Flexible Arbeitszeiten in der betrieblichen Praxis

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1 Universität Potsdam Dieter Wagner Flexible Arbeitszeiten in der betrieblichen Praxis first published in: Personal (1983), 8, S Postprint published at the Institutional Repository of the Potsdam University: In: Postprints der Universität Potsdam Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Reihe ; Postprints der Universität Potsdam Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Reihe ; 044

2 Dieter Wagner, Hamburg Flexible Arbeitszeit in der betrieblichen Praxis Flexible Arbeitszeitmodelle werden in der personalwirtschaftlichen Literatur schon seit mehreren Jahren diskutiert. ) Weil sich verschiedene ökonomische, technologische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen verändert haben, wird ihnen eine zunehmende Bedeutung für die betriebliche Praxis unterstellt. Dr. Dieter Wagner schildert im folgenden die Vorteile flexibler Arbeitszeiten für die betriebliche Praxis. 1 T atsächlich hat der Anteil flexibler Arbeitszeitformen in den letzten Jahren zugenommen. Im Vergleich mit anderen Industrienationen, beispielsweise den USA oder Schweden, liegt die Bundesrepublik Deutschland jedoch mit Abstand zurück. Dies muß verschiedene Ursachen haben, wenn wir uns sowohl von individualistischeren als auch von kollektivistischeren Gesellschaften so deutlich unterscheiden. Liegt es an den gesetzlichen Rahmenbedingungen, daß flexible Arbeitszeitformen nicht in dem Umfange eingeführt werden, wie es oftmals propagiert wird? ) Werden sie etwa von den Tarifpartnern abgeblockt oder von den Unternehmen abgelehnt, weil gewohnte Arbeitszeitabläufe hierdurch beeinträchtigt werden? Inwieweit haben die Arbeitnehmer eigentlich Interesse an flexiblen Arbeitszeiten oder bestehen ganz schlicht noch viele Informationslücken? 2 Eine exakte Antwort auf die meisten dieser Fragen wird beim derzeitigen Stand der Diskussion kaum möglich sein. Bis auf die Teilzeitarbeit und die gleitende Arbeitszeit sind viele Ar') Vgl. Glaubrecht, H., Wagner, D., Zander, E.: Arbeitszeit im Wandel, Freiburg 1983 (im Druck), und die dort angegebene Literatur (Kapitel E) ) Teriet, B.: Flexible Arbeitszeitmodelle Trends, Probleme und Erfahrungen, REFANachrichten 2/1983, S Warum benötigen wir flexible Arbeitszeiten? Die Gründe, die für den verstärkten Einsatz flexibler Arbeitszeitformen sprechen, sind vielfältig. Bedauerlicherweise werden sie zunächst oft nur daran gemessen, welchen Beitrag sie zur Milderung der Probleme auf dem Arbeitsmarkt leisten können. Dabei können entsprechende Effekte, dir etwa durch Arbeitsplatzteilung ode die stärkere Auslastung der Betriebszeit entstehen, sehr beachtlich sein. Über den möglichen Arbeitsmarktentlastungseffekt ) hinaus sind jedoch Dr. Dieter Wagner ist Leiter Personalsyste- auch folgende Punkte wichtig: me/führungsorganisation bei der Reemts- Schwankender Arbeitsanfall erforma Cigarettenfabriken GmbH in Hamburg. dert passende Arbeitszeitstrukturen. Ein erster Schritt besteht beispielsweibeitszeitformen (vgl. Abb. 1) noch se darin, Mehrarbeitsstunden, die in nicht genügend erprobt. Ein abschliezeiten der Überbeschäftigung anfalßendes Urteil ist deshalb nicht möglen, in Zeiten mangelnder Auslastung lich. Festzuhalten ist jedoch, daß Umin Freizeit abzugelten. Tarifvertraglifang und Inhalt flexibler Arbeitszeiten che Regelungen, die einen Freizeitausin der betrieblichen Praxis von folgengleich verbieten, stehen derartigen den Faktoren entscheidend beeinflußt Überlegungen allerdings entgegen und werden: müßten entsprechend geändert wer dem Informationsstand über die den. Natürlich funktioniert das VerMöglichkeiten der Arbeitszeitflexibilifahren auch nur dann, wenn deutliche sierung bei allen Betroffenen und BeSchwankungen vorliegen. Bei länger teiligten, andauernden Mehrarbeitsperioden den Wertvorstellungen und Einsteldürften sowohl die betroffenen Arbeitlungen der Arbeitnehmer zu Arbeits- nehmer als auch der Betriebsrat Einzeit und Freizeit, wände erheben. Insgesamt ist es je der Haltung der Unternehmen, ins- doch ein erster pragmatischer Weg, um besondere der Vorgesetzten und der Kurzarbeit zu vermeiden und die BePersonalleiter, zu neuen Arbeitszeit- schäftigungssituation zu stabilisieren. formen, Ein zweiter Schritt wären Jahresar der Stellung der Tarifparteien: Nur beitszeitverträge. Beispielsweise kann wenn Arbeitgeberverbände und Geeine bestimmte Anzahl von Arbeitswerkschaften ausreichende Unterstütstunden vereinbart werden, die jährzung gewähren oder zumindest keine lich abzuleisten ist. Dabei kann offenablehnungspolitik betreiben, ist die bleiben oder unterschiedlich detailliert Einführung flexibler Arbeitszeiten in festgelegt werden, bei wieviel Stunden der betrieblichen Praxis im größeren pro Tag, Woche oder Monat die festgeumfang möglich, legte Gesamtstundenzahl erfüllt wird. den gesetzlichen Rahmenbedingungen: Je nach Ausgestaltung können sie die Einführung flexibler Arbeitszeit- ) Vgl. z. B. den Beitrag von Schuhmacher in formen erleichtern oder erschweren. dieser Zeitschrift 3 3

3 Abb. 1: Die wichtigsten Formen flexibler Arbeitszeitgestaltung Modeilbezeichnung 1. Schichtarbeit 3. Arbeitszeit à la carte Gleitender Übergang in den Ruhestand 5. Job-sharing Besonderheiten Gegenüber der normalen Tagesarbeitszeit versetzte Arbeitszeit, um die Betriebszeiten über 8 Stunden hinaus zu erhöhen, zum Teil auf 24 Stunden täglich. Häufig als 8-Stunden-Schicht, zum Teil mit verlängerter Arbeitszeitdauer, so z. B. als 12-Stunden-Schicht, wie in der chemischen Industrie teilweise praktiziert. Wird aufgrund technischer und wirtschaftlicher Notwendigkeit praktiziert. Zur generellen Flexibilisierung der Arbeitszeit nicht einsetzbar. Freie Wahl von Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit im Rahmen bestimmter Bandbreiten (Gleitzeit: z. B. zwischen 7.00 und 9.00 Uhr Arbeitsbeginn, zwischen und Uhr Arbeitsende). Inzwischen in den Verwaltungsbereichen weit verbreitet, in der Produktion nicht ohne weiteres realisierbar. Von der Normalarbeitszeit abweichende Verteilung dertäglichen Arbeitszeit;z.B. 4 x 10 Stunden pro Woche oder 4 x 9 Stunden + 1 x 4 Stunden pro Woche. Nur für Arbeitsplätze geeignet, die nicht immer zu den üblichen Arbeitszeiten besetzt sein müssen. Verringerte Arbeitszeit für ältere Mitarbeiter. Zwei oder mehr Mitarbeiterteilen sich innerhalb einer vorgegebenen Gesamtarbeitszeit ihre Arbeitszeit selbst ein. Nicht für alle Arbeitsplätze geeignet; Kooperationsbereitschaft der beteiligten Arbeitnehmer erforderlich. KAPOVAZ Kapazitätsorientierte if *riahtcfc A r KOS t e T O if 7. Sabbatical (Langzeiturlaub) 9. Teilzeitarbeit Die monatliche Normalarbeitszeit ist nach Arbeitsanfall variabel einteilbar. Kurzfristige Verteilung der Arbeitszeit normalerweise durch den Arbeitgeber. Umstritten, insbesondere wegen des vorher nicht exakt festgelegten Arbeitseinsatzes. Sonderurlaub für mehrere Monate, z. B. zur Weiterbildung. Wegen der Organisationsprobleme durch die lange Abwesenheit vom Arbeitsplatz nur in Einzelfällen praktizierbar. Fixierung der jährlichen Arbeitszeit auf bestimmte Monate (Jahreszeiten). Nur für Arbeitnehmer realisierbar, die nicht auf eine ständige Beschäftigung angewiesen sind. Geringere als die tariflich festgelegte Arbeitszeit; hinsichtlich Lage und Dauer der Arbeitszeit sind verschiedene Varianten denkbar. Durch die Vielfalt der möglichen Varianten in vielen Bereichen und für viele Arbeitnehmer realisierbar. Quelle: Bundesarbeitgeberverband Chemie e. V. Flexible Teilzeitarbeit, Möglichkeiten einer Flexibilisierung der Arbeitszeit, Wiesbaden 1983

4 Unter Beachtung der durch die Arbeitszeitordnung festgelegten Grenzen ist es beispielsweise möglich, 150 Tage zu 10 Stunden (bei maximal ca. 235 regulären Arbeitstagen p r o Jahr) oder 187,5 Tagen zu je 8 Stunden zu arbeiten. Das Jahresarbeitszeitkonzept wird in Schweden, Frankreich, den U S A oder der Schweiz häufiger angewandt als in der Bundesrepublik Deutschland. Hier gibt es sie unter dem Schlagwort»kapazitätsorientierte Arbeitszeit«insbesondere in Einzelhandelsunternehmen. Bei der R e e m t s m a A G in der Schweiz bestehen günstige Erfahrungen mit einem Jahresarbeitszeitkonzept, das dort als variable Arbeitszeit bezeichnet wird. Im R a h m e n dieser variablen Arbeitszeit leistet der Arbeitnehmer eine aufgrund des Produktionsplanes monatlich vorgegebene Soll-Zeit. Diese variiert in Abhängigkeit von dem durch saisonale Einflüsse bestimmten Absatzverlauf zwischen 7,5 und 9,5 Stunden pro Tag bei einer durchschnittlichen Wochenarbeitszeit von 43 Stunden. Ein anderes U n t e r n e h m e n in der Schweiz verrechnet Beschäftigungsschwankungen über ein Zeitkonto. Es wird einfach mehr gearbeitet, wenn viel Arbeit vorhanden ist, und weniger oder überhaupt nicht, wenn der Arbeitsanfall gering ist. Die maximale Wochenarbeitszeit beträgt 45 Stunden. In der Praxis überschritt die höchste Wochenarbeitszeit in den Spitzenarbeitszeiten im Jahre 1979 nie 8 Stunden 40 Minuten, das sind 43 Stunden 20 Minuten pro Woche. Die über die 40 Wochenstunden hinaus abgeleisteten Stunden (3 Stunden und 20 Minuten) werden als vorgezogene Stunden betrachtet, die jedoch auch noch zusätzlich wie Überstunden mit einem Aufschlag von 25 bezahlt werden. Ausbezahlt wird zu der Zeit, zu der die Überstunden geleistet werden, jedoch nur der Aufschlag, so daß der Arbeitnehmer ein Stundenguthaben zusammenbringt, während der Betrieb Stundenschulden ansammelt. Diese Stundenschulden des Betriebes werden in Zeiten der Arbeitsunterbrechung abgegolten. In den Totzeiten wird das Personal nach Hause geschickt. Dieser Zwangsurlaub wird voll vergütet, da nun die in den Spitzenzeiten angesammelten Zusatzstunden zum normalen Satz ausbezahlt werden. Jahresarbeitsverträge sind insofern auch Bandbreitenmodelle, weil um eine bestimmte Standardarbeitszeit Zu oder Abschläge von beispielsweise 5, 1 0, 1 5, 2 0 festgelegt werden können. Insofern könnte ein Mitarbeiter zum Beispiel die 36-Stunden-Woche wählen (das heißt einen Abschlag von 10 in Anspruch nehmen) und doch den Status einer Vollzeitkraft beibehalten. So ist es bei dem Santa-Clara-Bandbreitenmodell den Mitarbeitern einer Kommunalverwaltung in Kalifornien möglich, halbjährlich zu wählen, ob sie 40 Stunden oder bei geringerem G e halt zu einer reduzierten Wochenstundenzahl arbeiten wollen. Dieses Modell wurde ursprünglich als Solidaritätsaktion gegen drohende Entlassungen entwickelt. Insofern ist es durchaus geeignet, gefährdete Arbeitsplätze zu sichern. Neue Arbeitsplätze werden hierdurch jedoch nicht unbedingt geschaffen. In der Bundesrepublik Deutschland würde das Santa-Clara-Modell recht schnell auf schwierige kollektivrechtliche Grenzen stoßen und Gefahr laufen, mit einer Geschichte vom Heiligen St. Nikolaus verwechselt zu werden. Nehmen wir einmal an, in einer Hauptverwaltung seien wegen drastischen Absatzrückganges etwa 2 0 der Arbeitsplätze in Gefahr. Hier böte es sich fast zwingend an, das zurückgegangene Arbeitsvolumen auf eine entsprechend reduzierte Arbeitszeit (bei entsprechend reduziertem Entgelt) umzuverteilen. Die Alternative wäre, mit- tels einer relativ aufwendigen Gemeinkostenwertanalyse die nicht mehr erforderlichen Leistungen festzustellen und die zu»realisierenden«2 0 der Mitarbeiter zu ermitteln, von denen sich das Unternehmen trennen müßte. Wer sich in Großverwaltungen etwas auskennt, wird zugeben, daß die Anwendung des Prinzips» 2 0 weniger Arbeit - 20 weniger Entgelt«mit wesentlich geringerem Analyseaufwand durchgeführt werden könnte. Natürlich gibt es Bereiche mit stark abweichendem Auslastungsgrad. Insofern ist es erforderlich, Engpaßbereiche zu schonen und andere Abteilungen stärker zu belasten. Die kollektive Anwendung des betreffenden Bandbreitenmodells in Deutschland würde am einfachsten gelingen, wenn die zuständige Gewerkschaft zu einer tarifvertraglichen Regelung bereit wäre. Eine gleichlautende Betriebsvereinbarung mit dem zuständigen Betriebsrat könnte hingegen nur auf freiwilliger Basis erfolgen. Die gewünschte Arbeitsplatzsicherung auf breiter Front wäre dann unter Umständen nicht durchsetzbar. V o m Ansatz her sind Bandbreitenmodelle und Jahresarbeitszeitverträge jedoch geeignet, Beschäftigungsschwankungen auszugleichen und dem Bedürfnis von Arbeitnehmern nach reduzierter Arbeitszeit entgegenzukommen. So wird beispielsweise bei der Volkswagen A G überlegt, verkürzte Schichten auf der Basis von Jahresarbeitszeitverträgen anzubieten. ) 4 Wegen der Neufestlegung der vertraglichen Arbeitszeit in bestimmten Abständen (beispielsweise 6 oder 12 Monate) sind sie auch reversibel und berücksichtigen dabei den Sachverhalt, daß der Wunsch nach reduzierter 4 ) Gaul, D. : Mehr Arbeit am Auto - Neue Jobs durch Umweltschutz und Arbeitszeitverkürzung, Die Zeit 11/83, S. 25

5 Arbeitszeit von zeitlich befristeten privaten Überlegungen abhängen kann, die eigentlich in allen Lebensphasen auftreten können. In vielen U n t e r n e h m e n ist nicht nur festzustellen, daß der Arbeitsanfall schwankt. Ebenso nimmt der Anteil flexibler Fertigungssysteme zu. Darüber hinaus ist es ein allgemeines Phänomen, daß sich viele Anlagen nur dann in ausreichender Zeit amortisieren, wenn sie intensiver genutzt werden. Dies bedeutet letztlich, daß Arbeitszeitmodelle an Bedeutung gewinnen, die gleichzeitig eine (flexible) Verkürzung der Arbeitszeit und eine Verlängerung der Betriebszeit vorseh e n. ) Damit handelt es sich um Alternativen zur klassischen Schichteinteilung. Dies wäre etwa wie folgt möglich: Es werden Arbeitszeitmodule von je zwei Stunden zusammengestellt. Die Mitarbeiter arbeiten in Halbschichten von 4-4, 5 Stunden, die auf die einzelnen Wochentage so verteilt werden, daß individuelle Wochenarbeitszeiten zwischen 20 und 40 Stunden entstehen, die Betriebszeit jedoch erweitert wird (beispielsweise 6 Arbeitstage pro Woche, Ausdehnung der Nacht- und Schichtarbeit). Es ist offensichtlich, daß derartige Arbeitszeitmodelle eine funktionierende Personaleinsatzplanung erfordern und an die Personalleitungen und an die Vorgesetzten erhöhte Anforderungen stellen. Jahresarbeitszeitverträge und Baukastensysteme können ohne weiteres miteinander kombiniert werden. Ihre umfassende Anwendung setzt jedoch voraus, daß nicht nur die gesetzlichen Rahmenbedingungen (etwa im Sozialversicherungsrecht) anzupassen sind, sondern daß auch die Tarifpartner umdenken müssen. 5 5 ) Vgl. Haller, W.: Optimale Betriebszeiten, Personal 3/81, S Abb. 2 : Einstellung zur Rolle der Arbeit USA Schweden Alle Ich möchte immer mein Bestes geben so gut ich kann, unabhängig davon, wieviel ich verdiene Ich finde meine Arbeit interessant, aber ich lasse es nicht so weit kommen, daß sie mein übriges Leben stört Ich sehe die Arbeit wie ein Geschäft, je besser ich bezahlt werde, desto mehr tue ich, je schlechter ich bezahlt werde, desto weniger tue ich Arbeiten, um zu leben, ist eine unangenehme Lebensnotwendigkeit, wenn ich nicht müßte würde ich gar nicht arbeiten BRD J. 55 J. u. älter nur Berufstätige; jeweils etwa 1000 repräsentativ ausgewählte Personen Diese Umstellungsbereitschaft gilt nicht nur für die Gewerkschaften, die flexiblen Regelungen schon aus organisationspolitischen Gründen skeptisch gegenüberstehen (weniger für die Betriebsräte, die bei entsprechenden Mitwirkungsmöglichkeiten für Lösungen in»ihrem«betrieb aufgeschlossener sind), sondern auch für die Unternehmen und die Mehrzahl der Führungskräfte.»Das geht doch nie«,»das war schon immer so«, sind beliebte Abwehräußerungen, um tiefverwurzelte Denkgewohnheiten nicht aufgeben zu müssen. Hier m u ß noch manche Überzeugungsarbeit geleistet werden. Sind die Arbeitnehmer an flexiblen Arbeitszeiten interessiert? Verschiedene Untersuchungen lassen den Schluß zu, daß sich die Einstel- lungen zur Arbeitszeit und zur Freizeit nicht unwesentlich verändert haben. Dies wird auch im internationalen Vergleich deutlich (vgl. A b b. 2 ) ). Hieraus folgt, daß viele Arbeiter und Angestellte zwar durchaus leistungswillig sind, Leistung aber nicht mehr um jeden Preis erbringen wollen und insofern auf der Suche sind nach einem neuen Gleichgewicht zwischen Arbeitszeit und Privatsphäre. Das bedeutet wiederum, daß Teilzeitarbeit zukünftig mehr sein muß als die Ausn a h m e, Urlaubszeiten individuell variieren können bis zum Langzeiturlaub ) und die flexible Altersgrenze auch einmal noch oben flexibel sein müßte, um den graduellen Rückzug aus dem ) Vgl. z. B. Strümpel, B. : Alternativen zur Arbeitsgesellschaft, Wirtschaftsdienst 1983/1, S ) Vgl. Wagner, D. : Cafeteria-Systeme Deutschland, Personal 6/1982, S. 234ff. in

6 Berufsleben noch besser zu ermöglichen. Darüber hinaus sollte man nicht die Tendenz zu alternativen Lebensform unterschätzen, die von einem Teil der jungen Menschen als erstrebenswert angesehen werden. Einerseits handelt es sich oft um nicht mehr als eine ideologisch verbrämte Leistungsverweigerung mit staatlicher Subventionierung. Andererseits kommt hier aber auch der Wunsch nach Eigeninitiative und Selbständigkeit zum Ausdruck, der insbesondere im hochspezialisierten Produktionsprozeß nur teilweise erfüllt werden kann. Wenn auch die Arbeitsbedingungen ständig verbessert worden sind, und beispielsweise die»humanisierung der Arbeit«beziehungsweise»Monotonie des Arbeitslebens«in vielen Fällen nicht mehr als Worthülsen darstellen, die von den Massenmedien regelmäßig ständig gebraucht werden, so ist dennoch die These von Burkhard Strümpel zu bedenken, ob nicht durch veränderte Organisationsstrukturen mit größerem Mitbestimmung- und Entfaltungsspielraum für den einzelnen Mitarbeiter die gesunkene Arbeitszufriedenheit wieder gesteigert werden könne. ) 8 In diesem Zusammenhang können auch veränderte Arbeitszeitstrukturen dazu beitragen, daß die Arbeit interessanter wird. Allerdings bestehen in vielen Fällen gewichtige wirtschaftliche Interessen, die der Wahl flexibler Arbeitszeitformen entgegenstehen können. Dies gilt vor allem für Hauptverdiener, die ein reduziertes Einkommen nur in Grenzen akzeptieren können. Deshalb ist es notwendig, Aufschluß über das Interesse der Mitarbeiter an flexiblen Arbeitszeitformen zu bekommen. Hierzu bieten sich zwei grundsätzlich unterschiedliche Wege an, wo') Vgl. Strümpel, B., a. a. O. bei sich die zweite Alternative an die erstgenannte anschließen kann: Betriebsbefragungen, in denen alle betrieblichen relevanten flexiblen Teilzeitformen vorgestellt und eine repräsentative Anzahl von Mitarbeitern nach ihrem Interesse hierzu befragt wird. Rundschreiben und andere Mitteilungen an bestimmte Arbeitnehmergruppen über das konkrete Angebot derjenigen Arbeitszeitformen (beispielsweise Teilzeit, gleitender Übergang in den Ruhestand), die im jeweiligen Unternehmen als realisierbar ausgewählt worden sind. Zur Einführung flexibler Arbeitszeiten Obwohl die betriebliche Diskussion über flexible Arbeitszeiten nicht früh genug geführt werden kann, können sie sinnvollerweise nur dann eingeführt werden, wenn nicht nur ein ausreichendes Interesse bei den Mitarbeitern (und den Führungskräften) besteht, sondern auch die arbeitsorganisatorischen Voraussetzungen erfüllt sind. Deshalb ist es unbedingt erforderlich, daß in enger Zusammenarbeit zwischen der Personal- und der Organisationsabteilung, aber auch den kaufmännischen und technischen Fachabteilungen, Niederlassungen und Produktionsstätten alle entsprechenden Möglichkeiten gründlich geprüft werden. So müssen Vollzeitarbeitsplätze zeitlich und ablaufmäßig teilbar sein. Sie müssen auch personell zugeordnet werden können, wenn Teilzeitarbeit eingeführt werden soll. Teilzeitarbeit und Job-Sharing (Partner-Teilzeitarbeit) können mit den interessierten Arbeitnehmern auf der Basis von individuellen Arbeitsverträgen vereinbart werden. Generelle Regelungen, beispielsweise hinsichtlich des Abschlusses von Jahresarbeitszeitverträgen oder einer Änderung der Schichtarbeit sind jedoch ohne ent- sprechende Betriebsvereinbarungen oder Tarifverträge (mit entprechenden Öffnungsklauseln) nicht möglich. Hier ist sicherlich noch viel Überzeugungsarbeit bei den Betriebsräten und Gewerkschaften zu leisten. Mit der Einführung flexibler Teilzeitarbeit kann jedoch ein wichtiger Anfang gemacht werden. Sobald die rechtlichen, organisatorischen und personellen Voraussetzungen zur Einführung flexibler Arbeitszeiten vorliegen und ihre Einführung nach entsprechenden Abstimmungsmaßnahmen auch formal beschlossen worden ist, sind vielfältige Informations- und Beratungsprozesse erforderlich, um unnötige Pannen zu vermeiden. Nach der generellen Information der Belegschaft, der Beratung der Vorgesetzten sowie der interessierten Mitarbeiter und dem Abschluß entsprechender Arbeitsverträge sind auch rechtzeitige Erfolgskontrollen notwendig, die unter Umständen zu Änderungen des flexiblen Arbeitszeitmodelles führen können. Wichtig ist jedoch, flexible Arbeitszeiten auch flexibel anzuwenden. Eine autoritäre, bürokratische Anwendung wäre sicherlich falsch ) und könnte sie zu einem frühzeitigen Scheitern verurteilen. Andererseits sollte man sich vor überhöhten Erwartungen hüten. Flexible Arbeitszeiten kommen zwar den Neigungen vieler Mitarbeiter entgegen. Auch aus wirtschaftlichen Überlegungen sind sie oft interessant. Sie können bestehende Arbeitsplätze sichern, durch Arbeitsplatzteilung auch manchen neuen Arbeitplatz schaffen. Sie als Mittel zur deutlichen Senkung unserer aktuellen Arbeitsmarktproblematik anzusehen, würde sie jedoch (wie kollektive Arbeitszeitverkürzung übrigens auch) stark überfordern. 9 9 ) Vgl. Jungblut, M: Teile und arbeite, ohne starre Arbeitszeit gäbe es genug Beschäftigungschancen, Die Zeit v. 9. September 1983