Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung Wettbewerbsvorteil und Krisenresistenzfaktor

Transkript

1 White Paper Integrierte Planung Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung Wettbewerbsvorteil und Krisenresistenzfaktor für Banken White Paper Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung

2 Inhaltsverzeichnis Planung: die zentrale Voraussetzung für nachhaltigen Geschäftserfolg 3 Integrationsgrad: der zentrale Erfolgsfaktor jeder Planung 4 Planungsinhalte 6 Simulation und Szenarienbildung 6 Planungsprozess 7 Informationstechnologie: die Basis einer effizienten und integrierten Planung 8 Fazit 9 Unsere Leistungen Ihr Nutzen 10 Ansprechpartner 11 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Performance-Management als Erfolgsmesser der integrierten Planung 4 Abbildung 2: Zusammenspiel zwischen Planungsebenen, Forecast und Reporting 5 Abbildung 3: Modellierung der Ergebnistypen einer integrierten Planung über die Verzahnung von Finanz- und Risikoplanung unter Berücksichtigung exogener Rahmenbedingungen 7 Abbildung 4: Schematischer Ablauf eines Planungsprozesses 8 Abbildung 5: Performance Management: Einbettung der Kernelemente einer integrierten Planung in die Gesamtbanksteuerung 9 2 Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper

3 Planung: die zentrale Voraussetzung für nachhaltigen Geschäftserfolg Planung erfordert eine Vielzahl von Einzelinformationen. John Kenneth Galbraith (* ), Ökonom Unternehmen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie sich rechtzeitig auf die Zukunft einstellen. Die Entwicklung der letzten Jahre, insbesondere von Banken, hat dies nachdrücklich bestätigt. Daher steigen die Erwartungen an die Qualität von Planzahlen zur besseren Abschätzung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage von Banken und damit der wirtschaftlichen Zukunft in der Bankenwelt. Solide und nachvollziehbare Planzahlen sind ein wesentliches Element bei der Kommunikation mit den maßgeblichen Stakeholdern, wie Kapitalmarktteilnehmern, Kunden und Mitarbeitern. Auch Investoren werden in Zukunft Planzahlen genauer hinterfragen und die Expertise von Finanzdienstleistern am Erreichungsgrad messen. Zudem steigen auch die regulatorischen Anforderungen unter anderem durch Konkretisierung der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), die Simulationsrechnungen für einzelne Teilbereiche wie bspw. für die Prognose von Zins- und Marktrisiken fordern. Die Erkenntnisse dieser Simulationsrechnungen sollten auch in der Finanzplanung verarbeitet werden. Die Entwicklung bzw. Optimierung flexibler Planungsstrukturen und die Einführung leistungsstarker Planungssysteme sind somit Grundvoraussetzungen für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Finanzdienstleisters im Allgemeinen und für die Leistungsfähigkeit des Financial Managements im Besonderen. Für eine integrierte Planung sind folgende kritische Erfolgsfaktoren von elementarer Bedeutung: Grad und Umfang der Integration Planungsinhalte Fähigkeit zur Simulation und Szenarienbildung Prozessuale Abbildung (Planungsprozess) Unterstützende IT-Systeme (Planungssysteme) Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper 3

4 Integrationsgrad: der zentrale Erfolgsfaktor jeder Planung Von integrierter Planung wird gesprochen, wenn die Planung vertikal und horizontal über alle Unternehmensebenen und -bereiche, sowohl sachlich als auch zeitlich abgestimmt, erfolgt. Eine einheitliche Planungsstruktur bezieht sämtliche betriebliche Funktionen in die Planung und jeweilige Teilplanungen ein und berücksichtigt alle Geschäftsfelder bzw. Divisionen und Regionen. In Bezug auf den zeitlichen Horizont der Planung müssen sowohl strategische als auch operative Planung, d.h. Mittelfrist- und Jahresplanung sowie die operativen Teilpläne verschiedener Unternehmensfunktionen und -segmente miteinander verknüpft werden. Nur diese Verknüpfung ermöglicht die konsequente Übersetzung langfristiger Unternehmensziele in die operative Planung. Der Planungsprozess muss dies entsprechend unterstützen. Eine umfassende Integration ist zwar zentraler Erfolgsfaktor, wird in der Praxis jedoch selten realisiert. Gemäß unserer Studie aus dem Jahr 2009 ( Unternehmensplanung 2020 Trends und Entwicklungen ) setzen viele Unternehmen die Integration von operativer und strategischer Planung nicht konsequent um. Performance Management (PM)-Instrumente zur Messung der Zielerreichung der strategischen Planung werden als hilfreich und nützlich eingestuft, jedoch nicht verwendet. Die Studie zeigt, dass mit zunehmendem Planungshorizont der Einsatz von PM-Instrumenten zur Operationalisierung der Unternehmensstrategie abnimmt. Es besteht die Gefahr, dass die strategische Planung ihre Bedeutung als Steuerungsgrundlage für den Unternehmenserfolg verliert. Abbildung 1: Performance-Management als Erfolgsmesser der integrierten Planung Strategische Maßnahmenplanung Six-Sigma Management Cockpit Werttreiberbäume Balanced Scorecard 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % ist bereits umgesetzt wird mindestens als sinnvoll erachtet nicht sinnvoll 4 Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper

5 Die Verfügbarkeit zielführender IT-Systeme bestimmt maßgeblich den Integrationsgrad der Planung. Dem entgegen steht nach wie vor der weit verbreitete Einsatz von Microsoft Excel im Planungsprozess oder der gleichzeitige Einsatz mehrerer Systeme. Die Studie verdeutlicht, dass ein durchgehend abgestimmter bankinterner Kommunikationsprozess integrationsfördernd wirkt. In der überwiegenden Zahl der Fälle werden Inhalte der strategischen Planung nur über reine Zielvorgaben von oben nach unten vorgegeben (Top- Down-Planung). Häufig erfolgt dies in Form von Vorgaben für Ertragsgrößen oder Budgetobergrenzen in vielen Fällen ohne entsprechende Risikoadjustierung. An dieser Stelle bedarf es einer stringenteren Abfolge und vor allem einer besser erkennbaren Beziehung zwischen einzelnen Planungsebenen und -objekten. Eine konkrete Zielvorgabe aus der strategischen Planung, etwa durch Kommunikation der wesentlichen Treiber, trägt zur Optimierung des Planungsprozesses auf operativer Ebene bei. Abbildung 2: Zusammenspiel zwischen Planungsebenen, Forecast und Reporting Strategische Planung (rollierend) Reporting (betrachtete Periode) Mittelfristige Planung (rollierend) Forecasts (rollierend) Kurzfristige Planung (rollierend) Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper 5

6 Planungsinhalte Während die Unternehmensplanung im Einzelnen viele Teilaspekte umfasst, steht in der Regel die Planung zukünftiger Geschäftsergebnisse bzw. Jahresüberschüsse als zentrale Größe im Fokus. Einzelne Teilpläne wie Kostenplanung, Refinanzierungsplanung oder Planung des Aktivgeschäfts sind Grundlage der Ergebnisplanung und sollten daher angemessen berücksichtigt werden. Wichtige Erkenntnis aus der Finanzkrise ist nach aktueller Beobachtung die Notwendigkeit einer Fokussierung auf eine gesicherte und zuverlässige Liquiditäts- bzw. Cashflow-Planung. Nach wie vor planen viele Banken oft ohne angemessene Berücksichtigung adäquater Risikotreiber. Zwar werden auch nichtfinanzielle Kennzahlen in der Planung verwendet, vor allem aber ist derzeit häufig der Bereich der Risikoplanung bzw. dessen Verzahnung mit der Finanzplanung ein hoch aktuelles Thema. Die für Banken geltenden Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) fordern vom Management eine Risikostrategie. Diese muss zur Finanzplanung konsistent sein. Simulation und Szenarienbildung Die MaRisk fordern ebenfalls Szenario-Analysen für die Risikopositionen der Bank. Nach unserer Erfahrung werden die Auswirkungen der Risikoszenarien auf die Finanzplanung häufig nur unzureichend reflektiert. Die Herausforderung besteht darin, bisher verfügbare Planungssysteme um entsprechende Simulations- und Forecast-Fähigkeiten zu erweitern. Gerade für Banken ist dies ein zentrales Element der Steuerungsrelevanz. So unterliegen beispielsweise Zinsprognosen als wesentlicher Treiber sowohl für Volumenwachstum als auch für Margenerwartungen periodischen Anpassungen. Diese müssen mit vertretbarem Aufwand auf ihre Auswirkungen für die Planung analysiert werden können. Die Berücksichtigung verschiedener Planungsszenarien zur Abbildung potenzieller Entwicklungen unterstützt die Frühindikation und Steuerungsrelevanz der Unternehmensplanung. Voraussetzung hierfür ist die Definition unterschiedlicher Ausprägungen von Planungsprämissen. Eine Verbreiterung der Planungsprämissen verhindert auch bei sich stark ändernden Parametern die Notwendigkeit einer grundlegenden Planungsüberarbeitung. Mit diesem Vorgehen wird somit bereits zu Beginn die notwendige Flexibilität in den Planungsprozess integriert. 6 Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper

7 Abbildung 3: Modellierung der Ergebnistypen einer integrierten Planung über die Verzahnung von Finanz- und Risikoplanung unter Berücksichtigung exogener Rahmenbedingungen MaRisk Szenarioanalyse KWG Finanzplanung Ergebniscontrolling SolV Risikoplanung Forecasting IFRS Budgetierung Planungsprozess Der Planungsprozess erfolgt ausgehend von der strategischen Sicht als Top-Down- oder ausgehend von der operativen (Markt-) Sicht als Bottom-Up-Ansatz. In der Regel erfolgt die Planung durch Kombination beider Verfahren (Gegenstromverfahren). Generell beginnt der Planungsprozess mit der Festlegung strategischer Ziele, gefolgt von Mittelfristund Jahresplanung. Ablauf und Dauer des Planungsprozesses sind von großer Bedeutung für die Planungsqualität. Je weiter Planungsbeginn und -ende auseinanderfallen, desto weniger effektiv ist in der Regel der Prozess. Eine Planungsdauer von sechs Monaten oder mehr ist nach unseren Erkenntnissen keine Seltenheit wir halten eine Planungsdauer von vier bis maximal sechs Wochen für zielführend. Folglich ist gerade in prozessualen Aspekten der Planung häufig großes Optimierungspotenzial erkennbar. Entscheidungskritisch ist hier nach unserer Erfahrung neben einer angemessenen Systemunterstützung die Existenz eindeutiger und klarer Vorgaben, insbesondere auch zum Detaillierungsgrad der Planung. Die Festlegung der optimalen Detaillierungstiefe von Planungsobjekten ist dabei naturgemäß eine Gratwanderung zwischen Genauigkeit, Zielsicherheit und Effizienz. Zudem bemängeln operativ Planungsverantwortliche in Banken fehlende Transparenz sowie die notwendige Kommunikation im Planungsprozess. Hier bedarf es eindeutiger Vorgaben, wann und mit welchem Ziel der Planungsprozess ablaufen soll. Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper 7

8 Dies kann mit einfachsten Mitteln wie beispielsweise einem Planungsleitfaden geschehen. Mit Hilfe eines solchen Leitfadens kann der Prozess weitgehend transparent, größtenteils standardisiert und idealerweise auch verkürzt werden durch Beseitigung von Informationsdefiziten und Kommunikationswegen. Abbildung 4: Schematischer Ablauf eines Planungsprozesses Strategieentwicklung und -formulierung Kommunikation und Maßnahmenableitung Strategieübersetzung in integrierte Planung Zieldefinition durch Budgetierung Feedback und Lernen durch Soll-Ist-Abgleich Informationstechnologie: die Basis einer effizienten und integrierten Planung Die Verfügbarkeit entsprechender IT-Systeme und konsistenter Daten ist erfolgskritisch für eine effiziente integrierte Planung. In der Praxis wird vielfach die Heterogenität verwendeter Planungssysteme innerhalb einer Bank bemängelt. Die Programmpalette reicht oftmals von spreadsheet-basierten Ansätzen bis hin zu verschiedenen parallel laufenden Planungstools. So werden beispielsweise häufig unterschiedliche Systeme in verschiedenen, an der Planung beteiligten Bereichen eingesetzt. Diese Heterogenität führt zu aufwändigen Überleitungsrechnungen und Konsolidierungen und behindert die Verwendung von Simulationsrechnungen. Eine einheitliche Systemlandschaft ermöglicht eine bereichsübergreifende effiziente Planung. Datengranularität und -konsistenz reduzieren die Planungskomplexität und sind ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor für eine verlässliche Planungsrechnung. 8 Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper

9 Die Konsolidierung von Planungssystemen und eine Neudefinition der Inhalte führen meistens zur Neustrukturierung von Systemen. Im Bereich Planungssysteme stehen große Anbieter wie SAP, ORACLE, Microsoft und SAS sowie COGNOS und Infor Global Solutions im Wettbewerb mit zahlreichen kleineren, spezialisierten Anbietern. Fazit Die beschriebenen Herausforderungen und die festgestellte Heterogenität von Planungsinhalten, -prozessen und -systemen erfordern ein individuelles Lösungspaket, das BearingPoint liefern kann. Mit unseren umfangreichen Projekterfahrungen decken wir die vielfältigen Facetten im Bereich Planungsrechnung ab und können diese zu einer effizienten, integrierten und innovativen Lösung für die Gesamtbanksteuerung verbinden. Abbildung 5: Performance Management: Einbettung der Kernelemente einer integrierten Planung in die Gesamtbanksteuerung Strategie Steuerungsgrößen Vergütung Planung Leistungstreiber Organisation Prozesse und Kommunikation IT- und Datenarchitektur Maßnahme Analyse Budgetierung Forecast Leistungssteigerung Qualifikationen und Vergütung Reporting Controlling Unternehmenskultur und Verhalten Methoden Werkzeuge Führungsprinzipien Allianzen Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper 9

10 Unsere Leistungen Ihr Nutzen Integrationsgrad: Optimierung der Planung vertikal und horizontal über alle Unternehmensebenen und -bereiche Optimierung der zeitlichen und sachlichen Abstimmung einzelner Planungsebenen und -beteiligten Verknüpfung von strategischer und operativer Planung Planungsinhalte, -simulationen und -szenarien: Angemessenes Verhältnis finanzieller und nicht-finanzieller Informationen Angemessene Berücksichtigung von Risiken, Szenarien und Simulationen im Rahmen der Planung Planungsprozess: Ablauf und Dauer des Planungsprozesses mit dem Ziel der zeitlichen Straffung der Abläufe Planungssysteme: Bewertung und Empfehlung von Softwarelösungen und Zielarchitekturen Optimierung der Systemlandschaft für die diversen Planungsebenen und die planenden Bereiche Nutzung unserer langjährigen Erfahrungen mit vielen Systemplattformen und Lösungen bei der technischen Umsetzung 10 Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper

11 Ansprechpartner Markus Zillner Partner Jürgen App Director Alexander Weber Manager Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper 11

12 Wir helfen unseren Kunden, messbare und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen BearingPoint berät Unternehmen und Organisationen aus den Bereichen Commercial Services, Financial Services und Public Services bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben. In enger partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Kunden definieren BearingPoint-Berater anspruchsvolle Ziele und entwickeln Lösungen, Prozesse und Systeme entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dies bildet die Grundlage für einen außerordentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg und eine außergewöhnliche Kundenzufriedenheit. Seit der Übernahme durch seine Partner im Rahmen eines Management Buy-Out ist BearingPoint eine unabhängige Unternehmensberatung, die Unternehmertum sowie Management- und Technologiekompetenz auf einzigartige Weise vereint. Das Unternehmen beschäftigt rund Mitarbeiter in 14 europäischen Ländern. Das Unternehmen hat europäische Wurzeln, agiert aber global. Für weitere Informationen: BearingPoint. Management & Technology Consultants BearingPoint GmbH Speicherstraße Frankfurt am Main Deutschland BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main. Alle Rechte vorbehalten. Gedruckt in der EU. Der Inhalt dieses Dokuments unterliegt dem Urheberrecht. Veränderungen, Kürzungen, Erweiterungen und Ergänzungen, jede Veröffentlichung, Übersetzung oder gewerbliche Nutzung zu Schulungszwecken durch Dritte bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung durch BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main. Jede Vervielfältigung ist zum persönlichen Gebrauch gestattet und nur unter der Bedingung, dass dieser Urheberrechtsvermerk beim Vervielfältigen auf dem Dokument selbst erhalten bleibt. WP 0566 DE 12 Integrierte Lösungen für eine agile und effektive Planung White Paper