Think.doc. Risikomanagement- so sichern Sie sich Ihren Unternehmenserfolg. Ausgabe 01/2010

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1 Think.doc Risikomanagement- so sichern Sie sich Ihren Unternehmenserfolg Ausgabe 01/2010 Ein interessantes Thema, ein fundierter Überblick. Quartalsweise. Frankfurt im März 2010 Guido Schmitz, Mitglied des Vorstandes PENTADOC

2 Sehr geehrte Damen und Herren, was bedeutet Risikomanagement genau für mich fragen Sie sich? Das ist doch wie der Name schon sagt eine Sache des Managements. Falsch. Risikomanagement geht jeden etwas an, nicht nur Manager oder Vorstände, auch wenn der Begriff als solcher im ersten Moment auf einen Spezialisten oder Experten vermuten lässt, kann jeder und vor allem sollte auch wirklich jeder in einem wachstumsorientierten Unternehmen, seinen Beitrag leisten. Risiken lassen sich nicht immer gänzlich von einem Unternehmen fern halten. Durch ein effizientes Risikomanagement, können sie jedoch im Vorfeld eingedämmt und gemindert werden. So lässt sich Risikomanagement auf eine einfache Formel bringen. In der Praxis stehen neben der internen Kommunikation vor allem die Unternehmensstrukturen im Mittelpunkt. Ein Unternehmen ist heutzutage einer ständig wechselnden und komplexer werdenden Marktstruktur ausgesetzt und muss daher in der Lage sein, zeitnah und effizient auf Veränderungen zu reagieren. Wenn das Unternehmen dabei auf eine intakte Kommunikation innerhalb des Unternehmens zurück greifen kann, lässt sich das Risiko im Vorfeld für die Unternehmung besser einschätzen und die Unternehmensziele zukünftig optimal ausrichten. So kann auch langfristig ein Unternehmenserfolg verbucht und gesichert werden. So lautet die erweiterte Formel. Und mehr ja mehr lesen Sie im aktuellen think.doc, der sich wie immer mit einem umfassenden Überblick mit diesem Thema auseinandersetzt Und außerdem lohnt es sich zu informieren, was Sie für ein Risiko eingehen, wenn Sie sich nicht über die aktuell anstehenden ECM-Tage informieren. Denn Sie würden wirklich spannende Themen mit unterschiedlichem Branchenfokus versäumen: Den ECM Tag: Gesundheit, in Frankfurt. Der ECM-Tag: Versicherung, in Wiesbaden und der ECM-Tag in Wien. Also nichts riskieren: informieren und anmelden! Und noch ein Highlight haben wir zu berichten: Pentadoc konzentriert die geballte Branchenkompetenz für den Gesundheitsmarkt mit Five Topics. Welche 5 Themen Five Topics fokussiert zeigen wir Ihnen gerne auf übrigens-risikomanagement ist eines davon So, jetzt geht es aber los. Viel Spaß und interessante Anregungen wünscht Ihnen Ihr Guido Schmitz Vorstand Pentadoc AG

3 Links S Ansprechpartner Herr Guido Schmitz Feedback Wie ist ihre Meinung zum aktuellen Thema? Welche Themen würden Sie gerne behandelt sehen? Nehmen Sie mit uns Kontakt auf. PENTADOC AG Deutschland Kastor & Pollux Platz der Einheit 1 D Frankfurt Tel. +49 (0) Fax +49 (0) Mail: PENTADOC Ges.m.b.H. Österreich Börsegebäude Schottenring 16 A-1010 Wien Tel. +43 (0) Fax +43 (0) Mail: PENTADOC GmbH Schweiz Baarerstr. 63 CH 6302 Zug Tel. +41 (0) Fax +41 (0) Mail: Dieser Think.doc ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck, auch auszugsweise, und die Wiedergabe als Ganzes oder in Auszügen unter Verwendung elektronischer Systeme ist nur mit schriftlicher Genehmigung des Autors gestattet. Bei der Verwendung von Zitaten und Abbildungen sind diese mit Quellenangaben zu versehen. Frankfurt, März 2010

4 4 Inhalt Inhalt... 4 Ansprechpartner... 6 Einleitung... 7 Die Zeit für Herausforderungen ist da: Nur wer sich den gesetzlichen Neuerungen, gesellschaftspolitischen oder wirtschaftlichen Veränderungen stellt, kann gegenüber diesen neuen und komplexen Herausforderungen bestehen und langfristig seinen Unternehmenserfolg sichern. Mehr Risk is the sugar and salt of life... 8 In vier Schritten hin zum Risiko. Mit den Elementen des Risikomanagementprozesses, Risikoidentifikation, Analyse und der Bewertung von Risiken, Steuerung und Management sollen die bestmöglichen Voraussetzungen einer Risikokontrolle geschaffen werden, damit die entsprechenden Interessensgruppen gezielt die richtigen Informationen erhalten und das Risiko optimal kontrolliert werden kann. Mehr Wie sichert man sich den Unternehmenserfolg? Keine Transparenz, keine Planung, kein Erfolg! Ein effizienter Risikomanagementprozess lebt von seiner Transparenz bei allen Mitarbeitern und schafft so ein homogenes Bewusstsein für Risiken. Dadurch ist ein Unternehmen in der Lage in regelmäßigen Abständen die Risikolage neu zu beurteilen und daraufhin entsprechende präventive und schadensbegrenzende Maßnahmen zu planen. Mehr Gastbeitrag der BKK Gesundheit zum Thema Ein langer Weg, der sich nicht lohnt? Und ob. Denn eine erfolgreiche Einführung des Risikomanagements bedarf eines ganzheitlichen Verständnisses und Akzeptanz, aber auch vor allem die Unterstützung aller Vorstände und Führungskräfte. Mehr Pentadoc Fazit In Krisenzeiten gibt es für Unternehmen kein Patentrezept, sondern nur individuelle Lösungen. Mehr Pentadoc bündelt Branchenkompetenz für den Gesundheitsmarkt in Five Topics Wer mehr als 7 Jahre tiefe operative Erfahrung in der Beratung und Umsetzung für zentrale Themen in gesetzlichen Krankenkassen hat, muss dieses Angebot auch konzentrieren und dem Markt zur Verfügung stellen. Pentadoc und führender Kopf in diesem Bereich,Vorstand Joachim Adam, treibt mit Five Topics die führende Stellung in diesem Markt weiter voran. Mehr Pentadoc Radar News Share Point - welche Ergebnisse haben Unternehmen bislang erzielt? Eine Marktstudie über das aktuelle Einsatzverhalten und Einsatzplanungen. Mehr

5 5 Pentadoc News Wir begrüßen ganz herzlich unsere neuen Mitarbeiter und Kunden und freuen uns auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Mehr News zu den ECM Tagen Gibt es eine bedeutendere Branchenveranstaltung als den ECM-Tag? Eigentlich nicht - außer es sind gleich 3 ECM-Tage auf die Sie sich 2010 freuen können. Zwei davon mit einem hochinteressanten Branchenfokus. Mehr Service... 22

6 6 Ansprechpartner Daniela Jentsch Beraterin der PENTADOC AG In einer der größten Betriebskrankenkassen Deutschlands war Daniela Jentsch federführend bei der Konzeption und der Implementierung eines Risikomanagementsystems beteiligt. Durch die umfangreichen Kenntnisse, die sie während des Studiums zur Diplom Pflegewirtin, mit den Schwerpunkten Pflegemanagement, -forschung sowie pädagogik, sammeln konnte, gelang es ihr dabei, neue und innovative Ansätze zu wählen. Auch durch die Kenntnisse, die sie während der Arbeit als examinierte Kinderkrankenschwester mit Patienten sammeln konnte, legte sie den Fokus auf eine ganzheitliche und umfassende Betrachtung der gesetzlichen Krankenkasse. Autoren des Gastbeitrags Nicole Thiele Referentin Risikomanagement in der BKK Gesundheit Frau Nicole Thiele konnte als betriebliche Diplom-Sozialarbeiterin/Sozialpädagogin Erfahrungen in Hinblick auf Organisationsstrukturen, Strategien und Arbeitsweisen in unterschiedlichen Unternehmen innerhalb und außerhalb Deutschlands sammeln. Als Auditorin und Projektleiterin in der TAUNUS BKK, Vorgängerkasse der BKK Gesundheit, erhielt sie vertiefenden Einblick in die Chancen und Risiken in der GKV. Sie ist bei der BKK Gesundheit nunmehr als Referentin Risikomanagement für die Implementierung und Weiterentwicklung des Risikomanagements zuständig.

7 7 Einleitung Warum überhaupt Risikomanagement? Unternehmen stehen aufgrund der sich ständig verändernden Rahmenbedingungen fortwährend vor großen Herausforderungen. Durch gesetzliche Neuerungen, gesellschaftspolitische oder wirtschaftliche Veränderungen entstehen stetig neue und komplexe Risikosituationen. Um sich diesen Herausforderungen zu stellen und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, ist ein effizientes Risikomanagementsystem unabdingbar. Dies beinhaltet die Identifikation, die Analyse und Bewertung aller unternehmerischen Risiken sowie deren Steuerung. Nur wenn Risiken rechtzeitig erkannt werden und man sich entsprechend, durch die Entwicklung präventiver bzw. schadensbegrenzender Notfallpläne vorbereitet, können bei Eintritt die Schäden gemindert oder gar die Schadenssituation im Vorfeld verhindert werden. Risikokosten können somit minimiert werden und es führt zu einem stetigen Anstieg des Unternehmenswertes. Das Risikomanagement sollte man dabei nicht losgelöst von den Unternehmenszielen betrachten. Werden eines oder mehrere Ziele verfehlt, kann dies gleichbedeutend mit einer Existenzgefährdung für das jeweilige Unternehmen sein. Eine Reihe von Risiken kann die Erreichung der Zielvorstellungen beeinflussen. Mit einem effektiven Risikomanagementsystem können so die Unternehmensziele gesichert werden und der künftige Erfolg des Unternehmens bleibt kaum gefährdet. Auch der Gesetzgeber hat dies erkannt und gibt dem Risikomanagement mit dem am 1. Mai 1998 in Kraft getretenen Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, kurz KonTraG, einen neuen Stellenwert in Deutschland. Auch Elemente der EU Modernisierungsrichtlinie vom 1. Januar 2005 oder der Deutsche Corporate Governance Kodex (2002) sorgen dafür, dass sich Unternehmen gezielt mit der Handhabe von Risiken befassen müssen. Auch zehn Jahre nach Inkrafttreten des KonTraG zeigt sich, dass sich die Risikomanagementsysteme vieler Unternehmen meist auf einzelne Anwendungsbereiche und die Betrachtung von Einzelrisiken beschränkt. Zudem ist erkennbar, dass die Anforderungen verstanden wurden, die Umsetzung in der Praxis jedoch keine einheitliche Linie auf weist und ein funktionierender Risikomanagementprozess nur wenig gelebt wird. Im unternehmerischen Umfeld fehlen außerdem umfassende Konzepte und Standards 1. Das zeigt, dass das Thema Risikomanagement auch weiterhin von hoher Bedeutung ist und sein wird. Neben der konkreten und detaillierteren Beschreibung von Anforderungen an die Risikomanagementsysteme, gilt es auch weiterhin Konzepte zu entwickeln, welche den individuellen und komplexen Rahmenbedingungen sowie Erwartungen der Unternehmen entsprechen. Hierbei werden innovative und ganzheitliche Ansätze benötigt, bei denen Standards und Instrumente speziell an die Unternehmenskultur angepasst werden. 1 Weiß (2009).

8 8 Risk is the sugar and salt of life Was ist ein Risiko? Die Anzahl von Definitionen ist umfangreich und konzentriert sich überwiegend auf negative Aspekte eines Risikos. Demnach ist ein Risiko die Nichterreichung eines erwarteten Zielzustandes. Doch nicht immer macht es Sinn Risiken grundlegend zu vermeiden, da es sich ebenso um positive Zielabweichung handeln kann. Daher sollte man nicht grundlegend versuchen alle Risiken zu vermeiden, sondern sollte diese analysieren und auf Basis der Ergebnisse entsprechend handhaben. Beispielsweise muss man bei dem Risiko Fondanlage abwägen, ob man das Risiko und damit gleichbedeutend die Chance auf einen finanziellen Mehrwert akzeptiert oder das Risiko vermeiden möchte. Hier zeigt sich deutlich Risk is the sugar and the salt of life. Der Risikomanagementprozess selbst besteht dabei aus den Elementen der Risikoidentifikation, der Analyse und der Bewertung von Risiken, die Risikosteuerung sowie das Berichtswesen. Abbildung 1: Der Risikomanagementprozess (Quelle: Eigene Darstellung, modelliert mit ADONIS) Die Risikoidentifikation Primäres Ziel soll es sein eine Risikolandkarte, auch Risk Map zu erstellen, um das Risikoprofil und die Gesamtrisikolage eines Unternehmens zusammenfassend darzustellen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen im ersten Schritt die entsprechenden Risiken identifiziert werden 2. Eine vollständige Erfassung aller Risiken eines Unternehmens ist dabei eher unrealistisch. Daher richtet sich der Blick in der Praxis häufig auf bestandsgefährdende, d.h. Unternehmensbedrohende, und wesentliche Risiken. Bei Eintritt eines wesentlichen Risikos kann die Entwicklung des Unternehmens spürbar beeinträchtigt sein 3. Bei der Identifikation, auch Risikoinventur, geht es um die umfassende, systematische und regelmäßige Erfassung aller Risiken, die das Unternehmen betreffen. Grundvoraussetzung ist dabei eine ausrei- 2 Romeike & Müller Reichart (2005). 3 Deutscher Genossenschafts-Verlag (2009).

9 9 chende Risikosensibilität und ein umfassendes Bewusstsein für Risiken. Zahlreiche Möglichkeiten und methodische Vorgehensweisen sind bei der Identifikation von Risiken denkbar. Besonders bei der Implementierung eines Risikomanagementsystems macht es daher Sinn auf Erfahrungswerte zurückzugreifen. Die Berater der PENTADOC AG können Sie bei dem gesamten Prozess der Konzeption und Einführung eines Risikomanagementsystems aufgrund der theoretischen Kenntnisse sowie ihren Erfahrungsschatz aus dem praktischen Umfeld optimal unterstützen und begleiten. Im Anschluss an die Sammlung aller Risiken einer Organisationseinheit bzw. übergreifender Risiken sollte, vor allem falls eine große Menge von Risiken gesammelt wurde, eine Klassifizierung der Risiken erfolgen. Bei der sogenannten Risikotypisierung wird in der Literatur, wie auch in der Praxis, eine Vielzahl von Möglichkeiten angewandt. Beispielsweise ist eine Risikoabgrenzung durch folgende Kategorien möglich: - Finanzrisiken, wie Liquiditätsrisiken - Markt- und Gesellschaftsrisiken, wie Imageschäden oder Kundenabwanderung - Operative Risiken, wie Personalrisiken, Sicherheitsrisiken oder Prozessrisiken - Externe Risiken, wie Risiken, die sich durch gesetzliche oder gesellschaftliche Neuerungen ergeben. - Es empfiehlt sich hierbei eine individuelle, auf das Unternehmen abgestimmte Risikoklassifikation vorzunehmen. Auch hierbei sollte man als Unternehmen auf erfahrene Risikomanager zurückgreifen. Um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern sowie den gesetzlichen und gesellschaftlichen Anforderungen zu genügen, muss es Ziel sein, das Risikoprofil von Unternehmen umfassend und detailliert zu erfassen. Um dies zu erreichen, muss es gelingen, eine große Anzahl von Risiken des Unternehmens zu beleuchten und aufzudecken. Dies kann nur mit einem ganzheitlich orientierten Ansatz erreicht werden, d.h. mit der Einbeziehung verschiedenster Aspekte. Oft bilden Kriterien, wie die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die technische Betrachtungsweise oder die wirtschaftlichen Aspekte, Orientierungspunkte bei der Sammlung in Risiko- Identifikations- Workshops. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass sich Unternehmen oft einseitig auf Finanzrisiken fokussieren und vergessen dabei beispielsweise den Kunden, der Empfänger der Leistungen ist und im Zentrum aller Handlungen stehen sollte. Ebenso verhält es sich bei Mitarbeiterbezogenen Risiken. Dem Mitarbeiter kommt im sogenannten Moment of Truth, d.h. die Situation, wo der der Kunde und der Mitarbeiter aufeinander treffen und interagieren, eine zentrale Rolle zu. Risiken bezüglich der Mitarbeiterzufriedenheit, deren Einstellung und Verhalten sollten daher zwingend beleuchtet werden. Ebenso können gesundheitliche Risiken der Mitarbeiter Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen. In Zeiten der Schweine- oder Vogelgrippe oder der erhöhten Arbeitsbelastung kann es zu erhöhten Kranken-, Fluktuations- oder Burn- Out- Quoten kommen. Dies führt schnell dazu, dass Tätigkeiten von Kernprozessen gefährdet sind, was maßgeblich für die Existenz der Unternehmen ist.

10 10 Die Analyse und Bewertung von Risiken Im Anschluss an die Identifikation von Risiken erfolgt die Bewertung der Risiken. Ziel ist es eine Priorisierung der identifizierten Risiken zu erhalten 4. Die Beurteilung erfolgt dabei durch die Festlegung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenshöhe. Auch in diesem Schritt empfehlen sich keine allgemein gültigen und unternehmensübergreifende Instrumente oder Vorgehensweisen. Jedes Unternehmen muss zur Unternehmenskultur passende Methoden und für die entsprechenden Instrumente individuelle Schwellenwerte sowie Toleranzbereiche definieren. Beim Überschreiten wird dann für die entsprechenden Risiken eine Berichtspflicht ausgelöst. Eintrittswahrscheinlichkeit Mitarbeiterausfall durch schlechtes Essen bei Catering 2 Kundenabwanderung aufgrund schlechter Bera tungsqualität Schadenshöhe Abbildung 2: Beispiel einer Risikolandkarte (Quelle: Eigene Darstellung) Mit den gesammelten Informationen können Risiken gezielt an die Entscheidungsträger kommuniziert werden, die in der Praxis häufig alle bestandsgefährdenden Risiken für Berichtspflichtig einstufen. Zudem erleichtert eine Priorisierung die Entscheidung der Optionen der Risikobewältigung. Gering eingestufte Risiken, bedürfen oft keiner weiteren Überlegungen bezüglich präventiver und schadensbegrenzender Notfallpläne. Wo hingegen bestandsgefährdende Risiken dringlich abgesichert werden müssen. Auch in diesem Schritt des Risikomanagements ist es wichtig, dass das gesamte Unternehmen eine einheitliche Vorgehensweise, Dokumente sowie Instrumente nutzt. Diese sollten einen strukturierten und logischen Denk- bzw. Lösungsansatz bei der Analyse der Risiken sowie deren Bewertung widerspiegeln. Die Steuerung von Risiken Im Anschluss an die Identifikation sowie die Priorisierung der Risiken sind folgende weitere Schritte möglich: - Eine Entscheidung muss getroffen werden - Das Problem sowie deren Ursachen müssen näher analysiert werden - Ein Maßnahmenplan muss erstellt werden. 4 Deutscher Genossenschafts-Verlag (2009).

11 11 Um die weiteren Schritte strukturiert durchzuführen und einheitlich zu dokumentieren, werden standardisierte Instrumente genutzt. Das Werkzeug der Entscheidungsanalyse unterstützt die Mitarbeiter dabei, schwierige Beschlüsse zu treffen, auf Basis rationaler und strukturierter Vorgehensweisen. Aufgrund der Dokumentation von definierten Kriterien sowie Entscheidungsalternativen ist die Wahl auch für Dritte nachvollziehbar und transparent. Die sogenannte Problemanalyse hingegen zielt darauf ab, die Ursachen für eine positive oder negative Abweichung zu erkennen. Müssen Maßnahmenpläne erstellt werden, so umfasst dies alle Mechanismen und Maßnahmen zur Beeinflussung der Risikosituation entweder durch Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder / und des Schadensausmaßes, dem Überwälzen, der Verhinderung oder der Duldung von Risiken 5. Risikotyp Risiko Risikobewertung Präventive Maßnahmen Markt- und Gesellschaftsrisiko Operatives Risiko Operatives Risiko Externes Risiko Kundenabwanderung aufgrund schlechter Beratungsqualität Mitarbeiterausfall durch schlechtes Essen bei Catering Gefahr von Feuer im Unternehmensgebäude Kundenabwanderung durch eine gesetzliche Änderung Entwicklung von Richtlinien und Leitfäden bei Beratungsgesprächen Schadensbegrenzende Maßnahmen Personalgespräch mit dem entsprechenden Mitarbeiter Präventive Maßnahmen Festlegung von Qualitätskriterien im Vertrag mit dem Cateringunternehmen Schadensbegrenzende Maßnahmen Absicherung der Kerngeschäftsprozesse durch Leiharbeiter Präventive Maßnahmen Feuerschutzmaßnahmen Schadensbegrenzende Maßnahmen Überwälzung des Risikos durch eine abgeschlossene Hausratversicherung Präventive Maßnahmen Duldung des Risikos, da kein Einfluss auf gesetzliche Grundlage Schadensbegrenzende Maßnahmen Duldung des Risikos, da kein Einfluss auf gesetzliche Grundlage Abbildung 3: Die Risikoidentifikation, Bewertung und Steuerung (Quelle: Eigene Darstellung) 5 Romeike & Müller Reichart (2005).

12 12 Das Berichtswesen Zentraler Bestandteil eines Risikomanagementsystems ist die Bündelung von Informationen und die systematische Weiterleitung an die zuständigen Entscheidungsträger. Dabei entscheiden diese im Vorfeld selbst, welche Risiken gesichtet werden sollen, in Form welcher Medien und in welchem Umfang dies erfolgt 6. In der Praxis beschränkt sich das Berichtswesen jedoch oft auf die Risiken mit bestandsgefährdendem Charakter. Die Entscheidungsträger können anhand der konsolidierten und strukturiert aufgearbeiteten Risikoberichte weitere Vorstellungen und Vorgaben definieren. Auch diese Rückkopplungsmechanismen müssen dokumentiert und an die entsprechenden Organisationseinheiten weitergeleitet werden. Damit schafft das Risikomanagement die Voraussetzungen für die Kontrolle und die Überprüfung der Risiken und sorgt dafür, dass die entsprechenden Interessengruppen gezielt die richtigen Informationen erhalten. Risiko Risikobewertung Vorgabe durch den Vorstand Überschreitung des geplanten Haushaltsvolumens Berichtspflichtig Überarbeitung der präventiven sowie schadensbegrenzenden Maßnahmen bis zum Haushaltsvolumen weicht um 0,1 % vom SOLL Wert ab nicht Berichtspflichtig Abbildung 4: Vorgaben durch die Entscheidungsträger (Quelle: Eigene Darstellung) 6 Deutscher Genossenschafts-Verlag (2009).

13 13 Wie sichert man sich den Unternehmenserfolg? Anforderungen an ein Risikomanagementsystem Einheitliches und strukturiertes Vorgehen Der Umgang mit Risiken ist Unternehmen nicht neu, denn jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Risiken behaftet 7. Seit Bestehen der Unternehmen versuchen die einzelnen Organisationseinheiten Risiken zu erkennen, meist instinktiv zu bewerten und diese möglichst zu steuern. In der Praxis beobachtet man häufig das Phänomen, dass dabei jeder Geschäftsbereich unterschiedliche Vorgehensweisen und Methoden beim Umgang mit Risiken wählt und dass die dabei gewonnenen Erkenntnisse teilweise nicht und überwiegend verschiedenartig dokumentiert werden. Zudem findet man häufig unsystematische und komplexe Informations- und Kommunikationsgeflechte vor, bei denen in den seltensten Fällen auch die Vorstände Einsicht in das Geschehen erlangen. Die Herausforderung besteht also darin, ein einheitliches und strukturiertes Vorgehen zu implementieren, um Risiken im gesamten Unternehmen transparent zu machen. Die Dokumentation der einzelnen Prozessschritte bei dem Umgang mit Risiken ist elementar und zugleich notwendig, um bei Dritten transparent zu sein, beispielweise bei internen oder externen Audits für Zertifizierungen. Auch Kommunikations- und Informationswege gilt es zu organisieren und zu standardisieren. Transparenz und Akzeptanz Ziel sollte es des Weiteren sein, den Risikomanagementprozess bei allen Mitarbeitern transparent zu machen und ein homogenes Bewusstsein für Risiken zu schaffen. Denn ein Risikomanagement ist keine Aufgabe einzelner Mitarbeiter. Vielmehr betrifft es alle Organisationseinheiten und damit alle Mitarbeiter eines Unternehmens. Aufgabe des Risikomanagers im operativen Tagesgeschäft ist es daher vor allem ein Bewusstsein und ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten am Risikomanagementprozess eines Unternehmens zu schaffen. Damit die Mitarbeiter den Risikomanagementprozess mit leben und akzeptieren und das Risikobewusstsein immer mehr geschärft wird, ist es notwendig, regelmäßig zu informieren, zu schulen und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich in den Risikomanagementprozess einzubringen8. Beispielsweise empfiehlt sich die Einbindung der Risikoidentifikation,- Bewertung und Steuerung auch in die regelmäßig stattfindenden Teammeetings der einzelnen Organisationseinheiten. Eine besondere Rolle spielt dabei auch das Führungsverhalten und das Risikoverständnis der Leitung. Nur wenn der Prozess vorgelebt wird, kann er auch von den Mitarbeitern an der Basis akzeptiert und umgesetzt werden. 7 Deutscher Genossenschafts-Verlag (2009). 8 Deutscher Genossenschafts-Verlag (2009).

14 14 Lebender Risikomanagementprozess Wichtig ist es zudem, Risikomanagement als einen ständigen, lebenden Prozess zu verstehen und nicht als einmalige Handlung 9. Oft sieht man in der Praxis Unternehmen, die mit starren Risikokatalogen oder -listen arbeiten, in denen sie zum Zeitpunkt x alle relevanten Risiken aufnehmen. Der Risikokatalog bildet oft die Basis des Risikomanagementprozesses. Doch nur wenn ein Unternehmen in kurzen, regelmäßigen Abständen die Risikolage neu beurteilt und daraufhin entsprechende präventive und schadensbegrenzende Maßnahmen plant, kann der Unternehmenserfolg langfristig gesichert werden. Die gesetzlichen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind so kurzlebig und in einer ständigen Veränderung, so dass ein starres Konstrukt beim Risikomanagement nicht zu empfehlen ist. Zudem müssen Branchenspezifische Besonderheiten bei der Konzeption und Implementierung eines Risikomanagement beachtet werden. Es existieren spezifische Anforderungen und gesetzlichen Vorgaben, beispielsweise im Vergleich gesetzlicher Krankenkassen und der Bankenbranche. Das Risikomanagementsystem muss daher individuell auf die Branche, wie auch auf das Unternehmen und dessen Kultur angepasst werden. Nur mit individuellen und ganzheitlichen Ansätzen führen die Einführung eines Risikomanagementsystems sowie die Implementierung eines nachhaltig lebendigen Prozesses zum wirklichen Unternehmenserfolg. 9 Deutscher Genossenschafts-Verlag (2009).

15 15 Gastbeitrag der BKK Gesundheit zum Thema Ein langer, aber lohnender Weg - Einführung eines Risikomanagements in der BKK Gesundheit Durch die Fusion der BKK Gesundheit und der TAUNUS BKK zum 01. Oktober 2009 sowie der Fusion der BKK Gesundheit mit der BKK Fahr zum 01. Januar 2010, ist die BKK Gesundheit die größte Betriebskrankenkasse Deutschlands. Rund 1,5 Millionen Versicherte bundesweit werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betreut. Die BKK Gesundheit hat eine Größe erreicht, die Innovation und eine stetige Weiterentwicklung erfordert und somit auch entsprechende Risiken, ob gewollt oder ungewollt, zu tragen hat. Hierzu zählen neben unternehmensinternen Risiken auch externe, kaum zu beeinflussende Risiken, die bedeutende Auswirkungen auf das Geschehen in unserem Unternehmen haben. So rief beispielsweise die Einführung des Gesundheitsfonds generell viele offene Fragen auf, die aufgrund fehlender Erfahrung mit Veränderungen, die mit dem Gesundheitsfonds einhergehen, kaum zu beantworten waren. Um den internen und externen Einflüssen bewusst entgegenwirken und schnell auf diese reagieren zu können, haben wir die Entscheidung zur Einführung eines übergreifenden Risikomanagements getroffen. Was muss ein Risikomanagement in der BKK Gesundheit leisten? Anders als die Betrachtung von Risiken jeder einzelnen Person, die bspw. in Teambesprechungen aufgegriffen werden, soll das Risikomanagement vor allem eins: Transparenz im gesamten Unternehmen schaffen. Aber: Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, weitere Pläne zu machen 10, sagte bereits der chinesische Philosoph Konfuzius. Von wesentlicher Bedeutung für die erfolgreiche Einführung des Risikomanagements in der BKK Gesundheit war und ist Akzeptanz, ein einheitliches Verständnis und die Unterstützung seitens aller Vorstände und Führungskräfte. Ein langer, aber lohnender Weg. Mittels einer engen Kommunikation mit den Vorständen als auch mit Informationsveranstaltungen für Führungskräfte und Mitarbeiter haben wir das Ziel erreicht. Es wurde verdeutlicht, dass Risikomanagement kein zusätzliches Kontrollinstrument darstellt. Vielmehr soll es als Transporteur und Sprachrohr für Risiken dienen, die eine Gefährdung der BKK Gesundheit mit sich bringen können. Es soll unser Unternehmen darin befähigen, Risiken offen zu kommunizieren, mit diesen umzugehen und sie aktiv zu steuern. Hierfür werden Mitarbeiter und Führungskräfte in der Identifikation, Bewertung und Ursachenermittlung bestehender oder potenzieller Risiken von hierfür spezialisierten Referenten der Organisationseinheit Risikomanagement geschult und angeleitet. Es erfolgt hierdurch eine stetige Unterstützung und Motivation sowie eine nachhaltige Qualitätssicherung. Risiken mit einem hohen Gefährdungspotenzial für die BKK Gesundheit 10 Konfuzius, chinesischer Philosoph

16 16 werden an die obersten Führungsebenen kommuniziert. Die Sicherung der Strategie und der Ziele der BKK Gesundheit stellen die Grundlage des Risikomanagements dar. Wir legen dabei Wert auf die Befähigung möglichst vieler Führungskräfte und Mitarbeiter der BKK Gesundheit, Risiken zu erkennen, diese zu kommunizieren und systematisch zu bearbeiten. Wir fördern damit eine aktive Risikokommunikation, ein zielführendes Risikobewusstsein und begreifen Risiken nicht einzig als Gefahr, sondern vor allem als Chance für unser Unternehmen. Risikomanagement ist kein einmaliges Projekt der BKK Gesundheit sondern eine dauerhafte Instanz, die den Unternehmenswert steigert und in der Zukunft liegende Ereignisse steuern lässt.

17 17 Pentadoc Fazit Gesellschaftspolitische, wirtschaftliche und vor allem gesetzliche Änderungen zwingen Unternehmen zunehmend, sich mit der eigenen Risikosituation und der Handhabe auseinander zu setzen. Um ein Risikomanagement erfolgreich zu konzipieren und implementieren ist es von besonderer Bedeutung keine allgemein gültigen Standards und Elemente aus der Literatur in das Unternehmen zu transferieren, sondern diese individuell anzupassen und eigene Wege zu gehen. Nur mit einer Anpassung an die eigene Unternehmenskultur und der Definition spezifischer Prozesse, können Risiken langfristig erkannt, priorisiert sowie gesteuert werden. Auch das Risikobewusstsein und verständnis bei allen am Risikomanagementprozess Beteiligten kann nur durch eine exklusiven, auf den Kontext angepassten Risikomanagementansatz geschaffen werden, was ausschlaggebend für den Erfolg ist. Neben der Anpassung des Ansatzes an Branchen- sowie unternehmensspezifische Besonderheiten ist die ganzheitliche Betrachtung von besonderer Bedeutung. Die Risikosituation ist in jedem Unternehmen komplex und es bedarf daher auch einer umfassenden Betrachtung und der Einbeziehung verschiedenster Faktoren und Perspektiven. Doch all die Mühe bei der Implementierung eines Risikomanagementsystems lohnt sich, denn ein korrekt konzipierter und lebender Risikomanagementprozess bindet kaum personelle Ressourcen, ist mit einem geringen Mehraufwand für die einzelnen Organisationseinheiten verbunden und sichert langfristig den Unternehmenserfolg.

18 18 Pentadoc bündelt Branchenkompetenz für den Gesundheitsmarkt in Five Topics Die Pentadoc AG geht einen wichtigen strategischen Schritt: Die Bündelung der Branchenkompetenz für die Gesetzlichen Krankenkassen in Five Topics manifestiert die herausragende Marktposition. Die neuformierte Unternehmenssparte fokussiert sich dabei auf 5 generelle Themen, die besonders im anvisierten Markt die zentralen Aufgaben darstellen. Joachim Adam, Vorstandssprecher der Pentadoc AG und zugleich führender Kopf in den Kassen-Projekten der letzten Jahre, kommentiert die Entscheidung für eine Bündelung der Beratungs- und Umsetzungskompetenz so: Wir kennen die strukturellen Besonderheiten der Kassen, die spezifische Situation des sich konsolidierenden Marktes und das politische Umfeld seit mittlerweile mehr als 7 Jahren sehr gut. In den unterschiedlichsten Projektcharakteren bei gesetzlichen Kassen jeglicher Größenordnung haben wir so breitgefächerte Erfahrungen sammeln können, die ich als einzigartig bezeichnen würde wir trauen uns also durchaus zu, die 5 Themen seriös zu identifizieren und unser Beratungsangebot auch gezielt darauf abzustimmen. Um welche 5 Themen geht es genau? Im Fokus des Beratungsangebotes stehen Fusionsberatung, Organisationsberatung, Prozessmanagement, Risikomanagement und Marketing. Das zuerst genannte zeigt auf, dass sich Pentadoc auch gerade in diesem Topic, welches bei vielen Kassen weit oben auf der Agenda steht, einen ganz besonderen Namen gemacht hat. Denn wer in diesem Feld beraten will, muss neben strategischer Kompetenz auch absolut neutral bewerten und analysieren können und bei Verbänden, Interessensgruppen und dem Aufsichtsamt eine anerkannte und vermittelnde Rolle spielen. Die Fusionsberatung ist ein wichtiges Feld für uns - vor allem jetzt und in den nächsten Jahren wird der Markt weiter konsolidieren. Im Rahmen von Fusionen werden meist alle anderen Beratungsfelder obligatorisch angestoßen, weil eine Fusion ein Vorgang ist, der zwar zunächst strategische beziehungsweise unternehmerische Tragweite hat, aber im nächsten Schritt auch strukturierte operative Umsetzung benötigt. so Adam. Dennoch definiert die neue Sparte kein eindeutiges Hauptthema bei den genannten Topics. Die Berater betonen, dass die derzeit noch verbliebenen 168 Krankenkassen aus den unterschiedlichsten Situationen mit teils deutlich variierenden Strukturen, Kulturen, Philosophien und Größen kommen. Erst in mehreren Jahren wird sich nach Einschätzung von Five Topics die Kassenlandschaft auf das politisch angestrebte Niveau konsolidiert haben. Einen hochkonzentrierten Fokus indes verschafft sich Five Topics beim diesjährigen ECM-Tag Fokus Gesundheit der von Pentadoc und Five Topics organisiert wird und im vergangenen Jahr mindestens 70% aller

19 19 gesetzlichen Kassen mit ihren Vorständen und Führungskräften anzog. Wir berichten in diesem think.doc von diesem ECM-Tag. Wenn Sie mehr über Five Topics erfahren wollen, steht Ihnen die neue Website mit vertiefenden Informationen zur Verfügung: Und gerne können Sie Herrn Joachim Adam auch ganz persönlich kontaktieren: Pentadoc Radar News Neue Marktstudie im Bereich Microsoft SharePoint Wie ist der aktuelle Einsatz von SharePoint in Unternehmen zu bewerten? Was sind die tatsächlichen Einsatzfelder und Möglichkeiten? Setzen Unternehmen zukünftig auf den SharePoint Server 2010? Diesen Fragen widmet sich eine aktuelle Umfrage von Pentadoc Radar, bei der das aktuelle Einsatzverhalten und die Einsatzplanungen von Unternehmen im Bereich Microsoft SharePoint ermittelt werden. An der Umfrage können Unternehmen ohne Voranmeldung teilnehmen. Als Dank für die Unterstützung erhalten alle Teilnehmer ein umfangreiches Informationspaket mit wichtigen Informationen zu Microsoft Sharepoint. Sie erreichen die Umfrage unter folgendem Link Die Ergebnisse der Umfrage werden voraussichtlich ab Ende April verfügbar sein. White Paper zu Microsoft Sharepoint mit ECM-Bezug Parallel zur Marktumfrage erarbeiten die Experten von Pentadoc und Pentadoc Radar aktuell ein umfangreiches White Paper zum Thema ECM in Verbindung mit Microsoft SharePoint. In dem Dokument werden neben ausführlichen Einschätzungen zur Einsatzfähigkeit des SharePoint im ECM-Umfeld auch viele Informationen zu SharePoint Server 2010 aufgeführt. Haben Sie Interesse an dem Dokument und wollen Sie sich unverbindlich für das White Paper vormerken lassen? Dann senden Sie uns eine kurze an

20 20 Pentadoc News Neue Kunden Wir freuen uns, Ihnen an dieser Stelle wieder einige PENTADOC-Neukunden nennen zu dürfen, die wir aktuell bereits betreuen. Wir freuen uns über die Herausforderungen! Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern, Linz Hessisches Statistisches Landesamt Statistisches Landesamt des Freistaates Sachsen Statistisches Landesamt Sachsen-Anhalt Statistisches Landesamt Thüringen STIWA Holding GmbH Teufelberger Ges.m.b.H. VBV Betriebliche Altersvorsorge AG Neue Mitarbeiter Seit dem unterstützt Stefan Klingberg das Team der PENTADOC als Seniorberater in Deutschland. Stefan Klingberg verstärkt das Beratungsteam der PENTADOC in den Beratungsprojekten im Krankenkassenumfeld und im Bereich der Fusionsberatung. Bislang war Stefan Klingberg als Führungskraft bei der BKK24 tätig. Jörg-Henning Grimm verstärkt die PENTADOC als Seniorberater seit April Als ausgewiesener Spezialist für gesetzliche und private Krankenversicherungen wird auch Jörg-Henning Grimm diverse Beratungsmandate der PENTADOC im Krankenversicherungsmarkt aktiv begleiten. Jörg-Henning Grimm fungierte bislang in unterschiedlichen Führungspositionen bei der Allianz Privaten Krankenversicherungs-AG und der BIG direkt gesund.

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