Bachelorarbeit. im Studiengang Agrarwissenschaften. Risikopräferenzen, Risikoevaluation und Risikomanagement in der Milchwirtschaft

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1 0. Inhaltsverzeichnis Bachelorarbeit im Studiengang Agrarwissenschaften Risikopräferenzen, Risikoevaluation und Risikomanagement in der Milchwirtschaft vorgelegt von Benjamin Hübner Kiel, November 2012 Erstgutachter: Prof. Dr. Johannes Sauer Zweitgutachter: Prof. Dr. Uwe Latacz-Lohmann Institut für Agrarökonomie Abteilung: Ökonomie der Milch- und Ernährungswirtschaft Agrar- und Ernährungswissenschaftlichen Fakultät der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel I

2 0. Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... II Tabellenverzeichnis... III 1. Einleitung Theoretischer Hintergrund Risikopräferenz, Risikomanagement und Risikoevaluation Struktur Molkereiwirtschaft Risiken und Risikopräferenzen in Molkereigenossenschaften Daten und Methode Untersuchungsdesgin Beschreibung der Stichprobe Ergebnisse und Diskussion Risikoanalyse Risikoneigung und Bedeutung der Risikobereiche Risikobewertung Risikomatrix Risikomanagementstrategien Fazit Literaturverzeichnis Anhang Danksagung Eidesstattliche Erklärung I

3 0. Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Der Risikomanagementprozess, Quelle: in Anlehnung an Wolke, Abbildung 2: Risikoarten im Unternehmen, Quelle: in Anlehnung an Wolke, Abbildung 3: Grundsätzliche Risikoneigung der befragten Molkereien Abbildung 4: Risikopräferenzen der befragten Molkereien Abbildung 5: Risikopräferenz der befragten großen Molkereien Abbildung 6: Risikopräferenz der befragten kleinen & mittleren Molkereien Abbildung 7: Bedeutung der vier Risikobereiche Abbildung 8: Unternehmensplanung der Molkereien Abbildung 9: Risikomatrix II

4 0. Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Unternehmensstrukturen der Molkereien in Deutschland und der Stichprobe, Quelle: Eigene Erhebung; Milchindustrie-Verband e.v., Tabelle 2: Größenklassen der Molkereien nach Umfang der Milchverarbeitung und der Umsatzerlöse, Quelle: Eigene Erhebung; Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung, Tabelle 3: Unternehmensstrukturen der Stichprobe nach den Größenklassen Tabelle 4: Risikobewertung Tabelle 5: Risikomanagementstrategien III

5 1. Einleitung 1. Einleitung Die Fusion der Molkereien MUH mit dem skandinavischen Konzern Arla Foods GmbH ist ein aktuelles Beispiel des zunehmenden Strukturwandels in der Milchwirtschaft. Bald wird der deutsche Milchmarkt unter vier oder fünf großen Unternehmen aufgeteilt sein und daneben wird es noch einige Spezialisten und Nischenanbieter geben (top agrar, 08/2012). In Deutschland sind die Molkereien in verschiedenen Unternehmensformen organisiert. Rund zwei Drittel der produzierten Milch wird von Genossenschaften erfasst, die restliche Milch wird von privaten Molkereien verarbeitet. Diese sind entweder als Kapital- oder Personengesellschaft organisiert. Die Herausforderungen für die deutsche Milchwirtschaft bleiben unverändert groß. Mit dem Auslaufen der Milchquote 2015, dem unaufhaltsamen Strukturwandel und den Gegebenheiten eines globalisierten Marktes muss sich die Milchwirtschaft verstärkt auseinandersetzen (Milchindustrie-Verband e.v., 2010). Mit dem Wandel auf dem Milchmarkt wachsen mit den Risiken auch die Anforderungen an das Risikomanagement und die Geschäftsführung der Molkereiunternehmen. Studien zum Thema Risikomanagement befassen sich vorwiegend mit Großunternehmen (börsennotierte Aktiengesellschaften) (Lingnau, 2008), es gibt aber auch Studien zu der Milchwirtschaft auf der Erzeugerebene (Schaper et al., 2008). Das Thema Risikopräferenz, Risikoevaluation und Risikomanagement in der Molkereiwirtschaft ist dagegen ziemlich unerforscht. Die gewonnenen Informationen der Befragung unter den norddeutschen Molkereiunternehmen sollen darüber Aufschluss geben, wie stark die Unternehmen durch bestimmte Risiken beeinflusst werden. Welche Risikoeinstellungen die genossenschaftlichen Molkereien haben und welche möglichen Risikomanagementstrategien eingesetzt werden. 1

6 2. Theoretischer Hintergrund 2. Theoretischer Hintergrund 2.1 Risikopräferenz, Risikomanagement und Risikoevaluation Zunächst werden die wesentlichen Begrifflichkeiten Risiko, Risikopräferenz und Risikomanagement erläutert. Danach wird die Struktur der deutschen Milchwirtschaft genauer beschrieben und auf die speziellen Unterschiede zwischen genossenschaftlicher und privater Molkerei eingegangen. Am Ende des theoretischen Hintergrunds werden zwei Hypothesen über die Einwirkungen und Einstellungen zu den Unternehmen formuliert, die dann im Teil Ergebnis & Diskussion im Kapitel 4 abgelehnt oder angenommen werden. Risiko ist ein wesentlicher und untrennbarer Bestandteil jeder unternehmerischen Handlung. Eine einheitliche Definition zu Risiko gibt es nicht, weshalb es in dieser Studie wie folgt definiert wird: Informationsunsicherheit über zukünftige Ereignisse und dadurch die Möglichkeit der negativen Beeinträchtigung von Zielen (Wocken, 2008). Risikopräferenz ist der Grad der Risikoneigung bei rationalen Entscheidungen unter Risiko (Wagner, 2011). Darunter gibt es drei unterschiedliche Ausprägungen: Risikoaversion, Risikoneutralität und Risikofreude. Bei Risikoneutralität haben positive und negative Abweichungen vom Erwartungswert einer Zielgröße die gleiche Gewichtung. Der rationale Entscheidungsträger wählt dann aus mehreren Alternativen die aus, die den höchsten Erwartungswert bringt. Risikofreude liegt vor, wenn positive Abweichungen vom Erwartungswert des Entscheidungsträgers höher gewichtet sind, als die negativen Abweichungen. In diesem Fall wird aus mehreren Handlungsmöglichkeiten die gewählt, die bei gegebenen Erwartungswerten die für die Zielgröße vergleichsweise risikoreichere, damit aber auch chancenreichere Alternative ergibt. Bei Risikoaversion haben negative Abweichungen vom Erwartungswert bei dem Entscheidungsträger eine höhere Gewichtung als die positiven Abweichungen. Der rationale Entscheidungsträger wählt aus mehreren Alternativen diejenige aus, bei der sich, bei einem gegebenen Erwartungswert für die Zielgröße, eine vergleichsweise risikoärmere, damit aber auch chancenärmere Alternative ergibt (Wagner, 2011). Unter Risikomanagement wird die Messung und Steuerung aller betriebswirtschaftlichen Risiken unternehmensweit verstanden (Wolke, 2007). Das Hauptziel ist die Existenzsicherung des Unternehmens. Darüber hinaus können verschiedene Nebenziele, wie z.b. das 2

7 2. Theoretischer Hintergrund Vermeiden oder die Senkung von Risikokosten, die Abwendung von Vermögensverlusten und die Sicherung des zukünftigen Erfolges angestrebt werden (Kirchner, 2002). In der Praxis läuft das Risikomanagement als ein Prozess ab und beinhaltet folgende 4 Schritte: Abbildung 1: Der Risikomanagementprozess, Quelle: in Anlehnung an Wolke, 2007 Risikoidentifikaton Risikoevaluation Risikosteuerung Risikocontrolling Risikoarten: Finanzwirtschaftliche Leistungswirtschaftliche Messung Beschreibung Analyse Bewertung Instrumente: Vorsorge Vermeidung Diversifikation Abwälzung Organisation: Planung Kontrolle Information Koordination Die einzelnen Schritte müssen vollständig durchlaufen werden und es müssen die notwendigen Strukturen (Risikocontrolling, Internes Kontrollsystem) vorhanden sein. Dann kann das Risikomanagementsystem auch für weitere Außendarstellung verwendet werden: Als Folge der Beschlüsse von Basel II müssen auch kleinere und mittlere Unternehmen, die auf Bankkredite angewiesen sind, ihren Banken darlegen, dass sie ein niedriges Kreditausfallrisiko haben (Grund, 2003). Hinter dem Begriff Basel II verbirgt sich die seit 1988 geltende und seither mehrfach ergänzte Eigenkapitalvereinbarung ( Basel I ) die zum durch die neue Eigenkapitalvereinbarung ( Basel II ) ersetzt wurde. Ziel war die Vermeidung weltweiter Finanzkrisen durch entsprechende Empfehlungen für die nationalen Bankenaufsichten. Gut informierte Marktteilnehmer, mit einer risikobewussten Geschäftsführung und einem wirksamem Risikomanagement werden seitdem von ihren Banken in deren Anlage- und Kreditentscheidungen honoriert, bei risikoreichem Verhalten aber entsprechend sanktioniert (Hofmann, 2007). Professionelles Controlling und Risikomanagement können daher die Kreditkonditionen positiv beeinflussen. Im ersten Schritt, der Risikoidentifikation, werden alle betriebswirtschaftlichen Risiken im Sinne der Definition erfasst (siehe Abb. 2). Dabei gibt es unterschiedliche Herangehensweisen, die von der Unternehmensbesonderheit und den Organisationsstrukturen abhängen 3

8 2. Theoretischer Hintergrund (z.b.: Analyseraster, Risikotabellen, Analyse aller Ablaufprozesse). Dabei wird unterschieden zwischen finanzwirtschaftlichen und leistungswirtschaftlichen Risiken. Zu den finanzwirtschaftlichen gehören Zahlungsstromrisiken (Unsicherheit zukünftiger Zahlungsströme) und Finanzwertrisiken (Vermögensverluste durch eine negative Wertentwicklung von Finanztiteln), die weiter unterteilt werden in Marktpreis-, Liquidität- und Kreditrisiko. Die leistungswirtschaftlichen Risiken entstehen durch den unternehmerischen Erstellungsprozess von Gütern oder Dienstleistungen und deren Verwertung an den Märkten. Mögliche Verluste können dabei in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Absatz auftreten. Deshalb werden diese in Betriebs- und Beschaffungs-/Absatzrisiken untergliedert. Allerdings muss dabei beachtet werden, dass sich die Risiken nicht exakt voneinander abgrenzen lassen. So kann z.b. ein Kreditrisiko zu einem Liquiditätsrisiko führen und umgekehrt (Wolke, 2007). Abbildung 2: Risikoarten im Unternehmen, Quelle: in Anlehnung an Wolke, 2007 Marktpreis Zinsänderungsrisiko, Währungsrisiko Finanzwirtschaftliche Liquidität Kredit Bürgschaften, Garantien Unternehmensrisiken Externe Betrieb Leistungswirtschaftliche Interne Beschaffung/ Absatz Güterpreis Bei den Betriebsrisiken wird unterschieden zwischen internen und externen Risiken. Externe Risiken (Natur- und Politikrisiken) können von dem einzelnen Unternehmen kaum beeinflusst werden. Die internen Risiken (Produktions-, Personal-, Finanz- und Anlagerisiken) dagegen können größtenteils durch aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen (z.b. Trennung von Kontroll- und Ausführungsfunktionen) die das Unternehmen selbst durchführt gesteuert werden (im Gegensatz zu den externen). Im günstigsten Fall wird beim Betriebsri- 4

9 2. Theoretischer Hintergrund siko kein Verlust realisiert (es tritt kein Ausfall oder Betriebsschaden ein). Im Unterschied zum Absatzrisiko kann hier aber auch kein Gewinn erzielt werden. Dort geht man von einem positiven zu erwartenden Absatz aus und es wird die mögliche negative Abweichung von diesem erwartenden Absatz gemessen (Wolke, 2007). Das Güterpreisrisiko ist die negative Abweichung von einer geplanten Zielgröße (Vermögen, Gewinn). Diese Abweichung hängt aufgrund unsicherer zukünftiger Entwicklungen der Beschaffungspreise und Absatzerlösen vom operativen Geschäft ab. Beschaffungsrisiko ist das Risiko, dass zukünftig zu beschaffende Güter teurer werden können. Ein Beispiel dafür ist das Lieferpreisrisiko, welches sich in den verschiedenen Arten der zu beschaffenden Produktionsfaktoren Rohstoffe und Massengüter (z.b. Milch, Strom) und die Beschaffung von Investitionsgütern (Maschinen, Gebäude) unterscheidet. Hauptbestandteil des Absatzrisikos bildet das Verkaufsrisiko, welches eintritt, wenn die Produkte nicht abgesetzt werden können. Es umfasst alle Verlustgefahren die bei der Veräußerung der Produkte bzw. nach deren Erstellung auftreten können (Wolke, 2007). Im zweiten Schritt, der Risikoevaluation, erfolgt die Messung und Beschreibung und die dadurch mögliche Bewertung/Analyse der Risiken. Bei der Messung muss unterschieden zwischen quantitativen und qualitativen Messverfahren. Bei der quantitativen Messung werden Kennzahlen vorhandener beobachtbarer Marktdaten berechnet. Für viele Risiken liegen keine Marktdaten vor, weshalb auf Messverfahren für qualitative Risiken zurückgegriffen wird (z.b. Scoring-Modelle). In der Analyse werden dann die Messergebnisse ausgewertet und die relevanten Risiken herausgefiltert. Ziel ist es, herauszufinden, ob anhand der gemessenen und relevanten Risiken Handlungsbedarf besteht. Die Bewertung erfolgt in drei Teilschritten: Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit für jede Risikoart, Bestimmung der Höhe des im Fall des Eintretens zu erwartetenden Schadens und die Ordnung der Risiken nach dem Erwartungswert (Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe) (Grund, 2003). Ergebnis der Risikoanalyse ist die Grundlage der Risikosteuerung im dritten Schritt. Die möglichen Instrumente zur Steuerung können grob eingeteilt werden in: Vorsorgemaßnahmen, Risikovermeidung und -begrenzung, Risikodiversifikation und Risikoüberwälzung. Die entscheidende betriebswirtschaftliche Größe für die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens ist das Eigenkapital. Eine Erhöhung des Eigenkapitals bedeutet eine Erhöhung der 5

10 2. Theoretischer Hintergrund Risikotragfähigkeit für neue Risiken. Rückstellungen und die Bildung stiller Reserven können ebenfalls als Puffer für die Risikotragfähigkeit dienen und damit für die Risikovorsorge. Ein Beispiel für eine gezielte Risikovermeidung wäre es, wenn man keine Aufträge ohne Vorauszahlung annimmt. In vielen Fällen ist es nicht möglich, den Schadenseintritt sicher auszuschließen, jedoch kann die Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. die Höhe des zu erwartenden Schadens deutlich gesenkt werden. In diesem Fall spricht man von Risikobegrenzung. Für die Steuerung von Absatz- und Beschaffungsrisiken gibt es zwei wesentliche Instrumente: Durch Warenterminkontrakte von Rohstoff- und Warenpreisen die an der Börse gehandelt werden oder durch Lieferverträge von nicht an der Börse gehandelten Gütern (Wolke, 2007). Zu den Strategien der Risikoreduktion zählt auch die Ausnutzung von Diversifikationseffekten. Diese werden erzielt, wenn sich die Risiken von mindestens zwei Vermögenspositionen gegenseitig kompensieren und dadurch das Risiko der zusammengefassten Vermögenspositionen kleiner ist als die Summe der Einzelrisiken. Der Gewinn der zusammengefassten Positionen verringert sich dabei nicht so stark wie das des Risikos und verbessert dadurch die Gewinn-Risiko-Relation (Wolke, 2007). Beispiel: Die Fusion oder Kooperationen von Unternehmen um mögliche Skalenvorteile zu erzielen und die Risiken zu diversifizieren. Der gleiche Effekt ist auch beim Prinzip der genossenschaftlichen Molkereien gegeben. Durch die Freiwilligkeit der Mitgliedschaft und das Prinzip der Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung beinhaltet die Verfolgung gemeinsamer Interessen durch die Auslagerung betrieblicher Funktionen auf einen Organbetrieb und damit die Nutzung von Skaleneffekten im gemeinsamen Interesse (Grund, 2003). Risiken, die für das Unternehmen nicht tragbar sind (z.b. Feuerschaden), weil sie eine Existenzgefährdung bedeuten, können durch Abgabe an den Markt auf Dritte abgewälzt oder durch das Abschließen von Versicherungen begrenzt werden. Die Abwälzung erfolgt durch Factoring (Außenstände und das damit verbundene Risiko werden an einen Dienstleister verkauft) oder durch Finanztransaktionen (Kreditinstitute bieten Sicherungsinstrumente z.b. für Währungsrisiken an). Im Risikocontrolling, dem vierten Schritt des Risikomanagements wird schließlich der organisatorische Aspekt des Risikomanagement berücksichtigt. Die allgemeine Funktion besteht in der Unterstützung der Unternehmensführung durch Planung, Kontrolle und Generierung von Information. Controlling-Methoden kommen in allen Phasen des Risikomanagementprozesses zum Einsatz. Die Kennzahlen im Rahmen der Risikoanalyse und die Risikobewältigung 6

11 2. Theoretischer Hintergrund können z.b. durch den Einsatz einer Balanced Scorecard und durch die Planung von Wagniskosten unterstützt werden. Mit diesen Ergebnissen werden dann geeignete Maßnahmen eingeführt oder bisher nicht berücksichtigte Risikoarten identifiziert. Insgesamt bilden die einzelnen Schritte des Risikomanagement-Prozesses damit einen Kreislauf (Wolke, 2007). 2.2 Struktur Molkereiwirtschaft In Deutschland nimmt die Milchproduktion mit 29 Mio. t produzierter Milch im Milchwirtschaftsjahr 2010 und 21,7 Mrd. Euro Umsatz eine bedeutende Stellung in der Ernährungswirtschaft ein. Nahezu 70% der erzeugten Milchmenge wird von Genossenschaften verarbeitet, welche daher die vorherrschende Organisationsform in der Molkereiwirtschaft darstellt (Milchindustrie-Verband e.v., 2010). Gemäß der Legaldefinition nach 1 des GenG umfasst die Genossenschaft Gesellschaften von nicht geschlossener Mitgliederzahl, welche die Förderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes bezwecken. Die eingetragene Genossenschaft nimmt eine Sonderstellung unter den juristischen Personen des Handelsrechts ein, weil ihr Hauptziel die Förderung der Mitglieder und nicht die Gewinnerzielung ist. Mitglieder, die sogenannten Genossen, sind die Basis der Genossenschaft und finanzieren die Gemeinschaft durch ihre Einlagen. Die Mindestanzahl von sieben Mitgliedern ist Existenzkriterium einer Genossenschaft ( 4 GenG) (Grund, 2003). Allerdings gibt es auch deutliche Schwächen bei diesen Unternehmen. Kritisiert wird vor allem der geringe Wertschöpfungsindex der genossenschaftlichen Molkereien in Deutschland. Die Privatmolkerei Hochland SE realisierte den höchsten Wertschöpfungsindex (Verhältnis Umsatz zur Milchmenge) mit 2,22. Die erfolgreichste genossenschaftliche Molkerei Bayernland erreicht einen Index von 1,43 und die größte deutsche Molkerei, das Deutsche Milchkontor lediglich einen Index von 0,68. Zur Erhöhung der Wertschöpfung und damit des Indexes gibt es verschiedene Strategien: Markenaufbau (Differenzierung), Wachstum und Internationalisierung (Kostenführerschaft oder Differenzierung). Diese Strategien sind zunächst mit hohen Investitionen verbunden, die sich erst nach einer bestimmten Zeit rentieren (Hellberg-Bahr et al., 2011). Kostenführerschaft bedeutet die Rationalisierung und die Nutzung von Skaleneffekten im Unternehmen. Unternehmen die eine Differenzierungsstrategie (auch Nischenstrategie) verfolgen, müssen z.b. in die Bildung von Marken investieren. Internationalisierungsstrategien 7

12 2. Theoretischer Hintergrund können aus günstigen Kostenpositionen, als auch aus Differenzierungsvorteilen bestehen (Hellberg-Bahr et al., 2011). Wachstumsstrategien waren in deutschen Molkereigenossenschaften bisher schwierig umzusetzen: Die Fusion zwischen Nordmilch und Humana Milchunion wurde erst im wiederholten Versuch bewältigt und eine Fusion zwischen Humana Milchunion und der Milchunion Hocheifel im Jahr 2007 scheiterte am Widerstand der landwirtschaftlichen Anteilseigner der Milch-Union-Hocheifel (MUH). Diese befürchteten einen Rückgang der seit Jahren hohen Auszahlungspreise und lehnte diese deshalb ab (Wocken et al, 2008). Im Vergleich zu den Privatmolkereien gestaltet sich der Markenaufbau der Genossenschaften als schwierig. So zeigen Kommunikationsanalysen von 2010, die den Bekanntheits-, Sympathie- und Verwendungsgrad von Marken bei Frauen untersuchten, dass genossenschaftlich produzierte Milchmarken nicht unter den Top 10 der bekanntesten Milchmarken vertreten sind. Erfolgreiche Investitionen in eine Marke tätigte die Genossenschaft Hochwald mit dem Kauf der etablierten Marke Bärenmarke (Bekanntheit: 87%) von Nestlé (Hellberg- Bahr et al., 2011). Der Internationalisierungsgrad der deutschen Molkereiwirtschaft ist mit einem Anteil des Auslandsgeschäftes von rund 40% relativ niedrig, aber mit steigender Tendenz. Bei Genossenschaften beruht dieses Wachstum im Wesentlichen auf Exportstrategien. Kapitalintensive Direktinvestitionen finden dagegen eher bei Unternehmen anderer Rechtsform statt, etwa bei der Molkerei Müller mit einer Tochtergesellschaft in Großbritannien (Hellberg-Bahr et al., 2011). Die Praxisbeispiele zeigen insgesamt ein weit gefächertes Bild strategischer Ausrichtungen der genossenschaftlichen Molkereien. Bei einem fortschreitenden Strukturwandel (1990: 508 Molkereien, 2010: 193 Molkereien (Milchindustrie-Verband e.v., 2010)) ist es den genossenschaftlichen Unternehmen dennoch gelungen, ihre marktführende Position in der deutschen Rohmilch zu verteidigen. Im Bereich Markenprodukte und Nischensegmente sind Kapitalgesellschaften und Eigentümerunternehmen eindeutig dominierend. Bei Direktinvestitionen in die Auslandsmärkte ist die deutsche Milchwirtschaft bis auf wenige Ausnahmen eher zurückhaltend. Genossenschaften sind hinsichtlich Unternehmenswachstum und Kostenführerschaftsstrategien verhältnismäßig gut aufgestellt (Hellberg-Bahr et al., 2011). Der Strukturwandel hat einen erheblichen Einfluss auf das Risikomanagement und die -präferenz der Molkereien. Denn entweder müssen die Unternehmen wachsen und mit den Risiken 8

13 2. Theoretischer Hintergrund auch das Risikomanagement oder bei Risikoaversion, sich z.b. auf Nischenprodukte spezialisieren um am Markt bestehen zu bleiben. 2.3 Risiken und Risikopräferenzen in Molkereigenossenschaften Zu beachten ist bei der konkreten Ausgestaltung eines Risikomanagementsystems, dass diese von der Art, Komplexität, Größe und Risikogehalt eines Unternehmens abhängt. Ausgangspunkt eines Risikomanagementprozesses ist die Formulierung einer Risikomanagementstrategie, in welcher Unternehmensziele leistungswirtschaftlicher und finanzwirtschaftlicher Art, sowie die Prozesse und Verantwortlichkeiten der Risikobewältigung und - dokumentation festgelegt werden. Das Fehlen einer eindeutigen Strategie- und Zielformulierung kann schon an sich eine Risikoquelle für das Unternehmen sein. Die Herausforderungen des Risikomanagements in Genossenschaften sind sehr ähnlich denen anderer Unternehmensformen. Die branchenspezifischen Risiken und die größenspezifischen Möglichkeiten sind die wichtigsten Bestimmungsfaktoren des Risikomanagementssystems (Grund, 2003). Damit lässt sich die erste Hypothese aufstellen: H1: Marktwirtschaftliche Veränderungen haben Einwirkungen auf das unternehmerische Verhalten von Molkereigenossenschaften. Genossenschaftliche Unternehmen arbeiten vor allem erfolgreich im Dienstleistung-Geschäft (Herstellung von Produkten zur Weiterverarbeitung, z.b. Quark). In vielen Fällen zeigen sie aber Schwächen bei der Differenzierung und Internationalisierung. Erklärt werden kann das mit der geringen Bereitschaft der Anteilseigner in langfristig orientierte Strategien mit langen Amortisationszeiträumen (Prozess innerhalb dessen in einer Investition gebundene Kapital zurückgeflossen ist) (Hellberg-Bahr et al., 2011). Wertschöpfungsstrategien, z.b. der Aufbau einer profilierten Marke verlangt eine langfristige Ausrichtung der Unternehmenspolitik, denn es muss zunächst über mehrere Jahre umfangreiche Investitionen erfolgen. Landwirtschaftliche Anteilseigner in Genossenschaften haben aus ökonomisch nachvollziehbaren Gründen wenig Interesse an einer Steigerung des Unternehmenswertes durch strategische Investitionen. Nach dem Genossenschaftsgesetz haben sie kein Recht auf Erträge aus dem Eigentum, so dass sich jede Investition über den Auszahlungspreis der Molkerei amortisieren muss. Gründe dafür sind die fehlende Verzinsung der Genossenschaftsanteile und die Abwesenheit eines Marktes für Anteile. Genossenschaftsmitglieder können beim Ausstieg ihre Anteile nämlich nur zum Nennwert realisieren. 9

14 2. Theoretischer Hintergrund Ein weiteres Problem stellt das Trittbrettfahrer-Problem (Free-Rider-Problem) dar. Das Genossenschaftsgesetz verbietet eine zeitliche Diskriminierung der Mitglieder, so dass neu hinzukommende Mitglieder den gleichen Milchauszahlungspreis erhalten wie langjährige Mitglieder. Wenn die alten Mitglieder aber durch Investitionen auf Rendite verzichten, sollten sie auch einen höheren Auszahlungspreis bekommen, dass die Möglichkeit der Amortisierung der getätigten Investitionen besteht. Alles zusammen genommen führt das zu einer Orientierung an der kurzfristigen Maximierung der Auszahlungspreise. Im Genossenschaftsgesetz ist die Auszahlung der eventuell erwirtschaftenden Unternehmensgewinne (anteilig) an die Genossen vorgesehen, das wird jedoch zum Ende eines jeden Geschäftsjahres vorgenommen und somit am kurzfristigen Unternehmenserfolg und nicht an langfristigen Investitionsstrategien gemessen. Die Voraussetzungen für eine langfristig angelegte Unternehmensstrategie, die kontinuierlicher Investitionen über einen mittel- bis langfristigen Zeithorizont bedarf, sind demnach als schlecht einzuschätzen (Hellberg-Bahr et al., 2011). Die bisherigen Erläuterungen treffen allgemein auf die genossenschaftliche Lieferantenbasis zu. Diese ist jedoch bezüglich ihrer strukturellen Voraussetzungen als heterogen anzusehen. Betriebsleiter großer Betriebe haben aufgrund ihrer strategischen Betriebsausrichtung und der damit einhergehenden Notwendigkeit eines professionellen Managements häufig langfristigere Ziele als kleinere Betriebe. Zudem ist auch der Planungshorizont der landwirtschaftlichen Betriebe als heterogen anzusehen, aufgrund der unterschiedlichen Betriebsgrößen und der Altersstruktur bei den Milchviehhaltern. Der Strukturwandel in der Landwirtschaft führt dazu, dass im Laufe der Zeit immer mehr Betriebe aus der Erwerbstätigkeit ausscheiden müssen (Hellberg-Bahr et al., 2011). In der Milchwirtschaft liegt die jährliche Ausstiegsrate zzt. bei ca. 5 % (Milchindustrie-Verband e.v., 2010). Mehr als die Hälfte aller Landwirte ist älter als 50 Jahre und in weniger als der Hälfte der Fälle ist die Nachfolge geregelt. Für landwirtschaftliche Unternehmen, die kurz- oder mittelfristig den Ausstieg aus der Milchproduktion planen, ist es daher nicht rational auf eine langfristige Investitionspolitik der Genossenschaft zu bauen. Die Wahrscheinlichkeit an den Erfolgen der Investitionsentscheidung im Rahmen der verbleibenden Mitgliedszeit nicht teilzunehmen ist zu groß. Vielmehr wird diese Gruppe eine Maximierung der Auszahlungspreise fordern. Deshalb ist gerade in einer Genossenschaft, mit einem hohen Anteil an Genossen, die sich in der Endphase der Mitgliedszeit befinden, kaum ein Antrieb für strategische Investitionen zu erwarten und schon gar nicht für risikoreiche Investitionen zu erwarten. Viel 10

15 2. Theoretischer Hintergrund mehr wird darauf geachtet Unsicherheiten zu vermeiden, um den Status quo beizubehalten. (Hellberg-Bahr et al, 2011). Daran anlehnend lässt sich Hypothese 2 wie folgt formulieren: H2: Die Führungsebene der genossenschaftlichen Molkereiunternehmen ist risikoavers bis -neutral. Es gibt bisher noch keine empirischen Studien, die sich mit dem Thema Risikomanagement und -präferenzen in der deutschen Molkereiwirtschaft beschäftigt haben. Die meisten Arbeiten beschäftigen sich mit dem Risikomanagement in Großkonzernen, Banken und Versicherungen, einige wenige über das Risikomanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und eine über integriertes Risikomanagement in Genossenschaften (s. Übersicht bei Grund, 2003) und über unternehmensstrategische Defizite in Genossenschaftsmolkereien (s. Übersicht Hellberg-Bahr et al., 2011). Allerdings gibt es schon eine Arbeit über die Risikowahrnehmung auf der Erzeugerebene (Wocken et al., 2008). Das nachfolgend dargestellte Ergebnis dieser empirischen Studie soll damit einen Anfang zur Verkleinerung dieser Forschungslücke beitragen. 11

16 3. Daten und Methode 3. Daten und Methode 3.1 Untersuchungsdesgin Das Risiko in der deutschen Milchwirtschaft wurde mittels eines standardisierten Fragebogens von der Geschäftsführung/Vorstandsebene der einzelnen genossenschaftlichen Molkereien abgefragt. Ziel der Studie war eine quantitative Befragung von den Unternehmen aus dem nördlichen Bundesgebiet Deutschland. Im September 2012 nahmen insgesamt 9 von 45 angeschriebenen genossenschaftlichen Molkereien an der Befragung teil, was einer Rücklaufquote von 20% entspricht. Aufgrund der geringen Stichprobengröße hat die Untersuchung Fallstudiencharakter. Es lässt sich einen Trend erkennen, aber kann keine Repräsentativität beanspruchen (Schaper et al, 2008). Der standardisierte Fragebogen umfasst zwei DIN-A4 Seiten mit Fragen zum Unternehmen, zu der Unternehmensplanung, zu der Einteilung von Risikogruppen und Risikofaktoren und zu der Risikoeinstellung. Die Bearbeitungszeit beträgt in etwa 10 Minuten (Fragebogen ist in Abbildung A.2 im Anhang zu finden). Im Gegensatz zur mündlichen Befragungsmethode bietet die schriftliche den Vorteil, dass innerhalb eines kurzen Zeitraums mit vergleichsweise geringem Zeitaufwand eine größere Anzahl an Unternehmen abgefragt werden kann. Andererseits können unklar formulierte Fragen nicht näher erläutert werden, fehlendes Feedback und die Gefahr der Unvollständigkeit, Nachlässigkeit oder der gar nicht beantworteter Fragebögen nimmt zu. Zudem kann in der Regel nicht kontrolliert werden, ob die tatsächlich dafür zuständige Person den Fragebogen ausgefüllt hat oder ob dies teilweise oder sogar vollständig durch andere erfolgt ist (Attesländer, 2003). Am Anfang werden die Daten des Unternehmens abgefragt und danach erfolgt eine vierstufige Ratingskala (1-4), die zur Rangierung und anschließenden Einordnung in verschiedenen Risikogruppen dient. Es werden fünfstufige Likert-Skalen eingesetzt um die Risikoeinstellung der Molkereien zu erfassen und die Risikofaktoren und Risikomaßnahmen zu evaluieren. Diese sind von 1 (lehne voll und ganz ab) über 3 (teils/teils) bis 5 (stimme voll und ganz zu) kodiert. Außerdem wird noch die Unternehmensplanung mit vorgegebenen Antwortkategorien abgefragt. 12

17 3. Daten und Methode 3.2 Beschreibung der Stichprobe Tabelle 1: Unternehmensstrukturen der Molkereien in Deutschland und der Stichprobe, Quelle: Eigene Erhebung; Milchindustrie -Verband e.v., 2010 Ø Der Schwerpunkt der Erhebung liegt in den Bundesländern Berlin, Brandenburg, Bremen, Hamburg, Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachsen, Sachsen-Anhalt, Schleswig-Holstein. In Tabelle 1 sind die Unternehmensstrukturdaten der Molkereien der Stichprobe denen der Mittelwerte aus dem gesamten Bundesgebiet Deutschland gegenübergestellt. Der Anteil der größeren Molkereien ist in der Stichprobe größer als in der Grundgesamtheit. Die befragten Unternehmen verarbeiten mehr Milch (Streuung zwischen 20 und 600 Mio. kg Milch) und erzielen höhere Umsatzerlöse (Streuung zwischen 2 und 450 Mio. ) mit weniger Milchlieferanten und Mitarbeitern. Im Vergleich mit der Grundgesamtheit haben diese allerdings einen niedrigeren Wert im Wertschöpfungsindex und dem Exportanteil. Im Schnitt haben die Unternehmen der Stichprobe 42 Produkte in ihrer Produktpalette bei 1,4 Produktionsstätten. Milchverarbeitungsmenge (1.000kg) Milchlieferanten Mitarbeiterzahl Umsatzerlöse (1.000 ) Wertschöpfungsindex Produkte in der Produktpalette Produktionsstätten Exportanteil(%) Stichprobe , ,4 ca. 20 Gesamt ,75 ca. 40 Aufteilen lassen sich die Molkereien der Stichproben in Tabelle 2 in 3 Größenklassen, in kleinere Molkereien mit einer Milchverarbeitung von weniger als 50 Mio.t Milch und einem Umsatzerlös von weniger als 10 Mio. im Jahr, in mittlere mit einer Milchverarbeitung zwischen 50 und 300 Mio.t Milch und einem Umsatzerlös zwischen 10 und 100 Mio. im Jahr und in größere mit einer Milchverarbeitung von mehr als 300 Mio.t Milch und einem Umsatzerlös von mehr als 100 Mio. im Jahr. Neben der Milchverarbeitungsmenge und den Umsatzerlösen haben die größeren Molkereien auch mehr Milchlieferanten, mehr Mitarbeiter, einen höheren Wertschöpfungsindex und eine größere Anzahl der Produkte in der Produktpalette als die mittleren und diese wiederum als die kleinen. Auch in Tabelle 2 lässt sich die relative Überrepräsentation der größeren Molkereien in der Stichprobe erkennen. Die Anzahl der Unternehmen ist bei allen drei Größenklassen in der Stichprobe gleich, in der Grundgesamtheit dagegen nimmt die Anzahl bei den größeren Klassen ab. 13

18 3. Daten und Methode Tabelle 2: Größenklassen der Molkereien nach Umfang der Milchverarbeitung und der U m- satzerlöse, Quelle: Eigene Erhebung; Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung, 2010 Größenklassen nach Umfang der Milchverarbeitung (Mio./Jahr) Anzahl der Unternehmen in Deutschland Milchverarbeitung (1 000 t) Anzahl der Unternehmen der Stichprobe Milchverarbeitung (1 000 t) < to > Insgesamt Durchschnitt Größenklassen nach Umfang der Umsatzerlöse (Tausend /Jahr) Unternehmen in Deutschland Umsatzerlöse (1.000 ) Anzahl der Unternehmen der Stichprobe Umsatzerlöse (1.000 ) < to > Insgesamt Durchschnitt Vergleichend lassen sich zwei Annahmen treffen, dass es ähnlich wie in der Milchviehhaltung ein Nord-Süd-Gefälle auch in der Molkereiwirtschaft gibt, was hier aufgrund der geringen Fallzahl aber auch nur Zufall sein kann. Im Norden Deutschland sind die milcherzeugenden Betriebe im Schnitt größer als die im Süden (Milchindustrie-Verband e.v., 2010). Die Molkereien der Stichprobe, stehend für die im Norden Deutschlands, verarbeiten im Schnitt eine höhere Menge an Milch mit weitaus weniger Milchlieferanten als die der Grundgesamtheit und könnten daher im Schnitt größer sein als die im Süddeutschen Raum. Die zweite Annahme die sich treffen lässt, ist, dass die Molkereien im Süden höherwertigere Milchprodukte (z.b. Käse) und die im Norden einfacher zu verarbeitende Milchprodukte herstellen (z.b. Milchkonzentrate, Milchpulver). Begründen lässt sich das durch einen Blick auf Tabelle 1. Die Unternehmen der Stichprobe verarbeiten ihre Milch mit weniger Mitarbeitern, aber auch zu einem geringeren Wertschöpfungsindex und exportieren weniger ins Ausland. Die Molkereien der Grundgesamtheit, miteinbeziehend die Süddeutschen, verarbeiten ihre Milch zu höherwertigen Produkten, wodurch sie mehr Angestellte brauchen, aber auch höhere Umsatzerlöse erzielen und diese mehr im Ausland nachgefragt und exportiert werden. 14

19 4. Ergebnisse und Diskussion 4. Ergebnisse und Diskussion 4.1 Risikoanalyse Die im Folgenden wiedergegebenen Befragungsergebnisse stellen wahrgenommene Risiken aus Sicht der genossenschaftlichen Molkereien dar. Dabei handelt sich um subjektive Bewertungen der Führungsebene der Unternehmen, die nicht unbedingt durch betriebswirtschaftliche Kalkulationen abgesichert sein müssen (Schaper et al, 2008) Risikoneigung und Bedeutung der Risikobereiche Die grundsätzliche Risikoneigung der befragten Unternehmen wurde mittels drei Statements evaluiert. Diese spiegeln wieder, ob die Unternehmen eher risikofreudig oder eher risikoavers eingestellt sind. Abbildung 3 ist die Häufigkeitsverteilung dargestellt. Abbildung 3: Grundsätzliche Risikoneigung der befragten Molkereien % lehne voll und ganz ab lehne ab teils/teils stimme zu stimme voll und ganz zu In der Produktion geht unser Unternehmen lieber auf Nummer sicher als etwas zu riskieren Unser Unternehmen vermeidet risikoreiche Entscheidungen in der Produktion Um unsere betrieblichen Ziele im Unternehmen zu verwirklichen, nehmen wir keine Risiken in Kauf Es zeigt sich, dass die Molkereien Risiken in der Produktion und risikoreiche Entscheidungen in der Produktion mit über 50%iger Zustimmung ( stimme voll und ganz zu ) vermeiden. Anders sieht es dagegen bei dem Statement aus Um unsere betrieblichen Ziele im Unternehmen zu verwirklichen, nehmen wir keine Risiken in Kauf aus, hier stimmen nur über 30% voll und ganz zu und über 30% beantworteten die Frage auch mit teils/teils. Die genossen- 15

20 4. Ergebnisse und Diskussion schaftlichen Molkereien sind sich offensichtlich darüber bewusst, dass bei der Erreichung von betrieblichen Zielen Risiken in Kauf genommen werden müssen. Weiter untersuchen lässt sich noch, wie es mit dem Grad der Risikoeinstellung bei den Unternehmen aussieht. Die Antwortmöglichkeiten der drei Statements werden nun den drei unterschiedlichen Präferenzen zugeteilt. Lehne voll und ganz ab und lehne ab wird die risikofreudige, teils/teils als risikoneutrale und stimme zu und stimme voll und ganz zu als risikoaverse Neigung definiert. Daraus ergibt sich das folgende Kreisdiagramm in Abbildung 4. Es zeigt sich, dass die genossenschaftlichen Molkereien zu 74 % risikoavers, zu 15% risikoneutral und zu 11% risikofreudig geneigt sind. Die aufgestellte Hypothese 2 im Punkt 2.3 lässt sich damit annehmen, dass die Führungsebene der genossenschaftlichen Molkereiunternehmen größtenteils risikoavers bis -neutral eingestellt ist. Dieses Ergebnis gilt allerdings nur für die befragten Unternehmen und ist keine allgemeingültige Aussage. Abbildung 4: Risikopräferenzen der befragten Mo lkereien risikofreudig 11% risikoneutral 15% risikoavers 74% In der Beschreibung der Stichprobe wurden die befragten Molkereien in 3 Größenklassen eingeteilt. Nun werden noch die einzelnen Risikoneigungen der Unternehmen weiter untersucht, ob es Unterschiede zwischen den verschiedenen Größenklassen gibt. Tatsächlich zeigt sich ein differenziertes Bild, wie sich bei dem Vergleich der beiden Abbildungen 5 und 6 zeigt. Die großen Molkereien weichen deutlich von der Stichprobengesamtheit ab und sind wesentlich risikofreudiger mit 33% und nur zu 45% risikoavers eingestellt (Abb.5). Die kleinen und mittleren Molkereien sind dagegen genau gleich eingestellt und entsprechen der angenommenen Hypothese 2. Diese sind zu 89% risikoavers, zu 11% risikoneutral und nicht risikofreudig eingestellt (Abb. 6). 16

21 4. Ergebnisse und Diskussion Abbildung 5: Risikopräferenz der befragten großen Molkereien risikoavers 45% risikofreudig 33% risikoneutral 22% Abbildung 6: Risikopräferenz der befragten kleinen & mittleren Molkereien risikofreudig 0% risikoneutral 11% risikoavers 89% Erklären lässt sich das anhand der einzelnen Daten zu den Unternehmen in der Tabelle 3. Die kleinen und mittleren Molkereien haben im Schnitt ungefähr 20 Produkte in ihrer Produktpalette (Kleinen: 19, Mittleren: 23). Die Großen dagegen haben im Schnitt 85 Produkte in ihrer Produktpalette. Große und vor allem breit aufgestellte Unternehmen haben den Vorteil, dass die Milchströme bis zu einem gewissen Maß in die Verarbeitung lenken können, die gerade die höchste Verwertung bietet. Dadurch sind sie unanfälliger, wenn die Preise einzelner Verwertungen sich reduzieren. Diese Flexibilität ist von hoher Bedeutung, sagt Dr. Hans-Jürgen Seufferlein vom Milcherzeugerverband Bayern in der top agrar vom 08/2012. Dies zeigt sich auch beim höheren Wertschöpfungsindex der größeren Molkereien. Insgesamt kann damit angenommen werden, dass die größeren Unternehmen mehr Spielraum 17

22 4. Ergebnisse und Diskussion bei ihren Handlungsentscheidungen haben und dadurch risikofreudiger eingestellt sind als die kleineren und mittleren Unternehmen in dieser Befragung. Tabelle 3: Unternehmensstrukturen der Stichprobe nach den Größenklassen Ø Großen Molkereien Mittleren Molkereien Kleinen Molkereien Milchverarbeitungsmenge in Mio. kg Milchlieferanten Mitarbeiter Umsatzerlöse in Mio ,67 Wertschöpfungsindex 0,61 0,43 0,21 Produkte Produktpalette Die relative Bedeutung der vier Risikobereiche Markt-, Politik-, Produktions- und Kreditrisiko wurde mithilfe einer Konstantsummenskala erhoben. Dabei sollten die Molkereien 100% entsprechend der jeweiligen Bedeutung für ihr Unternehmen auf die Risikobereiche verteilen (Lutter, 2009). Im Ergebnis wurden drei der vier Felder in der Abbildung 7 unterschiedlich gewertet. Die Marktrisiken stehen mit einem Mittelwert von 1,38 an erster Stelle. Es folgen die Politikrisiken mit einem Mittelwert von 2,13 und die Produktionsrisiken und Kreditrisiken mit 3,25. Größenspezifische Unterschiede bei den Risikobereichen gibt es keine, die Einteilung ist in allen drei Größenklassen in etwa gleich. Abbildung 7: Bedeutung der vier Risikobereiche 3,5 3,25 3,25 3 2,5 2 2,13 1,5 1,38 1 0,5 0 Marktrisiko Politikrisiko Produktionsrisiko Kreditrisiko Genauso sieht es bei der Planung der Molkereien aus, die bei allen Unternehmen in etwa gleich ist. Dort lässt sich vor allem zwischen der Absatz- und Zukaufsplanung und der Investitionsplanung in Abbildung 8 ein Unterschied feststellen. Die Zukaufs- und Absatzplanung der 18

23 4. Ergebnisse und Diskussion Milch ist es in etwa ausgeglichen zwischen kurzfristiger und langjähriger. Die Planung bei den Investitionen ist diese dagegen zu knapp 90% langjährig. Abbildung 8: Unternehmensplanung der Molkereien % kurfristige Planung (<1 Jahr) langjährige Planung (>1 Jahr) keine Absatzplanung Zukaufsplanung Investitionsplanung Erklären lässt sich die langfristige Planung bei der Investition dadurch, dass sich bei Investitionen das eingesetzte Geld auch wieder amortisieren muss. Das dauert im Regelfall länger als ein Jahr. Beim Zukauf und Absatz sieht es dagegen anders aus. Die großen Einzelhandelsketten in Deutschland werden gewöhnlich direkt von Molkereien beliefert, um größtmögliche Frische zu garantieren und Lagerkosten zu sparen. Mindestens zweimal im Jahr wird in Gesprächen zwischen Einzelhandelsunternehmen und Molkereien der Preis festgelegt, für die die Molkereien für die gelieferten Milchprodukte über einen gewissen Zeitraum (je nach Marktlage zwischen vier und sechs Monaten) gezahlt wird. Der Handel schreibt bestimmte Produkte und eine bestimmte Menge aus, für die die Molkereien Preisangebote einreichen und untereinander in Konkurrenz treten, zunehmend auch auf internationaler Ebene. Basierend auf diesen Angeboten finden Verhandlungen statt und werden entsprechend vertrauliche Abnahmeverträge geschlossen. Die Ergebnisse der Preisverhandlungen zwischen Handel und Molkereien wirken sich wiederum auf die Preise für den Verbraucher und die Erzeugerpreise seitens der Molkereien an die Milcherzeuger (Milchindustrie-Verband e.v., 2010). 19

24 4. Ergebnisse und Diskussion Risikobewertung Die Risikobewertung erstreckt sich auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß bzw. die Schadensauswirkung. Im Fragebogen wurden beide Aspekte für jeden Risikobereich getrennt abgefragt. Tabelle 4 gibt einen ersten Überblick. Es ist jeweils der Mittelwert der vermuteten Eintrittswahrscheinlichkeit und der erwarteten Schadensauswirkung dargestellt. Daneben ist die Gesamtrisikobewertung (Erwartungswert) als Produkt von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensauswirkung errechnet worden (rechte Spalte). Die Risikobereiche sind in absteigender Reihenfolge der Gesamtrisikobewertung dargestellt. Für die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Schadensauswirkung ist jeweils noch der Rangplatz angegeben. In der Annahme, dass die Marktrisiken den größten Risikofaktor für die genossenschaftlichen Molkereien darstellen, wie sich auch später in der Abbildung 7 herausgestellt hat, wurden diese in Form von Faktorpreis-, Beschaffungs- und Absatzrisiko detaillierter abgefragt. Steigende Energiekosten werden der Auswertung nach mit der größten Eintrittswahrscheinlichkeit und dem größten Gesamtrisiko bewertet. Danach erfolgt die Konkurrenz durch andere Molkereien aus dem In- und Ausland und die Kündigung der Mitglieder auf den Rangplätzen 2 und 3. Tabelle 4: Risikobewertung Eintrittswahrscheinlichkeit Schadensauswirkung Gesamtrisikobewertung Rang Mittelwert Rang Mittelwert a Steigende Energiekosten 1 4,22 7 3,22 13,60 Konkurrenz durch andere Molkereien aus dem In- und Ausland b 3 3,67 3 3,44 12,63 Kündigung der Mitglieder durch c unterdurchschnittliche Milchauszahlungspreise über 2 Jahre 6 3,11 1 3,67 11,41 d Absatzrisiko 5 3,28 3 3,44 11,28 e Steigende Lohnkosten 2 3,89 9 2,78 10,80 f Beschaffungsrisiko 7 3,00 2 3,5 10,5 g Faktorpreise 4 3,59 8 2,81 10,09 Verändertes Konsumverhalten der h Verbraucher für Molkereiprodukte 8 2,89 3 3,44 9,95 i Weitere Ausdünnung der Milcherzeugung in der Region 8 2,89 6 3,33 9,63 j Steigende Gebäudekosten 10 2, ,44 6,52 20

25 4. Ergebnisse und Diskussion Von den drei Marktrisikogruppen Faktorpreis-, Beschaffungs- und Absatzrisiko hat das Absatzrisiko die höchste Gesamtrisikobewertung. Steigende Faktorpreise werden die höchsten Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeteilt, aber auch die geringste Schadensauswirkung. Für das Risiko der Beschaffung wurde dagegen die höchste Schadensauswirkung ermittelt, mit der geringsten Eintrittswahrscheinlichkeit. Steigende Energiekosten und steigende Lohnkosten werden demnach als Faktorpreise auch die höchsten Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeteilt. Kündigung der Mitglieder durch unterdurchschnittliche Milchauszahlungspreise über 2 Jahre hat als Beschaffungsrisiko den größten Mittelwert als Schadensauswirkung. Knapp dahinter folgen die Absatzrisiken verändertes Konsumverhalten der Verbraucher für Molkereiprodukte und Konkurrenz durch andere Molkereien aus dem In- und Ausland mit der gleichen bewerteten Schadensauswirkung. Steigende Gebäudekosten werden die niedrigsten Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadensauswirkungen zugeteilt. Danach folgen die Beschaffungsrisiken: Kündigung der Mitglieder durch unterdurchschnittliche Milchauszahlungspreise über 2 Jahre und weitere Ausdüngung der Milcherzeugung in der Region. Verändertes Konsumverhalten der Verbraucher für Molkereiprodukte wird ebenfalls eine geringere Eintrittswahrscheinlichkeit zugerechnet. Die geringsten Schadensauswirkungen haben allesamt die Faktorpreisrisiken Risikomatrix In Abbildung 9 ist die Risikomatrix (Risk Map) der Befragung dargestellt. Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist auf der Abszisse abgetragen (von 1 = sehr unwahrscheinlich bis 5 = sehr wahrscheinlich), auf der Ordinate die Schadensauswirkung (von 1 = keine Auswirkungen bis 5 = Existenzgefährdend). Somit ergibt sich eine zweidimensionale Darstellung der Risikobereiche, die der unterschiedlichen Ausprägung von empfundener Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensauswirkung Rechnung trägt. Auf dieser Grundlage können die Risiken entsprechend ihrer Relevanz eingeteilt werden. Es ist zum Beispiel ein Risiko mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit, aber geringe Schadensauswirkung anders zu bewerten als ein Risiko mit zwar geringer Eintrittswahrscheinlichkeit, jedoch hoher Schadensauswirkung. Der errechnete Gesamtrisikowert könnte dagegen gleich sein, so dass eine alleinige Konzentration auf diese Größe zu einem Informationsverlust führen würde (Schaper et al, 2008). 21

26 erwartete Schadensauswirkung 4. Ergebnisse und Diskussion Abbildung 9: Risikomatrix 5 relevante Risiken j i f c h b d g e a 1 0 weniger relevante Risiken wahrgenommene Eintrittswahrscheinlichkeit a Steigende Energiekosten c Kündigung der Mitglieder e Steigende Lohnkosten g Faktorpreise i Ausdünnung der Milcherzeugung b Konkurrenz durch andere Molkereien d Absatzrisiko f Beschaffungsrisiko h Änderung Konsumverhalten Verbraucher j Steigende Gebäudekosten Insgesamt sind alle befragten Marktrisiken als relevant einzustufen. Aufgrund der Tatsache, dass die Marktrisiken als die wichtigste Risikogruppe analysiert wurden, war dies anzunehmen. Allerddings zeigt sich gerade in dieser Abbildung eine ungünstige Formulierung in dem Fragebogen. Steigende Gebäudekosten hätten besser abgefragt werden sollen als reine steigende Gebäudekosten und als steigende Anlagekosten. Die steigenden Anlagekosten würden dann wahrscheinlich relevanter als die jetzigen Gebäudekosten und die reinen Gebäudekosten als weniger relevanter eingeschätzt worden. Die verschieden Unterscheidungen zwischen den einzelnen Risiken wurde in näher beschrieben. Alle Marktrisiken, wenn diese bedeutend für Marktwirtschaftlichen Veränderungen stehen, haben nach der Abbildung 9 eine Einwirkung auf die Unternehmen und können damit die in 2.3 aufgestellte Hypothese 1 für die in diesen analysierten Fällen annehmen. 22

27 4. Ergebnisse und Diskussion 4.2 Risikomanagementstrategien Nach der Erhebung der Risikobewertung wurden die Molkereien zur Nutzung von 3 möglichen Risikomanagementstrategien befragt und in der Tabelle 5 miteinander verglichen. Vor der Untersuchung wurde meinerseits die Annahme getroffen, dass die Marktrisiken die größte Risikogruppe für die Molkereien darstellen. Deshalb wurde jeweils eine Maßnahme zur Absicherung von Absatz- und Beschaffungsrisiken evaluiert. In Punkt 2.1 wurden schon mögliche Risikomanagementstrategien näher beschrieben. Maßnahmen gegen steigendes Faktorpreisrisiko wurden hier nicht weiter abgefragt und behandelt. Sie sind zwar von hoher Eintrittswahrscheinlichkeit, allerdings ist ihr Schaden, den sie anrichten können, als geringfügiger eingeschätzt worden. Die externen Risiken lassen sich im Wesentlichen in Rechts- und Naturrisiken unterscheiden. Politikrisiken gehören deshalb mit zu den externen Risiken (Rechtsrisiko) sind vor allem Änderungen von Gesetzen (z.b. Steuergesetz). Sobald diese vom Gesetzgeber beschlossen sind, müssen sie auch von den Unternehmen umgesetzt werden. Absicherungen dagegen gibt es keine, allerdings lassen sich die Rechtsrisiken durch drei Instrumente steuern: eigene Rechtsabteilung, externe Rechtsberater und die Rechtsschutzversicherung. Zu den Naturrisiken zählen ausgelöste Schäden durch Feuer, Unwetter, Erdbeben und Überschwemmungen. Hauptinstrumente zur Absicherung sind Versicherungen oder technische Maßnahmen zur Risikovermeidung (z.b. Rauchmelder) (Wolke, 2007), auf die in dieser empirischen Untersuchung auch nicht weiter eingegangen worden ist. Anders sieht es bei den Produktionsrisiken aus (s.h. Punkt 2.1), allerdings wurde in dieser Arbeit der Schwerpunkt auf die äußerlichen Risiken gelegt, die sich nicht innerhalb des Unternehmens bewerkstelligen lassen. Deshalb wurde als dritte Risikomanagementstrategie noch ein finanzwirtschaftliches Risiko, nämlich die Absicherung von Krediten durch Inanspruchnahme von Wertpapiermärkten abgefragt. Tabelle 5: Risikomanagementstrategien Risikomanagementstrategie Mittelwert Zustimmung Ablehnung (in %) (in %) Kontrakte mit Abnehmern 3,29 28,57 14,29 Kontrakte mit Lieferanten 3,21 35,71 28,57 Inanspruchnahme von Wertpapiermärkten 1,83 0,00 71,43 23

28 5. Fazit Nachdem sich in Punkt der Risikoneigung und Bedeutung der Risikobereiche ergeben hat, dass Marktrisiken die wichtigste und Kreditrisiken die weniger wichtige Risikogruppe ist, zeigt sich gleiche Bild auch in der Tabelle 5 der evaluierten Risikomanagementstrategien. Allerdings dürfen die Kreditrisiken nicht unterschätzt werden, auch wenn sie in den hier betrachteten Fällen, als sekundär betrachtet werden. Einerseits kann es daran liegen, dass die befragten Molkereien mit relativ wenig Fremdkapital auskommen oder eine andere und die wahrscheinlich plausibelste Erklärung dafür wäre, dass das momentane niedrige Zinsniveau für Kredite für die große Ablehnung von Wertpapiermärkten von über 70% ist. Eine Befragung zu einem anderen Zeitpunkt mit einem anderen Zinsniveau könnten hier durchaus andere Ergebnisse liefern. In Punkt der Risikobewertung kam heraus, dass Absatzrisiken größer bewertet wurden als die Beschaffungsrisiken. Dieses Bild zeigt sich auch bei den Risikomanagementstrategien. Die Strategie des Abschließens von Kontrakten mit Abnehmern hat einen geringfügigen höheren Mittweltwert als das mit den Lieferanten. Zwar wird das abschließen von Kontrakten mit den Abnehmern mit knapp 30% weniger zugestimmt als bei den Lieferanten mit 35%, allerdings wird es dafür deutlich weniger abgelehnt mit knapp 15% anstatt mit ungefähr 30% beim Abschließen von Kontrakten mit den Lieferanten. 5. Fazit Das Risiken mit jeder unternehmerischen Handlung verbunden sind, ist keine neue wissenschaftlich Erkenntnis. Ziemlich unerforscht bis dato ist allerdings das Risiko von unternehmerischen Handlungen genossenschaftlicher Molkereien. Die in der Einleitung gestellten Ausgangsfragen konnten im Ergebnis- & Diskussionsteil beantwortet und weiter erläutert werden. Um Handlungsempfehlungen ableiten zu können, werden mehr Informationen benötigt und sind deshalb nur bedingt praxistauglich. Die relevanten Risiken wurden eingehender definiert und es konnte herausgestellt werden, dass das Risikoverhalten mit den betrieblichen Charakteristika zusammenhängt, allerdings gibt es keinen signifikanten Zusammenhang und ist deshalb nur für die Fälle gültig. Für ein erfolgreiches Risikomanagement gibt es allerdings keine allgemeingültigen, vorgefertigten Standardlösungen. Welche Risiken eine Bedeutung haben und den Einsatz konkreter Instrumente zur Risikobegrenzung erfordern, bleibt Aufgabe der eigenen Unternehmensführung. Ziel eines strategischen Risikomanagements sollte es auch nicht sein, Risiken grund- 24

29 5. Fazit sätzlich zu vermeiden, sondern notwendige Informationen zu sammeln und auszuwerten um fundierte Entscheidungen zu treffen (Frentrup, 2012). Da im Rahmen einer Bachelorarbeit diese Untersuchung nur Fallstudiencharakter hat, bleibt natürlich am Ende die große offene Frage: Treffen die hier dargestellten Ergebnisse auch bei einem größerem Stichprobenumfang zu? Weiterer Forschungsbedarf besteht auch beim Thema Risikomanagement. In welcher Art und Weise haben die genossenschaftlichen Molkereien bereits ein strategisches Risikomanagement und wie sehen die Instrumente zur Risikoabsicherung aus? Im Vergleich dazu auch mit den Privatmolkereien und im Zusammenhand mit dem Strukturwandel in der Milchwirtschaft. Diese empirische Untersuchung leistet daher einen ersten kleinen Anfang und lässt einen Trend erkennen. 25

30 6. Literaturverzeichnis 6. Literaturverzeichnis Frentrup M., Heyder M., Theuvsen L. (2012): Risikomanagement in der Landwirtschaft Leitfaden für Landwirte: So behalten Sie die Risiken im Griff. Edmund Rehwinkel-Stiftung der Rentenbank, Frankfurt am Main Grund, Katharina (2003): Integriertes Risikomanagement in Genossenschaften, Forschungsinstitut für Genossenschaften an der Universität Erlangen-Nürnberg, Arbeitspapiere Hellberg-Bahr Anneke, Steffen Nina, Spiller Achim (2011): Unternehmensstrategische Defizite in Genossenschaftsmolkereien: Eine Mitgliederbasierte Fallstudie, Vortrag an der GE- WISOLA von der Uni-Göttingen Hellberg-Bahr Anneke et al., (2011): Heterogene Mitgliederinteressen in Molkereigenossenschaften ein Fallbeispiel: fileadmin/user_upload/tagung/2010/band_20_1/14_hellberg-bahr_et_al_2010.pdf. Abruf: Hofmann, Gerhard (2007): Basel II und MaRisk. Frankfurt School Verlag, Frankfurt Kirchner, M. (2002): Risikomanagement Problemaufriss und praktische Erfahrungen unter Einbeziehung eines sich ändernden unternehmerischen Umfeldes. Hampp, München, Mering. Lingnau, Volker (2008): Die Rolle des Controllers im Mittelstand. Josef EUL Verlag GmbH, Köln, S. 141 Liste, P. (2012): Die fünf Großen erfassen die Hälfte der Milch, top agrar, August 2012, S. R6 Lutter, Markus (2009): Strukturwandel in der europäischen Milchviehhaltung: Ergebnisse einer regional differenzierten Befragung, Abruf: Milchindustrie-Verband e.v. (2010): Milch und mehr die deutsche Milchwirtschaft auf einen Blick, Verlag Rommerskirchen GmbH, Berlin Schaper Christian et al., (2008): Risikomanagement in Milchviehbetrieben: Eine empirische Analyse vor dem Hintergrund der sich ändernden EU-Milchmarktpolitik. Landwirtschaftliche Rentenbank, Schriftenreihe Band 23, Frankfurt am Main Wagner, Fred (2011): Gabler Versicherungslexikon, Gabler Versicherungslexikon, Wiesbaden Wolke, Thomas (2007): Risikomanagement, Oldenbourg Wirtschaftsverlag, München 26

31 6. Literaturverzeichnis Wocken, C. et al., (2008): Der Markt für Milch und Milcherzeugnisse. In: Agrarwirtschaft 57 (1), Supplement: Die landwirtschaftlichen Märkte an der Jahreswende 2007/2008: Wocken Christian et al., (2008): Risikowahrnehmung in Milchviehbetrieben: Eine Empirische Studie zur Vergleichenden Bewertung von Politik-, Markt-, und Produktionsrisiken, Vortrag an der GEWISOLA von der Uni-Göttingen 27

32 0. Anhang Anhang Abbildung A.1: Anschreiben der Befragung: Risiko und Risikopräferenzen in der Milchwirtschaf 28

33 0. Anhang Abbildung A.2: Fragebogen der Befragung 29

34 0. Anhang 30