Lean Management digital via Displays und Mobile Devices

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1 Lean Management digital via Displays und Mobile Devices Business Excellence Day, München, den Diboss Deutschland AG, Gerhard Harlos, Dr. Ulrich G. Buhmann

2 Let us manage change, rather than letting change manage us! Quote: Buhmann Seite 2

3 Ganzheitlicher Ansatz Change Management Basis für Lean Processes Organization Fähigkeiten Aktionsplan Ressourcen Organisation Confusion Konfusion Fähigkeiten Processes Organization Ressourcen Organisation False Start Fehlstart Processes Organization Aktionsplan Ressourcen Organisation Fear Angst Processes Aktionsplan Fähigkeiten Organization Organisation Frustration Frustration Aktionsplan Fähigkeiten Ressourcen Organization Organisation Inefficiency Ineffizienz Aktionsplan Fähigkeiten Ressourcen Processes Uncontrolled ohne Kontrolle Aktionsplan Fähigkeiten Ressourcen Processes Organization Organisation Confusion Chaos Aktionsplan Fähigkeiten Ressourcen Processes Organization Organisation Few Changes kleine Änderung Aktionsplan Fähigkeiten Ressourcen Processes Organization Organisation Desired Change gewollte Veränderung Seite 3

4 Die Lorenzkette Vom Ja-sagen bis zum kontinuierlichen Tun gesagt gehört verstanden einverstanden angewendet beibehalten Seite 4

5 Vision Change Management Der Mensch muss berücksichtigt werden Sollen Kennen Können Wollen Tun Verstehen Risiken eingehen Fehler und Irrtümer Lernen durch verbessern Stabilisieren Schock und Unverständnis Widerstand - Hinnahme Akzeptanz Ausprobieren Erste Erfahrungen Implementierung Angst vor Entlassung Angst vor Fehlern Angst vor Entscheidungen Angst vor Verantwortung Unternehmensstrukturen müssen so ausgelegt sein, dass sie menschliche Potenziale zur Entfaltung bringen und Selbstlenkung auf möglichst vielen Unternehmensebenen erlauben. Prof. Dr. Fredmund Malik (1/2003) Seite 5

6 Was wollen wir mit Lean Unser : Kundenzufriedenheit Qualität Kundenzufriedenheit Kosten Lieferservice Verbesserung von Qualität, Kosten und Lieferservice sind notwendig, um den Kunden zufriedenzustellen. Seite 6

7 Lean Management Die Arten der Verschwendung Es gibt Verschwendungen, die sieht man auf den ersten Blick. Andere Verschwendungen sieht man erst nach intensiver Betrachtung. Offensichtliche Verschwendung "Eliminieren" Verdeckte Verschwendung "Reduzieren" Seite 7

8 Lean Management Die Arten der Verschwendung Arten in der Produktion in indirekten Bereichen Nicht-schlanke Falsche en Überproduktion Flächen Transport Wartezeit Reparaturen/ Fehler Wegezeiten Bestände Hohe Bestände Doppelarbeiten / Überproduktion Nicht genutztes Wissen der Mitarbeiter Bearbeitungsfehler Wege- / Transferzeiten Warte- / Liege- / Suchzeiten Seite 8

9 Lean Elemente von Verschwendung vermeiden Wertschöpfungsorientierung - Trenne Wertschöpfung und Verschwendung - der Kunde zahlt nur die Wertschöpfung, die Verschwendung zahlen wir - Reduziere Komplexität - Perfektion erreicht man nur, wenn man nichts mehr weglassen kann Kultur der ständigen Verbesserung - Höre nicht auf zu verbessern, denn der aktuelle Zustand ist immer der schlechtest mögliche - Hinterfrage alle Abläufe kritisch, auch die vermeintlich Guten Wertorientierte Entwicklung - Vermeide Verschwendung so früh wie möglich im Prozess z. B. 80% der Kosten werden im Entwicklungsprozess verursacht Kurze Durchlaufzeiten in allen Bereichen - Liefere dem Kunden nur frische Produkte - Bevor der Kunde die Bestellung ändern kann hat er sie schon Prozessorientierung - Handle entlang der Wertschöpfungskette im Gesamtprozess Der Prozess fängt beim Kunden an und hört beim Kunden auf - Stelle Gesamtoptimierung vor Einzeloptimierung - Starte mit der Optimierung am Engpass Seite 9

10 Lean Elemente von Fehlerfreie Abläufe Prävention - Beuge vor vermeide "Überraschungen" und Feuerwehraktionen Einfache, sichere Abläufe - Gestalte so robust wie möglich und nicht so toll wie möglich Standards - Schaffe Standards ohne sie gibt es keine kontinuierliche Verbesserung und Nachhaltigkeit - Verbessere den Standard kontinuierlich Visualisierung - Visualisiere und schaffe Transparenz - Mache Abweichungen vom Standard sofort sichtbar und für jedermann leicht erkennbar Systematische Problemlösung - Arbeite mit System statt mit kurzfristigem Aktionismus - Gehe dem Problem auf den Grund Seite 10

11 Lean Elemente von Synchron zum Kundentakt Flussprinzip - Mache den Materialfluss schmal und schnell, nicht breit und langsam - Reduziere den Bestand er ist die Wurzel allen Übels - Gib kleine Mengen öfter weiter Taktprinzip - Arbeite im Kundentakt er ist der Herzschlag unseres Unternehmens - Folge dem Takt - nur so funktioniert unser Orchester Pullprinzip - Geht was weg, stelle wieder was hin! - Wenn der Kunde 3 Teile will, dann mache auch nur 3 Seite 11

12 Lean Elemente von Eigenverantwortliche Mitarbeiter Handlungsfähige Teams - Treffe Entscheidungen im Team und setze diese um - Handle überlegt und dennoch schnell lieber 80% sofort statt 100% nie - Fordere andere zur aktiven Mitarbeit auf orientierung - Sprich immer in Zahlen, Daten, Fakten - Stelle Dich mutig neuen Herausforderungen - Definiere klare e Gehe vor Ort - Begib Dich an den Ort des Geschehens - Entscheide auf Basis des selbst gesehenen Konsequenz - Lass dich nicht entmutigen und halte an den en fest Voneinander lernen - Gib Erfahrungen und Erlerntes weiter - Messe Dich am Besten - Erfinde das Rad nicht jedes Mal neu Seite 12

13 Lean Mangement in allen Bereichen Direkt vs. Indirekte Bereiche Eigenschaften Direkte Bereiche Indirekte Bereiche 1. Physischer Materialfluss 2. Eigenschaften des Produkts (Material) bleiben über längere Zeiträume konstant 3. Organisation nicht im Fokus, Optimierungsansätze beziehen sich auf 4. Interne und externe Kunden schnell zu identifizieren 5. Verschwendung oft direkt im physischen Materialfluss sichtbar Prozessoptimierung 1. sfluss 2. Eigenschaften des Produkts () ändern sich kurzfristig und mit hoher Frequenz 3. Organisation und Schnittstellen sind wesentliches Element der Optimierung 4. Vielzahl interner und externer Kunden, nicht sofort erkennbar 5. Verschwendung nicht immer offensichtlich, muss ggf. durch Detailanalysen verifiziert werden Seite 13

14 Summery Lean Management ist kein Selbstläufer Let us manage change, rather than letting change manage us! Seite 14

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