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1 Virtuelle Unternehmen Norman Sch neich Version 1.5,

2 Zusammenfassung Dieser Bericht stellt die schriftliche Ausarbeitung zu dem von mir am bei einem Projektplenum gehaltenen Vortrag dar. Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept des Virtuellen Unternehmen (VU) vorzustellen.

3 Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort 4 2 Einleitung Vision - Zielsetzung Ver nderte Wettbewerbsbedingungen Wesen des Virtuellen Unternehmen Denition Wichtige Merkmale von VU Partnerschaften in Netzwerken mit anderen Unternehmen Knowledge Networks Konzept des gemeinsamen Gesch ftsverst ndnisses Konzentration von Kernkompetenzen Verzicht auf Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) Abgrenzung von anderen Formen der Unternehmens-Kooperation Strategische Allianz Konzern Kartell Konsortium Joint Venture Outsourcing Franchising Zusammenarbeit Ziele von VU 15 1

4 INHALTSVERZEICHNIS 2 6 Voraussetzungen Notwendige und f rdernde Faktoren Vertrauen Fit Flexible IT-Systeme Geeignete Mitarbeiter Modularit t Verhindernde und hemmende Faktoren Proporzdenken Fehlende bzw. unausgereifte Standards Schwierigkeiten bei der Entscheidungsndung Furcht vor der Au sung des VU Potentiale / Risiken virtueller Unternehmen Potentiale von VU Oenheit Flexibilit t Kostensenkung Neue Marktchancen Ressourcenzugang Prot - Lernen Verzicht auf Institutionalisierung Gr e Risiken von VU Kompetenzverlust Infrastrukturkosten Mitarbeiter Know-how undunternehmenskultur Firmendaten Kundenakzeptanz Teilnehmer versus Kapazit tsauslastung 'Feindbilder' 'Good Will' Treen Partnerverh ltnis

5 INHALTSVERZEICHNIS 3 8 Lebensphasen Identikation - Anbahnung Vereinbarung Durchf hrung Au sung IV-Unterst tzung Beispiele von Virtuellen Unternehmen Rosenbluth International Lewis Galoob Toys Apple - Sony VEBA TelePad Corp Rauser Advertainment Newplan Personalberatung und -vermittling GmbH Sportartikelhersteller Puma Walden Paddlers Euregio Bodensee Schlu Literaturverzeichnis 44

6 Kapitel 1 Vorwort Im Rahmen des Projekts FlowTEC war es erforderlich, im Verlaufe der Anforderungsdenition sich mit dem Begri des Virtuellen Unternehmen (VU) auseinanderzusetzen. Das studentische Projekt FlowTEC setzt sich aus Studenten des Fachbereichs Informatik der Universit t Bremen und aus Betreuern der Arbeitsgruppe K nstliche Intelligenz im Technologie-Zentrum-Informatik (TZI) der Universit t Bremen zusammen. Das Projekt ndet seit dem Sommersemester 1997 statt und endet im September Das Projekt hat sich zum Ziel gesetzt, ein Informationssystem zur Verf gung zu stellen, welches den Informationsu zwischen unterschiedlichen Unternehmen erm glicht bzw.vereinfacht, koordiniert und kontrolliert. Die Projektidee lie e sich mit folgender berschrift kurz zusammenfassen : 'Informations sse im Virtuellen Unternehmen - Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort'. Dieser Bericht stellt die schriftliche Ausarbeitung zu dem vom mir am bei einem Projektplenum gehaltenen Vortrag dar. Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept des Virtuellen Unternehmen darzulegen und zur Begriskl rung beizutragen bzw. ein allgemeines Verst ndnis des Virtuellen Unternehmen Begris, insbesondere innerhalb der Arbeitsgruppe, zu erzielen. 4

7 Kapitel 2 Einleitung 2.1 Vision - Zielsetzung Der Begri des Virtuellen Unternehmen ist momentan zum Ausgangspunkt zahlreicher Diskussionen um neue Organisations- und Unternehmensformen geworden. Aus Sicht vieler Ver entlichungen stellt die Vision des Virtuellen Unternehmen das Strukturkonzept der Zukunft dar. Ob es sich hierbei tats chlich um ein vielversprechendes Konzept handelt, mu sich allerdings erst noch erweisen. Deshalb ist das Ziel dieses Beitrags auch nicht, das Konzept Virtueller Unternehmen als Allheilmittel zu verfechten, sondern will vielmehr das grundlegende Konzept von Virtuellen Unternehmen vorstellen und dessen wesentlichen Merkmale und Eigenschaften darlegen. Im Zusammenhang mit sichversch rfenden Markt- und Wettbewerbssituationen wird von Unternehmen zunehmend Flexibilit t und schnelles Handeln gefordert, um gegen kompetente Mitbewerber bestehen zu k nnen. Traditionelle Unternehmensformen verm gen diesen Anspr chen nicht mehr zu gen gen - Virtuelle Unternehmen entstehen. 2.2 Ver nderte Wettbewerbsbedingungen Ver nderte Wettbewerbsbedindungen erfordern von Unternehmen neue, exiblere Formen der Organisation, um am Markt wettbewerbsf hig zu bleiben. Folgende Gr nde f r die Ver nderungen der Wettbewerbsbedingungen sind zu nennen: Dynamische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien: Neue M rkte und Branchen entstehen. Zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft (Markt- und Wettbewerbsbeziehungen): Neue Absatz- und Beschaungsm rkte bzw. Handels- 5

8 2.2. VER NDERTE WETTBEWERBSBEDINGUNGEN 6 r ume (EWR, NAFTA etc.) ohne bzw. mit gesenkten Handelshemmnissen entstehen. Markteintritt neuer Industriel nder: Z.B. aus Asien, die in der Lage sind, bei tieferen Produktionskosten gute Qualit t zu liefern. Zunehmende Handels- und K ufermacht: Kunden sind nicht mehr bereit, organisatorisch bedingte Koordinationsprobleme, die sich beispielsweise in Form von l ngeren Lieferfristen bemerkbar machen, mitzutragen. Zunahme des Wissens und seiner Verteiltheit Steigende Komplexit t der Produkte und Dienstleistungen Schnellebigkeit der Markt- und Kundenanforderungen (Ver nderungsgeschwindigkeit von Technik, Gesellschaft, Gesetzgebung und Politik) Innovationsdynamik bei Produkten und Prozessen Wer es jetzt schat, die Industrielle Revolution richtig zu verstehen (und nicht zu verschlafen), der ndet neue Potentiale durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), der ndet Strukturver nderungen ganzer Branchen und der ndet neue Produkte und M rkte. Klassische Organisationsformen schaen aber nicht die Voraussetzungen f r Unternehmen, um diese sich ergebenen Potentiale ausnutzen zu k nnen. Die Response-Zeiten, d.h. die Reaktionszeiten, um auf Ver nderungen des Marktes reagieren zu k nnen, sind einfach zugro. Und genau hier setzt das Virtuelle Unternehmen an: diese Form der Organisation sprengt klassische Unternehmensgrenzen nicht nur in r umlicher und zeitlicher, sondern auch in rechtlicher Hinsicht. Aufgabenbew ltigung ndet nicht instarren, vordenierten Strukturen statt, sondern in wesentlich dynamischeren und exibleren.

9 Kapitel 3 Wesen des Virtuellen Unternehmen 3.1 Denition In der Literatur sind einige Denitionen f r Virtuelle Unternehmen zu nden, die sich im wesentlichen hinsichtlich ihrer Schwerpunktsetzung noch unterscheiden. Im folgenden Absatz wird zun chst der Begri virtuell erkl rt und anschlie end eine Denition formuliert. Virtuell bezeichnet etwas, das m glich oder k nstlich ist, etwas, das wirkt als ob, der Kraft oder der M glichkeit nach vorhanden, scheinbar ist. Der Begri Virtuelles Unternehmen wurde in Anlehnung an die virtuelle Speichertechnik in der Informatik gepr gt. So wie durch virtuelle Speicher zus tzliche Ressourcen zur Verf gung gestellt werden, indem man die Informations sse geschickt zwischen dem vorhandenen Hauptspeicher und Paging-Bereichen auf langsamere Sekund rspeicher wie beispielsweise der Festplatte steuert, will man bei VU den Aufbau zus tzlicher Institutionen vermeiden. Der Begri des Virtuellen Unternehmen wird in der Literatur nicht einheitlich benutzt. An dieser Stelle soll die relativ umfassende Denition von Ehrenberg, Griese und Mertens herangezogen werden : Ein Virtuelles Unternehmen ist eine Kooperationsform rechtlich unabh ngiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen 1, die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Gesch ftsverst ndnisses erbringen. Die kooperierenden Einheiten beteiligen 1 Einzelpersonen k nnen zur Realisierung einzelner Funktionen in einem VU mitarbeiten. So ist es durchaus vorstellbar, da sich ein freiberuicher Unternehmensberater an einem VU beteiligt. 7

10 3.2. WICHTIGE MERKMALE VON VU 8 Abbildung 3.1: Virtuelle Unternehmen sich an der Zusammenarbeit vorrangig mit ihren Kernkompetenzen und wirken bei der Leistungserstellung gegen ber Dritten wie ein einheitliches Unternehmen. Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Virtuellen Unternehmen durch Nutzung geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien weitgehend verzichtet. Noch keine Einigkeit herrscht dar ber, ob neben Unternehmensverb nden, die nur eine zeitlich begrenzte Aufgabe (Mission) erf llen, auch solche dazugeh ren, die auf Dauer angelegt sind. In Kapitel 10 ist beim Beispiel der Rosenbluth- Gruppe beispielsweise kein Ende der Kooperation im VU absehbar. 3.2 Wichtige Merkmale von VU Partnerschaften in Netzwerken mit anderen Unternehmen Die Partner des VU gehen ein quasi symbiotisches Verh ltnis ein, das ber die herk mmlichen Formen von Gesch ftsbeziehungen hinausreicht undin diesem Ausma sowie dieser Intensit t in den bisherigen Kooperationsformen (vgl. Kapitel 4) nicht anzutreen war. Das u ert sich beispielsweise in der Bildung gemeinsamer Teams. Denn es gilt die Devise: Keiner kann es allein schaen!.

11 3.2. WICHTIGE MERKMALE VON VU 9 Abbildung 3.2: Netzwerkformen Snow unterscheidet beispielsweise drei Netzwerktypen (vgl. Abb. 3.2 ) : Internes Netzwerk Das interne Netzwerk verk rpert die dezentralisierte Organisationsform eines Unternehmens, das aus Prot-Centern besteht (z.b. ABB). Stabiles Netzwerk Im stabilen Netzwerk schart ein f hrendes Unternehmen wie BMW oder General Motors zahlreiche Zulieferer um sich, die f r einen Gro teil der Leistungserstellung verantwortlich sind. Ebenso kann ein Unternehmen sich f r die Befriedigung spezieller Kundenw nsche einen Pool von Firmen halten, die zuvor ausgew hlt und zertiziert wurden. Dynamisches Netzwerk Das dynamische Netzwerk stellt die extremste Form von Outsourcing betrieblicher Funktionen dar (vgl. Beispiel Galoob Toys in Kapitel 10), wobei der Broker je nach Situation unterschiedliche Partner zusammenf hrt. Durch die Best ndigkeit der Netzwerkbeziehungen erw chst i.a. Vertrauen zwischen den Partnern Knowledge Networks Die Technik der Knowledge Networks schat die Voraussetzungen f r dezentral abrufbare zentrale Informationen sowie f r das kurzfristige Zusammenbringen dezentral verteilten (Experten-)Wissens. Damit kann Know-How (technisches Know-How, Wissen ber Kunden und M rkte, organisatorisches Wissen) gemeinsam genutzt werden.

12 3.2. WICHTIGE MERKMALE VON VU Konzept des gemeinsamen Gesch ftsverst ndnisses Es wird versucht, die mit VU neu diskutierten Begrie Vertrauen und Vertrag in eine geeignete Beziehung zu setzen (vgl. Kapitel 6). Es umfa t die Produktspezikation (z.b. Qualit t, Funktionalit t, Form und Menge von Produkten oder Dienstleistungen), die Kooperationsspezikation (z.b. Termine, bergabemechanismen, Personal- und Ressourceneinsatz, Kosten, Preise, Gewinne) und die soziale Verhaltensspezikation (z.b. Zuarbeitenund Abnahmegarantien, Geheimhaltung gegen ber Dritten, P nktlichkeit und Zuverl ssigkeit, Interessiertheit am Gesamtergebnis). Besteht zwischen den Kooperationspartnern ein gemeinsames Gesch ftsverst ndnis, dann kann auf schriftliche Vereinbarungen verzichtet werden. Dierenzen f hren jedoch im allgemeinen zu vertraglichen Regelungen Konzentration von Kernkompetenzen Die Mitglieder des VU bringen zur Erstellung der Gesamtleistung nur die jeweiligen Kernkompetenzen ein (d.h. die F higkeiten und Fertigkeiten, die es besser beherrscht als andere), so da eine unter Kosten-, Qualit ts- und Zeit-Gesichtspunkten optimale Leistung erbracht werden kann. Das VU ist somit eine Best-of-everything-Organization, d.h. ein Spitzenunternehmen auf Zeit. Das Zusammenf gen der besten F higkeiten der einzelnen Partner im VU erh ht tendenziell die Ezienz sowie die Produktqualit t und erm glicht somit die Sicherung von Marktvorteilen gegen ber der Konkurrenz Verzicht auf Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen Der weitgehende Verzicht auf die zus tzliche Institutionalisierung von zentralen Managementfunktionen ist ein charakteristisches Merkmal, durch das sich VU von anderen Kooperationsformen besonders unterscheiden (vgl. Kapitel 4). Der Auf- und Abbau der Kooperation erfolgt schnell und ohne Einrichtung zus tzlicher Koordinationsstellungen oder der Aushandlung genau spezizierter Vertr ge. Dadurch bilden VU ein Gegenpol zu Unternehmensformen mit eigentumsm ig und vertragsm ig relativ klar denierten Grenzen, einer stabilen Standortbildung, einer relativ dauerhaften Ressourcenzuordnung und geregelten Ablaufstrukturen. I.a. k nnen durchdievermeidung des normalerweise entstehenden Verwaltungsoverheads innerhalb traditioneller Unternehmensformen irreversible Kosten vermieden werden.

13 3.2. WICHTIGE MERKMALE VON VU 11 Zur Unterst tzung der Koordinationsaufgaben k nnen insbesondere Informations- und Kommunikationstechnologien beitragen Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) Ein entscheidender Erfolgsfaktor des VU ist eine hochentwickelte Informationsinfrastruktur, welche die verteilten Mitgliedsunternehmen auch ber gro e Entfernungen zusammenbindet. Durch die Ausnutzung neuer M glichkeiten der IKT (vgl. Kapitel 9) k nnen die Ezienz- und Flexibilit tsziele des VU berhaupt erst verwirklicht werden. Die unterschiedlichen Mitarbeiter des VU k nnen, obwohl sie sich evtl. an unterschiedlichen Orten aufhalten und/oder sich in unterschiedlichen Zeitzonen benden, gemeinsam an einem Projekt arbeiten. Ein VU ist in Spezialf llen auch ohne IKT denkbar, aber durch ihren Einsatz wird neben neuen Gr enordnungen der Geschwindigkeit und der Qualit t des Informationsaustausches auch die Koordination von vorher aufgrund der Kosten als kaum synchronisierbar geltenden Aktivit ten erm glicht.

14 Kapitel 4 Abgrenzung von anderen Formen der Unternehmens-Kooperation Einige der genannten VU-Merkmale scheinen nicht neu zu sein. In der Tat weisen andere Kooperationsformen gewisse der genannten VU-Merkmale auf, dennoch lassen sich auch Unterschiede feststellen : 4.1 Strategische Allianz Strategische Allianzen (SA) werden oft zwischen urspr nglich konkurrierenden Unternehmen, als Vorl ufer eines Firmenzusammenschlusses, gebildet. In der Regel ist bei der Strategischen Allianz ein Unternehmen f hrend. Au erdem sind SA l ngerfristig angelegt. Die Verbindung im VU greift u.u. tiefer als bei der SA, was beispielsweise gemeinsame, operative Teams zeigen. Durch die Virtualisierung der Leistungserstellung ist das VU von au en als Einheit anzusehen. W hrend die SA mehr auf bestimmte, oft enge Gesch ftsfelder ausgerichtet ist und eher zus tzlich zum Hauptbet tigungsfeld, als Erweiterung des Spielraums, besteht, umfa t das VU vorrangig die Kerngesch fte der einzelnen Unternehmen. VU sind besser f r Klein- und Mittelbetriebe geeignet, w hrend die SA vorwiegend bei Gro betrieben anzutreen sind. 4.2 Konzern Im VU gibt es keine Beherrschungsvertr ge, nanzielle Beteiligungen sind auch nicht n tig. Es ist jedoch vorstellbar, da sich ein VU aus Konzerngesellschaften 12

15 4.3. KARTELL 13 zusammensetzt. 4.3 Kartell Das VU dient in der Regel nicht zur Regelung oder Beschr nkung des Wettbewerbs, da die Partner eher komplement r zueinander sind und zusammen keine marktbeherrschende Stellung einnehmen. 4.4 Konsortium Konsortien sind Unternehmensverbindungen auf vertraglicher Basis zur Abwicklung von genau abgegrenzten Projekten. Bekannt sind vor allem Bankenkonsortien, welche zur Emission von Aktien oder Obligationen gebildet werden. In der Industrie werden Konsortien gegr ndet, um Gro projekte (z.b. Bauprojekte) zu realisieren. Der wesentliche Unterschied zu einem VU liegt darin, da Konsortien mit sehr umfangreichen, formalen Beiwerk errichtet werden. Hinzu kommt, da bei Konsortien das Einbringen von Kernkompetenzen im Gegensatz zum VU weniger betont wird. 4.5 Joint Venture Joint Ventures sind von zwei oder mehreren Unternehmen gegr ndete und strategisch gef hrte Unternehmungen, an deren Kapital die Kooperationspartner zu etwa gleichen Teilen beteiligt sind. In der Regel dienen Joint Ventures einer Unternehmung zur Internationalisierung unter restriktiven Bedingungen des Gastlandes. Joint Ventures werden auch in der Luft- und Raumfahrtindustrie sowie in der Mikroelektronik zur Realisierung von Gro projekten gegr ndet, um Forschungs- und Entwicklungsrisiken f r das einzelne Unternehmen zu senken. Im Gegensatz zu VU k nnen Joint Ventures wegen ihres hohen Grades der Institutionalisierung nicht als virtuell bezeichnet werden. H ug entstehen Joint Ventures aus politischer Notwendigkeit, weil das Heimatland des einen Partnerunternehmens keine Firmen bernahme durch ein ausl ndisches Unternehmen duldet. Beim VU ist au erdem keine Neugr ndung n tig.

16 4.6. OUTSOURCING Outsourcing Unter Outsourcing versteht man die Verlagerung ganzer Funktionsbereiche, an einen auf diese Aufgabe spezialisierten Anbieter. Beim Outsourcing steht nicht die Konzentration auf Kernkompetenzen im Vordergrund, sondern vielmehr das Auslagern von Bereichen, die nicht zu den Kernkompetenzen geh ren. Zudem ist beim Outsourcing normalerweise jenes Unternehmen, welches Bereiche auslagert, in einer dominanten Stellung. 4.7 Franchising Als Franchising wird eine Kooperation verstanden, bei der ein Hersteller mit selbst ndigen Handelsunternehmungen auf Grundlage eines Vertrages ber den Vertrieb von Waren und Dienstleistungen unter einem einheitlichen Marketingkonzept zusammenarbeitet (z.b. McDonalds oder CocaCola). Das Franchising ist ein Vertriebskonzept ohne Betonung des Netzwerkcharakters. Franchising ist eher als dauerhafte Bindung, denn als Gemeinschaft zur Ausnutzung tempor rer Martktchancen zu verstehen. 4.8 Zusammenarbeit Auch die allt gliche Zusammenarbeit von Unternehmen weist Unterschiede zum VU auf. Insbesondere die Position des VU, d.h. ihr einheitliches Auftreten bei der Leistungserstellung gegegn ber Dritten, ist als Unterschied zu nennen.

17 Kapitel 5 Ziele von VU In diesem Kapitel steht die Frage im Mittelpunkt, in welchen Bereichen sich VU zusammenschlie en k nnten? Folgende Felder w ren vorstellbar: Projektakquisation und -durchf hrung, z.b. Bau- oder andere Infrastrukturvorhaben im Ausland. Beschaungs- und Absatznetze, vor allem f r Schwerpunktaktionen, wie z.b. Vermarktung einer berreichen Ernte oder technische Innovationen. Logistik, wie z.b. Reiseagenturen und Urlaubsveranstalter oder zwischenbetrieblich koordinierte G terlogistik. Komponentenproduktion und -zulieferung, z.b. in der Automobilherstellung. Besondere Finanzierungsf lle, etwa Sanierungen sowie Gro sch den- und R ckversicherungen Bei all diesen Vorhaben handelt es sich meist um solche, bei denen Geschwindigkeit eine sehr gro e Rolle spielt es werden auch immer wieder sogenannte Crash-Vorhaben zu bew ltigen sein. Im Gesamten l t sich festhalten: VU kommen dort nicht in Frage, wo die notwendigen Faktoren fehlen, d.h., wo es etwa um langlebiege bzw. kundendienstintensive Vertrauensprodukte geht, wo die Risiken durch einen unzuverl ssigen Partner zu gro sind (Luftfahrt), wo die Risikomischung im Projektportfolio wichtig ist, wo unteilbare (gro e) Kapazit ten (Flugh fen) oder eine hohe Kapitalintensit t n tig sind sowie wo der Schutz von kaum patentierbaren Ideen eine Rolle spielt. 15

18 Kapitel 6 Voraussetzungen Unternehmen m ssen eine Reihe von Voraussetzungen mitbringen, damit sie berhaupt Partner in einem VU werden k nnen, und das VU auch Erfolg hat. 6.1 Notwendige und f rdernde Faktoren Vertrauen Da das Wesen des VU die Preisgabe strategischer Funktionen beinhaltet und da wegen des Zeitdrucks beim kurzfristigen Aufbau von VU auf komplexe und zeitraubende Absicherungen verzichtet wird, sind vertrauensbildende Ma nahmen sowie eine oene Kultur unerl lich f r den Erfolg. VU m ssen also auf Vertrauen basieren, da die Zeit nicht reicht, um eine Unternehmenskultur aufzubauen, die eine solche Funktion bernehmen w rde. Kontrollen k nnen eher durch geeignete IKT erfolgen. Dennoch w re es unklug, Personen blind zu vertrauen, zumindest solchen Personen, die man nicht n her kennt (Blindes Vertrauen ist bestenfalls ein Indikator f r Dummheit). Bei Vertrauensmi brauch mu daher sofort eingeschritten werden, im extremsten Fall, m ten die entsprechenden Unternehmen oder Personen das VU-Netzwerk sofort verlassen. Andererseits weist Scholz darauf hin, da sich durch die gegenseitige Abh ngigkeit als Schicksals- bzw. berlebensgemeinschaft innerhalb des VU auch ein Vertrauensverh ltnis erzwungen wird. 16

19 6.1. NOTWENDIGE UND F RDERNDE FAKTOREN Fit Die Partner des VU m ssen strategisch, in der Aufbau- und Ablauforganisation, unternehmenskulturell sowie informationstechnisch zueinander passen. Entscheidend f r das Gelingen einer Kooperation ist das Herstellen einer Win- Win-Situation. Umgekehrt sind Nullsummenspiele keine passende Basis. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, da sich konkurrierende Unternehmen nicht f r die Bildung eines VU eignen Flexible IT-Systeme Es sind exible IT-Systeme n tig, die schnelle Anpassungen nach dem Plug and Play-Prinzip (Analogie zu einer Stereoanlage) an neue Produkte, neue Prozesse oder IT-Systeme neuer Partner erlauben. Bei einem Wandel sollte es m glich sein, die IV und die Organisation quasi automatisch umzukongurieren (vgl. Kapitel 9). Zur Realisierung derartiger Anforderungen sind eine Reihe spezieller Ans tze und Methoden auszunutzen und zum Teil auch zu erweitern. Der konsequente Einsatz des objektoriertierten Programmierparadigmas mit Daten- und Methodenkapselung bzw. die relativ neue komponentenbasierte Entwicklung von Programmen (u.a. CORBA, COM) k nnten hierzu eine interessante Ausgangsbasis bilden. Dar ber hinaus ist es notwendig, die Kompatibilit t vieler Anwendungssysteme zu garantieren und entsprechende Filter zu entwickeln Geeignete Mitarbeiter Mitarbeiter werdem im Zusammenhang mit VU h ug als Virtual Employee bezeichnet. F r den Virtual Employee wird die Identikation mit dem Unternehmen durch die mit den Produkten des VU ersetzt. Dies kann zu Problemen f hren, wie sie bei Zeit-Arbeitern bzw. - Angestellten auftreten (vgl. Kapitel 7). I.a. sind die Anforderungen an die Mitarbeiter innerhalb des VU h her. Szyperski bezeichnet qualizierte und motivierte Mitarbeiter als den Schl sselfaktor zur Umsetzung strategischer, technischer und organisatorischer Innovationen Modularit t Die Grundbausteine der Virtuellen Unternehmung sind modulare Einheiten, also relativ kleine, berschaubare Systeme mit dezentraler Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung. Ohne die Modularit t ist die eziente, dynamische Rekonguration eines Systems nicht realisierbar.

20 6.2. VERHINDERNDE UND HEMMENDE FAKTOREN Verhindernde und hemmende Faktoren Proporzdenken Innerhalb des VU ist es vorstellbar, da es unter den Beteiligten zu einer Art Proporzdenken kommt. Es kann passieren, da bestimmte Unternehmen, aufgrund ihrer Gr e, ihrem verh ltnism ig h heren Beitrag zur Leistungserstellung etc., versuchen, eine dominante Stellung einzunehmen und dadurch sich einzelne Partner unterdr ckt f hlen bzw. als nicht vollwertig akzeptiert ansehen. Dies f hrt fast zwangsl ug zu Konikten zwischen den Kooperationspartnern Fehlende bzw. unausgereifte Standards Fehlende bzw. unausgereifte Standards, insbesondere in der IKT, k nnen zum kritischen Mi erfolgsfaktor des VU werden. Gegenw rtig ndet man eine Vielzahl von Initiativen und Verb nden, die versuchen, umfassende Normen und Standards zu denieren, um einen l ckenlosen Informationsu zwischen den Unternehmen zu gew hrleisten. Z.B. k nnte neben dem EDIFACT-Standard (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport), der eine Spezikation zur Darstellung verschiedener Dokumenttypen vereinbart und das von verschiedenen UN-Organen sowie der Kommision der Europ ischen Gemeinschaft entwickelt wurde, insbesondere die Extended Markup Language (XML) eine wichtige Grundlage f r VU sein, andererseits k nnen viele Verk rzungen (Subsets, d.h. eine Untermenge von EDIFACT), hervorgerufen dadurch, da einige Branchen gewisse Datenfelder des EDIFACT-Standards nicht nutzen und eigene Standards denieren, jedoch auch einen Hemmschuh darstellen Schwierigkeiten bei der Entscheidungsndung Innerhalb des VU m ssen eine Reihe von Entscheidungen getroen werden. Bei der Entscheidungsndung kann es zu Schwierigkeiten kommen, wenn die beteiligten Unternehmen unterschiedliche Interessen und Vorstellungen besitzen. Im allgemeinen gilt, je mehr Unternehmen am Unternehmensverbund teilhaben, desto schwieriger ist es, Entscheidungen zu treen, die von allen Partnern vollends akzeptiert werden Furcht vor der Au sung des VU Bei Unternehmenskooperationen, die auf Zeit angelegt sind, stellen sich den Kooperationspartner fast zwangsl ug Fragen wie Was passiert jetzt (nach dieser Zeit)?, Was kommt als n chstes? oder Wie sieht die Zukunft aus?.

21 6.2. VERHINDERNDE UND HEMMENDE FAKTOREN 19 Neben Zukunfts ngsten, bef rchten einige Unternehmen auch Konikte bei der Au sung des VU. Als u erst kritisch ist die Bilanzabrechnung zu beurteilen : Es mu beispielsweise gekl rt werden, welche Ausgaben bei den einzelnen Unternehmen entstanden sind und welche Einnahmen den einzelnen Unternehmen zustehen. Deshalb mu bei der Au sung eines VU die Anstrengung unternommen werden, Konikte zu vermeiden. Schwierigkeiten bei der Au sung des VU k nnen durch fr hzeitige Regelungen unter den Beteiligten ausgeschlossen oder zumindest vermindert werden. Hierbei ist allerdings darauf zu achten, nicht die Flexibilit t des VU, durch starre Vertr ge, einzuschr nken.

22 Kapitel 7 Potentiale / Risiken virtueller Unternehmen 7.1 Potentiale von VU Oenheit Das VU ist prinzipiell f r jedes Unternehmen oen, d.h. jedes Unternehmen hat freien Zugang zu einem VU, so da Kapazit ten ausgetauscht werden k nnen. Dennoch mu darauf hingewiesen werden, das Unternehmen, die sich aneiner virtuellen Unternehmenskooperation beteiligen wollen, auch einige Voraussetzungen (vgl. Kapitel 6) zu erf llen haben. Desweiteren mu i.a. die Aufnahme eines weiteren Unternehmens von der gesamten Unternehmensgemeinde einstimmig beschlossen werden Flexibilit t Die heutigen M rkte verlangen von den Unternehmen in erster Linie Flexibilit t und ein neues Wettbewerbsbewu tsein. Die Bereitschaft der Unternehmung, auf die Anforderungen des Marktes angemessen zu reagieren, dr ckt sich vor allem in ihrem Bestreben aus, rasch auf Nachfrage nderungen eingehen zu k nnen, innovative Produkte in kurzer Zeit auf den Markt zu bringen, strategische St rken im Qualit tsbereich auszubauen und gleichzeitig die Kostenentwicklung voll zu beherrschen. Die Ziele Flexibilit t, Zeit, Qualit t und Kosten erfahren aus wettbewerbsstrategischer Sicht eine Neubewertung, so da auf turbulenten M rkten Zeit und Flexibilit t die wettbewerbsentscheidenden Faktoren sind. Ein VU bietet die M glichkeit diese entscheidenden Wettbewerbsfaktoren auszusch pfen. Es besteht aus einem Netzwerk von Betrieben, die sich rasch zusammenschlie en, um eine sich bietende Wettbewerbschance zu nutzen. Durch den Wegfall des Aushandelns von genau spezizierten Vertr gen bzw. der Errichtung eines Verwaltungsoverheads, wird eine exible Form der Zusammenarbeit berhaupt erst erm glicht. Spontane und exible Reaktionen 20

23 7.1. POTENTIALE VON VU 21 auf Ver nderungen bei den Unternehmen und auf den dem Markt sind somit m glich. Desweiteren sind VU durch dynamische Rekonguration in der Lage, sich hochgradig variablen Aufgabenstellungen exibel anzupassen. I.a. gilt, da tempor re Formen der Zusammenarbeit als h her entwickelt gelten, da der st ndige Partnerwechsel ein gr eres Ma an Flexibilit t in bezug auf Unternehmenskultur und Informationstechnik verlangt Kostensenkung F r die Unternehmen ergeben sich Potentiale zur Kostensenkung : Zum einen bringt die Beschr nkung der Produktionsbandbreite auf die Kernkompetenzen signikante Kostenvorteile mit sich. Zum anderen entstehen bei der Zusammenarbeit ohne feste Strukturen keine zus tzlichen Verwaltungskosten. Dar ber hinaus sind noch weitere Kostenvorteile zu nennen: Senkung der Markterschlie ungskosten (vgl. Kapitel 7.1.8) oder der Transaktionskosten, d.h. diejenigen Kosten, die zur Koordination und zum Informations- und Kommunikationsaustausch notwendig sind. Eine gut ausgebaute informationstechnische Infrastruktur kann zur Kostensenkung besonders beitragen. Es besteht nicht nur die M glichkeit, eine Reihe von Kosten zu senken, sondern auch Zeit einzusparen, weil verschiedene Fragestellungen wie Produktdesign, Vertrieb, Werbung etc. f r das einzelne Partnerunternehmen nicht anfallen Neue Marktchancen Ein wesentliches Ziel des VU ist es, neue M rkte zu erschlie en. In einem Virtuellen Unternehmen bringen die kooperierenden Unternehmen Kernkompetenzen ein, um zeitlich begrenzte Marktpotentiale und -chancen durch Kooperation, aber ohne den blicherweise damit verbundenen Aufwand, auszun tzen Ressourcenzugang Virtuelle Unternehmen erm glichen den Mitgliedsunternehmen einen einfacheren Zugang zu fremden bzw. schwer transferierbaren Ressourcen und erm glichen damit deren eziente Nutzung. Durch Virtuelle Unternehmen werden u.a. die Ressourcen Entwicklungskapazit t, Produktionskapazit t und Zugang zu den Distributionskan len zusammengef hrt, um Entwicklungs- und Lieferzeiten sowie Markteintrittsbarrieren zu senken und so schnell auf technologischen Wandel oder sich ndernde Kundenbed rfnisse reagieren zu k nnen. Know-how ist eine weitere, bedeutende Ressource, mit der das VU vorteilhaft umgeht: Durch die Zusammenf hrung von Unternehmungen, die ihre Kernkompetenzen verf gbar machen, kann ben tigtes Know-how gezielt und schnell beschat und eingesetzt werden. Aufgrund der Nutzung meist vorhandender Kapazit ten der Mitgliedsunternehmungen ist der Kapitalbedarf zum Aufbau eines

24 7.2. RISIKEN VON VU 22 VU sowie das Risiko gegen ber dem Aufbau einer vergleichbaren, konventionellen Unternehmung sehr gering, weshalb auch Liquidit t eine Ressource ist, mit der das VU vorteilhaft umgeht Prot - Lernen Alle Mitglieder innerhalb des Unternehmennetzwerkes k nnen voneinander protieren. Dies umfa t beispielsweise eine allgemeine Reduzierung der (f r das einzelnen Unternehmen entstehenden) Kosten, aber auch ein gegenseitiger Know-how und Ressourcengewinn. Virtuelle Unternehmen bieten den einzelnen Mitarbeitern dar ber hinaus die M glichkeit des interorganisatorischen Lernens. Das unternehmerische Handeln und Denken bei den Mitarbeitern wird gef rdert, da der Mitarbeiter sich ineinem kontinuirlichen Lernproze bendet, der durch den st ndigen Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen hervorgerufen wird Verzicht auf Institutionalisierung Durch den Verzicht auf Institutationalisierung zentraler Managementfunktionen kommt das VU mit einem kleineren Verwaltungsoverhead aus. Dies wird noch durch die Tatsache verst rkt, da die virtuelle Organisation prim r missionsund nicht politikgetrieben ist. Eine Zusammenarbeit, ohne feste Vertr ge abschlie en zu m ssen, erspart zus tzlich (enorme) Verwaltungskosten. Nicht vergessen darf man jedoch Probleme, die etwa durch unterschiedliche Bilanzierungsverfahren, Kostenrechnungen, Handelspraktiken der Kooperationspartner entstehen und die einer angemessenen L sung bed rfen Gr e Die Aufteilung von Markterschlie ungskosten auf die Mitgliedsunternehmungen des VU senkt f r die einzelnen Mitglieder die Markteintrittsbarrieren. Kleineren Unternehmen wird durch den Verbund mit Partnerunternehmen oftmals erst der Markteintritt erm glicht. Eine Unternehmung kann damit, obwohl sie relativ klein bleibt, eine erhebliche virtuelle Gr e erreichen. 7.2 Risiken von VU Kompetenzverlust Durch die Beschr nkung der einzelnen Unternehmen auf die Kernkompetenzen m ssen diese Unternehmen zwangsl ug einen Kompetenzverlust hinnehmen.

25 7.2. RISIKEN VON VU 23 Die Unternehmen erhoen sich von der virtuellen Organisation diesen Verlust zu kompensieren und im Endeekt erhebliche Vorteile (Gewinne) davonzutragen. Desweiteren werden kleine und mittlere Unternehmen h ug erst durch den Unternehmensverbund in die Lage versetzt, umfangreiche oder komplexe Auftr ge anzunehmen, da sie schnell auf Kompetenzen der Partnerunternehmen zugreifen k nnen Infrastrukturkosten Die technische Infrastruktur bildet das Nervensystem eines Unternehmen und entscheidet ber M glichkeiten der Teilnahme am VU. Der Aufbau einer informationstechnischen Infrastruktur ist aber mit hohen Ausgaben (Kosten) verbunden, die besonders von klein- und mittelst ndischen Unternehmen kaum aufzubringen sind Mitarbeiter Die Au sung konventioneller Unternehmensstrukturen verursacht ein Aufbrechen klassischer Arbeitsverh ltnisse (wie sie speziell in Europa lange Zeit Tradition waren) - virtuelle entstehen. Virtuelle Strukturen vermitteln ihren Mitgliedern (Mitarbeitern) kein ausgepr gtes Gef hl der Zugeh rigkeit und damit der sozialen Sicherheit. Die Symbole der Zugeh rigkeit (eigener Schreibtisch, gleichbleibender Kollegenkreis etc.) fehlen. Auch Vorgesetzte verf gen nicht mehr ber ihre pers nlichen Mitarbeiter. Schon heute gibt es B ror ume in speziell daf r vorgesehenen (B ro-)containern, die f r die kurzfristige Benutzung zur Verf gung gestellt werden. In diesem Bereich fallen auch die neuen Arbeitsformen Telekooperation und Telearbeit. Das VU erfordert von den Mitarbeitern ein hohes Ma an Flexibilit t. Der einzelne Mitarbeiter mu sich schnell an neue Situationen anpassen k nnen. Die Erfahrung aber zeigt, da Menschen im allgemeinen nicht beliebig exibel und anpassungsf hig sind, so da Zweifel anzumelden sind. Insbesondere ben tigen geistige Neu- bzw. Umorientierungen h here Zeiten, als vielleicht erforderlich w ren Know-how und Unternehmenskultur Lediglich 20 bis 40 Prozent des in Unternehmen vorhandenen Wissens, so sch tzen Experten, wird auch tats chlich genutzt. Die meisten Verantwortlichen in (deutschen) Chefetagen haben nicht einmal eine ann hernde Vorstellung davon, wieviel Informationen beziehungsweise Wissen in ihrem Unternehmen berhaupt verf gbar ist.

26 7.2. RISIKEN VON VU 24 Um das gesammelte Know-how eines Unternehmens transparent zu machen, m ssen Informationen bersichtlich strukturiert, nach einheitlichen Kriterien verwaltet sowie gribereit gelagert und verf gbar gehalten werden. Was in der Vergangenheit einen hohen organisatorischen Aufwand bedeutete, ist heute dank moderner Informations-Management-Tools einfach wie nie zuvor. Vielerorts mu hier aber noch ein Umdenken einsetzen: Bislang wird das Know-how des Einzelnen nur selten transferiert oder gar in einer oenen Wissensmanagement-Plattform zug nglich gemacht. Das Wissen ist Macht-Prinzip, das in vielen (deutschen) Firmen liebevoll gepegt wird, h lt jedoch modernen Managementanforderungen nicht mehr stand (vgl. n chstes Kapitel). Denn wo einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen sich selbst mit ihrem Wissen einen Informationsvorsprung verschaen wollen, m ssen die Kollegen oder anderen Abteilungen (auch unternehmens bergreifend innerhalb des VU) sich dieses Wissen mit einem unn tigen Zeit- und Kostenaufwand erneut erarbeiten. Wenn es gelingt, eine Unternehmenskultur zu schaen, in der Informationsaustausch und allgemeiner Zugri auf die Wissens-Ressourcen eine wesentliche Rolle spielen, ist der Weg zu einem ezienten, innovativen und damit konkurrenzf higen Unternehmen bzw. VU geebnet. Innerhalb des VU besteht i.a. aber das Problem, da keine Zeit besteht, um eine derartige eigene Unternehmenskultur aufzubauen. VU m ssen daher auf einer Vertrauenskultur basieren und mit einem Minimum an berwachung auskommen, was in der Praxis zu einer Reihe von weiteren Problemen f hren kann Firmendaten Unternehmen sind verst ndlicherweise nicht bedingungslos bereit, ihre Daten anderen Unternehmen zur Verf gung zu stellen. Eine gewisse Oenlegung bestimmter, f r die Partnerunternehmen essentieller Daten, ist jedoch unerl lich f r den Erfolg der Zusammenarbeit. Es ist jedoch zu beachten, da eine Preisgabe der Firmendaten, auch Schw chen eines Unternehmens oenbaren k nnen, weshalb bef rchtet werden mu, da diese Informationen zu einem sp teren Zeitpunkt gegen das Unternehmen eingesetzt werden k nnten. Im allgemein ist festzuhalten, wer den Partnern nicht vertraut und Betriebsgeheimnisse nicht wahren kann, sollte sich f r alternative Formen der Zusammenarbeit entscheiden Kundenakzeptanz Dieser Abschnitt bewertet die Akzeptanz von VU gegen ber den Kunden. Einerseits erbringen namhafte Unternehmen hochwertige Leistungen und oerieren die vom Kunden geforderte Leistung innerhalb k rzester Zeit aus einer Hand, obwohl sie tats chlich das Ergebnis einer auf viele unabh ngige Tr ger

27 7.2. RISIKEN VON VU 25 verteilten Leistungserstellung sind, andererseits sind viele Kunden skeptisch gegen ber VU, trotz der Kostenvorteile, die innerhalb des VU entstehen und an den Kunden weitergegeben werden (k nnten). Es besteht bei den Kunden eine Unsicherheit, inwieweit die Produkte oder Dienstleistungen eines VU langfristig betreut werden. Serviceleistungen und Garantiegew hrleistungen stehen h ug im Mittelpunkt bei der Auswahl bzw. dem Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung. Es stellt sich die Frage, wer f r Reparaturen o.. verantwortlich istbzw. wen ich bei Problemen ansprechen kann (Ansprechpartner), insbesondere dann, wenn sich das VU bereits aufgel st hat. Diese Fragen sind in bisherigen Diskussionen, wenn berhaupt, nur unzureichend beantwortet worden. Deshalb wird in der Zukunft diesem Punkt eine besondere Rolle beigemessen werden m ssen, damit das theoretische Konzept VU auch in der Praxis Erfolg haben kann. Das VU mu vielmehr den Kunden in die Kooperation mit einbeziehen, um letztlich am Markt chancenreich bzw.konkurrenzf hig zu sein. Wenn man sich vergegenw rtigt, das in letzter Zeit, angesichts immer enger werdender M rkte, die Macht der Nachfrager gegen ber den Anbietern w chst, mu man sich auf dieses ver nderte Kr fteverh ltnis einstellen und den Kunden aktiv in das Unternehmen mit einbeziehen. Eine traditionelle Denkweise, die durch eine Selbstorientierung des Unternehmens gekennzeichnet ist, indem man zwar von Kundenorientierung spricht, aber letzlich doch produktorientiert denkt und handelt, kann in VU nicht mehr aufrechterhalten werden. Zus tzlich wirdvon den Kunden (wie von den Mitarbeitern) ein Identit tswandel - von der Unternehmensidentit t (Corporate Identity) zur Marken- bzw. Produktidentit t - gefordert Teilnehmer versus Kapazit tsauslastung Ohne einen guten Branchenmix und Teilnehmern mit unterschiedlichen Konjunkturzyklus ist eine optimale Kapazit tsauslastung kaum m glich. Hinzu kommt, da momentan verf gbare Hilfestellungen bei der Partnersuche keine Gew hr bieten, da wirklich der ideale Partner f r das VU gefunden wird (vgl. Kapitel 9). Negativ kann sich zus tzlich auswirken, da Unternehmen sich bei der Suche nur innerhalb des ihnen bekannten Unternehmenskreises bewegen und andere Bereiche au en vorgelassen werden (vgl. Kapitel 8) 'Feindbilder' Die in den 80er Jahren aufgekommende Feindbildtheorie zur Motivationsf rderung bzw. zur Erh hung der Leistungsbereitschaft der einzelnen Mitarbeiter,

28 7.2. RISIKEN VON VU 26 wird in einem VU keine Verwendung mehr nden k nnen, weil der vermeintliche Feind von heute das befreundete Netztwerkmitglied von morgen sein kann 'Good Will' Ohne Vertr ge und der Notwendigkeit Vertrauen zu haben, h ngt viel vom Good Will der Partner ab, d.h. dem Willen der einzelnen Unternehmen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Die Flexibilit t darf nicht als Freibrief f r willk rliche Handlungen mi braucht werden. Wenn auf Gewinn xierte Teilnehmer nur Auftr ge an Land ziehen wollen, wird das System des VU nicht funktionieren Treen Durch die eventuelle zeitliche und r umliche Trennung der einzelnen Partner, m ssen Entscheidungen zwangsl ug mit Hilfe geeigneter ITK-Unterst tzung (Videokonferenzsysteme u..) getroen werden - face-to-face-meetings entfallen. Face-to-face-Meetings k nnen i.a. aber auch durch ITK-Systeme nicht gleichwertig ersetzt werden Partnerverh ltnis Partner k nnen sich unter Umst nden als Mittel zum Zweck f hlen. Dieses Gef hl mu aber unter den Beteiligten vermieden werden stattdessen mu als Ziel angestrebt werden, da sich jeder Teilnehmer als vollwertiger Partner ansieht -mitallen Erfolgsaussichten. Hinzu kommt, da unterschiedliche Zielsetzungen der Beteiligten das Verh ltnis untereinander erheblich beeinussen k nnen. Auch das Ausscheiden eines Partners aus dem Unternehmensverbund kann wegen der informellen Beziehung untereinander, die Kooperation aller in Frage stellen.

29 Kapitel 8 Lebensphasen Ein VU durchl uft verschiedene Lebensphasen. Abb. 8.1 zeigt m gliche IV- Systeme, die im Lebenszyklus eines VU zum Einsatz kommen k nnten. Einige werden bereits in den folgenden Lebensphasen des VU kurz vorgestellt - eine n here Erl uterung ausgew hlter Anwendungen bzw. IV-Hilfsmittel erfolgt im n chsten Kapitel. 8.1 Identikation - Anbahnung Es stellt sich die Frage, wie es berhaupt zur Gr ndung eines VU kommt? Nehmen wir einmal an, ein Vision r wolle ein solches Unternehmen gr nden. Vermutlich wird er zun chst als Partner an Personen bzw. Unternehmen denken, mit denen er l ngerfristige Gesch ftsbeziehungen unterh lt und schon fr her kooperiert hat. Da das Vertrauensverh ltnis wichtig ist, wird sich ein harter Kern herauskristallisieren (Abb. 8.2 Typ A). Weitere Partner k nnen ber elektronische Gelbe Seiten gewonnen werden. Darin bieten Unternehmen nicht ihre Produkte, sondern ihre Kernkompetenzen mittels eines elektronischen Katalogs (inkl. Erfahrungsberichten) an. Weiterhin k nnen Virtuelle M rkte (z.b. im Internet) Unternehmen als Plattform dienen, um Leistungen anzubieten oder nachzufragen. Nachfrager und Anbieter spezizieren dort ihren Bedarf bzw. ihr Potential in Form von Ausschreibungen, Annoncen und Angeboten. Anhand dieser Pr sentationen erh lt man einen ersten Eindruck von der Unternehmenskultur der Unternehmen. Weitere Datenbankl sungen (der unterschiedlichsten Art) k nnen den Vision r zus tzlich unterst tzen. In zunehmenden Ma e kommen hierbei auch sogenannte Agenten zum Einsatz: Es handelt sich dabei um Softwaremodule mit individueller Intelligenz und Selbst ndigkeit, die zusammen eine Gemeinschaft bilden. Sie arbeiten zusammen, um ihre eigenen Ziele und die Ziele der Gemeinschaft zu erreichen. 27

30 8.1. IDENTIFIKATION - ANBAHNUNG 28 Abbildung 8.1: Lebensphasen Abbildung 8.2: Typen Virtueller Unternehmen

31 8.2. VEREINBARUNG 29 Sie k nnen beispielsweise helfen, aus einer Masse m glicher Partner die geeigneten herauszultern. Die Hinzunahme von zus tzlichen fremden Unternehmen ist in Abb. 8.2 als Typ B dargestellt. Dieser Typ tritt immer dann auf, wenn eine f r das VU ben tigte Kernkompetenz (fehlender Baustein) im engeren, vertrauten Kreis (Pool) gar nicht bzw. nicht ausreichend vorhanden ist. Der Partner wird dann sozusagen tempor r f r die Dauer des VU in den Pool einbezogen. Wenn sich das Unternehmen w hrend der Kooperation etabliert bzw. bew hrt hat, ist eine Aufnahme als permanentes Pool-Mitglied m glich. Eher selten ist zu beobachten, da Unternehmen zusammenarbeiten, zwischen denen zuvor keine Beziehung bestand (Abb. 8.2 Typ C). Eine andere Typisierungsrichtung betrit die Historie der einzelnen Partner. So kann sich das VU entweder aus Elementen eines ehemaligen Gro unternehmens (vgl. etwa das Beispiel Puma in Kapitel 10), oder aber aus v llig voneinander unabh ngigen Einheiten (meist kleine und mittlere Unternehmen) zusammensetzen. Der Typ C taucht im wesentlichen nur beim Zusammenschlu kleiner Einheiten auf, da beim Au sen eines Gro unternehmens immer ein Pool brigbleibt. Eine weitere Unterscheidung k nnte man hinsichtlich nationaler und internationaler (grenz berschreitender) VU treen. 8.2 Vereinbarung Hat sich die Grundzusammensetzung des kommenden VU herausgebildet, so geht es in weiteren Verhandlungen um die genauere Ausgestaltung. Das Aufeinandertreen der Kooperationstr ger aus den verschiedenen Partnerunternehmungen (Multiorganisationalit t) bei kollektiven Entscheidungen (Multipersonalit t), ohne da formale, einseitige Weisungsrechte bestehen, bereitet gro e Schwierigkeiten bei der Entscheidungsndung, welche sich potenzieren, wenn die Partner aus sehr unterschiedlichen soziokulturellen Umwelten (Multinationalit t) stammen (Tr ndle 1986, S. 6). In der Vereinbarungsphase sind zu kl ren: Verechtungsintensit t (Dauer der Verbindung, Ressourcenzuordnung) Arbeitsteilung Koordinationsformen Formalisierungsgrad: Festlegung von Verfahrensregeln Projektmanagement

32 8.3. DURCHF HRUNG 30 Auch in dieser Phase k nnten Agenten hilfreich sein - z.b. beim Aushandeln von Vertragsbedingungen. Sie haben den enormen Vorteil, da sie 24 Stunden am Tag arbeiten k nnen. 8.3 Durchf hrung Auf der operativen Ebene wird es zur Angleichung bzw. Verschmelzung der Informationsverarbeitungssysteme (IV-Systeme) kommen. Die am VU beteiligten Unternehmen m ssen ihre Daten den Partner weitesgehend zur Verf gung stellen. Die alleinige Bereitstellung bringt aber nur dann einen Erfolg, wenn diese Daten Menschen zur Verf gung gestellt werden, die mit ihnen etwas anfangen k nnen. Unternehmensinterne Umstrukturierungen werden ebenfalls notwendig sein, da durch die Kooperation Aufgaben wegfallen und neue entstehen. In dieser Phase k nnen elektronische Hilfsmittel eine besondere Rolle spielen. Es wird beispielsweise Software ben tigt, die Adressen und Telefonnummern verwaltet, Telefonverbindungen herstellt, s oder Faxe verschickt, mit Kollegen eine Besprechung organisiert, den Terminkalender f hrt, an Aufgaben erinnert, die noch zu erledigen sind oder an weitere wichtige Daten, st ndig aufnahmebereit f r kurze Notizen ist und immer genau wei, wann welche Dokumente bearbeitet wurden (vgl Kapitel 9). 8.4 Au sung Nach Beendigung der Mission ist u.a. an eine Sicherung von Ergebnissen in Erfahrungsberichten oder Know-how-Datenbanken zu denken. Verfahrensschritte bei der Au sung des VU sollten schon zu Beginn festgelegt werden.

33 Kapitel 9 IV-Unterst tzung Gebildet ist, wer wei, wo er ndet, was er nicht wei!. Was Simmel 1 damals schon wu te, ist heute treender denn je. Verglichen mit den Informationsaufkommen seiner Zeit, wird der heutige Anwender von einer wahren Informationssintut berschwemmt. Um nicht hilos in dieser Sintut unterzugehen, stellt sich die Frage nach der modernen Arche Noah - einem Werkzeug, das nicht nur eine Vielzahl von Informationen wie s, Adressen oder Aufgaben zu ordnen vermag, sondern dar ber hinaus eektives Organisationsmanagement bis hin zum Wissensmanagement erm glicht. Denn, wenn Entscheidungsprozesse transparent sind, alle Mitarbeiter ihre Aufgaben genau kennen und der Chef wei, wer wann was macht, ist man dem Ziel eektiver Organisation im einzelnen Unternehmen bzw. im VU deutlich n her gekommen: Optimierte Arbeitsabl ufe, koordinierte Zeitplanung und reibungslose Kommunikation sind eine wichtige Voraussetzung daf r. Hier hilft moderne Software: Programme, die umfangreiche M glichkeiten bieten, um Teamleistung, Kommunikation, Aufgabenverwaltung und - berwachung zu verbessern. Eine Vielzahl von Groupware-, Workow- und Dokumentenmanagementl sungen buhlen derzeit um die Gunst des Anwenders, wenn es um das Thema Wissensmanagement geht. Auch wenn diese Systeme nicht speziell f r VU entwickelt worden sind, k nnen sie sich in dieser Kooperationsform als durchaus wertvoll erweisen. Eine zumindest lose Kopplung von informationstechnischen Hilfsmitteln und Anwendungssystemen d rfte in vielen VU zum kritischen Erfolgsfaktor (umgekehrt die mangelnde Kompatibilit t beispielsweise zum kritischen Mi erfolgsfaktor) werden. Folgende spezielle IV-Systeme und -Hilfsmittel m gen bei der Arbeit in einem VU hilfreich sein: 1 Georg Simmel - bedeutender, deutscher Soziologe und Philisoph des letzten Jahrhunderts 31