10 Erfolgsfaktoren für die Einführung rechtskonformer Bereitschaftsdienste

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1 Bereitschaftsdienst 5/006 Lars Herrmann/Jana Jelenski/Marcus Proff/Gerd Fuchtmann 0 Erfolgsfaktoren für die Einführung rechtskonformer Bereitschaftsdienste Projektmanagement am Beispiel des Caritas-Verbundprojektes CAT Die Autoren beschreiben die Erfahrungen aus einem Projekt zur Entwicklung und Umsetzung innovativer Arbeitszeitmodelle, an dem sich 0 Krankenhäuser des Diözesan-Caritas-Verbandes für das Erzbistum Köln beteiligt haben. Die Projektkoordination lag beim Caritas-Verband, ein externes Beratungsunternehmen begleitete die Arbeiten. Neben konkreten Dienstmodellen werden die Bedingungen erläutert, unter denen eine erfolgreiche Projektarbeit im Umfeld der Arbeitsorganisation durchgeführt werden sollte. In einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld und gegen Widerstände insbesondere der Betroffenen müssen die Krankenhäuser derzeit die Entwicklung rechtskonformer Bereitschaftsdienste voranbringen. Der Gesetzgeber hat mit der Verlängerung der gesetzlichen Übergangsfrist gemäß 5 ArbZG bis Ende 006 den zeitlichen Umsetzungsdruck gemildert. Die Umsetzung in den Häusern, in denen noch keine neuen Tarifverträge gelten, ist hierdurch hinausgezögert worden ). Hierzu gehören insbesondere die katholischen Krankenhäuser, die den AVR Caritas unterliegen, aber auch die Universitätskliniken und teilweise Häuser, in denen Mitarbeiter auf einen Tarifvertrag mit dem Marburger Bund spekulieren. Ohne externen rechtlichen Druck sehen sich aber viele Krankenhäuser Ausnahmen bestätigen diese Regel nicht befähigt, grundlegende Veränderungen der Bereitschaftsdienstorganisation durchzusetzen. Umso interessanter ist die Frage, unter welchen Bedingungen Arbeitszeit-Innovationen dennoch gelingen können. Mit der Entwicklung und Umsetzung rechtskonformer Bereitschaftsdienstmodelle haben 0 Mitgliedskrankenhäuser des Diözesan-Caritas-Verbandes für das Erzbistum Köln in einem vom Verband initiierten Projekt mit dem Namen CAT (= Caritas Time ) entsprechende Erfahrungen gesammelt. Projektstruktur 0 katholische Krankenhäuser aus der Kölner Region haben sich mit insgesamt 40 Fachabteilungen und 48 Funktionsdiensten am Projekt beteiligt. Ziel des Projektes war es, den Krankenhäusern durch eine Verbundstruktur mit zentraler Projektkoordination durch den Diözesan-Caritasverband Köln und mit fachlicher Begleitung durch ein externes Beratungsunternehmen größtmögliche Synergiepotentiale zu eröffnen. Das Projekt startete Ende August 005, um die seinerzeit noch geltende gesetzliche Umsetzungsfrist einzuhalten, also bis zum 3. Dezember 005 solche Modelle entwickeln zu können. Der Projektablauf sah Termine für krankenhausübergreifende Workshop-Runden je einen im August und im November vor, in denen jeweils bis 3 Krankenhäuser zusammentrafen. Die Teilnahme an den Workshop- Runden war auf maximal 5 Personen pro Krankenhaus begrenzt. Hierzu gehörten der Projektleiter, der Ärztliche Direktor, die Mitarbeitervertretung sowie bis zu weitere Führungskräfte aus Bereichen mit Bereitschaftsdiensten. Zwischen den Workshop-Runden fanden sowohl interne Feedbackrunden als auch sphasen vor Ort statt, letztere unter der Begleitung des Beratungsunternehmens. Bis zum Projektabschluss (Jahresende 005) entwickelten die teilnehmenden Krankenhäuser sukzessive abteilungsspezifische Bereitschaftsdienstmodelle. Seither sind die ersten erarbeiteten Modelle umgesetzt worden, sodass auf der Projektleitersitzung am 7. Februar 006 hierzu bereits erste Erfahrungen ausgetauscht werden konnten (siehe Abbildung ). Auch auf dieses Projekt wirkten sich die unsicheren äußeren Umstände aus, die darin bestanden, den arbeitszeitrechtlich ausgelösten Handlungsdruck bewältigen zu müssen, ohne die konkreten rechtlichen Rahmenbedingungen zu kennen. So musste mangels neuer AVR-Regelungen mit einer arbeitszeitrechtlichen Arbeitshypothese auf der Basis des TVöD gearbeitet werden. Darüber hinaus verringerte sich der externe Druck durch die Verschiebung des Beschlusses der Arbeitsrechtlichen Kommission infolge der Verlängerung der gesetzlichen Übergangsfrist um Jahr. Abbildung : Projektablauf. Workshoprunde Aug./Sep Runde vor Ort Sep Runde vor Ort Okt Workshoprunde November Runde vor Ort Dez. 005 Projektleiterworkshop Zeit Koordinator Caritas Köln Krankenhausgruppen. Interne Runde: erste Modellüberlegungen. Interne Runde: Weiterentwicklung Grobkonzept 3. Interne Runde: Vertiefung abteilungsbezogener Konzepte Krankenhausgruppen 4. Interne Runde: Vertiefung abteilungsbezogener Konzepte alle Krankenhäuser Externes Beratungsunternehmen 373

2 5/006 Bereitschaftsdienst Krankenhausübergreifende Organisationsprojekte wie CAT ermöglichen immer auch verallgemeinerungsfähige Erkenntnisse über die Bedingungen ihres Erfolges. So kommt insbesondere unter unsicheren rechtlichen Rahmenbedingungen und bei tradierten Organisationsstrukturen dem Projektmanagement ein erfolgskritischer Faktor zu. Ein Indiz hierfür ist beispielsweise, dass Führungskräfte der Fachabteilungen unterschiedlicher Häuser auch bei vergleichbaren Rahmenbedingungen hinsichtlich Fachdisziplin, Tätigkeitsspektrum, Abteilungsgröße und Mitarbeiterstruktur in der inhaltlichen Bewertung nahezu identischer Modellvarianten zu diametral unterschiedlichen Ergebnissen kommen in einer Schwankungsbreite zwischen Zustimmung und Ablehnung. Die unterschiedliche Offenheit der Chefärzte gegenüber Modellen jenseits des tradierten Regeldienst-Bereitschaftsdienst-Schemas ist dabei nur eine und offenbar nicht die wichtigste Erklärung. Vielmehr lässt sich eine Reihe kritischer Erfolgsfaktoren finden.. Erfolgsfaktor: Umgang mit unständigen Bezügen Die sensibelste Frage was wird aus den unständigen Bezügen? sollte zu Projektbeginn geklärt werden. Ihre Nichtbeantwortung droht sonst, das ganze Projekt zu lähmen. Dazu wird zweckmäßigerweise ermittelt ), welche Arbeitszeit die Mitarbeiter erreichen, wenn die bisherigen unständigen Bezüge aus Bereitschaftsdiensten in Wochenarbeitsstunden umgerechnet und zur vertraglichen Wochenarbeitszeit addiert werden. Nicht selten ist das Erstaunen groß, dass der errechnete Wert nicht oder nicht wesentlich über durchschnittlich 48 Stunden pro Woche liegt. Tatsächlich überschätzen die Beteiligten die Einkommensverluste in Folge neuer Bereitschaftsdienstregelungen in der Regel deutlich. Wird nun vereinbart, die unständigen Bezüge unabhängig von der Modellausgestaltung in der bisherigen Größenordnung zu halten, steigt die Bereitschaft, an neuen Modellen mitzuwirken. 4-Stunden-Dienste sind hierfür nicht erforderlich: Unter der Woche generiert ein 4-Stunden-Dienst üblicherweise nicht mehr als rund 5 Stunden unständiger Bezüge (6h/d [Bereitschaftsdienstzeit nach Regeldienst] x 0,8 [Stufe D] 7,7h/d [Freizeitausgleich am Folgetag] = 5,h/d). In neuen Bereitschaftsdienstmodellen wird dieser Wert dadurch erreicht, dass kürzere Bereitschaftsdienste möglichst ohne Freizeitausgleich ausgestaltet werden. Dies ist aus wirtschaftlichen Gründen ohnehin vorteilhaft, kostet dieser Freizeitausgleich doch andernfalls wertvolle Vollarbeitszeitkapazitäten. In den Krankenhäusern, in denen die Anfangskalkulation durch die zügige Berechnung anhand der entwickelten Modelle zeitnah bestätigt wurde, beurteilten die Beteiligten die neuen Modelle insgesamt positiver als in anderen Häusern.. Erfolgsfaktor: Input der Krankenhaus-Leitung Klare Erwartungen der Krankenhausleitung befördern den Projekterfolg signifikant, und zwar umso mehr, je deutlicher das Arbeitszeitprojekt nicht allein als Reaktion auf veränderte arbeitszeitrechtliche Grenzen kommuniziert wird, sondern als aktive Gestaltungsoption zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen, Prozessorganisation und Effizienz. Besonders überzeugend sind die CAT-Ergebnisse in den Häusern, in denen die Krankenhausleitung von Beginn an keinen Zweifel daran gelassen hat, dass eine zeitgemäße Arbeitszeitgestaltung für optimale Abläufe und die Qualitätssteigerung der Patientenversorgung unverzichtbar ist. Zudem sollte die Krankenhausleitung zu Beginn des Projektes dessen Rahmenbedingungen klar definieren. Hierzu gehören unter anderem die Kostenneutralität sowie die Nutzung von formalen Spielräumen. Beispielsweise muss deutlich werden, ob und unter welchen Bedingungen die Opt-out-Regelung genutzt werden kann. Interessanterweise sahen im Rahmen des CAT-Projektes die meisten Krankenhäuser, welche die Opt-out-Regelung von Beginn an ausgeschlossen hatten, auch am Ende der Konzeptarbeiten keinen Bedarf mehr für eine solche Regelung. 3. Erfolgsfaktor: Frühzeitige Einbeziehung der Führungskräfte Im ärztlichen Bereich müssen die Chefärzte von Beginn an am Projekt beteiligt sein. In der Regel ist die jedenfalls durchgehende Delegation auf einen projektverantwortlichen Oberarzt, auch wenn dies der Dienstplanverantwortliche ist, nur dann erfolgreich, wenn zwischen ihm und dem Chefarzt die Projektergebnisse und die zugrunde liegenden Überlegungen intensiv kommuniziert werden. Die jeweilige spezifische Problematik lässt sich oft nur verbal vermitteln. Stehen der Chefarzt bzw. die Pflegedienstleitung hinter dem neuen Modell, so wird dieses nach einer Erprobung auch von den betroffenen Assistenzärzten deutlich positiver bewertet als ohne diese Unterstützung. 4. Erfolgsfaktor: Organisatorischer Projektrahmen Erfolgreiche Bereitschaftsdienstprojekte sollten für die Modellerarbeitung mit wenigen Projektgruppensitzungen auskommen, konkret nicht mehr als 5. Diese sollten gut vorbereitet und die Ergebnisse zwischen den Terminen intern breit kommuniziert werden. Des Weiteren empfiehlt es sich, die gesamte Konzeptionsphase bezüglich der Zeitplanung von vornherein komplett zu terminieren. Dazu wird je Abteilung eine kleine Projektgruppe mit personell möglichst stabiler Besetzung gebildet, die sich im Abstand von ca. 3 Wochen trifft und das nach jeder Besprechung weiterentwickelte schriftliche Konzept schrittweise gemeinsam konkretisiert. In der Projektgruppe ist je Vertreter der Mitarbeitervertretung und der Personalleitung zugegen. Die kontinuierliche Einbeziehung der Mitarbeitervertretung trägt dazu bei, das Arbeitszeitprojekt in vertrauensvoller Zusammenarbeit zu entwickeln. Für die Personalleitung kommt es insbesondere darauf an, die mitunter zahlreich vorgetragenen Organisationsprobleme, die im Zusammenhang mit der Arbeitszeitdiskussion ans Tageslicht gebracht werden, ernst zu nehmen und, wo möglich, ihre Beseitigung auch im Interesse besserer Arbeitsbedingungen auf die Tagesordnung zu setzen. 5. Erfolgsfaktor: Zügige Modellvorstellung Die denkbaren Grundmodelle sollten den Projektbeteiligten zügig in der Regel nach der. Projektbesprechung vorgestellt werden. Lange Problem- oder Grundsatzdiskussionen über den Projektzweck blockieren lösungsorientierte Denkweisen von Beginn an. Letztlich geht es um eine überschaubare Auswahl an Alternativen, die dann nur 374

3 Bereitschaftsdienst 5/006 Zwei Dienstmodelle des Vinzenz Pallotti Hospitals Bensberg Ärztlicher Anästhesiedienst Der ärztliche Anästhesiedienst im Vinzenz Pallotti Hospital Bensberg mit 7 Bereitschaftsdienst leistenden Assistenzärzten arbeitet seit dem. Februar 006 entsprechend dem Grundmodell des TVöD 3). Montags bis Freitags gelten folgende Dienstzeiten: Tagdienst 07:45-6:00 Langdienst 07:45-7:45 x besetzt Versetzter Dienst 0:00-9:30 x besetzt Nachtdienst 9:00-08:00 x besetzt Tag-, Lang- und versetzter Dienst sind reine Vollarbeitsdienste, in deren Gesamtdauer die gesetzliche Pausenzeit enthalten ist. Der Nachtdienst umfasst aufgrund seiner Auslastung von 9:00-4:00 und von 07:30-08:00 Vollarbeit, von 4:00 bis 07:30 jedoch Bereitschaftsdienst der Stufe D. Für die Wochenenden und Feiertage wurden folgende Dienstzeiten vereinbart: Tagdienst 07:30-0:00 x besetzt Nachtdienst 9:30-08:00 x besetzt Der Tagdienst läuft von 07:30-3:00 und von 9:30-0:00 in Vollarbeit. Zwischen 3:00 und 9:30 handelt es sich um Bereitschaftsdienst der Stufe D. Im Nachtdienst sind lediglich die Übergabezeiten 9:30-0:00 und 07:30-08:00 in Vollarbeit zu leisten, die restliche Zeit 0:00-07:30 haben die Ärzte Bereitschaftsdienst Stufe D. Die Nachtdienste werden in Teilmodulen Samstag-Dienstag und Mittwoch-Freitag organisiert, was bedeutet, dass ein Assistenzarzt die Nächte Samstag-Dienstag und ein anderer Assistenzarzt die Nachtdienste Mittwoch-Freitag absolviert. Hierdurch ist jeder Assistenzarzt dieser Abteilung im Durchschnitt jede 3. bis 4. Woche in einem der Teilmodule eingeteilt und erbringt somit ca.5 Teilmodule pro Jahr. Die anderen Wochen sind komplett nachtdienstfrei. Da angrenzende Bereiche wie OP-Pflege und der Ärztliche Dienst Chirurgie ebenfalls nach dieser Teilmodullösung arbeiten, werden aufgrund der bereichsübergreifenden Personal-Minderbesetzung am Mittwoch das OP-Programm sowie die ambulante elektive Patientenversorgung vom OP-Koordinator entsprechend angepasst. Nach dem beschriebenen Modell leistet jeder der 7 Bereitschaftsdienst leistenden Assistenzärzte im Durchschnitt eine arbeitszeitschutzrechtliche 48-Stunden-Woche, womit die zulässige gesetzliche Höchstarbeitszeit pro Woche eingehalten wird. Dr. Finkes, Assistenzarzt aus der Anästhesieabteilung des Vinzenz Pallotti Hospitals Bensberg, fasst erste Erfahrungen mit dem Modell wie folgt zusammen: Zunächst war die Skepsis groß, ob wir mit den neuen Dienstzeiten das Tagesgeschäft bewältigt bekommen. Doch das geht erstaunlich gut. Ich bin froh, dass ich nach dem Nachtdienst wirklich nach Hause gehen darf und gegenüber meinen Kollegen kein schlechtes Gewissen mehr haben muss. Das Nachtdienstmodul und die damit einhergehenden Veränderungen im persönlichen Umfeld sind schon gewöhnungsbedürftig, aber alle 4 Wochen erträglich. Ich könnte mir allerdings keine 7 Nachtdienste in Folge vorstellen, mit nur einem freien Tag im Anschluss an so ein langes Modul. Dann käme ich völlig aus meinem Lebens- und Arbeitsrhythmus. Vielleicht müssen wir den Nachtdienst ein wenig später beenden, da wir mit der morgendlichen Intensivübergabe nicht hinkommen. Zunächst erproben wir die neuen Dienstzeiten. Wir werden voraussichtlich alle etwas weniger Gehalt in der Tasche haben, aber dafür haben wir Verstärkung durch eine neue Kollegin bekommen, und die Lebensqualität hat sich verbessert. Hebammen im Kreißsaal Auch die Hebammen im Kreißsaal des Vinzenz Pallotti Hospitals haben ihre Dienstzeiten auf ein rechtskonformes Bereitschaftsdienstmodell umgestellt. Seit dem. Januar 006 arbeiten sie Montag bis Freitag wie folgt: Frühdienst 06:00-4:30 x besetzt Zwischendienst 09:00-7:30 x besetzt Spätdienst 4:00-:30 x besetzt Nachtdienst :00-06:30 x besetzt Nachtbereitschaftsdienst 7:5-06:5 x besetzt Mit Ausnahme des Nachtbereitschaftsdienstes handelt es sich um Vollarbeitsdienste inklusive gesetzlicher Pausenzeit. Der Nachtbereitschaftsdienst wird wie es seine Bezeichnung schon beinhaltet von 7:5-:30 in Vollarbeit, anschließend als Bereitschaftsdienst der Stufe D geleistet. Die Pausenzeit beträgt eine Dreiviertelstunde. An Wochenenden und Feiertagen wird nach folgenden Dienstzeiten gearbeitet: Frühdienst 06:00-4:30 x besetzt Langdienst 07:00-7:30 x besetzt Spätdienst 4:00-:30 x besetzt Nachtdienst :00-07:5 x besetzt Nachtbereitschaftsdienst 7:5-06:5 x besetzt Für die Differenzierung der Dienste in Vollarbeits- und Bereitschaftsdienstanteile gilt das oben Gesagte. Die Leiterin des Kreißsaals, Frau Becker, kommentiert die Regelung so: Im Pflege- und Funktionsdienst arbeiten wir seit Jahren nach flexiblen und bedarfsorientierten Dienstplänen, sodass uns die Umstellung nicht schwer gefallen ist. Der von 6,5 auf 3 Stunden reduzierte Nachtbereitschaftsdienst 375

4 5/006 Bereitschaftsdienst wird von meinen Mitarbeiterinnen sogar als Fortschritt erlebt. Allerdings werden die zusätzlichen Übergaben aufgrund der neu hinzugekommenen Dienste eher als Belastung empfunden. Ich versuche, die Nachtdienste und die Nachtbereitschaftsdienste sehr mitarbeiterorientiert zu verplanen, so dass wir uns nicht in festen Modulen bewegen. Da wir angesichts von mehr als 500 Geburten pro Jahr oft sehr belastende Dienste absolvieren müssen, kann es zum Beispiel sinnvoll sein, bei einzelnen oft jüngeren Mitarbeiterinnen nur einzelne Nachtdienste, bei erfahrenen Hebammen hingegen längere Nachtdienstrhythmen zu planen. Auch an der so genannten Vergütungsfront herrscht zurzeit Ruhe: Die Differenz zu den bisher durchschnittlich vergüteten Bereitschaftsdienststunden wird durch die neuen Zuschläge für Nacht- und Wochenendarbeit aufgefangen. Insgesamt habe ich die Arbeit in der Projektgruppe als sehr fruchtbar erlebt, da die Berufsgruppen viel voneinander lernen konnten und ihre Erfahrungen bei schwierigen Themen wie Gleichbehandlung der Teilzeitkräfte oder Dienst-versus Wunschplan miteinander austauschen konnten. Zudem bin ich froh, dass dieses Thema für uns erledigt ist und wir am Ende dieses Jahres nicht wieder von vorne beginnen müssen. noch an die konkreten Abteilungsgegebenheiten angepasst werden müssen. So lassen sich alle im Rahmen des CAT-Projektes entwickelten Modellvarianten wenigen Grundmodellen zuordnen (siehe Abbildung ). Allerdings ist bei der insgesamt erfolgreicheren zügigen Vorgehensweise darauf zu achten, dass die Projektbeteiligten sich nicht mit fertigen Modellen überfahren fühlen, in denen eigene Gestaltungsideen nur noch wenig Platz haben. 6. Erfolgsfaktor: Zeitlich befristete Aufzeichnungen der Inanspruchnahmen Hohes Konsenspotential besteht oft darüber, dass die bestehenden, formal auf den einheitlichen Regeldienst konzentrierten Servicezeiten (= Zeitspanne durchgehender unverzüglicher Leistungserbringung einer Organisationseinheit in Vollarbeit) weder realistisch noch ausreichend Abbildung : Synopse der entwickelten Bereitschaftsdienstmodelle, bisher teilweise umgesetzt, geordnet nach Fachabteilungen FUNKTIONSDIENST Modell 4h-Dienste SA/SO/F Umwandlung in Rufdienste Spät- Nachtdienst- Kombination Einzel- Nacht-Dienst Wochen- Nachtdienstmodul SO-FR Kurz- Nachtdienstmodule pro Woche à Kurz- Nachtdienstmodule pro Woche à -3 Tage (z.b. SA- Tage (z.b. Klinik/ Abteilung DI und MI-FR) MO-DI, MI-DO und FR-SO) Ambulanz Anästhesie Kreißsaal Labor OP 4 3 Radiologie Summe Modell Dreischicht- System 4h-Dienste am SA/SO/F ÄRZTLICHER DIENST Umwandlung in Rufdienste Spät- Nacht- dienst- Kombination Einzel- Nacht- Dienst Wochen- Kurz- Nachtdienstmodumodule pro Woche Nachtdienst- SA-FR à 3-4 Tage (z.b. SA-DI und MI-FR) Klinik/ Abteilung Anästhesie (SO-FR) 3 (SA-DI,MI-FR) (SO-MI, DO- Chirurgische Fachabteilungen (inkl. Urologie, HNO) Innere Medizin (inkl. Neurologie) (MO-FR) 5 (SA/SO/F) (MO-SO) 3 (SO-FR) (MO-FR) 3 Kurz-Nachtdienstmodule pro Woche à -3 Tage (z.b. MO-DI, MI-DO und FR-SO) (MO-DI, MI-DO, FR, SA, SO) (SO-DI, MI-FR, 6 (SA-DI, MI-FR) (MO-DI, MI-DO, FR, SA, SO) (MO-DI, MI-FR, SA, SO) (SO-DI, MI-FR, 5 (SA-DI, MI-FR) (MO-DO, FR- SO) (MO-MI, DO-SO) (SO-DI, MI-FR, Gynäkologie 3 (SA-DI, MI-FR) (MO-DO, FR- SO) Radiologie Summe sind. Daher finden Lösungen mit einzelnen längeren und/ oder versetzten Diensten oft eine gute Resonanz bei den Mitarbeitern. Nicht selten neigen aber die Projektbeteiligten bezüglich der Beurteilung der bisherigen Arbeitszeitsituation zu Extremen, was angesichts der bislang im ärztlichen Dienst häufig geringen Auseinandersetzung mit dem Thema nicht verwunderlich ist. So schätzen die Ärzte oft ihre Inanspruchnahmen im Bereitschaftsdienst, wenn sie diese pauschal beurteilen sollen, wesentlich höher ein, als sie tatsächlich sind. Dies kann, insbesondere wenn der Erhalt unständiger Bezüge modellunabhängig angestrebt wird, eine zu starke Verkürzung des Bereitschaftsdienstfensters innerhalb von Nachtdiensten zur Folge haben und unter Umständen eine eigentlich unerwünschte Stufenabsenkung nach sich ziehen. Daher kommen jene Krankenhäuser zu verlässlicheren Modellen, die vor oder während der Konzepterstellung zumindest für einen Monat Aufzeichnungen der Inanspruchnahme durchführen, am besten zugleich mit einer inhaltlichen Auswertungsmöglichkeit. 7. Erfolgsfaktor: Unterstützende Hilfsmittel Im Rahmen des Caritas-Projektes hat sich der Einsatz einfacher EDV-Tools zur zunächst fiktiven Dienstplanung besonders bewährt. In diesen Tools werden auch die Entwicklung der Zeitkonten und die Einhaltung der arbeitszeitschutzrechtlich relevanten 48- Stunden-Woche unaufwändig überwacht. Wichtig ist, dass es sich um einfache Tools handelt. Denn die Nutzung von in der Pflege durchaus erfolgreichen komplexen Planungssystemen für den Personaleinsatz gelingt nicht automatisch auch im ärztlichen Bereich. Solche Systeme werden hier zum Teil häufig zu Recht abgelehnt, weil der Aufwand gegenüber der üblicherweise zur ärztlichen Dienstplanung eingesetzten Papierliste einfach zu groß ist 4). Dem Funktionsdienst fällt der Umgang mit EDV-Tools dagegen meistens leichter; hier kommt man

5 Bereitschaftsdienst 5/006 nicht zuletzt deshalb zügiger zu neuen Arbeitszeitmodellen als in ärztlichen Abteilungen. Insgesamt sind diejenigen Krankenhäuser schneller zu verständlichen Lösungen gekommen, in denen die Personalleitung die Mitarbeiter beim Tool-Einsatz bzw. insgesamt bei der transparenten Aufbereitung entwickelter Modelle unterstützt hat. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter die zunächst abstrakt entwickelten Modelle leicht nachvollziehen können. 8. Erfolgsfaktor: Kopplung von Arbeitszeitund Arbeitsorganisation Die fortlaufende Beachtung der engen Wechselwirkungen zwischen Arbeitszeitgestaltung und Arbeitsorganisation ist ein Kennzeichen erfolgreicher Arbeitszeitprojekte schließlich ermöglicht dies insbesondere Erkenntnisse über vermeidbaren Arbeitszeitverbrauch. Dennoch wird daraus im Projektmanagement ein schwieriger Balanceakt, weil die Gefahr besteht, sich zu verzetteln bzw. Themenfelder zu öffnen, die anschließend nicht befriedigend abgearbeitet werden. Mitunter kommt ein Arbeitszeitprojekt ganz zum Erliegen, wenn es an zu viele Organisationsvoraussetzungen geknüpft ist, auch wenn diese inhaltlich sinnvoll sind. Insbesondere wenn die Tagdienste von der Veränderung der Bereitschaftsdienstorganisation nicht grundlegend betroffen sind, ist es sinnvoll, beide Themen sorgfältig zu trennen, da sich die Tagesbesetzung gegenüber bisher beim typischen Dienstaufbau mit Regeldienst, langem Regeldienst und wochenweise erbrachten Nacht-Bereitschaftsdiensten oft nicht verändern muss. In den Projekten sind diejenigen Häuser erfolgreicher und am besten voran gekommen, die sinnvolle organisatorische Verbesserungsvorschläge ernst nehmen, aber den Fortgang des Arbeitszeitprojektes nicht unmittelbar mit ihrer Umsetzung verknüpfen. Zweckmäßig ist eine gesonderte Bearbeitung unter Einbeziehung des Initiators zum Beispiel während der Erprobung neuer Modelle. Dies zeigt am besten, dass das Arbeitszeitprojekt als Anstoßgeber für Organisationsverbesserungen verstanden wird. 9. Erfolgsfaktor: Nutzung von Synergieeffekten Abteilungsübergreifende oder im Falle des CAT-Projektes auch hausübergreifende Synergiepotentiale bei der Projektdurchführung können dann genutzt werden, wenn es einzelne, stark innovationstreibende Abteilungen bzw. Häuser gibt, die pilothaft neue Entwicklungen voranbringen und dann als Schaufenster für zunächst Abwartende dienen. Allerdings dürfen gegenteilige Effekte nicht unterschätzt werden: Im CAT-Projekt haben nicht wenige Zögerliche mit Verweis auf andere Abteilungen, die gern das alte Bereitschaftsdienstsystem zumindest so lange wie möglich beibehalten wollten, Rechtfertigungen für die Aufrechterhaltung des Status Quo gefunden. Krankenhäuser mit erfolgreichen (Teil-)Projekten haben sich bemüht, während des Projektes sorgfältig danach zu differenzieren, wann eine abteilungsspezifische und wann eine übergreifende Diskussion sinnvoll ist. 0. Erfolgsfaktor: Erprobung und Pilotierung Die Vereinbarung einer Probezeit und die pilothafte Einführung zunächst in einigen Abteilungen möglichst mindestens in je einer Abteilung des Funktionsdienstes und des Ärztlichen Dienstes erleichtert die Umsetzung neuer Bereitschaftsdienstmodelle wesentlich. Erfolgreiche Häuser setzen bei der Neugestaltung der Bereitschaftsdienste auf die positiven Wirkungen einer möglichst frühzeitigen Erprobung, weil sie wissen, dass die Beurteilung neuer Modelle durch die Beteiligten nach ca. 6 Monaten Erprobung in den meisten Fällen deutlich positiver ausfällt als in der Diskussionsphase davor. Literatur/Anmerkungen ) Vergleiche die ausführliche Würdigung der derzeitigen arbeitszeitrechtlichen Lage in: Lars Herrmann (/005) Verlängerung der Übergangsfrist: wie sie in den Krankenhäusern genutzt werden sollte unter ) Siehe hierzu ausführlich: Lars Herrmann: Bereitschaftsdienst am Scheideweg Methodische Grundkenntnisse zur Entwicklung positiver Perspektiven, in: Der Personalrat, Heft 3/006 bzw. geringfügig überarbeitet unter 3) Das TVöD-Grundmodell ermöglicht im Rahmen einer Höchstarbeitszeit von 48h/w im -Monats-Durchschnitt aus Vollarbeit und Bereitschaftsdienst zusammengesetzte Dienste von bis zu 3h (Stufen C und D) bzw. 6h (Stufen A und B) Dauer, in denen bis zu 8h Vollarbeit enthalten sein dürfen und 45min gesetzliche Pausenzeit enthalten sein müssen. 4) Einfache EDV-Tools zur kostenlosen Nutzung finden sich unter im Register Tool-Box ; für die Planung von Bereitschaftsdiensten empfiehlt sich insbesondere das Tool Dienstplanung und Zeitkontenführung. Anschrift der Verfasser: Lars Herrmann, Jana Jelenski, Partner bzw. Mitarbeiterin der Arbeitszeitberatung Dr. Hoff Weidinger Herrmann, Lützowufer, 0785 Berlin/ Marcus Proff, Referent der Abteilung Krankenhäuser des Diözesan-Caritasverbandes für das Erzbistum Köln e.v., Georgstraße 7, Köln/ Gerd Fuchtmann, Pflegedirektor der Vinzenz Pallotti Hospital GmbH, Vinzenz-Pallotti-Straße 0-4, 549 Bergisch Gladbach 377