Modul 8. Unternehmensführung

Transkript

1 IWW Studienprogramm Grundlagenstudium Modul 8 Unternehmensführung von Univ.-Prof. Dr. Georg Schreyögg

2 I. Gliederung Inhaltsverzeichnis Der Autor des Kurses Lehrziele Literaturempfehlungen IV V VI VII 1. Der dispositive Faktor 1 2. Die Management-Funktionen 5 3. Die Managementaufgabe Merkmale des Arbeitsablaufes Die Managementrollen Managementrollen, Managementfunktionen und der Klassische Managementprozess Der moderne Managementprozess Managementkompetenzen im modernen Managementprozess 27 Anhang: Personalfunktionen 31 I. Aufgaben des Personalressorts 31 II. Personaleinsatz als Managementfunktion 41 Lösungen zu den Übungsaufgaben 44

3 Nach Durcharbeiten dieser Kurseinheit sollten Sie in der Lage sein, Management im Sinne von Institution und Funktion zu charakterisieren, die Managementfunktionen nach Fayol und Koontz/O'Donnell zu nennen, zu erläutern und mit der POSDCORB-Klassifikation zu vergleichen, den klassischen Management-Prozess zu interpretieren und zu erklären, warum die dabei implizierte lineare Abfolge der Realität nicht entspricht, die Ergebnisse von empirischen Analysen der Managerarbeit in Stichworten zu charakterisieren, die Bedeutung des Rollen-Schemas von Mintzberg zu verstehen, den Zusammenhang zwischen den Managementrollen und den Management- Funktionen herstellen zu können und dabei den erweiterten Bezug zur Umwelt zu berücksichtigen, im Rahmen des modernen Management-Prozesses das Unternehmen als flexibles System im Spannungsfeld zwischen Umwelterfordernissen und Unternehmensaktionen bzw. -strategien zu sehen und daraus die Eigenständigkeit der einzelnen Management-Funktionen abzuleiten, zwischen technischer, sozialer und konzeptioneller Kompetenz zu differenzieren, die Notwendigkeit des Zusammenwirkens dieser Kompetenzen zur Erfüllung der Managementfunktionen zu begreifen, die generischen Personalfunktionen des Managers zu erläutern und ihren Unterschied zu der betrieblichen Sachfunktion Personal aufzuzeigen. im Rahmen der Personalbeurteilung die Ausgangspunkte des Eigenschafts-, Tätigkeits- und des ergebnisorientierten Ansatzes vergleichend darzulegen,

4 Kurs 8 Unternehmensbewertung III. Leseprobe 6. Managementkompetenzen im modernen Managementprozess Schlüsselkompetenzen zur Ausübung der Managementfunktionen Wissen und Knowhow Kooperation und Kommunikation Managementfunktionen beschreiben Aufgaben, die von Führungskräften wahrgenommen werden (sollen). Funktionen können freilich nur erfüllt werden - und auch das haben die oben dargestellten empirischen Analysen deutlich gemacht -, wenn die entsprechenden Voraussetzungen gegeben sind. Was die persönlichen Voraussetzungen von Führungskräften anbetrifft, so geht aus den aufgezeigten Funktionen und Rollen klar hervor, dass sie im Rahmen des modernern Managementprozesses über eine Reihe sehr unterschiedlicher Fähigkeiten verfügen müssen, wenn sie dem komplexen Charakter der sich stellenden Aufgabe gerecht werden wollen. Aus heutiger Sicht sind es im Wesentlichen drei Schlüsselkompetenzen, die die Grundlage für eine erfolgreiche Bewältigung der Managementfunktionen bilden: 1 (1) Technische Kompetenz, d. h. der Besitz relevanten Managementwissens und die Fähigkeit, theoretisches Managementwissen und Methoden auf den konkreten Einzelfall anzuwenden. Dazu gehört auch das Know-how, mit dem Managementwissen so umzugehen, dass es für immer wieder neue Problemkonstellationen eingesetzt werden kann. Es geht also keineswegs nur um den Erwerb des Wissens, sondern zentral auch um die Fähigkeit, damit umgehen zu können. (2) Soziale Kompetenz, d. h. die Fähigkeit, mit anderen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten. Dazu gehört nicht nur eine grundsätzliche Kooperationsbereitschaft, sondern auch die Fähigkeit, das Handeln anderer Menschen zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen. Zur sozialen Kompetenz gehört aber auch die Fähigkeit, Ideen überzeugend zu kommunizieren und ihnen Geltung zu verschaffen. Ebenso zählen hierzu die Fähigkeiten, mit Konflikten umzugehen und Netzwerke aufzubauen. Der soziale Aktionsradius einer Führungskraft ist groß und ebenso groß ist die Anforderung an ihre soziale Kompetenz. Sie ist auf mindestens vier Ebenen gefordert: auf der Ebene der Kollegen, der unterstellten Mitarbeiter, der Vorgesetzten und der Bezugsgruppen aus der Umwelt. Im Zeichen der europäischen Integration und ganz generell der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft tritt als weitere Dimension die interkulturelle Kompetenz hinzu, d. h. die Fähigkeit, über kulturelle Grenzen hinweg zu 1 Vgl. Whetten, D./Cameron, C., Developing management skills, 7. Aufl., Upper Saddle River, N. J

5 kommunizieren und ein gemeinschaftliches Handeln (in einem Team oder einer Konferenz) zu ermöglichen. 2 (3) Konzeptionelle Kompetenz, d. h. die Fähigkeit, ein unübersichtliches und häufig in sich widersprüchliches Informationsfeld so zu strukturieren, dass es überhaupt bearbeitbar wird. Die Entwicklung dieser Kompetenz setzt ein grundsätzliches Verständnis für Bewegungskräfte in dem relevanten Umfeld voraus; nur so können Ereignisse sinnvoll zugeordnet und Anschlüsse an andere Probleme gefunden werden. Konzeptionelle Kompetenz verlangt aber auch die Fähigkeit, ein Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können oder allgemeiner in verschiedenen Kategorien zu denken. 3 Darüber hinaus und das ist für eine Führungskraft fast noch wichtiger verlangt konzeptionelle Kompetenz das Vermögen, bei unterschiedlichen Sichtweisen dennoch einen koordinierten Handlungsvollzug innerhalb und zwischen den Abteilungen zu erreichen. Zusammenspiel von Kompetenzen Alle drei Kompetenzen wirken in einer Managementaufgabe zusammen. Die Erfüllung jeder Funktion ist, wenn auch mit unterschiedlichen Schwerpunkten, auf das Zusammenspiel der Kompe tenzen angewiesen (vgl. Abbildung 4). Sensemaking KOMPETENZEN FUNKTIONEN Technische Planung Soziale Organisation Kontrolle Konzeptionelle Abb.4: Managementkompetenzen als Grundlage der Managementfunktionen V 2 Vgl. hrsg. von Otten, M./Scheitza, A./Cnyrim, A., Interkulturelle Kompetenz im Wandel, 2 Bde., Münster Vgl. z. B. Parker, S. K./Axtell, C. M., Seeing another viewpoint, in: Academy of Management Journal 44 (2001), S

6 Kurs 8 Unternehmensbewertung Häufig wird eine Differenzierung der Managementkompetenzen nach hierarchischen Ebenen (oberes, mittleres und unteres Management) verlangt wie auch nach der organisatorischen Stellung (Linienmanagement, Projektmanagement, Funktions- und Spartenleitung usw.). 4 Wie bereits dargelegt, geht jedoch die Managementlehre in der Mehrheit davon aus, dass sich diese unterschiedlichen Managementpositionen in ihren Funktionsanforderungen nicht systematisch unterscheiden, wohl aber relativ, d. h. im Gewicht der (universell gedachten) Funktionen zueinander. So wird beispielsweise immer wieder betont, konzeptionelle Kompetenz sei in höheren Managementpositionen bedeutungsvoller als im unteren Management, wohingegen die Sozialkompetenz für untere Ebenen besonders wichtig sei. In der Praxis erweisen sich solche pauschalen Gewichtungen immer wieder als problematisch. Braucht man z. B. für die Leitung einer Planungsgruppe (unteres Management) wirklich verhältnismäßig wenig konzeptionelle Kompetenz? Und ist Kommunikation (soziale Kompetenz) wirklich für die höheren Positionen von geringerer Bedeutung? Es ist wohl doch zweckmäßiger, die Gewichtung vom Einzelfall abhängig zu machen; nicht zuletzt spielen hier auch persönliche Gestaltungsprofile eine nicht zu vernachlässigende Rolle (vgl. dazu auch Kasten 4). K Kasten 4 Intel-Chef Paul Otellini Der künftige Intel-Chef Paul Otellini muss dem weltgrößten Chiphersteller dringend neue Märkte erschließen abseits des Computergeschäfts. Ich bin der Mann für die Produkte, sagte der 54-jährige Intel-Veteran, der auf der Hauptversammlung am 18.Mai 2005 als erster Nicht-Ingenieur den Vorstandsvorsitz des größten Chipherstellers der Welt übernimmt. Das klingt bescheiden. Tatsächlich bringt es eine der größten Herausforderungen in der Geschichte Intels auf den Punkt... Wir sind schon von den Genen her als Wachstumsunternehmen programmiert, bestätigt Otellini den Kurs, der Intel seit seiner Gründung vor 35 Jahren treibt. Der studierte Ökonom will den Mikroprozessor das Herz Intel in neuen Produkten abseits des Computers zum Schlagen bringen. Im blau-weiß gestrichenen Hauptquartier im kalifornischen Santa Clara sitzt er, nach alter Intel-Tradition, in einer kleinen Bürowabe. Von hier aus pendelt er zwischen Produktionsstätten in Oregon, wo die meisten Mitarbeiter beschäftigt sind, und dem Werk in Arizona Jetzt vertraut Otellini bei seiner Version vom digitalen Wohnzimmer darauf, dass auch künftig Computer im Mittelpunkt der neuen Unterhaltungswelt stehen. Noch sind die Konturen der neuen Produkte im digitalen Wohnzimmer freilich unscharf. Das will der neue Intel -Chef ändern, indem er stärker auf Kunden hört und Produkte für sie maßschneidert Mit den Intel -Ingenieuren dürfte sich Otellini noch öfter auseinandersetzen. Denn die haben immer noch reine Prozessorgeschwindigkeit im Fokus jahrzehntelang das einzige Verkaufskriterium. Doch der neue Intel -Chef setzt bei seinen Prozessoren nicht mehr auf reine Kraftprotzerei und hat den jahrelangen Geschwindigkeitswahn für beendet erklärt. Auszug aus: WirtschaftsWoche / Nr. 17, S Vgl. etwa Dopson, S./Steward, R., What is happening to middle management?, in: British Journal of Management 1 (1997), S

7 Übungsaufgaben zu Kapitel 6: 1. Wozu benötigt ein Manager konzeptionelle Kompetenz? 2. Kann eine hohe soziale Kompetenz zur Qualität von Planung und Kontrolle beitragen? 3. Welche Managementkompetenzen werden in Kasten 4 angesprochen?