Der Wandel des Unwandelbaren

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1 Der Wandel des Unwandelbaren Die Schlüsselrolle der Professorinnen und Professoren beim Wandel der Hochschule 4 Berlin, 26. September 2011

2 Wandel der Hochschule Absichtsvolle Veränderungen in Deutschlands Wissenschaftswelt der letzten 20 Jahre 4 Bologna, Akkreditierung, Agenturen 4 Hochschulautonomie, Globalbudgets, LOM 4 Lehrevaluation, Qualitätsmanagement und Hochschuldidaktik 4 Promotionsformate (PhD-Programme, Graduiertenzentren) 4 Befristungsregelungen, Wegfall Mittelbau, Juniorprofessur 4 third space, Hochschulmanager/-innen und Leitungsstrukturen 4 Drittmittelforschung, Kooperation Hochschulen-Externe 4 Frauenförderung, Diversity, Heterogenität 4 familienfreundliche Hochschule 4... Wenn Sie gerade gute Laune haben, dann schätzen Sie bitte zu jedem Vorhaben das Ausmaß des Erfolgs (in Prozent) ein. Ermitteln Sie anschließend Minimum, Maximum und Durchschnittswert.

3 Wandel der Hochschule Das klassische Modell geplanten Wandels in Organisationen: Lewin (Ende 1930er Jahre) unfreeze refreeze move unfreeze die Organisation und ihre Mitglieder in einen Zustand der Veränderungsbereitschaft und Veränderbarkeit versetzen, Stabilität vs. Wandel

4 Wenn Sie vom Schicksal die Aufgabe bekommen hätten, den Wandel in Ihrer Hochschule (z. B. in Richtung Familienfreundlichkeit) nach Kräften zu behindern oder scheitern zu lassen Wer wären Sie dann am liebsten? Wandel der Hochschule 4 eine schwangere Promotionsstipendiatin 4 eine Lehrkraft für besondere Aufgaben 4 ein Professor 4 eine Mitarbeiterin im Kultus-/Wissenschaftsministerium 4 die Gleichstellungsbeauftragte 4 ein Mitglied der Hochschulleitung 4 jemand ganz anderes, nämlich...

5 Die Rolle der Professorinnen & Professoren Führungspersonen (z. B. Professorinnen und Professoren an einer Hochschule im Wandel) haben Einfluss auf... 4 Information Wer erfährt was? Welche Information wird aufgenommen? Wen betrifft dieses Vorhaben? 4 Meinungsbildung, Motivation & Modell Was sollte man/frau über xy denken? Brauchen wir das? Ist das wissenschaftsadäquat? 4 Entscheidungen über Personal Wen stellen wir für dieses Reformprojekt ein?, Strukturen Wie gestalten wir xy? und Ressourcen Wieviel Zeit/Geld/Mühe/... investieren wir in...? 4 Umsetzung In welcher Weise/Geschwindigkeit/Intensität/... setze ich/setzen wir xy um oder tragen dazu bei?

6 Die Rolle der Professorinnen & Professoren 4 schriftliche Befragung von N=703 Personen aus insgesamt N=96 deutschen Hochschulen zum Führungshandeln an Hochschulen 4 Aussagen zur Innovations- und Veränderungsbereitschaft der direkten Führungsperson (7-stufige Skala 1 stimme überhaupt nicht zu bis 7 stimme voll und ganz zu ) Aussage Meine direkte Führungsperson... M % (eher) nein % teilsteils % (eher) ja 81 bindet die Mitglieder des Arbeitsbereichs in die Umsetzung neuer Ideen ein. 5, ist zu Veränderungen der eigenen Arbeitsweise bereit. 3, ermuntert Mitarbeiter zu konstruktiven Veränderungen im Arbeitsbereich. 84 strahlt auch in schwierigen Zeiten eine optimistische Grundhaltung aus. 4, , ermuntert zu einer kritischen Reflexion des Erreichten. 4, ist sinnvollen hochschulpolitischen Neuerungen und Reformen gegenüber aufgeschlossen. Quelle Schmidt/Richter 2008, 2009, Schmidt , weckt Begeisterung für Innovationen. 4,

7 Die Rolle der Professorinnen & Professoren Perspektivenvergleich Innovations- und Veränderungsbereitschaft (weiter rechts = stärkere Zustimmung; farbig = Selbsteinschätzung) Aussage Profil der Mittelwerte bindet die Mitglieder des Arbeitsbereichs in die Umsetzung neuer Ideen ein. ist zu Veränderungen der eigenen Arbeitsweise bereit. ermuntert Mitarbeiter zu konstruktiven Veränderungen im Arbeitsbereich. strahlt auch in schwierigen Zeiten eine optimistische Grundhaltung aus. ermuntert zu einer kritischen Reflexion des Erreichten. ist sinnvollen hochschulpolitischen Neuerungen und Reformen gegenüber aufgeschlossen. 87 weckt Begeisterung für Innovationen. Promovierende mit Stelle (PmS) Promovierende ohne eigene Stelle (PoS) Doktoren/innen (Dr.) Sekretariate/techn. Personal (S/T) Hochschulmanagement (HM) direkte Führungspersonen (Prof.)

8 Die Rolle der Professorinnen & Professoren Aussagen über Gestaltung des Wandels durch Hochschulleitung (7-stufig 1 stimme überhaupt nicht zu bis 7 stimme voll und ganz zu ) Aussage M % (eher) nein % teilsteils % (eher) ja 13 Die gegenwärtigen Reformen (z.b. Bologna, Budgetierung) werden von der Hochschulleitung als Chance für diese Hochschule genutzt. 15 Die Hochschulleitung vermittelt klare Zielsetzungen und Visionen. 4, , Der Hochschulleitung gelingt es, die Bereitschaft für Innovationen und Reformen zu wecken. 3, Einmal angestoßene Veränderungen werden konsequent weiterverfolgt. 4, Die Hochschulleitung setzt sich erkennbar für eine Verbesserung der hochschulinternen Kommunikation ein. 3,

9 Die Rolle der Professorinnen & Professoren Perspektivenvergleich Gestaltung des Wandels durch Hochschulleitung (weiter rechts = stärkere Zustimmung) 1 Aussage Die gegenwärtigen Reformen (z.b. Bologna, Budgetierung) werden von der Hochschulleitung als Chance für diese Hochschule genutzt. Profil Mittelwerte 2 Die Hochschulleitung vermittelt klare Zielsetzungen und Visionen. 3 Der Hochschulleitung gelingt es, die Bereitschaft für Innovationen und Reformen zu wecken. 4 7 Einmal angestoßene Veränderungen werden konsequent weiterverfolgt. Die Hochschulleitung setzt sich erkennbar für eine Verbesserung der hochschulinternen Kommunikation ein. Promovierende mit Stelle (PmS) Promovierende ohne eigene Stelle (PoS) Doktoren/innen (Dr.) Sekretariate/techn. Personal (S/T) Hochschulmanagement (HM) direkte Führungspersonen (Prof.)

10 Die Rolle der Professorinnen & Professoren Nicht alle sind gleich (nur im Durchschnitt). Rollen Quelle Vahs, 2003: Organisation, S. 291

11 Die Rolle der Professorinnen & Professoren Einteilung der direkten Führungspersonen (nur Fremdeinschätzungen) auf Basis der Skala Innovation & Veränderung (7 Items, alpha=.91) in fünf Gruppen "am Wandel Interessierte" ; M=5,7 22% "Innovationsmotoren"; M=6,5 15% "für Innovation Gewinnbare" ; M=5 19% "frei von Innovation" (Gegner/- innen); M=2,5 22% "pro und contra" (Kritiker/- innen); M=4,1 22% Innovationsneigung/Aufgeschlossenheit der Führungsperson geht u.a. einher mit Qualität der Arbeitsbeziehung; Arbeitszufriedenheit der Befragten; wahrgenommene Qualität der Arbeitsergebnisse

12 Change Management in der Hochschule 4 Thema familienfreundliche Hochschule bewusst als Change Management-Projekt verstehen, 4 Ziele und Nutzen formulieren ( Warum eigentlich?, Was hat wer davon?, Warum könnte man dies gut finden? ) 4 systematisch unfreezen z. B. Hochschulbefragung zur offiziellen vs. tatsächlich erlebten Familienfreundlichkeit; Zahlen, Daten, Fakten, aber auch emotionale Ansprache (das Wollen der Menschen ansprechen); Thema zu einem gemeinsamen Problem statt Einzelschicksal machen 4 Problembewusstsein und Veränderungsinteresse nicht voraussetzen, sondern ohne Predigten und moralische Ansprachen schaffen 4 Visionäre und aktive Gläubige als Motoren des Wandels nutzen

13 Change Management in der Hochschule 4 Opportunisten sowie Abwartende und Gleichgültige als Hauptzielgruppe des Change Managements verstehen 4 Untergrundkämpfer, Gegner und Emigrierte gar nicht erst bekehren oder besiegen wollen (aber: ihre Anliegen und Argumente aufnehmen) 4 Führungspersonen, insbesondere Professorinnen und Professoren mit kleinen, selbst initiierbaren Schritten gewinnen ( Was du selber tun kannst, um deine Arbeitsgruppe familienfreundlich zu gestalten! ) 4 Hochschulleitung für Vorhaben gewinnen (ideal: Positivbeispiele, glaubwürdige Statements) 4 von und aus positiven Beispielen lernen, Rückschläge, Komplikationen, Nebenwirkungen und Widerstände fest einplanen 4 Do not try to move anything before you did not unfreeze the system!

14 Change Management in der Hochschule... und nie vergessen:... eppur si mouve... P.S. Keines der eingangs genannten Veränderungs- und Reformprojekte im Hochschulbereich der vergangenen 20 Jahre war zu 100 Prozent erfolgreich. Und keines zu Null Prozent. alle Quellenhinweise unter und bei Schmidts kleine Elfenbeinwelt im

15 Umgang mit Innovation & Veränderung 4 Innovations- und Veränderungsbereitschaft als wirkungsvolle Führungsaufgabe in Hochschulen anerkennen 4 Klarheit über die eigenen Rollen und Führungs- /Managementaufgaben gewinnen 4 durch Kommunikation & Information Transparenz, Motivation und Einbindung schaffen 4 Perspektivunterschiede konstruktiv als Ausgangspunkt nutzen (Konflikte angehen) 4 von und aus positiven Beispielen lernen 4 bewusster Umgang mit dem Prozess (nicht nur den Strukturen) von Innovation und Veränderung 4 Don t move anything before you did not unfreeze the system!

16 Referenzen 4 Schmidt, B. & Richter, A. (2008). Unterstützender Mentor oder abwesender Aufgabenverteiler? Eine qualitative Interviewstudie zum Führungshandeln von Professorinnen und Professoren aus der Sicht von Promovierenden. Beiträge zur Hochschulforschung, 30 (4), Schmidt, B. (2009). Ein kleines bisschen mehr Führung und Management wären schön! Eindrücke vom Managementhandeln deutscher Hochschulleitungen. Zeitschrift für Hochschulmanagement, 1/ Schmidt, B. & Richter, A. (in Vorb.). Führungsstile von Professoren/innen: Zu viel, zu wenig oder gerade richtig? 4 mehr unter und bei Schmidts kleine Elfenbeinwelt