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1 Seite 1 von 5 Lebensmittel Zeitung Nr.33 vom Beilage Nonfood Trends Seite S008 Analysen Optimierung der Wertschöpfungskette zum Markt gewinnt an Gewicht Strategien wie Preisoptimierung, Cost Cutting oder Supply Chain Management sind wichtig, reichen aber nicht mehr aus, um konkurrenzfähig zu bleiben. Die Optimierung der Wertschöpfungskette zum Markt gewinnt an Priorität. Zu diesem Befund kommt die aktuellen Studie des Beratungsunternehmens KMC Klausmeier Marketing Consultants in Meerbusch. "Hersteller verlieren den Einfluss auf ihre Wertschöpfungskette zum Markt und ihr Anteil an der Wertschöpfung schwindet", sagt Christian Klausmeier, Managing Director KMC. Was früher exklusives Know-how gewesen sei, das in die Produktion von Markenartikeln einfloss, sei als Folge des Outsourcing auch Konkurrenten zugänglich. Überdies sei der Produktionsprozess längst optimiert. Während das Supply Chain Management das Zauberwort der 90-er Jahre war, um Prozesse effektiver zu gestalten, müssen Unternehmer jetzt ihre Wertschöpfungskette zum Handel und Kunden optimieren. Mangelnde Vertriebskanalkontrolle oder Vertriebskanäle, die nicht den Kaufpräferenzen der Kunden entsprechen sind häufig Ursache für den Verlust des Verkaufswertes hochwertigen Produkte. "Außerdem offerieren Discounter Produkte, die sich teilweise nur noch preislich von Markenartikeln unterscheiden," sagt Klausmeier. Die Folge: Im Kampf um die gleichen Kunden hätten Billiganbieter die Nase vorn, da ihre vertikal stark integrierten Wertschöpfungsketten meist klar überlegen sind. Das drückt sich auch in der KMC-Befragung von 150 Führungskräften aller Branchen aus. Zwar bejahen 95 Prozent der Unternehmer die Frage, ob ihr Unternehmen die Kaufpräferenzen der Kunden kenne. Doch bei der Frage, wie sie wiederum ihre Leistung bewerten, auf diese Präferenzen einzugehen, schneiden die Befragten nur mit mittelmäßig bis gut ab. Für Matthias Kant, Managing Partner KMC, ist "das eine sehr bemerkenswerte Tatsache angesichts der eingeräumten Wichtigkeit." So erwarten dann auch 58 Prozent der Befragten in den nächsten ein bis zwei Jahren eine Vertriebskanalveränderung. Ein Porzellanhersteller: "Wir wissen nicht mehr, wo unsere Kunden von morgen kaufen und wie wir sie erreichen können." Die heutige Kundschaft unterscheide sich essentiell von den traditionellen Kunden: "Sie kaufen morgens bei Prada und mittags bei Aldi. Wir müssen neue Absatzkanäle finden, um diese Zielgruppe zu erreichen." Unternehmen, die nur ihre Produkte, nicht aber ihre Vertriebskanäle an Kunden orientieren, verzeichnen sinkende Umsätze. Kant: "Ehemals starke Vertriebskanäle werden den Anforderungen des Marktes nicht mehr gerecht und müssen durch Kooperationskonzepte unterstützt, durch zusätzliche Vertriebskanäle ergänzt oder ganz ersetzt werden". Nachfolgeschwierigkeiten und Wettbewerbsdruck großer Einzelhandelsketten führen zum Rückgang des Facheinzelhandels in der Textilbranche. Vertriebskanalkonflikte verursachen Probleme wie Preiskriege oder Imageverlust - Multikanal-Management (MKM) vermeidet solche Überschneidungen. "Wir sehen ein starkes Wachstum in einem für uns nicht traditionellen Vertriebskanal - den Food/Non-food-Lebensmittelfilialisten wie Karstadt und Metro", sagt ein Bürozubehörhersteller. Unsicher ist er jedoch, ob dieser Vertriebskanal die eigenen Produkte durch geschultes Personal unterstützen kann. Außerdem befürchtet er, dass dieses Wachstum auf Kosten des Büroeinzelhandels gehen könne. Die Optimierung der Vertriebskanäle basiert auf Analysen von Markt, Umsatzpotenzial und Handelspartnern, Kundenstamm sowie Innen- und Außendienst. Sie identifizieren die Bedürfnisse der Kundengruppen und ermöglichen ihre potenzialorientierte Segmentierung. Dann wird eine Distributionsstrategie entwickelt sowie die Vertriebskanäle nach ihrem Potenzial ausgewählt, den Wünschen der Kundengruppen gerecht zu werden. Die Entwicklung von Distributionskonzepten wie Partnerschaft-, Key-Account- oder Retail-/Shop- Konzepte wird durch Vertriebsplanung, Qualifizierung und Steuerung des Vertriebs implementiert. Kant: "Multikanal-Management hilft Unternehmen, dort präsent zu sein, wo ihre Kunden kaufen möchten." Auf diese Weise könne der Händler gezielt auf die unterschiedlichen Präferenzen eingehen. Hersteller wiederum würden durch verschiedene Vertriebskanäle ihre Märkte mehrfach abdecken und so die Marktbearbeitung strukturieren. Durch diese Vorwärtsintegration des Herstellers kann er stärkeren Einfluss auf den Handel nehmen und dem Endkunden näher rücken. Erfolgreich wird dies praktiziert von Textilunternehmen wie Hennes & Mauritz und Zara, die unbeeindruckt von der Stagnation auf dem europäischen Modemarkt sensationelle Erfolge erzielen. Vertikale Distributionsintegration (VDI) umfasst zwei grundsätzliche Bereiche: Integration oder Kooperation mit Handelsstufen. Fast alle Branchen schätzen VDI auf einer Skala von 1 bis 6 (1= sehr wichtig) als entscheidenden Erfolgsfaktor für ihr Unternehmen ein (im Durchschnitt mit 2). Gleichzeitig werden die eigenen Leistungen nur als mittelmäßig (2,8) bewertet. 28 Prozent der Unternehmer verfügen zur Zeit über keine aktive VDI-Strategie, aber 67 Prozent planen, VDI innerhalb des nächsten Jahres aktiv anzugehen oder auszubauen. Übersteigen Kosten und Beschränkungen (hohe Margenabgaben, unzureichender Service und Monopolisierung der Einzelhandelskunden) den Mehrwert des Vertriebs über den Großhandel? "In der ganzen Welt vertreiben wir unsere Produkte direkt über den filialisierten Einzelhandel", sagt ein Hersteller. Nur in Deutschland nicht. Als Grund führt er an, dass "der Großhandel seine Daumen fest auf unserer Sparte hat." Und diese Vorherrschaft wolle das Unternehmen jedes Jahr um 5 Prozent abzubauen. Allein in Deutschland wird 2003/2004 mit einem Rückgang von ca. 6 Prozent gerechnet. Der Aufbau einer alternativen Distribution setzt genaue Markt- und Kundenanalyse voraus. Kurzfristige Umsatzeinbrüche werden durch die Entwicklung eines Logistikkonzepts mit externen Dienstleistern und dem Aufbau einer Vertriebsstruktur und eines Händlerkonzepts vermieden. Die befragten Führungskräfte bewerten Kooperationen als wichtig (2,1) mit künftig steigender Tendenz (1,6). Wieder wird Verbesserungspotenzial (2,8) eingeräumt. Als Ursache für die mittelmäßige Leistung wird unter anderem die fehlende Bereitschaft und mangelnde Professionalität des Einzelhandels ins Feld geführt. "Die Zusammenarbeit mit dem Handel in Deutschland ist schwierig, da wir es mit einer verstaubten, nicht progressiven Branche zu tun haben", beklagt ein bedeutender Schuhhersteller. Der deutsche Einzelhandel habe Angst vor Markenabhängigkeit, während seine ausländischen Kollegen viel offener für Kooperationskonzepte sei.

2 Seite 2 von 5 Escada ist mit hochwertigen Partnerschaftskonzepten wie Corners, Shop-in-Shop, Franchise oder eigenen Shops die deutliche Differenzierung vom Wettbewerb gelungen. Das Leistungspaket unterstützt die Partner bei Planung, Warenmanagement, Marketingaktivitäten, Abverkäufen und durch Management-Betreuung während der gesamten Partnerschaft. Resultat: Ein kontinuierliches Wachstum im Vergleich zum größtenteils schrumpfenden Wettbewerb. Voraussetzung ist eine potenzialorientierte Distributionsentwicklung: Nach Analyse des Potenzials, die Bedürfnisse der Kundenzielgruppen des Herstellers bedienen zu können, wird die Intensität der Kooperation festgelegt: Das Gleichgewicht zwischen Leistungen des Herstellers und Gegenleistungen des Handelspartners muss ausgewogen sein. Außerdem müssen die Handelspartner den Anforderungen des Herstellers an Mindestumsatz, PoS-Qualität und Loyalität entsprechen. Auch das Verkaufspersonal muss berücksichtigt werden, da "der Abverkauf zu 70 Prozent von ihnen abhängt", wie ein Bekleidungshersteller anmerkt. Schulungen und Anreizsysteme garantieren Herstellern fähiges Verkaufspersonal. Effizienzvorteile durch Synergien zwischen Hersteller und Handel können durch Transparenz bezüglich Strategie, Prozessen und Daten ausgeschöpft werden. Hersteller sollten die Unterstützung ihrer Handelspartner von der Intensität der Zusammenarbeit abhängig machen. Die engste Form der Kooperation ist jedoch das Category Management (CM). Nur: 78 Prozent der befragten Führungskräfte haben keine aktive CM-Strategie, obwohl sie von der Wichtigkeit überzeugt sind. Aber: 55 Prozent planen, CM innerhalb des kommenden Jahres aktiv anzugehen oder auszubauen. "Wir versuchen uns von unseren Wettbewerbern durch eine große Produktvielfalt abzugrenzen, aber das einzige, was wir erreichen, sind steigende interne Kosten", kritisiert ein Einzelhandelsmanager. Ein Lebensmittelhersteller sagt: "Category Management ist unser täglich Brot - unser gesamtes Unternehmen ist darauf ausgerichtet. Wir müssen aber noch mehr tun, um uns bei weiteren Einzelhändlern als Category Manager zu platzieren oder zumindest in enger Kooperation zusammenzuarbeiten." Die wenigen bisher umgesetzten CM-Projekte stammen fast ausschließlich aus der Lebensmittelbranche. Verwandte Branchen wie Möbel und Textil werden CM erstmals 2003 einführen: Große Möbelhändler erkennen nach zwei mageren Jahren, dass weitere Konditionenforderungen nicht mehr die gewünschten Zusatzmargen bringen und sind extrem aufgeschlossen für neue Konzepte. Andere Industriezweige wie die Automobilbranche sind bereits weiter. Continental praktiziert Category Management bereits erfolgreich. Um die Vermarktung von Reifen und Rädern über den Vertriebskanal Auto-haus auszubauen, wurde das Konzept des Tyre-Trade-Manager (TTM) entwickelt: TTM werden als Verkaufsberater eingesetzt und sind als Optimierer interner Prozesse wie Einkauf oder Bevorratung verantwortlich. Norbert Busch, Marketingleiter Continental: "Direktes Resultat dieser Strategie war eine sofortige Absatzsteigerung unserer Produkte in den Autohäusern - deutlich bei Wettbewerbsprodukten, überdurchschnittlich bei unseren." Als strategische Empfehlungen für Category Management empfehlen die Meerbuscher Unternehmensberater: 1. Effizientes Warenmanagement versorgt den Handel mit dem richtigen Produkt am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der richtigen Menge und Qualität. Logistik, Kosten und Zeit werden optimiert und effektiver. 2. Effiziente Sortimentsgestaltung: Durch ein übersichtliches Warenangebot wird die Warenproduktivität verbessert und Umschlagsgeschwindigkeit erhöht. 3. Effizientes Verkaufen durch stärkere Kundenorientierung und Verkaufsqualität differenziert den Handel deutlich vom Wettbewerb. 4. Effizientes Handelsmarketing verbessert durch unternehmensübergreifende Zusammenarbeit die Kundenfrequenz und steigert die Kundenloyalität. Die gemeinsame Zielsetzung mit deckungsgleicher CM-Strategie von Hersteller und Handel sowie die Berücksichtigung der individuellen Situation des Handelspartners ist Voraussetzung. Potenzial wird durch die Ausrichtung von Warengruppen und damit verbundenen Aktivitäten auf die für Hersteller und Handel wertvollen Kundengruppen gewinnbringend ausgeschöpft. Fazit: Ein aktives Wertschöpfungsketten-Management wird in Zukunft über die Wettbewerbsfähigkeit und den langfristigen Erfolg eines Unternehmens entscheiden. "Hersteller werden sich, als Elemente ihrer eigenen Wertschöpfungskette, der Konkurrenz anderer Wertschöpfungsketten stellen müssen", sagt KMC Managing Director Christian Klausmeier, "unabhängig welcher Branche oder welchem Preissegment sie angehören." Die Studie "Value Chain to Market - Marktführer der Zukunft beherrschen die Wertschöpfungskette zum Markt" ist zum Preis von 250 Euro bei der KMC Meerbusch erhältlich. Länder: Bundesrepublik Deutschland C4GER C4EUGE Unternehmen/Institution: KMC Klausmeier Marketing Consultants GmbH Schlagworte: Betriebswirtschaft-allgemein Kooperation Logistik-allgemein Management-Category Management Studie Vertrieb-Absatzkanal Vertrieb-allgemein

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