! Zerwürfnis zweier Teamleiter: Innerbetriebliche Konfliktlösung mit Hilfe der Mediation.!

Transkript

1 Mediation in der Energiewirtschaft Zerwürfnis zweier Teamleiter: Innerbetriebliche Konfliktlösung mit Hilfe der Mediation. Gegenseitige Schuldzuweisungen, eigenmächtige Änderung der Zuständigkeit, Profilierungssucht auf Kosten des Anderen bis hin zu Mobbing führten zum endgültigen Zerwürfnis zweier Teamleiter. Das Arbeitsklima in der Abteilung ist gestört, eine überdurchschnittliche hohe Fluktuation setzt ein. Massive Kundenbeschwerden, die letztlich bei der Geschäftsführung eingehen, führen dazu, dass sich der Arbeitgeber und die Personalabteilung in den Konflikt einschalten und eine innerbetriebliche Mediation anregen. Ausgangslage und Konflikthintergrund In einem mittelständischen Unternehmen werden zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit umfangreiche Umstrukturierungsmaßnahmen durchgeführt. So soll zukünftig die Kundenbetreuung verstärkt werden, um eine effizientere und kostengünstigere Abwicklung der Aufträge zu erreichen. Dazu werden zwei neue Teams gegründet und mit unternehmensinternen Mitarbeitern besetzt. Stefan S., der jahrelang mit seiner Teamleiterkollegin Nina N. harmonisch und erfolgreich in derselben Abteilung zusammen gearbeitet hat, geht in den vorzeitigen Ruhestand. Für ihn wurde Herr Norbert T. eingestellt, der den Arbeitsbereich von Stefan S. übernimmt. Nach einigen Monaten entstehen jedoch Reibereien und Unstimmigkeiten zwischen Nina N. und Norbert T., die sehr bald zu einer erheblichen Beeinträchtigung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit führen und nicht ohne negative Auswirkungen auf die Betreuung der Kunden blieben. Versuche des Abteilungsleiters, diesen Konflikt zwischen der Teamleiterin und ihrem Kollegen Norbert T. selber in den Griff zu bekommen, scheitern. Beide Kontrahenten halten sich, wenn überhaupt, nur kurzfristig an die Vereinbarungen, die bei den Einigungsversuchen vom Abteilungsleiter vorgeschlagen wurden. Gegenseitige Schuldzuweisungen, eigenmächtige Änderung der Zuständigkeit, Profilierungssucht auf Kosten des Anderen bis hin zu Mobbing führen zum endgültigen Zerwürfnis zwischen den Beiden. Das Arbeitsklima in der Abteilung ist gestört, eine überdurchschnittliche hohe Fluktuation setzt ein.der Abteilungsleiter, der von der schwierigen Situation wusste, greift nicht früh genug oder nur halbherzig ein, wodurch der Konflikt eskaliert. Massive Kundenbeschwerden, die letztlich bei der Geschäftsführung eingehen, führen dazu, dass sich der Arbeitgeber und die Personalabteilung in den Konflikt einschalten. Sowohl Nina N. als auch Norbert T sind hoch qualifizierte Mitarbeiter, die dem Unternehmen erhalten bleiben sollen. So wird die Durchführung einer Mediation vorgeschlagen. Das Unternehmen beauftragt einen externer Mediator ein erstes Gespräch mit den beiden Konfliktparteien zu führen. Beide Parteien erklärten sic bereit, die Mediation durchzuführen. Der Mediator erläutert den Parteien den Ablauf des Verfahrens (Bild 1) und informiert sie über ihre Rechte und Pflichten. Seite 1 von 5

2 Bild 1: Ablauf einer Mediation ( Spindler 2013) 1. Tag: Bestandsaufnahme und Themensammlung In Einzelgesprächen erfährt der Mediator von den Teamleitern deren Probleme und Streitpunkte. Teamleiterin Nina N.: Sie sieht sich massiven Eingriffen in ihrem Arbeitsbereich ausgesetzt und folgende Punkte an: Änderung der Arbeitsabläufe durch Norbert T. ohne vorherige Absprache abfällige Bemerkungen von Norbert T. über sie vor Kunden und Mitarbeitern. Profilierung auf ihre Kosten. Unabgestimmte Änderungen werden vor dem Abteilungsleiter von Norbert T. regelmäßig als große Erfolge dargestellt. Dieser ignoriert in seiner Begeisterung die mittlerweile steigende Anzahl an Kundenbeschwerden über die vielen unnötigen und überflüssigen Veränderungen. Besserwisserei von Norbert T. Nach Einführung eines neuen Computerprogramms hat Nina N. ihren Teamleiterkollegen Norbert T. mehrfach um Hilfe gebeten, um das System fachgerecht bedienen zu können, jedoch ohne Erfolg. Sie fühlt sich immer mehr gemobbt und fürchtet um ihren Arbeitsplatz, weil sie im Umgang mit dem neuen Computersystem immer noch Schwierigkeiten hat. Folgende Themenbereiche möchte sie in der Mediation geklärt haben: Regeln für die zukünftige Zusammenarbeit Vereinbarung einer gemeinsamen Vorgehensweise zur Änderung von Arbeitsabläufen und Einweisung in das neue Computersystem Seite 2 von 5

3 Teamleiter Norbert T: Norbert T. führt in dem Einzelgespräch folgende Punkte an, die seiner Meinung nach dringend geklärt werden müssen: Undankbarkeit von Nina N.: Die Änderung der Abläufe geschieht zum Wohle aller Beteiligten. Generelle Blockadehaltung seiner Kollegin Massive Beschwerden von Kunden, da Nina N. mit der neuen Technik überfordert sei und damit zu erheblicher Mehrarbeit beiträgt. Vom Abteilungsleiter wurde eine eigenständige Einarbeitung in das Computerprogramm gefordert. Er, Norbert T.,habe der Kollegin trotzdem mehrfach seine Hilfe angeboten, aber diese habe sie nur in sehr begrenztem Maße angenommen. Er hätte den Eindruck, dass Nina N. mit der neuen Technik überfordert sei. Norbert T. möchte in der Mediation folgende Themen geklärt haben: Einarbeitung von Nina N. in das neue Computersystem den Umgang mit Kunden 2. Tag: Klärung der Interessen Am nächsten Tag beginnt die Mediation mit der Risikoanalyse. Der Mediator bespricht mit den beiden Kontrahenten die Auswirkungen einer womöglich gescheiterten oder abgebrochenen Mediation. Der Verlust von Kunden, Ineffektivität und weitere interne Querelen können von der Geschäftsführung und der Abteilungsleitung nicht geduldet werden. Bei der einsetzenden Diskussion wird den beiden Teamleitern klar, dass ihr Verhalten negative interne und externe Auswirkungen hat und somit den eigenen Arbeitsplatz gefährdet. Im nächsten Schritt werden die eigentlichen Interessen geklärt 1 ).Bei der Interessenklärung wird zur Überraschung der beiden Teamleiter eine hohe Übereinstimmung deutlich. Norbert T. und Nina N. haben den Wunsch nach einem guten Betriebsklima beruflichem Erfolg einer gesicherten Zukunft. Beide möchten die Anerkennung ihrer Leistung in einem kollegialen Umfeld. Das Sicherheitsbedürfnis beziehungsweise der Grad an Freiheit, bestimmte Dinge eigenständig vornehmen zu können, sind unterschiedlich stark ausgeprägt. Das Ausmaß an gewünschter Anerkennung und Wertschätzung unterscheidet sich ebenfalls. Trotz allem stellen beide Seiten mit Erstaunen fest, dass ihre Wünsche und Anliegen sehr ähnlich sind. Die Konzentration auf die Positionskämpfe hat in der Vergangenheit die Gemeinsamkeiten überdeckt. 1) Interessen sind die Motive, die uns veranlassen, bestimmte Positionen zu vertreten bzw. Dinge so zu tun, wie sie getan werden. Seite 3 von 5

4 Erkenntnis: Beide wollen erfolgreich sein und eine gesicherte Zukunft haben. Durch Kundennähe und gute Zusammenarbeit wollen sie den Gewinn für das Unternehmen steigern und somit ihre Existenz sichern. 3. Lösungsfindung Die beiden Teamleiter haben folgenden Prozess (Bild 2) vollzogen: Prozess der Lösungsfindung Positionen Interessen Gestern Was war? Heute Warum ist es so? Morgen Wo wollen wir gemeinsam hin? Bild 2: Prozess der Lösungsfindung ( Spindler 2013) Auf dieser Grundlage werden gemeinsam folgende Lösungsoptionen für die dargestellten Probleme entwickelt. Die Ergebnisse des Mediationsverfahrens werden gemeinsam dem Abteilungsleiter berichtet. Änderung der Arbeitsabläufe werden in Workshops gemeinsam beschlossen und durch den Abteilungsleiter genehmigt. Norbert T. überlässt Nina N. seine Schulungsunterlagen, die er erstellen lassen hat. Für die Klärung von Problemen stehen ein Mitarbeiter von Norbert T. sowie er selbst zur Verfügung. Aufstellen von 7 Regeln der Zusammenarbeit auf Basis von Wertschätzung und gegenseitigem Respekt durch die Teamleiter und deren Mitarbeiter. Jeder berichtet dem Abteilungsleiter aus seinem Aufgabengebiet. Bei übergreifenden Themen berichten beide gemeinsam. Die Ergebnisse werden schriftlich festgehalten und von beiden Seiten unterzeichnet. Sie stellen die Basis für die weitere Zusammenarbeit dar. Seite 4 von 5

5 Fazit Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Teamleitern hat sich seit der Durchführung der Mediation nachhaltig verbessert. Sie beschreiben ihre Zusammenarbeit als konstruktiver, effizienter und kollegialer als früher. Ihr Umgang mit Konflikten hat sich verändert. Bei Meinungsverschiedenheiten versuchen beide die eigentlichen Beweggründe des anderen zu verstehen und damit eine unnötige Eskalation zu verhindern. Die Beziehung zu den Kunden hat sich nachhaltig verbessert. Dipl. Kauffrau Bärbel Spindler, Mediatorin, Darmstadt Dipl.-Ing. Karl-Heinz Schuller, Master of Mediation, Darmstadt Seite 5 von 5