Management Consulting

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1 Management Consulting ASCO-Studie 2015 Teil 1: Quantitative Resultate Fakten und Entwicklungen im Schweizer Beratungsmarkt 2015 Association of Management Consultants Switzerland Berufsverband Schweizer Unternehmensberater Association professionnelle des conseillers d entreprise Associazione professionale dei consulenti aziendali

2 Umfang und Basis Teil 1: Quantitative Resultate 1. Ziel und Zeitraum Ziel der Studie ist es, Fakten über den Schweizer Beratungsmarkt ( klassisches Management Consulting) zu erfassen. Die Studie Teil 1 befasst sich mit den quantitativen Resultaten zum Beratungsmarkt, reflektiert das Geschäftsjahr 2014 und gibt eine allgemeine Prognose für Die Studie Teil 2 erscheint im 2. Semester 2015 und behandelt den qualitativen Aspekt des Beratungsmarktes. 2. Merkmale Die von den Beratungsunternehmen zur Verfügung gestellten Daten werden entsprechend der von der Studienleitung abgegebenen Vertraulichkeitserklärung nur in aggregierter Form weitergegeben und veröffentlicht. Die Studienresultate über die Situation des schweizerischen Beratungsmarktes und dessen Unternehmungen fliessen auch in die Studie des europäischen Dachverbandes FEACO ein. 3. Erhebungsmethoden Während des Erhebungszeitraums von März bis April 2015 wurde eine Online-Umfrage auf Beraterseite durchgeführt. Die beteiligten grössten Unternehmungsberatungen decken einen Marktanteil von rund 70 % ab. Die Erhebungsmethode wurde 2014 angepasst, somit ist ein Vergleich zu früheren Jahren nicht gegeben. 4. Studienleitung und Analysen Holger Greif, Vorstand ASCO, PricewaterhouseCoopers AG (Schweiz), Partner, Leiter Consulting Schweiz Dario Grünenfelder, PricewaterhouseCoopers AG (Schweiz), Consultant, Unterstützung Analyse und Auswertung Virginie Meisser, PricewaterhouseCoopers AG (Schweiz), Manager, Unterstützung Analyse und Auswertung 5. Studienbeirat Anna Celner, Deloitte Consulting AG, Vice Chairman & Managing Partner, Clients & Markets Peter Dauwalder, KPMG AG, Partner Gebi Küng, Küng Strategy Consulting, Private Advisor Thomas D. Meyer, Accenture AG, Country Managing Director Schweiz Reto Müller, Helbling Unternehmensgruppe, Partner & Verwaltungsratspräsident Marcel Nickler, BearingPoint, Partner & Verwaltungsratspräsident (Präsident ASCO) Patrick Pfäffli, Input Consulting AG, VRP & Partner Copyright Copyright: Die Resultate der Umfrage, wie sie im Detail vorliegen, dürfen nur mit schriftlicher Genehmigung der ASCO verwendet werden. Für die Schweiz ist dies seit Jahren die einzige unabhängige Studie zum «klassischen» Management Consulting (Definition am Ende der Studie). 2

3 Fakten und Entwicklungen im Schweizer Beratungsmarkt Auch im Jahr 2014 entwickelte sich der Beratungsmarkt in der Schweiz positiv. Das zeigt die aktuelle ASCO-Beratermarkt- Studie Die Umsätze im untersuchten klassischen Management Consulting stiegen 2014 im Schnitt wie im Vorjahr um 3 5 % und erreichten ein Volumen von CHF 1,5 1,6 Mrd. Profitieren konnten vor allem grosse Unternehmensberatungen, also solche mit rechnerisch 50 oder mehr Vollzeitstellen. Sie konnten sowohl Umsatz als auch die Anzahl Stellen mehrheitlich um rund 10 % steigern. Aber immerhin auch 40 % der Unternehmensberatungen mit 50 oder weniger Vollzeitstellen konnten ihren Umsatz um % steigern, dies bei meist konstantem Personalbestand. Holger Greif Studienleiter Jahresumsatz 2014 und Umsatz pro Kopf Die Bandbreite für den Jahresumsatz ist nach Unternehmungsgrösse klar erkennbar. Die klare Abgrenzung zwischen den U50 und Ü50 wird bei 10 Millionen ersichtlich. Die geschätzte Differenz im Jahresumsatz pro Kopf zwischen den U50 und Ü50 liegt bei 50K/Mitarbeitende (Ü50 CHF /Mitarbeitende und U50 CHF /Mitarbeitende). Veränderung der Anzahl BeraterInnen Die Anzahl Mitarbeitende bei Unternehmungsberatungen mit weniger als 50 Mitarbeitenden blieb erwartungsgemäss konstant. 40 % der Unternehmungsberatungen mit mehr als 50 Mitarbeitenden hat ihre Anzahl Mitarbeitende um mehr als 21 erhöht. Die positive Veränderung der Anzahl Mitarbeitenden in der Gruppe Ü50 ist u.a. auf die Akquisition durch grosse Beratungshäuser oder den Zusammenschluss von kleinen Unternehmensberatungen zurückzuführen. Beratungsschwerpunkte im Jahr 2014 Die Gruppe U50 und Ü50 haben im Jahr 2014 den Umsatz in ähnlichen Branchen erzielt. Für 50 % beider Gruppen verteilt sich die Beratungstätigkeit nach Umsatz auf die Branchen Pharma, öffentlicher Bereich, Versicherungen, Investitionsgüter und Banken. Hervorzuheben ist, dass sich 10 % der Gruppe U50 auf andere Branchentätigkeiten wie z.b. die Beratung in der Baubranche fokussieren. 3 Die Meinung des Beirats / Studienleitung (Auszug Gesamtstatement) Honorarmodelle in der Beratung (Patrick Pfäffli, Input Consulting AG): Nebst dem klassischen Time & Material Modell existieren fünf mehr oder weniger neue Honorarmodelle. Erfolgreich trotz Frankenstärke (Reto Müller, Helbling Unternehmensgruppe): Wichtig, Qualitäts- und Innovationsvorsprung laufend auszubauen, um Bedrohungen durch Frankenstärke zu begegnen. Gibt es den «War for Talents» in der Schweizer Beratungsbranche noch? (Peter Dauwalder, KPMG AG): War for Talents besteht weiterhin, jedoch umfassen «Talente» heutzutage weitaus mehr als nur Hochschulabgänger. Die Wechselkursherausforderung und ihre Auswirkung auf die Berater (Marcel Nickler, BearingPoint): Die Aufwertung des Frankens hat direkte Auswirkungen auf Kosten von Beratern aus dem Euro-Raum. Lässt sich Digitalisierung messen? Wie «digital» sind Schweizer Unternehmen? (Thomas D. Meyer, Accenture AG): Für die Messung von Digitalisierung lassen sich drei Dimensionen der Digitalisierung identifizieren (Digitale Strategie, Digitale Serviceabwicklung und Digitale Befähigung). Konsolidierung der Beratungsbranche und neue Modelle der Zusammenarbeit (Anna Celner, Deloitte Consulting AG): Veränderung, Konsolidierung und Erfolg für innovative Anbieter werden in den nächsten Jahren die Schweizer Beratungsbranche prägen. Die Digitalisierung bei den Kunden (Holger Greif, PricewaterhouseCoopers AG): Die Digitalisierung schreitet schnell voran, verändert und disruptiert bestehende Geschäftsmodelle. Dynamisches Mindset als doppelte Chance für Berater und Klienten (Gebi Küng, Küng Strategy Consulting): Ein dynamisches Selbstbild mit reflektiertem Selbstverständnis bietet grosse Chancen für Berater und Klienten.

4 Quantitative Resultate Mittels einer Online-Umfrage wurden Eckdaten wie Mitarbeiterzahlen, Jahresumsatz und Beratungsschwerpunkte zum Schweizer Beratungsmarkt («klassisches» Management Consulting) erfasst. Aus den diesjährigen Resultaten kann eine moderate bis gute Entwicklung des Marktes für die Schweizer Unternehmungsberatungen abgeleitet werden. Nach Einschätzung der ASCO wuchs der Markt im 2014 wie auch im Vorjahr mit ca. 3 5 % auf einen absoluten Betrag von CHF 1,5 1,6 Mrd. Die Umfrage stellt eine moderate Entwicklung bei Unternehmungsberatungen mit 50 oder weniger Mitarbeitenden (U50) fest. Die Anzahl Mitarbeitende in dieser Gruppe blieb mehrheitlich konstant, wobei rund 40 % der U50 Unternehmungsberatungen eine Umsatzsteigerung von durchschnittlich ca % erzielen konnte. Unternehmungsberatungen mit 50 oder mehr Mitarbeitenden (Ü50) konnten die Anzahl Mitarbeitende sowie den Jahresumsatz mehrheitlich um 10 % steigern. Konstante Mitarbeiterzahlen bei Unternehmungsberatungen mit weniger als 50 Mitarbeitenden und stark wachsende grosse Unternehmungsberatungen Aus der Umfrage geht hervor, dass die Anzahl Mitarbeitende bei Unternehmungsberatungen mit weniger als 50 FTE* erwartungsgemäss konstant blieb. Insgesamt haben 66 % der U50 keine Veränderung in der Anzahl Mitarbeitende verzeichnet, dies entspricht der grundlegenden Strategie, den Vorteil einer schlanken Unternehmungsstruktur zu nutzen. Die Konstanz in der Unternehmungsstruktur wird dadurch bestätigt, dass nur 10 % der Gruppe U50 1 bis 5 FTE weniger zählten. Die Unternehmungsberatungen mit mehr als 50 Mitarbeitenden zeigen einen grossen Wachstumshunger, wobei fast 40 % der Gruppe Ü50 ihre Anzahl FTE um mehr als 21 FTE erhöht hat. Dies ist u.a. auf die Akquisition durch grosse Beratungshäuser oder den Zusammenschluss von kleinen Unternehmensberatungen zurückzuführen. Zu- bzw. Abnahme der Anzahl BeraterInnen als Nettowert (Saldo) der Zu- und Abgänge 2014 (Schweiz, Vollzeitäquivalent / FTE) plus 40 FTE plus 21 bis 40 FTE plus 6 bis 10 FTE plus 1 bis 5 FTE keine Veränderung minus 1 bis 5 FTE 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Häufigkeit der Nennungen in % der Total Antworten U50 = 50 Mitarbeitende Ü50 = 50 Mitarbeitende *FTE (Full-time equivalent) = Vollzeit-Arbeitskraft U50 = Unternehmungsberatungen mit 50 oder weniger Mitarbeitende Ü50 = Unternehmungsberatungen mit 50 oder mehr Mitarbeitende 4

5 Klare Verteilung der Unternehmungsgrössen beim Jahresumsatz Die Bandbreite für den Jahresumsatz ist nach Unternehmungsgrösse klar erkennbar. 90 % der Unternehmungsberatungen mit 50 oder weniger Mitarbeitenden erzielten einen Jahresumsatz zwischen 1 Million bis 10 Millionen und für 60 % davon lag der Jahresumsatz bei 1 Million. Die klare Abgrenzung zwischen den U50 und Ü50 wird bei 10 Millionen ersichtlich, wobei ohne Ausnahme alle Unternehmungsberatungen mit mehr als 50 Mitarbeitenden einen Jahresumsatz von Minimum 10 Millionen erreichten und 60 % dieser Gruppe liegen bei 75 Millionen und mehr. Diese Verteilung auf der Skala für den Jahresumsatz mit der Gruppe U50 und Ü50 entspricht der Erwartung, dass der Jahresumsatz stark von der Anzahl FTE abhängt, weil die Dienstleistung voll und ganz durch die Mitarbeitenden erbracht wird. Wird der Umsatz pro FTE zwischen den U50 und Ü50 Unternehmungsberatungen miteinander verglichen, zeigt sich somit eine deutlich geringere Diskrepanz, dies sind für die Ü50 CHF 300K/FTE (CHF /FTE) und für die U50 CHF 250K/FTE (CHF /FTE). Jahresumsatz 2014 bzw. abgeschlossenes Geschäftsjahr (Schweiz, inkl. Spesen, inkl. MWST, gerundet) Millionen CHF Millionen CHF Millionen CHF Millionen CHF Millionen CHF Millionen CHF Millionen CHF Millionen CHF bis 1.00 Millionen CHF 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Häufigkeit der Nennungen in % der Total Antworten U50 = 50 Mitarbeitende Ü50 = 50 Mitarbeitende 5

6 Positive Umsatzveränderung Für die Hälfte der Unternehmungsberatungen mit 50 oder weniger Mitarbeitenden hatte sich der Umsatz gegenüber dem Vorjahr positiv verändert. Davon hatten 20 % ein Umsatzwachstum von mehr als 15 %, somit fällt die Rückblende moderat aus. Bei den Unternehmungsberatungen mit 50 oder mehr Mitarbeitenden konnten mehr als 90 % eine positive Umsatzveränderung verzeichnen. 40 % davon konnten ihren Umsatz um 11 % oder mehr steigern. Die Gruppe U50 schätzt die Umsatzveränderung im laufenden Jahr als moderat ein, weil die Hälfte entweder kein Wachstum oder eine positive Veränderung von maximal 1 bis 5 % erwartet. Mehr als 60 % der Gruppe Ü50 erwartet eine Umsatzsteigerung von 6 15 % und 25 % geht von einer positiven Entwicklung von 11 % und mehr aus. Konstante Verteilung der fachlichen Beratungsschwerpunkte Die Unternehmungsberatungen mit 50 Mitarbeitenden oder weniger gehen in den Bereichen Cost & Lean Management, Data Analytics, Merger & Acquisition und Social Media von einer stärkeren Fokussierung aus. Ein Rückgang in den einzelnen fachlichen Beratungsschwerpunkten ist nicht erkennbar, somit ergibt sich für die Gruppe U50 eine konstante Verteilung zwischen dem vergangenem Jahr und dem Ausblick für Die Gruppe Ü50 erwartet, dass sich die fachliche Verteilung der Beratungsschwerpunkte im 2015 im Vergleich zum Vorjahr in vier Themen verändern wird. Die Unternehmungsberatungen mit 50 oder mehr Mitarbeitenden stellen sich auf einen Anstieg im Bereich Innovationsmanagement und Unternehmensstrategie ein und nehmen einen Rückgang für die Bereiche IT Strategie sowie auch System Architektur und Integration an. Erwartete Umsatzveränderung im laufenden Jahr (Schweiz, inkl. Spesen, inkl. MWST, gerundet) 15 % 11 bis 15 % 6 bis 10 % 1 bis 5 % kein Wachstum negatives Wachstum 1 bis 5 % negatives Wachstum 6 bis 10 % negatives Wachstum 11 bis 15 % negatives Wachstum über 15 % 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Häufigkeit der Nennungen in % der Total Antworten U50 = 50 Mitarbeitende Ü50 = 50 Mitarbeitende 6

7 Kunden bevorzugen Beratungsunternehmen mit ähnlicher Unternehmensgrösse In der Gruppe U50 sind fast 60 % der Kunden Unternehmungen mit 1000 Mitarbeitenden oder weniger, davon sind 40 % mittelständige oder grosse Unternehmen. Weitere 40 % der Gruppe U50 zählt sehr grosse bis Grösstunternehmen zu ihren Kunden. Mehr als 50 % der Kunden in der Gruppe Ü50 sind Grösstunternehmen und weitere 35 % beraten grosse bis sehr grosse Unternehmungen. Die Gruppe U50 und die Gruppe Ü50 weisen Mandate in allen Grössen von Kundenunternehmungen aus, jedoch ist die Gruppe Ü50 bei Kunden mit 50 oder weniger FTE seltener vertreten. Dieses Bild bestätigt den bekannten Aspekt, dass die Kunden Unternehmungsberatungen mit ähnlicher Unternehmensgrösse bevorzugen, damit ihrer Struktur und Komplexität der Bedürfnisse entsprechend Rechnung getragen werden kann. Verteilung der Kunden nach Grösse (in %) Grösstunternehmen ( 5000 MA) Sehr grosses Unternehmen ( MA) Grosses Unternehmen ( MA) Mittelständisches Unternehmen ( MA) Kleinunternehmen (11 50 MA) Kleinstunternehmen (1 10 MA) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Verteilung der Kunden nach Grösse (in %) U50 = 50 Mitarbeitende Ü50 = 50 Mitarbeitende Ähnliche Verteilung des Umsatzes nach Branchentätigkeit Die Gruppe U50 und Ü50 hat im Jahr 2014 den Umsatz in ähnlichen Branchen wie 2013 erzielt, dies geht aus der ähnlichen Verteilung des Umsatzes nach Branchentätigkeit hervor. Für 50 % beider Gruppen verteilt sich die Beratungstätigkeit nach Umsatz auf die Branchen Pharma, öffentlicher Bereich, Versicherungen, Investitionsgüter und Banken. Die meisten Nennungen in der Gruppe U50 hat die Investitionsgüter Branche erhalten. Für die Gruppe Ü50 ist die Beratung von Banken und banknahen Unternehmen der meist genannte Wert. Hervorzuheben ist, dass sich 10 % der Gruppe U50 auf andere Branchentätigkeiten wie z.b. die Beratung in der Baubranche fokussieren. Dies bedeutet, dass die Gruppe U50 und Ü50 zwar unterschiedliche Jahresumsätze erzielen und mehrheitlich Kunden mit unterschiedlichen Unternehmensgrössen beraten, die Branchentätigkeit nach Umsatz jedoch ähnlich ist. 7

8 Verteilung der Fachlichen Beratungsschwerpunkte (in %) Banken und banknahe Unternehmen Investitionsgüter: Maschinen- / Anlagen- / Fahrzeugbau etc. Versicherungen öffentlicher Bereich: lokal, regional, national, international (EU) Pharma Medien und Unterhaltung (Media / Publishing / Entertainment) Transport / Infrastruktur / Logistik (Transportation) Telekommunikation und Informatik Konsumgüter (Consumer Goods) Utilities: Energieversorger (Strom, Gas), Wasserversorger Detailhandel (Retail) Grosshandel (Wholesale) Chemie / Prozessindustrie Gesundheitswesen (öff. und private Spitäler, Krankenkassen Andere Professional Service Firms (Anwälte, Wirtschaftsprüfung) Non-Governmental Organization / Not for Profit Organizations 0% 5% 10% 15% 20% Häufigkeit der Nennungen in % der Total Antworten U50 = 50 Mitarbeitende Ü50 = 50 Mitarbeitende 8

9 Die Meinung des Beirats Honorarmodelle in der Beratung Patrick Pfäffli, Input Consulting AG, VRP & Partner Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks (Währung, Globalisierung etc.) und gewissen Reifeerscheinungen (Wettbewerbsintensität, Angleichung des Leistungsangebotes, Bedeutung der Einkaufsabteilung etc.) rücken im Beratungsmarkt Honorare und damit auch Honorarmodell verstärkt wieder in den Fokus. Am gängigsten dürfte in der Beratung das klassische Time & Material Modell sein, bei dem Berater oder Beraterteams zu vereinbarten Tagessätzen (Time) plus sonstige Ausgaben nach Aufwand (Material) dem Kunden in Rechnung gestellt werden. Die Tagesansätze variieren dabei von um etwas über Tausend Fr. für sehr unerfahrene Berater bis zu mehreren Tausend Fr. für erfahrene Seniors oder ausgewiesene Spezialisten. Neben einer Abschöpfung (von Mehrkosten oder Wertbeiträgen) unterstützen diese auch die natürliche Allokation auf breiter verfügbare Ressourcen. Als Ankerpreise stehen die Tagessätze immer wieder auch in der (Kritik der) Öffentlichkeit und sind auch heute oftmals noch Kern von Preisverhandlungen mit den Kunden. Weil Beratung in der Regel im Projektgeschäft stattfindet, besteht ein Druck Budgetrahmen oder gar Kostendächer für vorher festgelegte Leistungen zu vereinbaren. Selbstverständlich sind auch diese einem Preisdruck ausgesetzt, der allerdings geringer ist, weil gewisse Komponenten des Angebotes zu Beginn schwieriger spezifizierbar sind (Leistungsumfang, Aufwand, Risiken, Unvorgesehenes, etc.). Ähnlich wie in anderen Dienstleistungsbranchen werden Beratungsanbieter sich vermehrt darauf konzentrieren müssen, durch striktes Scoping, einen Grossteil ihrer (Mehr) Leistungen vergütet zu bekommen. Neue Honorarmodelle zeichnen sich nun dadurch aus, dass sie eigentlich schon länger existieren, sich aber wohl erst später begannen zu entwickeln. Anbei fünf mehr oder weniger neue Honorarmodelle, die immer auch auf neuartigen Leistungsdimensionen oder kombinationen basieren: Bei den Retainer Modellen löst sich der Beratereinsatz im Prinzip vom Projektgeschäft. Es wird ein Einzelberater oder seltener ein Beraterteam mit einem spezifischen Skillset geholt, das einem Kunden zu einem gewissen Teil (z.b. 2 Tage pro Woche) zur Verfügung steht. Es ist Aufgabe des Kunden, die vereinbarte Zeit des Beraters so nutzbringend wie möglich einzusetzen. Vor allem bei der Begleitung der Umsetzung der vom Berater empfohlenen Konzepte werden neue Modelle ausprobiert, die im Wesentlichen das gemeinsame Wirken von Berater und Kunden zum Ziel haben. Das ermöglicht neue Honorarmodelle als Mischform von Ausbildung und Beratung oder Anreize, Initiativen schneller zur erfolgreichen Implementierung zu bringen als geplant. Value Based Fees binden die Honorierung des Beraters an den rationalen und emotionalen Nutzen, den er für seine Kunden einbringt. Werden zuvor definierte Nutzen besser erreicht, steigt das variable Honorar (ein Teil kann nach wie vor fix vereinbart sein). Es empfiehlt sich dabei, den Nutzen vor allem qualitativ aber dennoch präzise zu definieren wie auch den Zielerreichungsgrad entsprechend festzulegen. Das ermöglicht die Berücksichtigung von Faktoren wie Menschlichkeit oder Empathie, die gerade eine Renaissance erleben. Als Unterform dazu stellen Contingency Fees letztlich ein Modell dar, bei dem sich der Berater an der finanziellen Zielerreichung messen lässt. Es wird vermutet, dass dieses Modell weder auf Kunden- noch auf Beraterseite grossen Anklang findet, weil sich die Wirkung des Beraters auf das finanzielle Ergebnis nicht von anderen Faktoren isolieren lässt, was letztlich zu arbiträren Resultaten führen kann. Nach Vorbild der Vermittlung von Künstlern (denen nachgesagt wird, sie seien zwar kreativ aber wenig kommerziell begabt) bilden sich auch in der Beratung Modelle heraus, bei denen Agenten Berater für besondere Einsätze an Kunden vermitteln. Dabei sind ausserordentlich seltene Fähigkeiten (Kreativität, Vermittlung neuartige Methodik / Erkenntnis, sehr spezifische Erfahrung) gefragt, für die zuweilen sehr hohe Preise fix, variabel oder ergebnisorientiert bezahlt werden. Diesen Modellen scheint das Ziel gemeinsam, bei den Kunden Statements in der Art «dieser Tag war jeden einzelnen Franken wert» zu erzeugen. Wenn sich die Beratungsbranche vermehrt wieder fokussiert auf den Nutzen des Kunden (weniger auf seine eigenen Fähigkeiten), dann wird sie auch Honorarmodelle finden, die deren Wertbeitrag angemessen und fair entlöhnen. 9

10 Erfolgreich trotz Frankenstärke Reto Müller, Helbling Unternehmensgruppe, Partner & Verwaltungsratspräsident Herausforderungen und unternehmerische Strategien im Umfeld eines stark überbewerteten Schweizer Frankens Die starke Überbewertung des Schweizer Frankens, die von der Kaufkraftparität gegenüber dem Euro jetzt um 20 % bis 25 % abweicht, ist für die Schweizer Wirtschaft zu einer enormen Belastung geworden, für viele exportorientierte Mittelstandsunternehmen sogar zur existenziellen Bedrohung. Auch inlandsmarktorientierte KMU sind gefährdet, weil einzelne ausländische Firmen eine Preissenkung von 20 % im Schweizer Markt durchsetzen. Dramatisch ist vor allem, dass sich aufgrund der Währungsverluste die EBIT-Marge bei Unternehmen um -5 % bis -7 % reduzieren kann. Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie die Schweizer Unternehmen trotzdem ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen und die Arbeitsplätze in der Schweiz aufrechterhalten können. Unternehmungsberatungsfirmen können aufgrund ihrer langjährigen internationalen Erfahrung sowie ihrer Branchen- und Fachkompetenzen Firmen dabei wirkungsvoll unterstützen. Grundsätzlich lassen sich die Optionen in langfristige strategische und in kurzfristige operative Massnahmen gliedern: Strategische Massnahmen 1. Forcierung der Innovation: Zielsetzung ist, mit rasch vermarktbaren Produktinnovationen zusätzliche Cashflows zu generieren. Hoch innovative Unternehmen profitieren davon, dass sie auf dem Weltmarkt ihre Preismacht ausspielen können. Das gilt namentlich für First Movers, die mit neuen Produktelinien auf den Markt kommen. Gleichzeitig können sie aufgrund ihres Geschäftsvolumens Skaleneffekte nutzen. 2. Ausschöpfung der Potenziale in Wachstumsmärkten und Wachstumssegmenten: Verschiedene Länder und Regionen bieten aufgrund ihres Wachstums von 5 % bis 10 % enorme Chancen. Bereits heute gelingt es der Schweizer Wirtschaft, vor allem die Wachstumschancen in China geschickt zu nutzen erzielte sie einen Exportüberschuss von CHF 3.7 Mia. mit China (inkl. Hongkong). Grosse Chancen eröffnen sich Unternehmen aber auch in wachsenden Branchensegmenten wie etwa der Pharmaindustrie, der Medizinaltechnik, der Energietechnik, der Bahntechnik und der Präzisionsgeräteindustrie. 3. Internationale Supply-Chain-Strategie mit Festlegung der Produktionswerke im Ausland: Bei der Ausgestaltung der Supply Chain ist die internationale Werksstrategie zu definieren. Dazu gehört auch der Aufbau neuer Werke in Wachstumsländern und in Low-Cost-Countries. 4. Akquisitionen im Ausland: Der überbewertete Franken ermöglicht, im Ausland Unternehmen günstiger zu akquirieren, z.b. für Vertrieb oder Produktion. Operative Massnahmen 1. Ausbau des globalen Sourcings: Mit einem Ausbau der internationalen Beschaffung lassen sich die Materialkosten um 15 % bis 20 % senken. Die Optimierung des Sourcings umfasst auch Verhandlungen mit bestehenden Lieferanten (Mitbeteiligung an Währungsverlusten). 2. Rigoroses Produktkostenmanagement: Mit einem umfassenden Produktkostenmanagement lassen sich die Kosten um 20 % bis 50 % reduzieren. Voraussetzung dafür ist ein konsequentes Cost Engineering. 3. Effizienzsteigerung und Kostensenkung im Overhead- Bereich um 10 % bis 20 %. 4. Hedging zur Reduktion des Risikos von Wechselkursschwankungen. 5. Durchsetzung der Fakturierung in Schweizer Franken oder Erhöhung der Preise in Euro, gekoppelt an einen erhöhten Kundennutzen der Produkte sowie die «Swissness» als Qualitätsmerkmal. 6. Senkung der Personalkosten, z.b. durch Verlängerung der Arbeitszeit bei gleichbleibendem Lohn (oder Lohnsenkungen vor dem Hintergrund sinkender Konsumentenpreise (bis jetzt schon -3 %) aufgrund verbilligter Importe sowie Kostensenkungen der Firmen). 7. Effizienz- und Produktivitätssteigerung in Produktion und Logistik: Mit Lean Management, konzernweiter Datenverfügbarkeit und Automatisierung von Prozessen lassen sich Kosten von 5 % bis 8 % einsparen. 8. Verlagerung von ausgewählten Funktionen: Für viele Unternehmen lohnt es sich, die Verlegung von Produktionsfunktionen in ausländische Werke an kostengünstigeren Standorten zu prüfen. 9. Kostenvariabilisierung und Senkung des Break-even- Punktes durch Outsourcing in Ländern mit tieferen Kostenstrukturen. 10. Optimierung der Logistikkette und -standorte. Nicht jede dieser strategischen und operativen Massnahmen ist für alle Unternehmen gleichermassen relevant. Neben Kostensenkungen gilt jedoch ein Punkt für jedes Schweizer Unternehmen, das im internationalen Wettbewerb bestehen will: Es muss alles daran setzen, seinen Qualitäts- und Innovationsvorsprung laufend auszubauen. 10

11 Gibt es den «War for Talents» in der Schweizer Beratungsbranche noch? Peter Dauwalder, KPMG AG, Partner Der Begriff des «War for Talents» wurde Ende der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts kreiert und wollte vor allem zum Ausdruck bringen, dass der Wettbewerb der Arbeitgeber um junge, gut ausgebildete Mitarbeiter intensiver geworden ist und je nach Konjunktur zu einem existenziellen Kampf bzw. Krieg ausartete. In der Schweizer Beratungsbranche war nach der Jahrtausendwende dieser Kampf um die besten Hochschulabgänger sehr präsent. Seither haben sich ein paar wesentliche Dinge verändert. Zuerst trat 2002 das Abkommen zur Personenfreizügigkeit der Schweiz mit der Europäischen Union in Kraft. Der Zugang von sehr gut ausgebildeten Fachkräften zum Schweizer Arbeitsmarkt hat sich auch auf unsere Branche positiv ausgewirkt. Die Beratungshäuser der Schweiz konnten deutlich mehr offene Stellen mit Hochschulabgängern aus Europäischen Ländern, insbesondere Deutschland besetzen. Die Flexibilität, der Einsatzwille und die Lernbereitschaft dieser neuen Mitarbeitern haben wir sehr schätzen gelernt. Die kulturelle Vielfalt der Beratungsteams wurde in kurzer Zeit deutlich breiter. Dies hat sich positiv auf die Unternehmenskultur ausgewirkt und gleichzeitig die Professionalität der Beratung in der Schweiz insgesamt gesteigert. Durch die Finanzkrise im Jahr 2008 und die bekannten langanhaltenden Turbulenzen in fast allen Branchen wurden die Karten im Schweizer Beratungsmarkt abrupt neu verteilt. Der starke Regulationsdruck in der Finanzbranche brachte grosses Beratungspotential, dem alle Beratungshäuser mit intensiver Rekrutierung von neuen Mitarbeitern begegneten. Die Rekrutierung von Hochschulabgängern, also den «Talents», trat jedoch gegenüber der Rekrutierung von erfahrenen Experten aus der Branche oder aus verwandten Gebieten in den Hintergrund. Das gleiche Phänomen war in den meisten Branchen festzustellen. Der Markt verlangte immer stärker nach Branchenexperten, die in dieser Marktsituation mit der Ungewissheit umzugehen wussten. Damit veränderte sich auch das Geschäftsmodell vieler Beratungsunternehmen deutlich. Das Durchschnittsalter der Beraterteams stieg für anspruchsvolle Projekte deutlich. Zudem ging der Anteil der Arbeitsstunden von jungen Mitarbeitern zurück oder wurde soweit als möglich sogar an Kollegen in Indien oder Osteuropa ausgelagert (sog. Off-shoring). Der «War for Talents» besteht in der Schweizer Beratungsbranche heute weiterhin. Die Talente umfassen jedoch heute viel mehr als nur Hochschulabsolventen. Die Beratungshäuser sind permanent gefordert, die besten Fachkräfte als Direkt- oder Quereinsteiger zu rekrutieren. Bei Quereinsteigern spielt das Alter immer weniger eine Rolle. Das Karrieremodell eines ganzen Berufslebens in der Beratung hat ausgedient. Zudem wird auch intensiv versucht, auf allen Stufen Mitarbeiter der direkten Wettbewerber zu rekrutieren. Der Blick in die Zukunft der Schweizer Beratungsbranche ist insbesondere aufgrund der am 9. Februar 2014 angenommenen Initiative «Gegen Masseneinwanderung» derzeit schwierig. Eine starke Verknappung von Kurz- und Langzeitaufenthaltsbewilligungen wird sicher einen starken Einfluss haben und den Wettbewerb um die besten Mitarbeiter verschärfen. Damit einhergehen wird wohl ein Lohnsteigerungsdruck für in der Schweiz wohnhafte Berater. Gleichzeitig werden die Beratungshonorare unter Druck geraten, da unsere Kunden seit dem Entscheid der Schweizerischen Nationalbank vom 15. Januar 2015 zur Aufhebung des EURO Mindestkurses, nochmals massiv um ihre Wettbewerbsfähigkeit kämpfen. Die Auswirkungen werden für die in der Schweiz ansässigen Beratungsunternehmen unangenehm sein. Neben dem Margendruck für Beratungsprojekte in der Schweiz, werden wir bei global tätigen Schweizer Kunden vermehrt Projektvorgehen vorfinden, die bewusst exterritorial aufgesetzt sind. Damit werden die Projektmitarbeiter (wenn überhaupt) nur für kurze Arbeitssitzungen in die Schweiz kommen und ansonsten ihre Arbeit für Schweizer Kunden ausserhalb unserer Landesgrenzen erbringen. Dies ist für die global tätigen Beratungshäuser immer noch attraktiv. Doch für die Schweizer Beratungsbranche insgesamt ist dies eine negative mögliche Entwicklung. Die Wertschöpfung der Beratung wird dann ausserhalb der Schweiz erbracht und auch dort versteuert. 11

12 Die Wechselkursherausforderung und ihre Auswirkung auf die Berater Marcel Nickler, BearingPoint, Partner & Verwaltungsratspräsident (Präsident ASCO) Mit der Entscheidung, den Schweizer-Franken-Mindestkurs gegenüber dem Euro aufzugeben, hat die Schweizerische Nationalbank am 15. Januar 2015 Wirtschaftsgeschichte geschrieben. Die darauf folgende Aufwertung der Schweizer Landeswährung stellt nicht nur die Beratungskunden, sondern auch die Berater selbst vor grosse Herausforderungen. Diese können generell in direkte und indirekte Einflüsse unterteilt werden. Eine direkte und unmittelbare Auswirkung hat die Aufwertung des Frankens auf die Kosten von Beratern aus dem Euro- Raum, die auf Schweizer Projekten zum Einsatz kommen. Mehr denn je müssen sich ausländische Berater «die Schweiz leisten können». Berater haben für ihren Unterhalt in der Schweiz nun deutlich grössere Aufwendungen als vor der Wechselkursentscheidung, weshalb es für ausländische Beratungsunternehmen kostspieliger wird, Personal in der Schweiz einzusetzen. Hinzu kommt, dass ein ausländisches Beratungshaus aufgrund des in der Schweiz angehobenen Mindestlohns höhere Gehaltszuschläge für seine vor Ort eingesetzten Berater zahlen muss. Solange Schweizer Unternehmen allerdings ihre an Berater aus dem Ausland bezahlten Honorare nicht kürzen, hat ein ausländisches Beratungshaus durch den stärkeren Schweizer Franken höhere Einnahmen als zuvor. Dadurch werden die zuvor beschriebenen höheren Ausgaben kompensiert. Unter dem Strich können sich also auf den ersten Blick je nach Projektkonstellation Vorteile für die ausländischen Beratungsunternehmen aufgrund der Wechselkursveränderung ergeben. Davon profitieren dann im Speziellen jene Beratungsfirmen, bei denen vermehrt Projekte in der Schweiz mit ausländischen Beratern bestückt werden. Als direkte Konsequenz der neuen Währungssituation ist ein verstärktes Bemühen von ausländischen Beratungsunternehmen um Schweizer Projekte zu beobachten, auch wenn am Ende aufgrund der Schweizer Mindestlohnanforderungen ein Teil des vermeintlichen Kostenvorteils wieder aufgehoben wird. Die beschriebene Situation bezieht sich wie erwähnt aber nur auf Konstellationen, bei denen der Kunde den Währungsvorteil vollumfänglich an die Berater weitergibt bzw. nichts an seinen Honoraransätzen ändert. Die indirekten Einflüsse treten dort zu Tage, wo Kunden durch die Stärke des Schweizer Franken hart getroffen und zum Teil auch überrascht wurden. Dies ist vor allem in den stark exportorientierten Branchen der Fall. Hier versuchen die Kunden und dies ist absolut verständlich und nachvollziehbar einen Teil der Profitabilitätseinbussen auf der Kostenseite wieder auszugleichen. Die Berater müssen sich dieser Diskussion stellen und gemeinsam mit dem Kunden vertretbare und partnerschaftliche Lösungen finden. Eine differenzierte Vorgehensweise hängt dabei von rationalen und emotionalen Kriterien ab. Zu den rationalen gehören beispielsweise Art und Grösse des Unternehmens sowie des Projekts. Zu den emotionalen Aspekten gehört die Art und Dauer der Kundenbeziehung sowie die gemeinsame Vertrauensbasis. In einer guten Kundenbeziehung können sich Kunde und Berater bei voller Transparenz auf ein partnerschaftliches Teilen der Wechselkursvor- und -nachteile verständigen. Dies kann zum Beispiel durch die gemeinsame Festlegung eines Referenzkurses geschehen, wobei die Regelung dann in beide Richtungen greift. Zuvor müssen selbstverständlich die Kurseffekte unter Berücksichtigung aller relevanten Faktoren und Umstände ermittelt werden. Zusätzlich wird der Einsatz von ausländischen Beratern im Schweizer Markt aufgrund der neuen Praxis bei der Erteilung insbesondere auch von kurzfristigen Aufenthaltsgenehmigungen erschwert. Hier sind zum Teil erhebliche Auswirkungen auf laufende Projekte zu erwarten, da es unter Umständen nicht mehr möglich sein wird, dringend benötigte Expertise rechtzeitig bereitzustellen. Die Auswirkungen auf Schweizer Beratungsunternehmen Natürlich sind von der überraschenden Massnahme der Schweizerischen Nationalbank nicht nur ausländische Beratungshäuser betroffen, sondern auch die Schweizer Unternehmensberater. So hat die Wechselkursentscheidung auch bewirkt, dass sich Schweizer Beratungsfirmen noch mehr auf ihre Stärken besinnen müssen. Denn sie können nur über den Mehrwert ihrer erbrachten Leistungen sowie über eine vertrauensvolle Kundenbeziehung punkten. Innovationskraft und die Qualität der Beratungsleistung werden deshalb mehr denn je zu einer conditio sine qua non im Rahmen der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Vor einigen Jahren war es noch an der Tagesordnung, dass international tätige Schweizer Berater Überkapazitäten im Ausland verteilen konnten. Aufgrund des aktuellen Wechselkurses ist dies heute aus wirtschaftlicher Sicht im Normalfall sowohl für Kunden als auch für die Berater selbst schwer zu vertreten. Ausnahmen bilden hier jedoch nach wie vor Situationen, in denen eine klare Differenzierung des einzelnen Beraters bezüglich Know-how und Wissensprofil besteht. Dadurch entsteht ein Differenzierungsdruck, der letztlich neuartige Beratungsprofile und Geschäftsmodelle hervorbringen könnte. 12

13 Lässt sich Digitalisierung messen? Wie «digital» sind Schweizer Unternehmen? Thomas D. Meyer, Accenture AG, Country Managing Director Schweiz Der digitale Wandel ist für die Unternehmensführung zunehmend zentral. Unternehmen aller Industriezweige setzen Analytics, Mobility, Social Media und Smart Embedded Devices ein, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, interne Prozesse zu optimieren und neue Produkt-Service-Modelle zu schaffen. Digitalisierung ist in aller Munde und der Wertbeitrag erscheint im ersten Moment gleich ersichtlich. Wird jedoch die Frage nach der Messbarkeit der Digitalisierung gestellt, wird schnell ersichtlich, dass Digitalisierung heute noch nicht anfassbar ist. Also wie lässt sich Digitalisierung messen? Hierzu lassen sich drei Dimensionen der Digitalisierung bei Unternehmen identifizieren: 1 Digitale Strategie: Welchen Stellenwert hat das Thema Digitalisierung in der Unternehmensvision, der -strategie und den -taktiken? Wie hoch ist der Wertbeitrag und wo liegt dieser? Besteht die Absicht, in digital angreifbare Märkte vorzustossen, um beispielsweise die Potenziale konvergierender Märkte zu nutzen? 2 Digitale Serviceabwicklung: Wie digital ist der Kundenkontakt ausgestaltet? Werden Produkte und Dienstleistungen als Schnittstellen zum Kunden verstanden, welche dauerhaft gepflegt werden müssen, oder immer noch als Endpunkte eines linearen Verkaufsprozesses? Nutzt das Unternehmen neue Technologien, um traditionelle Produkte zu intelligenten Produkt-Service-Bündeln / Kundenlösungen auszubauen? 3 Digitale Befähigung: Digitalisiert das Unternehmen interne Prozesse, um diese schlanker und kosteneffizienter zu machen? Welche Prozess und Systembrüche müssen eliminiert werden, um das Kundenerlebnis digital zu gestalten? In diesen Dimensionen wurde der Digitalisierungsstand der Schweizer Unternehmen erfasst. Konkret heisst das, 101 der 500 grössten Schweizer Unternehmen* wurden analysiert und bewusst Top-Performer und Firmen mit Aufholpotenzial im Sample belassen. Die untersuchten Unternehmen weisen recht unterschiedliche Digitalisierungsgrade auf. Firmen, welche direkten Endkundenkontakt haben, investieren am stärksten, während Firmen, welche in der Industriewertschöpfungskette zu Vorderst stehen, die Digitalisierung gemächlicher angehen. IT & Communication, Media & Entertainment, sowie Banking belegen die Spitzenplätze, während die Chemieindustrie und das Gewerbe um natürliche Resourcen am geringsten investieren. Vergleicht man die drei Digitalisierungdimensionen über verschiedene Industrien, so zeigen sich interessante Entwicklungen. Im Finanzdienstleistungsektor zeichnen sich Banken als Vorreiter entlang aller drei Dimensionen ab, wohingegen Versicherer auf die digitale Serviceabwicklung fokussieren, bzgl. digitaler Strategie und digitaler Befähigung, jedoch hinten liegen. Bei Betrachtung der Konsumgüter-, Retail-, und Pharmaindustrien, sollte nach obiger Argumentation die Konsumgüterbranche aufgrund ihrer Kundennähe führend sein. Dem ist nicht so. In der Auswertung liegt Pharma vorne weil die Industrie verstanden hat, wie wichtig modernste Kundeninteraktion ist und über die nötigen Investitionsmittel verfügt. In der Dimension digitale Befähigung zeigt sich, dass zumindest hinsichtlich dieser Dimension Digitalisierung branchenübergreifend sehr wichtig genommen wird. Die Top 10 der Unternehmen lauten: SBB, Swisscom AG, UBS AG, ABB Ltd., Die Schweizerische Post, Kuoni Reisen Holding, Panalpina Welttransport, Syngenta AG, Bühler Holding AG, Flughafen Zürich. Zusammenfassend lassen sich drei Herausforderungen bzgl. der Digitalisierung der Schweiz festhalten: 1 Die eigene Industrie mit umgestalten: Schweizer Unternehmen müssen strategische Wetten auf ihre Zukunftsvisionen ihrer Industrien eingehen, um aktiv mitzugestalten. Hierbei müssen sie sich insbesondere weitsichtig in die industrieübergreifend entstehenden Ökosysteme hineinversetzen und entsprechend positionieren. 2 Den Wert von Daten verstehen und nutzen: Viele Firmen nutzen noch immer nicht das volle Potenzial von Big Data Analytics und Cloud Computing, um aus Daten Einsichten und Geschäftspotenziale zu generieren. Auch wird der Aspekt des Teilens von Daten zwischen Firmen und innerhalb von Industrieübergreifenden Konsortien unterschätzt. 3 Vorbereitungen für die Zukunft der Arbeitswelt treffen: Die Schweiz und ihre Unternehmen müssen in neue Fähigkeiten und Prozesse investieren, welche das Zusammenspiel menschlichen und computerisierten Arbeitens effektiv unterstützen. Die organisationalen Implikationen dieser Entwicklung sind zu ergründen und für die Gesellschaft optimal auszugestalten. 13

14 Konsolidierung der Beratungsbranche und neue Modelle der Zusammenarbeit Anna Celner, Deloitte Consulting AG, Vice Chairman & Managing Partner Clients & Markets In den nächsten Jahren werden Veränderung, Konsolidierung und Erfolg für innovative Anbieter die Schweizer Beratungsbranche prägen. Grosse, internationale Beratungsunternehmen werden sich stärker auf internationale Kunden fokussieren, die globale Präsenz und Expertise suchen. Ein Grossteil der Wertschöpfung wird dabei vor allem über Aufträge entstehen, die in der Schweiz generiert und dann reibungslos global ausgeführt werden. Die Nische für kleinere Anbieter mit globalen Ambitionen wird enger und Akquisitionen in diesem Bereich werden häufiger werden Beispiele hierfür sind etwa die bereits erfolgten Übernahmen von Monitor Company durch Deloitte oder von Booz durch PWC. Kleinere lokale Anbieter werden allerdings nicht nur von globalen Anbietern unter Druck gesetzt, sondern auch von unabhängigen Beratern oder Berater-Netzwerken wie Eden McCallum, die gerade auf dem Schweizer Markt aktiv geworden sind. Mit ihrem Erfolg haben sie gezeigt, dass eine kleine Anzahl von Beratern in enger Zusammenarbeit mit Kunden hochgradig wettbewerbsfähig ist. Dies gilt auch für die Zusammenarbeit mit internationalen Kunden, also in Konkurrenz mit grösseren, internationalen Beratungsfirmen. Ein integrierter, langfristiger Ansatz ist für grosse Anbieter dementsprechend von höchster Bedeutung, da er sich von unabhängigen Beratern nur schwer erreichen lässt. Ebenso aussichtsreich sind Akquisitionen mit dem Ziel, Expertise in zusätzlichen Gebieten aufzubauen ein gutes Beispiel hierfür ist Digital. Alle grossen Anbieter haben in den letzten Jahren Digital Teams aufgebaut oder zugekauft. Dieser Trend wird sich fortsetzen und sich auf andere Bereiche wie beispielsweise Design ausweiten. So hat etwa McKinsey jüngst Lunar aufgekauft, einen der führenden Design Consultants. Konsolidierung findet also nicht um ihrer selbst willen statt, sondern um Kundenbeziehungen zu erweitern und zu vertiefen. Zudem rücken neue Modelle der Zusammenarbeit und Kompensation wie beispielsweise variable Kompensationsmodelle ins Blickfeld, die in den letzten Jahren ein vieldiskutiertes Thema waren. Mit der zunehmenden Professionalisierung der Einkauffunktionen in Grossunternehmen verstärkte sich die Tendenz, Beraterportfolios zu verkleinern und leistungsabhängige, standardisierte Kompensationsmodelle einzusetzen. Deren Einfluss auf typische Consulting-Projekte war allerdings nur gering und spielte nur in Outsourcing-Projekten eine grössere Rolle. Dies könnte sich in den nächsten Jahren aus zwei Gründen ändern: Kunden wollen häufiger einige wenige Anbieter, mit denen sie engere Geschäftsbeziehungen eingehen können. Die Kompensation der Anbieter kann damit stärker von deren Erfolg abhängig gemacht werden und begünstigt einen Wechsel von projektbasierten Aufträgen zu Managed Services. Risiken lassen sich so auf Kundenseite reduzieren, bei gleichzeitig höherem Geschäftserfolg für Anbieter. Höhere Einnahmen werden es Anbietern in der Folge wiederum erlauben, mehr Investitionen in diese neuen Angebote zu tätigen. Grössere Firmen werden dabei naturgemäss eher in der Lage sein, Aufträge mit längerfristigen Bezahlmodellen oder höheren Risiken anzunehmen, sodass sich der Trend zur Konsolidierung in der Beraterbranche zusätzlich verstärken wird. 14

15 Die Digitalisierung bei den Kunden Holger Greif, Vorstand ASCO, PricewaterhouseCoopers AG (Schweiz), Partner, Leiter Consulting Schweiz, (Studienleiter) Die Digitalisierung in der Schweiz schreitet nicht nur sehr schnell voran, sondern findet auch industrieübergreifend statt. Musik-Streamingdienste oder internationale Marktplätze haben in der Schweiz längst Fuss gefasst und fordern Schweizer Betriebe heraus, ihre Geschäftsmodelle anzupassen. Auch in der Bankenbranche ist die Digitalisierung längst spürbar geworden Retailbanken haben begonnen neue Kundenlösung zu entwickeln und Privatbanken setzten sich intensiv mit dem Thema Digitalisierung auseinander. Auslöser dieser industrieübergreifenden Entwicklung sind veränderte und neue Kundenbedürfnisse, welche das digitale Zeitalter hervorbrachte. Kunden von heute sind immer vernetzt, können sich überall informieren und diverse Aufgaben unterwegs erledigen. Ihre Erwartungshaltung an Services und Produkte hat sich in Folge dessen nachhaltig verändert. Sie erwarten heute vermehrt digitale Lösungen welche mehr Konnektivität, Interaktion und Mobilität ermöglichen. Damit Firmen diesen veränderten Bedürfnissen gerecht werden, müssen sie Kunden und ihre Anliegen genau verstehen und ihr Angebot auf diese Bedürfnisse zuschneiden. Im Endeffekt bedeutet dies schliesslich, den Kunden ins Zentrum aller digitalen Initiativen zu setzen. Nur wenn Kunden und deren Bedürfnisse als Ausgangspunkt aller digitalen Stossrichtungen verstanden werden, kann sich eine Unternehmung erfolgreich in das digitale Zeitalter transformieren. Die digitale Transformation führt in fast allen Industrien derzeit zu digitalen Ökosystemen. Damit gemeint ist, dass Firmen nebst ihren eigenen off- und online Kanälen auch fremde Services und Innovation von anderen Unternehmungen in ihr Kundenangebot integrieren. Erreicht wird somit eine vollständige Integration von unterschiedlichen Services in ein einzigartiges System. So können Kunden beispielsweise auf einer Händlerplattform nicht nur Artikel kaufen und bewerten, sondern auch gleich ihr Geld verwalten und Musik streamen. Digitale Ökosysteme werden in Zukunft durch ihre einzigartige Vernetzung von Kunden, Produkten und Dienstleistungen den modernen Kunden mit seinen neuen Bedürfnissen optimal befriedigen. Es wird daher für Unternehmen zentral, die direkte Beziehung zu Endkunden aufzubauen, zu stärken und zu halten. Um die zukunftskritische digitale Transformation erfolgreich zu meistern, gibt es für Unternehmen zwei organisatorische Stossrichtungen: Zum einen benötigen Firmen Topmanagement mit ausgewiesener Digitalexpertise, welche einen erfolgreichen digitalen Veränderungsprozess einleiten können. Zahlreiche Unternehmen schaffen neue Managementpositionen: Ein Chief Digital Officer (CDO) beispielsweise kann die Hauptverantwortung für die Digitalisierung des Produkte und Services übernehmen, sowie auch für die organisationalen Anpassungen. Er soll damit nicht nur ein klares digitales Leadership, sondern auch eine stringente Abstimmung intern sowie extern gerichteter Veränderungsprozesse gewährleisten. Es braucht hier eine Kulturveränderung innerhalb der Firmen. Auf der anderen Seite errichten immer mehr Unternehmen eigenständige digitale Business Einheiten wie Inkubatoren, Akzeleratoren oder auch externe R&D Set-ups, um den digitalen Wandel zu beschleunigen. Allen gemein ist, dass sie digitale Expertisen an einem Ort bündeln sowie eine digitale und unternehmerisch geprägte Kultur ermöglichen, welche für die Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen von zentraler Bedeutung ist. Für eine erfolgreiche digitale Transformation ergeben sich damit folgende Implikationen: Unternehmen müssen eine klare Sicht auf ihre eigene Branche und Handlungsfelder sowie die neuen Kundenbedürfnisse gewinnen, um nachvollziehen zu können, wo ihre digitalen Initiativen ansetzen müssen. Digitaler Change braucht eine klare Vision mit einer agilen Vorgehensweise und eine gute Balance von Veränderung und Konstanz. Die Kehrseite der Medaille darf nicht vernachlässigt werden Cyber Security und der Schutz der Privatsphäre müssen aktiv in den Veränderungsprozess aufgenommen werden. Zentrale Erfolgsfaktoren sind kleine aber kontinuierliche Schritte sowie iteratives Lernen. Kunden sollen in den Entwicklungsprozess neuer Produkte und Services mit einbezogen werden, um neuen Kundenbedürfnissen optimal gerecht zu werden. Die Digitalisierung schreitet schnell voran, verändert und disruptiert bestehende Geschäftsmodelle. Andrerseits verhilft der Wandel auch zu völlig neuen Möglichkeiten wie unterschiedlichste Start-ups und führende etablierte Player zeigen. Die Zeit ist jetzt, den digitalen Wandel anzutreiben und mit einem digitalisierten Geschäftsmodell fit in die Zukunft zu starten. 15

16 Dynamisches Mindset als doppelte Chance für Berater und Klienten Gebi Küng, Küng Strategy Consulting, Private Advisor Was lange nur für unsere Klienten galt, gilt immer mehr auch für uns Beratungsunternehmen und Berater: Fundamentale Veränderungen bedrohen unser Geschäftsmodell. Professionellen Rat und umfassende Lösungen anzubieten, genügt immer weniger. Ein dynamisches Selbstbild mit einem reflektierten Selbstverständnis bietet grosse Chancen für uns und unsere Klienten: Zur Partnerschaft und zum Wachstum. Grosse Veränderungen: Erstmals auch für Unternehmensberater Als relativ junge Tätigkeit geniesst unser Beruf keinen Schutz. Jeder in der Unternehmensberatung Tätige darf sich Unternehmensberater nennen. Deshalb setzte sich die ASCO bei der Gründung am 27. September 1958 auch zum Ziel, überhaupt erst Anerkennung für den neuen Beruf zu schaffen. Es war die Zeit des Wirtschaftsbooms und die Unternehmensberatung war durchdrungen vom ingenieurlastigen «scientific management». Sehr viel veränderte sich in diesen Jahren, die Unternehmensberatung entwickelte sich zu einem angesehenen und begehrten Beruf. Was sich jedoch kaum änderte, war das Geschäftsmodell: Eine kluge Kombination von Analysen, Wissen und Erfahrung erbracht von meist hochqualifizierten und unabhängigen Externen. Spätestens seit dem HBR Artikel von Clayton M. Christensen wissen alle Interessierten, dass erstmals in der Geschichte der Unternehmensberatung auch uns selbst grosse Veränderungen bevorstehen: «Disruption» und «Disaggregation» durch neuartige Wettbewerber. Erkenntnis: Wissen und «Magie» reichen nicht mehr Mit mehr und mehr ehemaligen Beratern in Führungspositionen, mit der zunehmenden Demokratisierung des Wissens und «Big Data» funktionieren die bisherigen Modelle immer schlechter. Der Veränderungsdruck ist gross. Immer weniger sind Klienten bereit, für Wissen, Standardrezepte oder Konzepte zeitbasierte Honorare zu zahlen. Was sind die Alternativen? Christensen führt zwei mögliche an. Welche Sie auch immer wählen, die Konsequenzen sind die gleichen. Sie brauchen einen neuen «Mindset». Konsequenzen: Von «Big Data» zu «Big Mind» Nach über 30 Jahren Forschung ist es für Carol Dweck von der Standford Universität klar, dass unser Selbstbild, also von welchen Glaubenssätzen und Grundeinstellungen wir uns leiten lassen, massiv unsere Erfolge oder Niederlagen beeinflusst: Entscheidend für die Entwicklung ist letztlich nicht das Talent, sondern das Selbstbild! Was für Spitzensportler, Musiker und Forscher gilt, gilt auch für Management Berater und Manager. Es geht weniger um fixes Talent, als um ständiges Lernen und Entwickeln. Menschen mit einem dynamischen Selbstbild sind erfolgreich, weil sie ihr Bestes geben, ständig lernen und ihre Leistung steigern. Was kann dies nun für uns Unternehmensberater bedeuten? In «The End of Competitive Advantage» zeigt Rita Gunther McGrath auf, dass die Zeit nachhaltiger Wettbewerbsvorteile vorbei ist und dass in Zukunft vermehrt der richtige Mindset entscheidet: Offen, ehrlich, aussenorientiert, veränderungsbereit, neugierig, chancenorientiert. Statt vor allem sich selbst und die eigene Intelligenz und Persönlichkeit zu beweisen, sowie übertrieben an bekannten Tools und Methoden festzuhalten, geht es vermehrt darum, wahres Selbstbewusstsein zu entwickeln: Den Mut, offen zu sein, Veränderungen und Ideen willkommen zu heissen und die Bereitschaft ständig zu wachsen. Dies zeigt sich im unbedingten Fokus auf die Interessen des Klienten, auf den Mehrwert, den wir für sie schaffen und nicht auf den erbrachten Aufwand. Was bringt sie wirklich weiter? Wie kann ihre Zukunft aussehen? Wie unterstützen wir sie dabei, ein dynamisches Selbstverständnis zu entwickeln und zu leben? Ist es nicht auch beruhigend und für die Beziehung förderlich, wenn Berater und Klient strategisch vor ähnlichen Herausforderungen stehen und beide auf den gleichen dynamischen Mindset angewiesen sind? Ist dies nicht eine solide Basis für eine echte Partnerschaft? Jeder Tag, jedes Projekt bietet uns neue Möglichkeiten, zu wachsen und Klienten und Unternehmen dabei als echte Partner zu unterstützen. Nutzen wir unsere Chancen! Ich freue mich auf Ihre Anregungen und Gedanken. Alles Gute und viel Erfolg Literaturhinweis: Carol Dweck, «Mindset. The New Psychology of Success», ISBN Clayton M. Christensen, Dina Wang, and Derek van Bever, «Consulting on the Cusp of Disruption», Harvard Business Review, Oktober 2013 Rita Gunther McGrath, «The End of Competitive Advantage», ISBN

17 Gruppierung der Schwerpunkte Gruppierung der Schwerpunkte: 1 Strategieberatung 2 Organisationsberatung und Prozessberatung 3 Technologieberatung 1 = Strategieberatung: IT Strategie Corporate Finance Geschäftseröffnung / Private Equity Marketing / Verkaufsstrategie Merger & Acquisition Regulatory Advisory Unternehmensstrategie 2 = Organisationsberatung und Prozessberatung: Cost & Lean Management Business Process Outsourcing (Konzeption) Customer Relationship Management Direct & Indirect Procurement Finance & Controlling Human Resources Innovationsmanagement Nachhaltigkeit (wirtschaftlich, ökologisch, sozial) Produktionsmanagement Restrukturierung Risk & Compliance Management Shared Services Social Media Supply Chain Management 3 = Technologieberatung: Application Outsourcing / Out tasking Data Analytics Implementierung ERP System Architektur und Integration 17

18 Liste und Schwerpunkte der teilnehmenden Beratungsunternehmen* Firmenname Schwerpunkt/e Abegglen Management Consultants AG 1,2 Accenture AG 1,2,3 Agrobrain GmbH 1,2,3 ah impuls Marketing + Projektmanagement 1,2,3 Aldebaran Consulting & Advisory SA 1,3 Analyticon GmbH 1,2 Androschin & Partner management consulting gmbh 1,2,3 Aplus AG 1,2,3 Appway Consulting 2 AQUENTIS GmbH 2,3 A.T. Kearney (International) AG 1,2,3 AWK Group AG 1,3 Bain & Company Switzerland, Inc. 1,2,3 BDO AG 1,2 BearingPoint 1,2,3 Better Solutions Coachingconsulting GmbH 2,3 BHP Hanser und Partner AG 1,2 b-impact AG 1,2 Boydak Management Consulting AG 1,2,3 Brandpuls AG 1 Capgemini Consulting 1,2,3 CCTM AG 1,2 CSC Switzerland GmbH 1,2,3 Deloitte Consulting AG 1,2,3 Detecon Schweiz AG 1,2 DEVAS Consulting SA 1,2,3 DMC Consulting AG 1,2,3 Dr. Acél & Partner AG 2,3 Dr. Claus Wagner AG 2 Dr. Heinrich Moser Consulting HMC 1,2 Erni Consulting AG 1,2,3 Ernst & Young AG 1,2,3 Europartner Consulting GmbH 1 expercellence GmbH 1,2,3 Fersch Management Consulting 1,2 Fimaco Consulting AG 1,2 Fovea Solutions 1,2,3 FR Consulting GmbH 1,2 FrickerSoftSkills 1,2 Gerhard Leu AG 1,2 GMB Suter Consulting AG 1,2 GMC Germann Management Consulting 2 Firmenname Schwerpunkt/e Haas ProjektConsulting 1,2 Hans Knöpfel AG 1,2,3 Headlights Group AG 1,2 Helbling Business Advisors AG 1,2,3 Horvath & Partner AG 1,2,3 Infosys Lodestone 1,2,3 Input Consulting AG 1,2 institute of business excellence 1,2 Betriebswirtschaftliche Beratung J.-M. Widmer 1,2 KPMG AG 1,2,3 Küng Strategy Consulting 1 Leader s Solutions AG 2 support gmbh lindaruppen 1,2 LUX TEAM Corporate Culture 1,2 Mark Sommerhalder Consulting 1 Philipp Jung Consulting 2 Novo Business Consultants AG 1,2,3 Oliver Wyman AG 1,2,3 pbc (pro business consultants) 1,2,3 PricewaterhouseCoopers AG 1,2,3 Project AG 1,2 Q-PERIOR AG 1,2,3 QSMA AG 1,2,3 Quantis Information Management AG 1,2,3 René Michael Weber consult 1,2 Rohner Projekte + Beratung GmbH 2 SAP (Schweiz) AG 1,2,3 Schüepp Consulting 1,2 Servus business development 1,2 Simon-Kucher 1 Spielbar Hasler + Herzberg 1 STAUFEN.AG 2,3 Swisscom Consulting Services 1,2,3 syndeo AG 2,3 Ticketportal AG 3 UBBO Unternehmensberatung Bornhauser 1 Unternehmungsberatung Schütz 1,2,3 Valion AG 1,2,3 webermanagement 1 Wertfabrik AG 2 Zühlke Engineering AG 1,2,3 * Nur bekanntgegebene Firmennamen sind aufgelistet 1 = Strategieberatung 2 = Organisationsberatung und Prozessberatung 3 = Technologieberatung 18

19 Das «klassische» Management Consulting wird gemäss ICMCI (International Council of Management Consulting Institutes) wie folgt definiert (CMC-Definition): Aktiver unabhängiger Unternehmensberater: D.h. öffentlich und gegen Entgelt unabhängigen Rat und Unterstützung über den Managementprozess bieten, an Klienten mit Managementfunktionen in privaten Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, sowie öffentlichen Verwaltungen und Institutionen. Typischerweise umfasst dies Aktivitäten wie die Suche und Identifizierung von Problemen, die Entwicklung von Problemlösungen, die Empfehlung von angemessenen Massnahmen sowie die Unterstützung bei der Umsetzung der Empfehlungen; immer unter einer ganzheitlichen Betrachtungsweise. Dies umfasst sowohl Strategieberatung, wie konzeptionelle und operative Unterstützung (also auch die Optimierung von Abläufen). Ausgeschlossen sind z.b. Executive Search, Werbeberatung, reine Outsourcing-Dienstleistungen und der Anteil ICT-Beratung, der kein gesamtunternehmerisches Verständnis verlangt (z.b. reine Parametrisierung bei SAP-Projekten). Die ASCO dankt allen Sponsoren und Partner für Ihre Unterstützung Hauptsponsoren Abegglen Management Consultants AG Accenture AG BearingPoint Deloitte Consulting AG Helbling Business Advisors AG Input Consulting AG KPMG AG PricewaterhouseCoopers AG SAP (Schweiz) AG Zurich Schweiz Beratungsunternehmen und Beratungsfirmen, Unternehmensberatung und Management Consulting werden synonym verwendet. Sponsoren APP Unternehmensberatung AG AWK Group AG Küng Strategy Consulting Lodestone Management Consultants AG Swisscom Consulting Kooperationspartner BFS Bundesamt für Statistik economiesuisse 19

20 102 ASCO Association of Mangement Consultants Switzerland Weinbergstrasse 31 CH-8006 Zürich Telefon: Telefax:

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