Balanced Scorecard. 1 Fallbeispiel 2. 2 Was ist eine Balanced Scorecard? 2. 3 Ziel einer Balanced Scorecard 4

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1 Balanced Scorecard 1 Fallbeispiel 2 2 Was ist eine Balanced Scorecard? 2 3 Ziel einer Balanced Scorecard 4 4 Etablieren der Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen 4 5 Vorteile/Nachteile 7 6 Tipps und Tricks 8 7 Ergebnis des Fallbeispiels 9 8 Fazit 9 Literaturverzeichnis 10

2 1 Fallbeispiel Das Management eines Softwareunter nehmens hat als Strategie Marktführerschaft im Bereich Business Software vorgegeben. Um das Ziel der Marktführerschaft zu erreichen, haben die Mit arbeiter der Entwicklungsabteilung bisher daran gearbeitet, das Produkt möglichst massen tauglich zu gestalten. Das Ziel war es, durch die hohe Verbreitung des Standardproduktes in der relevanten Branche, einen Standard zu implementieren und hohe Wechselkosten zu Softwarelösungen von anderen Anbietern zu erzeugen. Mittlerweile hat sich das Unternehmen als Marktführer etabliert und der wesentliche Teil der potentiellen Kunden hat sich für das Basisprodukt des Unternehmens entschieden. Daraufhin gibt das Management als neue Strategie die Erhaltung der Marktführerschaft vor. Das hat zur Folge, dass die zukünftigen Maßnahmen der Entwicklungsabteilung an die neue Strategie Erhaltung der Marktführerschaft angepasst werden müssen. Dem Leiter der Entwicklungsabteilung ist allerdings nicht klar, was seine Abteilung zur Unterstützung der neuen Unternehmensstrategie beitragen kann. 2 Was ist eine Balanced Scorecard? Das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) ist ein wichtiges Instrument zur Umsetzung strategischer Ziele in Unternehmen. Der Balanced Scorecard Ansatz lässt sich zurückführen auf einen Aufsatz von Robert S. Kaplan (Professor of Accounting an der Harvard Business School) und David P. Norton (Präsident und Gründer der Consulting Firm Renaissance Solutions) aus dem Jahre Das mittlerweile welt bekannte Konzept der Balanced Scorecard wurde, ausgehend von dem Aufsatz von Kaplan und Norton, immer wieder weiterentwickelt. 1 Bei der Balanced Scorecard handelt es sich um ein strategisches Managementbzw. Führungssystem, welches ausgehend vom Unternehmensleitbild die Strategie in ein Kennzahlensystem übersetzt. Anhand dieses Kennzahlensystems können Mana gementprozesse wie Kommunikation, Weiterentwicklung der Strategie, Unternehmensplanung, Anreizsysteme und strategische Initiativen eines Unternehmens gesteuert werden. Konkret würde das z.b. für das Unternehmen aus dem einführenden Fallbeispiel bedeuten, dass zunächst Betrachtungsperspektiven gefunden werden müssen. Die Mitarbeiter entscheiden sich hierbei für die Perspektiven Finanzen Kunde Interne Geschäftsprozesse und Potential Für die einzelnen Perspektiven müssen nun Ziele formuliert, Kennzahlen gefunden, Vorgaben gesetzt, sowie Maßnahmen abgeleitet und in die Balanced Scorecard eingetragen werden. 1 Vgl.: Nietzsch, R. von: Strategisches Management, Zentrale Elemente einer erfolgreichen Unternehmensführung, Aachen 2004, S. 151f. 2

3 Beispielsweise könnte das Feld Kunde bei der Strategie Erreichung der Marktführerschaft in unserem Beispiel wie folgt ausgefüllt sein: Kunde Erreichung der Marktführerschaft Umsatz Marktanteil 70% Entwicklung eines universalen Basisproduktes 3

4 Alle Mitarbeiter können nun mit Hilfe der BSC über die künftigen strategischen Anforderungen informiert werden. Die Vorgaben müssen mit Hilfe der Kennzahlen in regelmäßigen Abständen gemessen, und die Mitarbeiter über den aktuellen Grad der Zielerreichung informiert werden. Falls sich die Strategie wie im Fallbeispiel nach der Erreichung eines Ziels ändert, muss die BSC angepasst werden. Im Feld Kunde würde sich also die Maßnahme auf der operativen Ebene ändern. Kunde Erhaltung der Marktführerschaft Umsatz Marktanteil 70% Differenzierung des Basisproduktes; Entwicklung von Produkten für andere Unternehmensbereiche 3 Ziel einer Balanced Scorecard Die Ziele der Anwendung einer Balanced Scorecard sind die Übersetzung der formulierten Unternehmensstrategie in konkrete Zielgrößen und Kennzahlen effektive Ermittlung der notwendigen Daten über die Performance des Unternehmens im Bezug auf die Zielgrößen und die erfolgreiche Implementierung einer Organisationsstrategie. 2 Zu beachten ist, dass die Balanced Scorecard kein Instrument zur Formulierung der richtigen Strategie ist. Sie ist vielmehr ein Instrument zur Implementierung der bereits formulierten Strategie des Unternehmens. 3 4 Etablieren der Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen Die Einführung der Balanced Scorecard kann in 9 Schritte aufgeteilt werden Einführungsworkshop Vor der eigentlichen Entwicklung der Balanced Scorecard kann ein einführender Workshop mit den beteiligten Mitarbeitern durchgeführt werden. Im Vorfeld wird hierzu entweder ein geeigneter Mitarbeiter, der später auch der verantwortliche Entwickler der Scorecard sein wird, durch eine Personalentwicklungsmaßnahme auf seine Aufgabe vorbereitet oder ein externer Berater in Anspruch genommen. Während des Einführungsworkshops kann kurz das Vorgehen zur Erstellung der Balanced Scorecard erläutert werden. Darüber hinaus können aber auch Interviews mit den einzelnen Mitarbeitern geführt werden, in 2 Vgl.: Niven, P. R.: Balanced Scorecard Schritt für Schritt, Weinheim 2003, S Vgl.: Schaltegger, S., Dyllick, T.: Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard Konzept und Fallstudien, Wiesbaden 2002, S Vgl.: Friedag, H. R.; Schmidt, W.: Balanced Scorecard Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg, Berlin, München 2002, S. 241f. Vgl.: Niven, P. R.: Balanced Scorecard Schritt für Schritt, Weinheim 2003, S. 95f. 4

5 denen nötige Anforderungen an die BSC und Erfahrungen geäußert werden können. Diese Interviews sollten in einem vertraulichen Rahmen, geleitet durch den Moderator des Workshops, durchgeführt werden. 2. Feedbackseminar Nach der Aufbereitung und Auswertung der Interviews, können in einem Feedbackseminar, den Mitarbeitern die Ergebnisse des Einführungsworkshops näher gebracht werden. Die Entscheidung zur Einführung der Balanced Scorecard sollte nun von allen Teilnehmern gemeinsam getroffen werden. 3. Intensivtraining In dieser Phase der Einführung müssen aus den bisherigen Teilnehmern einige Balanced Scorecard Beauftragte ausgesucht werden, die nun intensiv mit der Funktionsweise der BSC vertraut gemacht werden. 4. Sammeln und Verteilen von Hintergrundmaterialien Die beauftragten Mitarbeiter müssen einen Zugang zu allen nötigen Informationen erhalten. Von Bedeutung sind u. A.: Die Mission, Vision, Werte, Strategie, Wettbewerbsposition der Organi sation sowie die Kernkompetenzen der Mit arbeiter. Wichtig ist, dass die Informa tionen zwischen verschiedenen Divisionen des Unternehmens ausgetauscht werden. Es kann z.b. Sinn machen die Marketingabteilung bei der Beschaffung von Daten zur Wettbewerbsposition zu Rate zu ziehen, oder sie mit der Durchführung einer Kundenbefragung zu beauftragen. Außerdem können auch externe Quellen, wie Presseartikel, Analystenberichte etc. zur Sammlung von Hintergrundinformationen geeignet sein. 5. Entwickeln oder bestätigen Sie die Mission, Werte, Vision und Strategien Die gesammelten Hintergrundinformationen können nun herangezogen werden, um entweder gemeinsam die kritischen Punkte zu bestätigen, oder sie aus den gesammelten Daten abzuleiten. 6. Entwickeln Sie die Ziele und Kennzahlen für jede BSC Perspektive Das Team muss entscheiden, welche Perspektiven der Scorecard wesentlich für die Organisation sind. Für die ausgewählten Perspektiven sind Ziele und geeignete Kennzahlen zu finden. Um zu überprüfen, ob die gefundenen Ziele und Kennzahlen alle kritischen Elemente erfassen, sollte das Management, wie auch die Mitarbeiterschaft, ein Feedback zu den einzelnen Perspektiven geben. Kaplan und Norton haben ursprünglich die Vision und Strategie des Unternehmens die Finanzperspektive die Kundenperspektive die Prozessperspektive und die Potentialperspektive als geeignete Perspektiven vorgeschlagen, so dass auch nicht-monetäre Ziele in der BSC Beachtung finden. 7. Etablieren Sie Zielvorgaben für Ihre Kennzahlen Um die Strategie mit Hilfe der Balanced Scorecard umzusetzen, sollten Zielvor- 5

6 gaben für die verschiedenen Kennzahlen gesucht werden. Bei der Implementierung von Zielen können sich unter Umständen Probleme ergeben, da es gewisser Praxiserfahrung bedarf, die richtigen Zielgrößen für das Unternehmen zu finden. In der folgenden Abbildung sind exemplarisch die Felder der BSC mit einigen Beispielzielen ausgefüllt. Kunde Kundenzufriedenheit Kundentreue Anteil Weiterempfehlungen Umsatzanteil Bestandskunden pro Jahr 2 Weiterempfehlungen pro Kunde Verbesserung der Kundenansprache; Kulante Abwicklung von Servicefällen Euro Implementierung eines Rabattsystems Finanzen Wachstum Umsatz 20 % Wachstum Finanzkraft des Unternehmens Anpassung des Produktmarketing an die differenzierten Produkte Cash-Flow Euro Reduzierung der Herstellungskosten Potential Mitarbeiterqualifikation Prozentsatz weitergebildeter Mitarbeiter 25 % Mitarbeiter Coaching Interne Geschäftsprozesse Erfolgreiche Abwicklung von Projekten Projekterfolgsquote 95 % erfolgreicher Abschluss Unterstützung der F&E-Abteilung durch Projektmanagement Erhöhung des Innovationsgrades Anzahl Patente 8 pro Jahr Unterstützung der F&E- Abteilung durch Innovationsmanagement 6

7 Schon durch das exemplarische Ausfüllen der Felder wird deutlich, dass sich Überschneidungen zwischen den Feldern ergeben. So könnte z.b. das Ziel Innovationsgrad, alternativ zur Geschäftsprozessperspektive, auch der Potentialperspektive zugeordnet sein. Bei derartigen Zuordnungskonflikten sollte nicht lange diskutiert werden, welcher Perspektive die Zielgröße zugeordnet werden soll. Wichtig ist, dass die Zielgröße überhaupt in die BSC aufgenommen wird. 8. Zusammenkunft der Entscheider In dieser Phase der Konzeption sollte ein Konsens über die endgültige Konzeption der Balanced Scorecard geschlossen werden. 9. Implementation Nach der Entwicklung der Balanced Scorecard folgt die Implementierungsphase. D.h. die BSC muss in den Alltag der Organisation aufgenommen werden. Um die BSC als dauerhaftes Instrument der strategischen Führung zu implementieren, sollten notwendige Veränderungen, die sich aus dem Organisationsumfeld ergeben, rechtzeitig beachtet und eingearbeitet werden. 5 Vorteile/Nachteile Durch die verschiedenen Perspektiven, die in der Balanced Scorecard Beachtung finden, werden nicht nur finanzielle Ziele, sondern auch nicht-finanzielle Ziele betrachtet. Durch die Integration von nicht monetären Größen können fundierte Prognosen über die Wettbewerbsfähigkeit und die finanzielle Ertragskraft in der Zukunft abgeleitet werden, da gerade Faktoren wie eingehende Potentiale, Kunden, oder interne Geschäftsprozesse einen Einfluss auf die zukünftigen Projektergebnisse haben. Das angestrebte strategische Ziel wird durch die Anwendung der Balanced Scorecard in konkrete Zielwerte und Maßnahmen übersetzt. Die vorgegebenen Strategien sind dann nicht mehr abstrakt, sondern nachvollziehbar für alle Mitarbeiter. Durch das Aufspalten der Strategie in einzeln messbare Ziele kann ein divisionsübergreifendes Controlling implementiert werden. Die Auswahl der in der BSC berücksichtigten Perspektiven und Kennzahlen gestaltet sich oftmals schwierig. Die Verantwortlichen müssen über eine hohe Erfahrung und Weitsicht verfügen, um die relevanten Perspektiven zu identifizieren. Falls sich Umwelteinflüsse, wie z.b. Kundenansprüche ändern, muss die BSC angepasst werden. Die Verantwortlichen müssen hierfür über ein gutes Gespür, für sich ändernde Einflüsse, verfügen. Darüber hinaus kann das Messen der einzelnen, nicht monetären Kennzahlen zu Problemen führen. Soll z. B. das Ziel Kundenzufriedenheit eines Konsum güterherstellers gemessen werden, sind hierfür zunächst die geeigneten, überprüfbaren Kennzahlen zu finden. Beispielsweise könnte die Kundenzufriedenheit mit Hilfe einer Gewinnspielumfrage gemessen werden, in welcher Fragen bezüglich der Kundenzufriedenheit gestellt werden. Zur Aufstellung der Fragestellungen sowie zur Auswertung der Umfrageergebnisse ist allerdings ein hohes psychologisches Geschick erforderlich, um geeignete Daten zur Überprüfung des Erreichungsgrads der Zielvorgaben zu erhalten. 5 Um die allgemeine Akzeptanz der Meilensteine zu erhöhen, sollten Erfolgskriterien und Vorgaben mit den Mitarbeitern der betreffenden Bereiche abgestimmt werden. 5 vgl.: Friedag, H. R.; Schmidt, W.: Balanced Scorecard Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg, Berlin, München 2002, S

8 6 Tipps und Tricks In der Anwendung der Balanced Scorecard kann auf langjährige Erfahrungen von Praktikern zurückgegriffen werden: Top-Down einführen: Die Balanced Scorecard sollte Chefsache sein. Führen Sie die Scorecard von oben nach unten ein. Achten Sie auf ein gemeinsames Strategieverständnis: Es muss durchgängig durch alle Divisionen ein Strategiekonsens herrschen. Hier reicht es nicht eine Strategie als Befehl auszugeben, sondern Alle sollten vom gleichen Ziel überzeugt sein. Begleitendes Kommunikationsprogramm: Um breite Akzeptanz und Verständnis der BSC zu erreichen, könnte z.b. die Wirkungsweise der BSC in der Firmenzeitung erläutert, oder im Rahmen eines Kommunikationsprogramms für die Strategie geworben werden. Finden Sie einen populären Projektnamen: Steigern Sie die Akzeptanz der BSC durch einen mitreißenden Namen. Erst in einem Bereich anfangen: Nehmen Sie sich nicht gleich das ganze Unternehmen vor. Starten Sie zu Beginn erst einmal ein Pilotprojekt in einem Bereich. Starten Sie mit 80% Lösungen: Schrauben Sie den Anspruch zu Beginn nicht zu hoch. Arbeiten Sie im Team: Das Projektteam sollte möglichst konstant gehalten werden. Greifen Sie auf bewährte Methoden zurück: Neue Instrumente können durch altbewährte Methoden eingeführt oder unterstützt werden. Die SWOT Analyse bietet sich hierfür beispielsweise an. Lösen Sie sich von der Finanzperspektive: Sehen Sie alle Perspektiven als gleichberechtigt an. Finden Sie Verantwortliche: Alle Aktivitäten sollten mit Köpfen verbunden werden. Keine Diskussion bei der Zuordnung von Zielen zu Perspektiven: Bei Zuordnungen gibt es manchmal mehrere Lösungen. Diskutieren Sie nicht, wichtig ist, dass das Ziel überhaupt berücksichtigt wird. Arbeiten Sie mit visueller Unterstützung: Durch übersichtliche Darstellungen wird die BSC klarer! Achten Sie bei der Einführung des Instruments auf geeignete Visualisierungen. Dokumentieren Sie die Ergebnisse: Durch übersichtliche Dokumentationen kann der aktuelle Stand jederzeit abgerufen werden. Die Dokumentation kann bei einer späteren Einführung, falls die aktuelle Einführung zunächst ein Pilotprojekt war, herangezogen werden. In der Dokumentation sollten auch die Zwischenergebnisse festgehalten werden, anhand derer man den aktuellen Stand ablesen kann. 6 6 Vgl.: Probst, H.- J.: Balanced Scorecard leicht gemacht: Warum Sie mit weichen Faktoren hart rechnen sollten, Wien, Frankfurt 2001, S. 189ff. 8

9 7 Ergebnis des Fallbeispiels Mit Hilfe des Instruments der Balanced Scorecard könnte das Management auf der Basis der neu formulierten Unternehmensstrategie Erhaltung der Marktführungsposition Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für jede einzelne Division neu definieren. Auf diese Weise wird für den Leiter der Entwicklungsabteilung sofort klar, dass seine neue Aufgabe aus der Differenzierung des vollständigen, massentauglichen Produktes für verschiedene speziellere Unternehmensbereiche besteht. Weitere kompatible Softwarelösungen für andere Unternehmensbereiche sind zu entwickeln, so dass der Anwendungsbereich des Software-Packets erweitert wird. Die Spezialsoftware des Unternehmens, z. B. zur Planung und Steuerung von Personal, ist mit der Basissoftware kompatibel zu gestalten, so dass auf bereits eingegebene Daten zurückgegriffen werden kann. Nachdem alle Kunden mit der Basissoftware ausgerüstet sind, muss das Unternehmen sein Produktportfolio vergrößern, um den Kunden auch zusätzliche, ergänzende Software, beruhend auf Kompatibilitätsvorteilen, zu verkaufen. 8 Fazit Die einzelnen Kennzahlen der Kunden-, Prozess- und Potentialperspektive haben einen entscheidenden Einfluss auf die längerfristige Unternehmensperspektive. Sie fungieren als Leistungstreiber für den Erfolg der Zukunft. Da diese Perspektiven als Basis für den finanziellen Erfolg dienen, macht es Sinn, auch diese weichen Faktoren in das strategische Managementsystem aufzunehmen und sich nicht nur auf den monetären Faktor zu beschränken. Die Ableitung von konkreten Maßnahmen aus den Zielvorgeben der BSC, erleichtert es den Divisionen ihre Arbeit auf die Verfolgung der Strategie auszurichten. Die Balanced Scorecard ist, korrekt durchgeführt, ein wirkungsvolles Instrument zur strategischen Ausrichtung des Managements. 7 7 Vgl.: Mathes, S.: Die Balanced Scorecard lebt, in: DVZ, 32/

10 Literaturverzeichnis Nietzsch, R.: Strategisches Management, Zentrale Elemente einer erfolgreichen Unternehmensführung, Aachen Niven, Paul R.: Balanced Scorecard Schritt für Schritt, Weinheim Schaltegger, S.; Dyllick, T.: Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard Konzept und Fallstudien, Wiesbaden Friedag, H. R.; Schmidt, W.: Balanced Scorecard Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg, Berlin, München Probst, H. -J.: Balanced Scorecard leicht gemacht: Warum Sie mit weichen Faktoren hart rechnen sollten, Wien, Frankfurt

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