Konfliktmanagement Missverständnisse harmonisch lösen

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1 Konfliktmanagement Missverständnisse harmonisch lösen Was ist ein Konflikt? Was Konflikte positiv bewirken Dynamik und Eskalation von Konflikten Typisches Verhalten in Konfliktsituationen Methoden zur Konfliktlösung Spielregeln fairer Kommunikation

2 Inhaltsverzeichnis Was ist ein Konflikt? Seite 3 Die positive Bedeutung und Wirkung von Konflikten Seite 4 Unterscheidung von inneren und äußeren Konflikten Seite 5 Innere Konflikte Äußere Konflikte Dynamik und Eskalation von Konflikten Seite 8 Verhalten in Konfliktsituationen Seite 11 Konfliktlösung Seite 14 Konfliktlösung in Phasen Grundregeln für eine positive Konflikthandhabung Konfliktursachen und -lösung im Team Seite 16 Werstschätzende Kommunikation Seite 17 Ich-Botschaften Umgang mit unfairer Kommunikation, Killerphrasen und Einwänden Umgang mit Reizwörtern und Weichmachern Gesprächsförderer und -störer in der Kommunikation Seite 21 Bildnachweis: stockxpert: S. 4; S. 8; S. 14; Shutterstock: S. 3; S. 11; Pixelio: S. 17; 123RF: S. 5; S. 16; S. 21 Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Bilder - auch auszugsweise - ist ohne schriftliche Genehmigung nicht gestattet. Büro für Berufsstrategie Hesse/Schrader 2012, Oranienburger Str. 4-5, Berlin, Tel 030/ , Fax 030/ , info@berufsstrategie.de,

3 Was ist ein Konflikt? Konflikte sind Bestandteil jeglichen Zusammenlebens. Ob sie positiv oder negativ wirken, ist entscheidend davon abhängig, wie mit ihnen umgegangen wird. Da Konflikte in der Gesellschaft oft nicht gut gelöst oder bewältigt werden, werden sie im Allgemeinen eher als negativ bewertet. Dabei ist die Vorstellung, dass der eigene Gewinn nur durch den gleichzeitigen Verlust des Gegners zu erzielen ist (sogenanntes Nullsummenspiel), weit verbreitet. Das typische Verhaltensmuster in Konflikten, den eigenen Vorteil nur durch striktes Beharren auf der eigenen Position finden zu können (selbst wenn sich Misserfolge bereits abzuzeichnen beginnen), geht oft einher mit einer fortschreitenden Einschränkung der Wahrnehmungs- und Entscheidungsfähigkeit. Diese kann so stark sein, dass wir im Lauf der Ereignisse die Dinge in uns und um uns herum nicht mehr richtig sehen. Es ist so, als würde sich unser Auge immer mehr trüben. Unsere Sicht auf uns und die gegnerischen Menschen im Konflikt, auf die Probleme und Geschehnisse wird geschmälert, verzerrt und ist am Ende völlig einseitig. Was genau bedeutet Konflikt? Der Begriff Konflikt kommt aus dem Lateinischen (confligere) und bedeutet Zusammenstoßen oder Kampf. Hier zeigt sich bereits ein wesentliches Merkmal von Konflikten: Man kann es nicht alleine tun, vom inneren Konflikt abgesehen, sondern nur zusammen, in der Auseinandersetzung mit Anderen. Es bedarf also mindestens zweier Personen, um von einem Konflikt zu sprechen. Der österreichische Ökonom Friedrich Glasl hält folgende Aspekte für notwendig, damit von einem Konflikt gesprochen werden kann: Entgegengesetzte oder unvereinbare Interessen Die Beteiligten fühlen sich beim Verfolgen ihrer Ziele und Aktivitäten durch den jeweils anderen behindert. Hohe emotionale Beteiligung, Betroffene empfinden Situation als sehr belastend Die Konfliktparteien sind oft voneinander abhängig. Sehr unterschiedliche Wahrnehmung der Situation der Beteiligten Eine Lösung des Sachverhaltes scheint nur gegen die Interessen der anderen Partei möglich zu sein oder wenn der andere sich ändert. Die Gedanken- und Gefühlswelt gerät bei Konflikten schnell in eine Negativspirale. Feindseliges Verhalten gegenüber der anderen Seite ist die Folge. Jede Seite sieht sich im Recht und glaubt, richtig zu handeln, während sich die Gegenseite gemäß dieser Sichtweise im Unrecht befindet und folglich falsch handeln muss. So ist es nicht verwunderlich, dass beide Seiten die Wahrheit für sich beanspruchen, während die jeweils andere Seite in der Illusion zu leben scheint. Die Risiken sind: Eskalation und Verhärtung bis zum endgültigen Bruch Aufbrechen weiterer (Folge)-Konflikte Verschärfung durch persönliche Verletzungen Schon deshalb sollten Konflikte in Arbeitszusammenhängen so schnell wie möglich bearbeitet. werden, denn sie lenken von der eigentlichen Arbeitsaufgabe ab und erzeugen Nebenkriegsschauplätze. Viele Menschen fühlen sich in Konfliktsituationen angespannt und unter Druck gesetzt. Daher sollten Konflikte bewältigt werden, damit die Konfliktparteien wieder mit sich im Einklang sind und sich den eigentlichen Aufgaben zuwenden können. 3

4 Die positive Bedeutung und Wirkung von Konflikten 4. Konflikte machen das Leben spannend. Sie machen die Beziehungen lebendig, indem sie belanglose und sinnentleerte Routinen des Alltags durchbrechen. Wenn die Konfliktpartner die Situation mit Distanz und ohne Druck betrachten und nicht zu sehr dramatisieren, können Konflikte sogar Spaß machen. 5. Konflikte fördern Persönlichkeitsentwicklung und Kreativität. Konflikte müssen nicht automatisch als Einschränkung und Belastung angesehen werden, sondern können auch Motor von Reflexion und damit persönlicher Entwicklung sein. Schon die Bewertung des Konflikts ist Ausdruck des Umgangs mit demselben. Konflikte beinhalten Chancen, denn: 1. Konflikte schaffen Einsicht. Die Beteiligten erfahren, wo Knackpunkte oder Probleme liegen und was sie selbst tun können, um diese zu lösen. 2. Konflikte stärken die Bereitschaft zur Veränderung. Ohne den Druck eines Konflikts fehlt häufig die Entschiedenheit, schwierige Themen anzupacken. Sie machen deutlich, dass Gewohnheiten oder Einstellungen verändert werden müssen. 3. Konflikte vertiefen zwischenmenschliche Beziehungen und festigen den Zusammenhalt. Die eigene Sichtweise überwinden und sich in die andere Seite hineinversetzen schafft ein höheres Maß an Wahrnehmung, Einsicht und moralischer Verantwortung. Die Erfahrung, dass Situationen ganz verschieden gesehen und bewertet werden können, übt Perspektivwechsel und lässt Pfade für neue und kreative Lösungen entstehen. 6. Konflikte sind Selbsterfahrung. Im Konflikt erfahren wir, was uns ärgert, verletzt, zu schaffen macht, was uns wichtig ist und wie wir reagieren, wenn andere mit uns konkurrieren oder uns behindern. 7. Konflikte führen zu fundierteren Entscheidungen und besseren Lösungen. Verschiedene Meinungen führen dazu, die Alternativen und deren Hintergründe durchzuspielen und sich erst dann für eine Lösung zu entscheiden. Diese haben oftmals eine höhere Qualität, als sie es ohne Konflikt gewesen wären. Die Parteien lernen sich umfassender kennen und verstehen, was ihnen wechselseitig wichtig ist. Der Stellenwert der konstruktiven Zusammenarbeit wird erkennbar. 4

5 Unterscheidung von inneren und äußeren Konflikten B. Der verhaltenspsychologische Konfliktbegriff Im Gegensatz zu Freud spricht der Sozialpsychologe Kurt Lewin ( ) nicht von verdrängten Erlebnissen, sondern von widersprüchlichen Kräften, die auf eine Person einwirken und so innere Konflikte erzeugen können. Durch das gleichzeitige Aufeinandertreffen verschiedener Verhaltensoptionen kommt die Person in einen Zwiespalt, der schnelle Entscheidungen nicht (mehr) zulässt. Dadurch kommt es zu inneren Spannungen, die negative Auswirkungen auf das Denken, Handeln und die Gefühle einer Person ausüben können. Wenn Personen in sich selbst widersprechende Bedürfnisse, Wünsche, Ziele oder Gefühle erleben, so kann dies zu Spannungen innerhalb ihrer selbst führen. Man spricht dann von einem inneren oder intrapersonalen Konflikt. Dieser kann nur mit sich selbst ausgetragen werden. Wenn das nicht gelingt, kann es passieren, dass die Person ein Ventil außerhalb ihrer selbst sucht und den eigenen Konflikt versucht, an einem Konfliktpartner auszutragen. Dann wird der Konflikt auf einen äußeren oder interpersonalen Konflikt übertragen. Innere Konflikte Die Ursachen innerer Konflikte können durch folgende psychologische Ansätze erklärt werden. A. Der psychoanalytische Konfliktbegriff Der Begründer der Psychoanalyse, Sigmund Freud ( ), entdeckte, dass vor allem tabuisierte Erlebnisse (die von schmerzlicher, gesellschaftlich unerlaubter, sexueller oder auch aggressiver Art sind und im Widerspruch zu den eigenen Wertmaßstäben und Einstellungen stehen) verdrängt werden müssen. Die verdrängten Erlebnisse können dann die Basis für unlösbare innere Konflikte bilden, die sich unter anderem in vermehrter Krankheitsanfälligkeit äußern und so einen permanenten Leidensdruck erzeugen können. Drei Beispiele für solche inneren Konflikte: - Der Annäherungskonflikt ( Appetenzkonflikt ) Eine Person steht zwischen zwei Zielen, die sie für gleich wertvoll hält, aber nicht gleichzeitig anstreben bzw. erreichen kann. Zum Beispiel: Ein Arbeitnehmer mit Karriereaussichten im Unternehmen erhält ein attraktives Angebot von der Konkurrenz. - Der Vermeidungskonflikt ( Aversionskonflikt ) Eine Person muss sich zwischen zwei Dingen entscheiden, die sie beide als Übel betrachtet. Zum Beispiel: Soll ich zum Zahnarzt gehen, wovor ich große Angst habe, oder die Schmerzen weiterhin ertragen? - Der Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt ( Appetenz-Aversionskonflikt ) Eine Person steht vor einer Entscheidung, die ihr sowohl Gutes wie Übles bringt. Zum Beispiel: Einer Mitarbeiterin wird ein neues Tätigkeitsfeld angeboten. Nimmt sie das Angebot an, kann sie zwar ihren Verdienst erheblich steigern, ist aber nur noch an den Wochenenden zu Hause. C. Der entscheidungstheoretische Konfliktbegriff Nach der Theorie des Sozialpsychologen Leon Festinger ( ) erleben Menschen nach einer wichtigen Entscheidung einen inneren unangenehmen Spannungszustand, die so genannte kognitive Dissonanz. Diese tritt in Situationen auf, wenn sich jemand zwischen zwei gleichwertigen 5

6 Unterscheidung von inneren und äußeren Konflikten Alternativen entscheiden soll. Ein Beispiel: Sie wollen sich ein neues Auto kaufen. Sie haben die Wahl zwischen zwei verschiedenen Modellen, die Ihnen die gleiche Qualität, den gleichen Komfort, die gleiche Sicherheit bieten und den gleichen Preis haben. Für welche Marke werden Sie sich entscheiden? Da dieser Zustand als sehr unangenehm empfunden wird, steigt gleichzeitig der Druck, die kognitive Dissonanz, also den Spannungszustand, verringern zu wollen. Dies kann dadurch erreicht werden, dass in solchen Situationen entweder neue Alternativen gesucht werden oder ein Einstellungswandel eintritt. Außerdem wird versucht, nach einer getroffenen Entscheidung jenen Informationen den Vorzug zu geben, welche die getroffene Entscheidung als richtig erscheinen lassen. Somit werden widersprüchliche Informationen aus dem Entscheidungsprozess ausgeklammert. Äußere Konflikte Interpersonale bzw. äußere Konflikte entstehen zwischen: Zwei oder mehreren Menschen Zwei oder mehreren Gruppen Organisationen oder Staaten Hier ein Überblick über die häufigsten Konfliktthemen, die zwischen Paaren, in Gruppen, Organisationen oder Institutionen vorkommen. Paarkonflikte Diese können sich entwickeln, wenn die Partner unterschiedliche Interessen haben und ein Partner Einfluss und Macht auf die Meinung des anderen auszuüben versucht. Mögliche Themen sind: - Alleingang gegenüber gemeinsamen Entscheidungen - Spannung zwischen Nähe und Distanz - Spannung zwischen Wandel und Stillstand - Soll ich tun, was der andere von mir erwartet? - Wer von zwei Personen ist besser? - Wahrung von Eigenständigkeit oder Anpassung an den Partner in jeder Situation? Dreieckskonflikte Während zwischen zwei Personen eine Beziehung besteht, entwickeln sich zwischen drei Personen gleich drei mögliche Beziehungen: A:B, B:C oder A: C. Dieses Muster findet sich oft im Beziehungsdreieck von Eltern und Kindern. Mögliche Themen sind: - Zwei gegen einen - Eine neue, dritte Person bricht in die Paarbeziehung ein. - Zwei rivalisieren um die Gunst des Dritten. - Kommunikation zwischen Partnern wird über einen Dritten gespielt oder Wenn sich zwei streiten, freut sich der Dritte. Gruppenkonflikte Die Gruppe, ab einer Gruppengröße von vier Personen, ist geschichtlich die älteste Form der Kooperation und damit auch der Konfliktaustragung. Von einer arbeitsfähigen Gruppe wird ab einer Zahl von 7 bis 14 Gruppenmitgliedern gesprochen. Größere Gruppen haben die Tendenz, in kleinere Untergruppen zu zerfallen. Mögliche Themen sind: - Gruppe fühlt sich durch Paare oder Dreiecke bedroht - Kampf um Kompetenzen, Einfluss und Ressourcen - Wer steht in der Gruppenhierarchie an erster, wer an letzter Stelle? - Verletzung gegen die in einer Gruppe bestehenden offiziellen und informellen Regeln - Loyalität zur Gruppe oder wie werden Neue in eine bestehende Gruppe integriert? - Wer führt in der Gruppe? - Kampf um eigene Identität und Ablösung aus oder Reifung in der Gruppe Organisationskonflikte Während in Gruppen, Dreiecken und Paaren die Kommunikation direkt abläuft, wird in komplexen und hierarchiebetonten Organisationen die Verbindung zwischen den handelnden Personen zentral gesteuert. Das Einlassen auf eine übergreifende Organisationslogik geschieht für die Gruppen oder Gruppenverbände nicht ohne äußeren Zwang. Mögliche Themen sind: - Egoismus einzelner Abteilungen - Herrschaft: Konflikt zwischen Herr und Knecht - Doppelmitgliedschaft durch Sandwichpositionen - Mangelnde Veränderungsbereitschaft, rigides Festhalten an tradierten Normen - Unklarheit über die Organisationsziele und -kommunikation 6

7 Unterscheidung von inneren und äußeren Konflikten Systemkonflikte Darunter versteht man alle Konflikte, die auf unterschiedlichen Denksystemen beruhen, also Auseinandersetzungen zwischen verschiedenen Weltbildern, Wissenschaftsanschauungen, Wirtschaftssystemen oder politischen Systemen. Mögliche Themen sind: - Konflikte, die sich in der Kommunikation von unterschiedlichen Kulturen ergeben - Agrarkultur gegen Industrialisierung (kleinräumige Regionalpolitik vs. Politik der Städte und Ballungszentren) - Ökonomie gegen Ökologie (z. B. betriebswirtschaftliche Politik vs. Politik nachhaltiger und sich erneuernder Ressourcen) - Verschiedene religiöse Weltbilder stehen sich unversöhnlich gegenüber. - Verschiedene Nationen erkennen die Existenz anderer Nationen nicht an. Institutionskonflikte Einen entscheidenden Entwicklungsschritt hat die Menschheit vermutlich durch die Erfindung von Organisationen und Institutionen gemacht. Die Etablierung von Institutionen kann als Versuch des Menschen, mit den Grundwidersprüchen des Lebens besser umgehen zu können, gedeutet werden. Nach dem Konfliktmanagement-Experten Gerhard Schwarz gibt es vier wichtige Widersprüche, für welche die Menschen in allen Kulturen und zu allen Zeiten passende Antworten finden müssen: - der Gegensatz zwischen Toten und Lebendigen (mit Sterblichkeit umgehen) - der Gegensatz zwischen Individuen und Gruppen (mit Individualität in der Gruppe umgehen) - der Gegensatz zwischen Alten und Jungen (mit dem Wissen der Älteren umgehen) - der Gegensatz zwischen Männern und Frauen (mit Geschlechterdifferenz umgehen) Erhöhte Konfliktwahrscheinlichkeit besteht dann, wenn bestehende Lösungen oder Antworten für die gesellschaftlichen Fragen auf Dauer nicht (mehr) funktionieren. Institutionen wie z. B. die Schule werden immer wieder in Frage gestellt und stehen deshalb verstärkt unter dem Legitimationsdruck der Öffentlichkeit. 7

8 Dynamik und Eskalation von Konflikten Negativer Konfliktverlauf: Diskussion Sachfrage steht im Vordergrund Überlagerung Argumente werden nicht mehr geglaubt, Misstrauen Emotionalisierung der Konfliktparteien Konflikte können sich auf zwei Arten äußern: heiße und kalte Konflikte. Die Parteien in heißen Konflikten zeichnen sich durch heftige Emotionsausbrüche aus. Sie sind überzeugt, dass ihre eigene Position um vieles besser ist als die der Gegenpartei. Wenn die Gegenpartei bei der Verwirklichung der Ideale im Wege steht, wird die Konfrontation unumgänglich. Selbstüberschätzung der Beteiligten ist hier oft zu finden. Bei kalten Konflikten findet man bei den Konfliktparteien tiefe Enttäuschungen und Frustration. Diese Form ist oft weniger sichtbar, in der Wirkung allerdings häufig destruktiver als der heiße Konflikt. Die Ursachen sind schwer auszumachen und das Misstrauen sitzt tief. Konflikte sind dynamische Prozesse, die durch eine Vorgeschichte, Entwicklungsphasen und Eskalationsdynamiken gekennzeichnet sind. Eskalation Wut und Empörung entstehen Verbündete werden gesucht Logik weicht irrationalen Aktionen, Kampf Wahrnehmung ist selektiv und verzerrt Verhärtung Kooperation bleibt auf der Strecke Konflikte haben fast immer eine Tendenz zur Steigerung ihres zumeist destruktiven Energiepotenzials. Die Eskalationsdynamik in Konfliktsituationen führt bei den Parteien zur Anwendung immer härterer Mittel, um in der konkreten Konfliktsituation auf der Gewinnerseite zu bleiben. Genau diese Taktik löst beim Gegner in der Folge ein ebenso unnachgiebiges Vorgehen aus, was wiederum die Eskalations- und Gewaltspirale in die Höhe treibt. Die Konfliktparteien befinden sich dann in einem Teufelskreis, der sie immer tiefer in ein unkontrollierbares Konfliktgeschehen hineintreiben lässt. 8

9 Dynamik und Eskalation von Konflikten Die Konfliktparteien......übertragen alles Negative auf die Gegenseite und frustrieren sich damit selbst am meisten....bringen immer mehr Streitfragen in den Konflikt ein, müssen aber gleichzeitig die Situation stark vereinfachend darstellen, um sie noch überblicken zu können....vermischen subjektive Beobachtungen und objektive Tatsachen, können aber immer weniger schlüssige Ursache-Wirkungszusammenhänge artikulieren....beziehen zur eigenen Unterstützung einen immer größeren Personenkreis in den Konflikt ein, während der direkte Kontakt mit dem konkreten Konfliktpartner abnimmt....erhöhen gegenseitig die Gewaltandrohung, um die Gegenseite zur Aufgabe zu bewegen, was wiederum den Gegner provoziert und zur Verstärkung der Gewalt herausfordert. Neun Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl: 1. Stufe: Verhärtung Die Konfliktparteien werden sich erstmals ihrer Meinungsverschiedenheiten und Widersprüche bewusst. Standpunkte verhärten sich und prallen in Diskussionen aufeinander. Trotzdem herrscht die Überzeugung vor, dass die Spannungen noch durch Gespräche lösbar sind. Es gibt noch keine starren Parteien oder Lagerbildungen. 2. Stufe: Streit, Angriff und Provokation Die Konfliktparteien sprechen nicht mehr ungezwungen miteinander, Austausch findet in Form von harten Auseinandersetzungen statt. Schwarz- Weiß-Denken macht sich breit und führt zu einer Polarisierung im Denken, Fühlen und Wollen. Mit anscheinend logischer Argumentation versucht die eine Seite die gegnerische Partei strategisch in die Enge zu treiben. Die Auseinandersetzungen haben das Ziel, den Gegner weiter zu verunsichern. 3. Stufe: Taten statt Worte Auf dieser Stufe der Eskalation gelangen die Konfliktparteien zur Überzeugung, dass Gespräche zwecklos sind, weswegen Taten folgen müssen. Mit aggressivem Verhalten soll Selbstsicherheit und Stärke demonstrativ zur Schau gestellt und der Gegner damit eingeschüchtert werden. In dieser Phase geht das Einfühlungsvermögen für die Gegenseite verloren und Kränkungen stehen auf der Tagesordnung. Innerhalb der Parteien wächst der Gruppenzusammenhalt und der Konflikt dehnt sich aus. 4. Stufe: Sorge um Image und Verbündete In dieser Phase kommt es zu einer sprunghaften Ausweitung des Konfliktgeschehens. Die Einstellung der Parteien wird immer härter, nimmt feindselige Züge an und bekommt einen typischen win-lose - Charakter. Die Konfliktparteien drängen einander in Rollenklischees und versuchen, diese zu fixieren. Die Gegner sprechen sich wechselseitig jegliche Entwicklungsmöglichkeiten ab. Der Gegner soll vor allem in den Augen von Außenstehenden rasch an Glaubwürdigkeit verlieren, während die Wahrung des eigenen Images stark im Vordergrund steht. Zunehmend kommt es zu Provokationen. Die Gegner versuchen, willige Anhänger für Koalitionen um sich zu scharen. Unentschlossene werden in diesem Stadium gezwungen, für die eine oder für die andere Seite eindeutig Stellung zu beziehen, wodurch sich die Konfliktarena immer mehr ausweitet. 5. Stufe: Bloßstellung Eine der Konfliktparteien provoziert auf dieser Stufe eine öffentliche Bloßstellung der anderen Partei. Diese Handlung wirkt als point of no return, der eine weitere Beschleunigung der Konfliktereignisse nach sich zieht. Manchmal kommt es zur Zurschaustellung von Erniedrigungen, welche am Ende zu einer Verteufelung des Gegners führt, während sich der andere als Lichtgestalt auf der Konfliktbühne produziert. Fremd- und Selbstbild der Parteien haben sich grundlegend verändert. Ein Gefühl des Ekels macht sich bei physischer Anwesenheit des Gegners oder beim Gedanken an ihn breit. Der gegnerischen Seite werden negative Moralund Wertorientierungen unterstellt, die der eigenen natürlich weit unterlegen sind. 6. Stufe: Drohungen Durch die moralische Demontage der Konfliktparteien erhöht sich sehr rasch das Gewaltpotenzial im Konfliktgeschehen. Zumindest eine Konfliktpartei versucht, die Gegenseite mit Drohungen einzuschüchtern bzw. gefügig zu machen. Bei Nichterfüllung der angedrohten Forderungen hat die bedrohte Partei schwere Sanktionen zu befürchten. Drohungen aktivieren das Angstpotenzial des Bedrohten. Außerdem legt sich der Drohende mit dem Aussprechen seiner Drohung fest und ist gezwungen, seine Drohung 9

10 Dynamik und Eskalation von Konflikten wahr zu machen. Allerdings provozieren Drohungen in diesem Stadium oft nur Gegendrohungen, die den Konflikt weiter verschärfen und beschleunigen. Durch gegenseitige Drohgebärden verringern sich die Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Konfliktparteien und darüber hinaus erhöht sich deutlich der Stresspegel für beide Seiten. 7. Stufe: Gezielt begrenzte Gewaltaktionen Durch gezielte Gewaltaktionen wird das Sicherheitsgefühl der im Vorfeld bedrohten Partei grundlegend erschüttert. Der Gegner wird als Hindernis auf dem Weg zur Problemlösung betrachtet, deshalb muss er durch gezielte Schläge aus dem Weg geräumt werden. Die Wahrnehmung ist auf die eigenen Ziele beschränkt und die Kommunikation mit der Außenwelt wird immer schwieriger. Die Konfliktparteien trauen sich ab jetzt alles zu. Die Feindbilder verfestigen sich. Ab dieser Stufe sind sich die Parteien voll bewusst, dass es nicht mehr viel zu gewinnen gibt. Die Gegner nehmen sich nicht mehr als Menschen wahr. Das Denken bewegt sich nur noch in Dingkategorien. Durch die Ankündigung von Sanktionen haben sich die Gegner zu begrenzten Gewaltaktionen hinreißen lassen. Noch geht es nicht um die totale Vernichtung des Gegners, sondern um die selektive Zerstörung strategisch wichtiger Güter. In dieser Phase ziehen die Konfliktparteien ihr Selbstwertgefühl aus einer bewussten Zerstörungslust. Jeder Gewaltakt der einen Seite wird sofort mit einem Vergeltungsschlag der Gegenseite beantwortet. Dadurch erhöht sich der Zeitdruck für die Konfliktparteien enorm, der wiederum eine weitere Beschleunigung der Eskalation zur Folge hat. 9. Stufe: Gemeinsam in den Abgrund Auf der letzten Stufe sehen die Konfliktparteien nur mehr die totale Konfrontation, den Krieg als letzten Ausweg. Die Vernichtung des Feindes auch um den Preis der Selbstvernichtung steht im Mittelpunkt aller Handlungen. Bedenkenlos werden alle zur Verfügung stehenden Ressourcen und Gewaltmittel eingesetzt, um im bevorstehenden Untergang noch den Feind mit in den Tod zu reißen (gemeinsam in den Abgrund) und nachhaltige Schäden an Umgebung und Nachkommen anzurichten. In gewisser Hinsicht können die Konfliktparteien im wechselseitigen Selbstmord noch ein letztes Mal über den Gegner triumphieren. 8. Stufe: Zerstörung, Zerfall Mit dem Erklimmen der achten Stufe ist eine extreme Steigerung der gegenseitigen Vernichtungsaktionen verbunden. Im Vokabular der Gegner finden sich zunehmend Worte wie Auslöschung und Endlösung. Mit der Vernichtung der strategisch wichtigen Nachschub-, Schalt- und Machtzentren soll eine Zerstörung des feindlichen Systems bewirkt werden. Es soll dadurch endgültig unsteuerbar werden. Diese Strategie beinhaltet auch eine Isolierung der Hauptakteure (Frontkämpfer) von der Zentrale (Hinterland), um einen weiteren Keil in die Reihen des Gegners hineinzutreiben. Trotz enormer Schäden für jede Seite ist die Gewaltanwendung noch berechenbar, vielleicht auch deshalb, weil der Überlebenswille der Parteien noch stärker ist. 10

11 Verhalten in Konfliktsituationen Jeder Mensch geht abhängig von seinen Erfahrungen, Werten und seiner gesamten Persönlichkeit anders mit Konflikten um: Konfliktscheu Rückzug, Flucht, Abwehr Angst vor Auseinandersetzung Ärger und emotionale Äußerungen werden unterdrückt Meinungsverschiedenheiten werden vor anderen verborgen Streitlust Angriff, Aggression, Spaß, Reibung Emotionen werden gelebt und gezeigt Meinungsverschiedenheiten werden in der Öffentlichkeit ausgetragen Fluchttendenz Diese Person räumt das Feld, sie wertet sich selbst ab, sie ordnet eigene Interessen denen der anderen unter, sie ist ängstlich. Aggressionstendenz Diese Person überrennt, verletzt und beleidigt andere, ist egozentrisch, verfolgt nur Eigeninteressen, ist draufgängerisch, überheblich. Die Konfliktscheuen befürchten, dass sie durch aggressives Auftreten gefühllos, kalt und unmenschlich wirken, dass sie andere zurückstoßen, verletzten oder selbst verletzt werden können. Deshalb verzichten sie auf harte Austragungsformen, unterdrücken ihre Gefühle und ziehen sich zurück. Die Streitlustigen befürchten hingegen, dass sie nicht genug zu sich selbst stehen, wenn sie sich zu nachgiebig zeigen, sie hassen es, für unsicher gehalten zu werden, darum zeigen sie ihre Emotionen, handeln offensiv und nehmen lieber Wunden bei sich und den anderen in Kauf, als dass sie das Feld räumen. 11

12 Verhalten in Konfliktsituationen Nach Gerhard Schwarz zeigen Menschen beim Umgang mit Konflikten sechs immer wiederkehrende Grundmuster: 1. Flucht Hier geht eine oder beide Parteien dem Konflikt aus dem Weg. Dies kann auch durch Leugnung des Konfliktes geschehen. Der Konflikt wird hierdurch nicht gelöst, zu viele Emotionen stehen einer konstruktiven Konfliktlösung im Weg. Es besteht die Gefahr, dass der Konflikt an anderer Stelle verschärft wieder auftaucht Es lohnt sich in diesem Fall, etwas Distanz zu nehmen, um das Problem von der sachlichen Seite betrachten zu können. 2. Vernichtung Durch die Vernichtung der anderen Konfliktpartei ist der Konflikt scheinbar beendet. Die eigene Entwicklung wird dadurch behindert, da Konflikte helfen, Fehler aufzuzeigen und den Weg für neue Verhaltensweisen zu öffnen. Werden Konflikte durch Vernichtung gelöst, muss der Sieger in Zukunft immer siegen, denn die kleinste Schwäche könnte vom Verlierer ausgenutzt werden und in der Folge zu seinem Untergang führen. Für die eigene Verteidigung muss viel Energie aufgewendet werden, die andernorts fehlt. 3. Unterordnung Aus dem demokratischen Verständnis ist uns Unterordnung vertraut, Minderheiten ordnen sich Mehrheiten, Menschen ordnen sich Gruppen unter, indem sie auf einen Teil ihrer Individualität verzichten. Wenn die ständige Unterordnung zum Konfliktlösungsprinzip wird, ist sie eine Gefahr. Sie behindert nicht nur die Entwicklung, sondern oft ist in einer solchen Lösung der Anfang des nächsten, schwereren Konflikts enthalten. 4. Delegation an eine dritte Instanz Bei einer Delegation entscheidet eine dritte Instanz (Vorgesetzter, Richter usw.) darüber, wer im Recht ist. Die Tragfähigkeit der Lösung wird dadurch von der Akzeptanz der Drittperson abhängig und ob die Parteien die Entscheidung als gerecht empfinden. Durch die Delegation an eine dritte Instanz lernen die beiden Partner nicht, ihre Konflikte selbständig zu lösen, sie verpassen die Chance, einander durch die Konfliktaustragung näher zu kommen. 5. Kompromiss In unserem Kulturkreis sind Kompromisse eine weit verbreitete Lösungsform. Die Parteien verzichten zugunsten des Ganzen auf Teile ihrer Ansprüche. Die eigenen Meinungen und die eigenen Ansprüche bleiben aber grundsätzlich bestehen, was bei beiden Partnern zu konstanter Unzufriedenheit führen kann. Ausschlaggebend für die Tragfähigkeit ist eine von beiden Parteien als ausgewogen und gerecht empfundene Lösung. 6. Konsens Beim Konsens entsteht eine dritte, neue Lösung, die von beiden Parteien als in Ordnung befunden wird. Diese Art der Konfliktlösung setzt bei den Konfliktparteien einen Lernprozess und das Verlassen ihrer alten Standpunkte voraus. Eine solche Lösung erweist sich in der Praxis als tragfähig, da sie von allen Beteiligten als ihre eigene empfunden wird. Der Aufwand für die Konfliktlösung wie auch die Nachhaltigkeit der Lösung nehmen von der Flucht bis zum Konsens zu. 12

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14 Konfliktlösung 1. Handlungsschritt: Erregung dämpfen Überlegen, was genau den Ärger verursacht. Versuchen, sich in die Situation des Konfliktpartners zu versetzen. Nicht vom negativsten Fall ausgehen, keine Böswilligkeit unterstellen. Fragen: Weshalb fühle ich mich so unwohl? Wie könnte mein Gegenüber die Situation erleben? Kann ich eine Nacht darüber schlafen? Konfliktlösung in Phasen Allen konstruktiven Lösungsmethoden ist ein Ablauf in drei Phasen gemeinsam: Phase 1: Erkennen des Konflikts. - Bewusstmachung der unterschiedlichen Sichtweisen. - Aufzeigen und Diagnostizieren der verschiedenen Interpretationen der Konfliktparteien. Handlungsschritt: Konflikt wahrnehmen Person fühlt sich durch eine andere behindert, beeinträchtigt, übergangen oder verletzt. Es entsteht Erregung, Wut, Ärger. Frage: Was passiert hier gerade? Phase 2: Erkennen der verschiedenen Einstellungen und Denkstrukturen. - Einsicht in die personen- und situationsbezogenen Faktoren und deren Zusammenhänge gewinnen. - Problemformulierung und neue Orientierung durch die Wahrnehmung der anderen Sichtweisen. - Aufbau von wechselseitigem Verständnis und Vertrauen. 2. Handlungsschritt: Konflikt ansprechen Ich-Botschaften statt Du-Botschaften Vertrauen herstellen, trotz des Ärgers Wertschätzung signalisieren Fragen: Mich stört Ich fühle mich unwohl, weil Ich bin überzeugt, dass Sie Ihre guten Gründe dafür haben, für mich Ich arbeite gern mit Dir, aber komme mit der Angelegenheit nicht zurecht. Phase 3: Kooperatives Problemlösen, Festlegen von Regeln, Klärung zukünftiger Erwartungen. - Setzen von Präventivmaßnahmen. - Überlegungen, wie mit zukünftigen Unstimmigkeiten umgegangen werden kann. 1. Handlungsschritt: Zielsetzung formulieren Frage: Ich möchte erreichen, dass 2. Handlungsschritt: Ziele des Konfliktpartners erfragen Durch direkte, offene Fragen Kontrollfragen, aktives Zuhören und Akzeptanz 14

15 Konfliktlösung Fragen: Was möchten Sie? Wie sehen Sie das? Was sagen Sie dazu? 3. Handlungsschritt: Suche nach einer gemeinsamen Basis Frage: Was wollen wir beide? 4. Handlungsschritt: Lösungsideen suchen Kreativ, ohne Bewertung sammeln Erst im zweiten Schritt (gemeinsam) bewerten Frage: Auf was können wir uns einigen? 5. Handlungsschritt: Vereinbarungen treffen Konkret, detailliert (schriftlich festhalten) Zeitlich befristet Nach vereinbarter Zeit überprüfen, ob sich die Lösung in die Praxis umsetzen lässt und die Beteiligten damit zurechtkommen. Fragen: Was vereinbaren wir? Bis wann genau? Wer macht was? Wenn keine Lösung möglich ist: Vertagen, festen Folgetermin vereinbaren Neutrale Person zu Rate ziehen Es gibt Probleme, die wir nicht lösen können, aber wir können aufhören, uns von ihnen in Bann ziehen zu lassen. Grundregeln für eine positive Konflikthandhabung: 1. Vermeiden Sie, dass Ihr Gegner sein Gesicht verliert. Bleiben Sie immer beim aktuellen Thema. Wärmen Sie nicht alte Fehler des anderen auf. Beleidigen Sie den anderen niemals persönlich. 2. Wahren Sie Ihre Selbstachtung. Ziehen Sie sich rechtzeitig aus einer Auseinandersetzung zurück, wenn Sie spüren, dass Sie die Selbstbeherrschung verlieren. Bleiben Sie konsequent. 3. Versetzen Sie sich immer in die Lage des anderen. Versuchen Sie immer genau zu verstehen, was im anderen gedanklich und emotional vorgeht. Lassen Sie dem anderen mehr Redezeit. Hören Sie zu und beobachten Sie. 4. Verzichten Sie darauf, den anderen ändern zu wollen. Nehmen Sie Ihr Gegenüber, wie er ist. Er wird ganz sicher so bleiben und sich auf keinen Fall von Ihnen seinem Gegner umerziehen lassen. Sagen Sie dem anderen nicht, wie er denken oder fühlen soll. 5. Vertreten Sie Ihren Standpunkt konsequent und strategisch klug. Sagen Sie klar und ohne Umschweife, was Sie wollen. Versuchen Sie zu überzeugen. Überreden, moralische Erpressung oder sonstiger Druck geben nur kurzfristige Erfolge. 6. Reduzieren Sie die Gefahr von Folgekonflikten. Legen Sie einen geklärten Konflikt zu den Akten. Kommen Sie möglichst nicht mehr zum Thema zurück. Ziehen Sie keine Unbeteiligten in das Geschehen hinein. 15

16 Konfliktursachen und -lösung im Team Fehlen Kontakte und Austauschmöglichkeiten? Werden Teammitglieder unterschiedlich informiert? Sind die Positionen oder Kompetenzen im Team ungleich verteilt? Werden Ressourcen unterschiedlich verteilt? Gibt es sehr unterschiedliche Fähigkeiten? Gibt es situative Störfaktoren? Sind die kulturellen und politischen Wertvorstellungen unvereinbar? Klaffen die Interessen auseinander? Werden Ziele unterschiedlich interpretiert? Stimmt die Wahrnehmung nicht überein? Werden Methoden unterschiedlich beurteilt? Lehnen sich einzelne Teammitglieder gegenseitig ab? Gefördert und begünstigt wird eine Win-Win-Strategie für alle Beteiligten im Team durch: Aktives Zuhören Offene, ehrliche Botschaften (Feedback, Ich-Botschaften) Achtung und Wertschätzung der Bedürfnisse des anderen Offenheit für Informationen Beharrlichkeit Verzicht auf Sieger-Verlierer-Lösungen Niederlagenlose Konfliktlösung im Konsens Die Win-Win-Strategie Konfliktlösung ohne Verlierer: Der Andere Win "Ich bin okay." Lose "Ich bin nicht okay." I C H Win "Ich bin okay." S E L B S T Lose "Ich bin nicht okay." 16

17 Wertschätzende Kommunikation Beziehen sie sich auf die konkrete Situation hier und jetzt. Mißbrauchen Sie die Situation nicht, um loszuwerden, was Sie schon immer mal sagen wollten. Sprechen Sie nicht als wir oder man, sondern sprechen Sie als ich. Formulieren Sie Sie-Äußerungen zu Ich-Botschaften um: Ich-Botschaften Besonders bei schwierigen Gesprächen, z. B. wenn Konflikte angesprochen werden sollen, ist es wertvoll, die Selbstaussage ausdrücklich zu formulieren und somit den Hintergrund der Kritik für Ihr Gegenüber erkennbar zu machen. Sie sind unzuverlässig Ich bin mir unsicher, ob Nicht: Besser: Sie lügen. Ich kann das nicht glauben. Die üblichen Du-/Sie-Botschaften haben dagegen Negativauswirkungen auf allen Ebenen: Schuldgefühle werden ausgelöst. Aussagen werden als Tadel, Kritik, Ablehnung empfunden und erwecken den Eindruck der Missachtung. Anstelle der Bereitschaft zur Reflexion entsteht Ablehnung und Widerstand. Verletzung und späterer Groll ziehen eventuell Vergeltungsmaßnahmen nach sich. Kritik kann besser als subjektive Botschaft gesendet werden, denn Sie sprechen damit auf einer Augenhöhe mit dem Gesprächspartner, wirken somit weniger bedrohlich und erzeugen weniger Aggressivität. Subjektive Botschaften sollten mit folgendem Auftreten verknüpft werden: Ich-Botschaften im kollegialen Umfeld ermöglichen, den Kollegen eine eindeutige Rückmeldung über ein Verhalten zu geben, das Ihnen ein Problem bereitet und das Sie so nicht weiter akzeptieren wollen. Gleichzeitig verhindern Sie, dass Sie dem anderen böse Absichten unterstellen. Sie wissen vermutlich am Anfang des Gesprächs noch nicht, mit welchem Hintergrund der andere etwas getan hat. Zumindest für sich selbst wissen Sie ganz genau, inwiefern Sie das Verhalten gerade geärgert, gestört oder enttäuscht hat. Wenn Sie eine Rückmeldung geben wollen, empfiehlt sich folgender Dreischritt: 1. Geben Sie eine kurze sachliche Beschreibung des problematischen Verhaltens. 2. Benennen Sie die greifbare und konkrete Wirkung des Verhaltens auf Sie. 3. Teilen Sie Ihre ehrlichen Gefühle mit. Sprechen Sie Ihr Gegenüber mit Namen an. Stellen Sie Blickkontakt her. 17

18 Wertschätzende Kommunikation Ein Beispiel: Verhalten Die zugesagte Unterlage zur Dienstbesprechung haben Sie nicht rechtzeitig gebracht. Wirkung So war ich nicht in der Lage, mich gut auf mein Thema vorzubereiten. Gefühl Ich bin sehr verärgert! Die Wirkung der Ich-Botschaft ist umso größer, je knapper und klarer sie zum Ausdruck gebracht wird. Die Wirkung kann durch Stimme und Körpersprache unterstützt werden. Auch Lob kann als Ich-Botschaft formuliert werden: Verhalten Sie haben sich sehr für die Aufgabe eingesetzt. Wirkung Mit Ihrer Hilfe konnten wir den Einsatz bewerkstelligen. Gefühl Darüber bin ich froh und erleichtert! Formulieren Sie selbst eine kritische Botschaft: Verhalten Wirkung Gefühl Und ein Lob: Verhalten Wirkung Gefühl 18

19 Wertschätzende Kommunikation Umgang mit unfairer Kommunikation, Killerphrasen und Einwänden Was tun, wenn Ihr Gegenüber sich nicht an die Spielregeln partnerschaftlicher Kommunikation hält und unfaire Kommunikationsmethoden wie Emotionalisierung, Bestreiten der Fachkompetenz, Vereinfachung, Übertreibung, Verallgemeinerung von Einzelfällen, Meinungen, die als Tatsachen dargestellt werden, Autoritäten zitieren und Belehrungen einsetzt? Lassen Sie sich nicht provozieren, rechtfertigen Sie sich nicht! Verwenden Sie positive Formulierungen! Drücken Sie sich klar aus (kein Konjunktiv, keine Verkleinerungen oder Abschwächungen)! Sprechen Sie in Ich-Botschaften! Sprechen Sie partnerorientiert! Setzen Sie Grenzen! ( Stopp, ich weiß nicht, was Sie erreichen möchten! ) Wenn Sie etwas nicht verstehen, fragen Sie präzisierend nach! Killerphrasen Killerphrasen sind unbegründete pauschale Behauptungen, die das Ziel haben, den anderen zum Schweigen zu bringen. Mit dem jeweiligen Pauschalargument werden Ideen gebremst, Vorschläge unterdrückt und unbefangene Meinungsäußerungen erschwert. Mit Hilfe von öffnenden Fragen können Sie Killerphrasen entwaffnen. Verlangen Sie eine Begründung, fordern Sie eine Bedingung ein oder zwingen Sie Ihr Gegenüber zur Präzisierung. Auf den Spruch Dazu bin ich nicht in der Lage kann z. B. erwidert werden: Welche Lage meinen Sie genau? Warum sind Sie dazu nicht in der Lage? Wann wären Sie denn dazu in der Lage? Viele der folgenden Äußerungen haben Sie wahrscheinlich schon öfter gehört. Vielleicht haben Sie sich geärgert oder waren sogar einen Moment sprachlos. Finden Sie geeignete Fragen als Entgegnung auf die folgenden Bemerkungen: So haben wir das früher nicht gemacht. Keine Zeit! Wir haben alles versucht, das klappt doch nicht In der Theorie ist das ja ganz gut, aber in der Praxis Da wäre doch schon früher jemand darauf gekommen, wenn sich damit was anfangen ließe. Darüber reden wir ein anderes Mal! Hat sich ihr Vorschlag schon mal irgendwo bewährt? Das geht uns nichts an. Ich sehe da keinen Zusammenhang. Das ist doch gegen die Vorschriften! Ich verstehe gar nicht, wo Sie da Schwierigkeiten sehen Das ist doch (juristisch, technisch, zeitlich) gar nicht möglich. 19

20 Wertschätzende Kommunikation Wertschätzender Umgang mit Einwänden und Widerständen: 1. Lob/Dank Ich finde es gut, dass Sie diesen Punkt ansprechen... Ich danke Ihnen für Ihr Verständnis/Ihre Geduld Entschuldigung Ich bitte um Entschuldigung... Es tut mir leid, dass Sie Ärger hatten mit... Ich bedauere, dass dies nicht zu Ihrer Zufriedenheit gelöst wurde Eingehen auf das aktuelle Gefühl Ich höre aus Ihren Ausführungen heraus, dass... Ich habe den Eindruck, dass Sie sich fragen, ob... Ich kann gut nachvollziehen, was das jetzt für Sie bedeutet... An Ihrer Stelle wäre ich auch Eingehen auf die aktuelle Situation Natürlich ist diese Frage berechtigt... Das ist ein wichtiges Argument... Mir ist klar, dass Sie Abschluss Es freut mich, dass wir eine zufriedenstellende Lösung gefunden haben... Ich finde es gut, dass wir die Angelegenheit geklärt haben... Ich danke Ihnen für Ihre Offenheit... Umgang mit Reizwörtern und Weichmachern Reizwörter reizen Ihren Gesprächspartner ohne echten Grund zum Widerspruch. Sie schaffen eine gereizte Atmosphäre oder bringen unnötigerweise Zwang in ein Gespräch. Beispiele für Reizwörter sind: aber mal nein Problem: Zu Ihrem Problem... müssen: Ich muss mal nachfragen oder Sie müssten da erst... sollen: Sie sollten da aber oder Man sollte mal... nicht dürfen: Nein, so dürfen Sie das nicht sehen! Weichmacher schwächen das Gesagte ab. Sie lassen das Gesagte weich klingen. Durch Weichmacher kann es wirken, als ob Sie nicht hinter Ihren Aussagen stehen. Beispiele für Weichmacher sind: vielleicht eventuell würden, könnten, hätten... eigentlich: Eigentlich klingt es ganz gut... 20

21 Gesprächsförderer und -störer in der Kommunikation Gesprächsförderer: Umschreiben, mit eigenen Worten wiederholen Zusammenfassen Klären, auf den Punkt bringen Einschränkende Wiederholung Übertreibende Bestätigung In Beziehung setzen Nachfragen Weiterführen und Denkanstoß geben Wünsche herausarbeiten Gefühle ansprechen Gesprächsstörer: Befehlen Überreden Warnen und Drohen Vorwürfe machen Bewerten Herunterspielen Nicht ernst nehmen, ironisieren und verspotten Lebensweisheiten zum Besten geben Von sich reden Ausfragen Vorschläge und Lösungen anbieten (ungebetener Ratschlag) 21

22 Überzeugend präsentieren So fesseln Sie Ihre Zuhörer Auf den Punkt gebracht Beispiel: Klappe 1 // Die Party Es ist Samstagabend gegen 18 Uhr. Andreas (A) und Biggi (B) sind über Freunde zu einer Party eingeladen worden. A: Ich finde, wir sollten nicht zu der Einladung gehen. Wir kennen die Leute doch gar nicht. B: Mach dir mal keine Sorgen, das wird sicher ganz nett. A: Nein, Du, irgendwie habe ich keine rechte Lust, da hinzugehen. B: Eine Zusage von Lust oder Unlust abhängig zu machen, finde ich überhaupt nicht gut. Außerdem liegt deine sogenannte Unlust doch nur daran, dass du dich vor fremden Leuten so leicht gehemmt fühlst. A: Das hat doch damit gar nichts zu tun. Ich weiß wirklich nicht, was ich dort soll. B: Also, hör mal, was man zugesagt hat, muss man auch einhalten. A: Das ist doch Prinzipienreiterei. B: Das ist doch nun voll Blödsinn, wenn du mir Vorhaltungen machst, bloß, weil du plötzlich keine Lust mehr hast. A: Mmh. B: Erzähl lieber mal, warum hast du denn jetzt auf einmal keine Lust mehr? A: Ich weiß es nicht. Es wird bestimmt langweilig. B: Ganz im Gegenteil, das wird bestimmt lustig. A: Also, letztes Mal bei Mirko, war s absolut öde. B: Ich habe mich da köstlich amüsiert, gerade Jessica war so witzig, ich kann heute noch lachen über die Geschichte mit der Katze. A: Jaja, du und Jessica... B: Also, ich würde mich an deiner Stelle gleich in die Nähe von Jessica setzen, die kommt ganz bestimmt, und du wirst sehen, wie sie sich um dich kümmern wird. Und wenn wieder Witze erzählt werden, dann kannst du noch deinen Neuesten zum Besten geben, den kennt bestimmt noch keiner. A: Ich mag solche Witzrunden irgendwie nicht. B: Das stimmt doch gar nicht, du musst nur ein wenig aus dir herauskommen und du wirst sehen, alles sieht plötzlich anders aus. A: Mmh. Ich weiß auch nicht... B: Denk doch auch mal an das gute Essen. Es gibt sicher ein kaltes Buffet mit hunderten Leckereien und tollen Drinks. Außerdem könnten wir dort interessante Leute kennen lernen, vielleicht bekomme ich dann wieder einen neuen Auftrag. A: Mmh. B: Also, wenn du nicht willst, dann gehe ich ohne dich, und was das bedeutet, weißt du ja wohl. Klappe 2 // Die Party Es ist Samstagabend gegen 18 Uhr. Andreas (A) und Biggi (B) sind über Freunde zu einer Party eingeladen worden. A: Ich finde, wir sollten nicht zu der Einladung gehen. Wir kennen die Leute doch gar nicht. B: Dir wär s am liebsten, wenn wir absagen. A: Ja, du. Je länger ich über diese Einladung nachdenke, umso merkwürdiger kommt mir das Ganze vor. B: Was meinst du mit merkwürdig? A: Naja, zunächst einmal waren wir ja gar nicht zusammen eingeladen, sondern du allein. Irgendwie komme ich mir da komisch vor. B: Du fühlst dich jetzt wie der Lückenbüßer? A: So will ich das nicht sagen, obwohl... Weißt du, anfangs dachte ich, vielleicht bin ich unerwünscht. Und dann 22

23 Arbeitszeugnisse Sprungbrett oder Karrierestopper Deutsches Kulturgut habe ich mich natürlich gefragt, wer ein Interesse daran hat, dass du allein dahin gehst. B: Du hast dir schon ausgemalt, was sich auf der Party abspielen könnte. A: Schon. Dazu brauche ich ja wohl nicht allzu viel Phantasie. Entschuldige, wenn ich das jetzt aufwärme, aber es ist ja noch gar nicht so lange her, dass wir wegen deiner Geschichte mit Marc Krach hatten. B: Für dich ist diese Einladung wie eine erneute Bedrohung. A: Offen gestanden, ja. Bei dem Gedanken, dass du dort Marc triffst, wird mir ganz anders. B: Auf diese Party kannst du dich überhaupt nicht freuen, weil du schon die ganze Zeit befürchtest, ich könnte dort Marc treffen und mit ihm wieder etwas anfangen. A: Stimmt. Jetzt, da du das mal klar aussprichst, wird mir bewusst, dass wir darüber nie abschließend gesprochen haben. Welche Gesprächsförderer und -störer konnten Sie in den beiden Gesprächsabläufen erkennen? Klappe 1: Klappe 2: Tipps zur Konfliktprävention im Gespräch: Nehmen Sie sich Zeit mit Ihrer ungeteilten Aufmerksamkeit signalisieren Sie dem Gesprächspartner Wertschätzung und Respekt. Wenden Sie aktives Zuhören an. Versuchen Sie, Ihren Gesprächspartner und seine Aussagen nicht zu beurteilen, sondern anzunehmen und zu verstehen. Zeigen Sie in beruflichen Gesprächen Kundenorientierung: Der Kunde, seine Bedenken, Wünsche und Fragen sind Hauptsache und stehen im Zentrum des Gesprächs. Stellen Sie offene Fragen ( wer, was, wie ). Auf diese Weise steuern Sie das Gespräch in die von Ihnen erwünschte Richtung und erhalten wichtige Informationen von Ihrem Gesprächspartner. Achten Sie auf eine ausgewogene Gesprächsbeteiligung. Nicht immer kann Übereinstimmung erzielt werden. Betrachten Sie auch dies als eine Möglichkeit, für beide Seiten zu neuen Erkenntnissen zu gelangen. Fassen Sie im Anschluss die Ergebnisse als Gesprächsnotiz schriftlich zusammen. Auch unterschiedliche Standpunkte können so nebeneinander stehen bleiben und dokumentiert werden. 23

24 KARRIEREENERGIE. MIT Zünden Sie den Turbo für Ihre Karriere mit KarriereEnergie, dem kostenlosen Magazin von RWE für Studenten und Absolventen (m/w). Wir informieren Sie regelmäßig über spannende Einstiegsmöglich keiten bei RWE sowie über interessante Neuigkeiten und Veranstaltungen. Zudem erhalten Sie wertvolle Karrieretipps von unabhängigen Personalberatern. Mit dem Magazin KarriereEnergie starten Sie direkt durch und bleiben den anderen immer eine Nasenlänge voraus. Jetzt online über die RWE Bewerberakademie anmelden: VORWEG-GEHER-GESUCHT.DE