«Das hat man, oder das hat man nicht»?!? Soziale Kompetenzen. Autorin

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1 «Das hat man, oder das hat man nicht»?!? Soziale Kompetenzen Autorin André Lechler, 39, spielt Posaune in einer Bigband. Ihm ist klar: ohne zweimaliges Üben pro Woche geht s nicht; und die wöchentliche Probe mit den anderen versäumt er nie. Angesprochen auf das Thema «soziale Kompetenzen» sagt er: «Das hat man, oder das hat man nicht.» So wie Herr Lechler denken viele. Dabei sind soziale Kompetenzen das A und O des beruflichen Erfolgs für die eigene Karriere ebenso wie für die Effizienz im Team und im Unternehmen. Und man sollte stark daran interessiert sein, die Klaviatur des Miteinanders zu trainieren. Soziale Kompetenz, was ist das? Das Thema der sozialen Kompetenzen ist ein weites Feld. Allgemein zählen zu sozialen Kompetenzen Fähigkeiten im Umgang mit sich selbst, mit anderen Menschen, mit Gruppen und mit anderen in Ausübung spezifischer Funktionen (z.b. Leitung). Einige Beispiele von Sozialkompetenzen in verschiedenen Kontexten: Sozialkompetenz im Umgang «ich mit mir»: Selbstwertgefühl, Selbstwertschätzung, Selbstwirksamkeit, Selbstreflexion Sozialkompetenz im Umgang mit anderen: Einfühlungsvermögen, Kritikfähigkeit, Respekt, Selbstdisziplin, Sprachkompetenz... Sozialkompetenz im Team: Kooperationsfähigkeit, Konfliktbereitschaft, Kommunikationsskills... Sozialkompetenz in Leitungsfunktionen: Flexibilität, Vertrauen, Konsequenz, Vorbild, Verantwortung... Hier geht es also nicht um die Fähigkeit zum Kuscheln (der Begriff «soft skills» greift oft zu kurz), sondern um eine trainierte, reflektierte Kompetenz, zwei Aspekte miteinander zu verknüpfen: Monika Radecki Kommunikationsberatung, D-Heidelberg Gelernte Kauffrau; Studium (Germanistik/Sprachwissenschaft, Soziologie, Psychologie), DAAD-Auslandsstipendium, Abschluss M. A.; Bertelsmann- Auslandsstipendium; Aus- und Weiterbildungen im Trainingsbereich. Als Lektorin/Produktmanagerin in der Verlagsgruppe Beltz und als freie Kommunikationsberaterin tätig. Weitere Informationen erhalten Sie hier. an die Autorin. 1. die eigenen Handlungsziele 2. die Einstellungen, Werte und Ziele einer Gruppe bzw. eines Unternehmens. Diese Verknüpfung benötigt eine feine Balance sie gelingt durch Üben, Können und Reflexion. Damit eine Gruppe, ein Unternehmen funktionieren kann, muss ein ausreichendes Mass an sozialen Kompetenzen bei den Beteiligten gegeben sein. Was aber ist «ausreichend»? Es liegt nahe, dass die Effizienz steigt, wenn die Verbindung zwischen eigenen Zielen und denen des Unternehmens hergestellt wird das heisst: Je besser die sozialen Kompetenzen der Beteiligten ausgeprägt sind, desto positiver wirken sich Verhalten und Einstellung der Mitarbeiter aus. Nebeneffekt: Die Zufriedenheit des Einzelnen steigt, die Zusammenarbeit erbringt bessere Ergebnisse, Konflikte blockieren nicht länger, sondern führen u. U. zu wichtigen Neuerungen... Alles schön und gut? Oder entsteht da die Frage: Wie bringe ich Menschen dazu, die Motivation zu entwickeln, sich an dieser Stelle gegenseitig zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln und sich ggf. schulen zu lassen? Lesen Sie weiter: Checkliste «Soziale Kompetenz» Wozu brauche ich soziale Kompetenz? Mehr Arroganz, bitte! Soziale Kompetenzen bringen wir zu einem gewissen Mass mit. Wir haben aber alle auch Schwachstellen zu verzeichnen. So berät der Unternehmensberater Peter Modler Frauen in Führungspositionen (Die ZEIT, 41, , S. 80) und hat für diese Zielgruppe ein sogenanntes Arroganztraining ausgearbeitet. Er machte in Einzelberatungen regelmässig die Beobachtung: Frauen setzen sich nicht durch, nehmen nicht den Platz ein, der ihnen zusteht, und sie kleben an einem Verständnis von Sozialkompetenz, dass Freundlichkeit und Argumente zum Ziel führen.

2 Soziale Kompetenzen trainieren? Wir müssen üben, uns selbst zu begegnen und effektiv mit anderen zusammenzutun, ohne uns selbst aufzugeben und ohne die Arbeitsbeziehung zu gefährden. Viele Menschen sind in ihrem Arbeitsleben von ständig wechselnden Rahmenbedingungen umgeben, täglich begegnen sie einer Vielzahl von Menschen. Oft ist uns nicht bewusst, dass wir dabei täglich Kompetenzen einsetzen: Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, Akzeptanz... Geschult werden heute fachliche Kompetenzen gut so. Zunehmend wird die Bedeutung sozialer Kompetenzen erkannt, weil sie stark zur Arbeitsbewältigung und zur Effizienz beitragen. Trainer und Personalmanager wissen: Heute ist der Erwerb sozialer Kompetenzen ein wichtiges Lernfeld zum Beispiel im Bereich Kommunikation, Führung und Team. Nur: In den Ausbildungen und Studiengängen bleiben diese Bereiche noch weitgehend ausgespart. Wie also kann man gute Absolventen unterstützen, wie alte Hasen schulen? Wie kann man Menschen zu einem Lernpensum motivieren, die (wie Herr Lechler in dem Beispiel oben) meinen, «man hat s, oder man hat s nicht»? Lesen Sie weiter: Checkliste «Bestandsaufnahme - Trainings sozialer Kompetenzen» Eine Bestandsaufnahme machen angemessene Lösungen finden Wichtig ist eine Bestandsaufnahme. Wie oben beschrieben: Der Bereich der «sozialen Kompetenzen» ist weit mehr als Nettsein. Stossen Sie in Ihrem Team auf Probleme, so kann es sein, dass diese Probleme aufgrund von Verhaltensweisen Einzelner sichtbar werden. Achtung: Fragen Sie sich, was genau Sie an dem Verhalten anders wünschen seien Sie so konkret wie möglich. Einen Störenfried ausfindig zu machen, wäre zu einfach selten ist die Ursache eine schwierige Person, sondern eine problematische situative Anforderung. Fragen Sie sich: Zeigen schon andere Mitarbeiter im Unternehmen das gewünschte sozialkompetente Verhalten? Sind gar Vorgesetzte Vorbilder? Ermuntern Vorgesetzte zu einem solchen Verhalten? Gelegentlich wird durch Fragen und Analysen wie diese deutlich: Das Problem zeigt sich zwar in einem konkreten Verhalten, die Ursache liegt aber auf einer anderen Ebene. Zum Beispiel wird aufgrund eines Produktionsengpasses oder eines langen Krankheitsfalles der Leistungsdruck auf einzelne Mitarbeiter dauerhaft so stark, dass ihre sozialen, emotionalen, «soften» Bedürfnisse (siehe Checkliste 1: Wozu brauche ich soziale Kompetenz?) ausgeklammert werden da ist wahrscheinlich eher eine Lösung auf struktureller Ebene gefragt. Sind keine strukturellen Gründe, schwelenden Konflikte oder anderes auszumachen, ist die Förderung im Haus aber nicht möglich, dann hilft oftmals ein Training sozialer Kompetenzen. Definieren Sie dann genau, was Ihr Bedarf ist: Geht es um Teamfähigkeit? Kommunikative Kompetenzen? Streitkultur? Seien Sie konkret, und beschränken Sie das Thema weise. Entwickeln Sie dann mit einem Trainer ein Design, das eingebettet ist in die Akzeptanz von Vorgesetzten und Teilnehmern. Denn eins ist klar: Soziale Kompetenz kann Ihr Team nicht lernen, indem Sie drüber sprechen oder Buchtipps abgeben. Man braucht Übung, um die Bereitschaft zu entwickeln, offen auf andere Menschen zuzugehen, sich flexibel mit ihnen in Beziehung zu setzen und dann ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Lesen Sie weiter: Checkliste «Bestandsaufnahme - Trainings sozialer Kompetenzen» In diesem Sinne: Mehr Arroganz bitte! Legen Sie Wert auf Ihre soziale Kompetenz und auf die Ihrer Mitarbeiter. Ernten Sie, was Sie säen: Mit sozialer Kompetenz kommen Sie besser an, Sie motivieren andere besser zu Hochleistungen, sie profitieren von durchgefochtenen Konflikten. Nutzen Sie Ihre soziale Kompetenz und die Ihrer Mitarbeiter, um eigene und unternehmerische Ziele zu erreichen. Kooperationsbereitschaft ist dann nicht mehr länger ein Gegensatz zu Konfliktfähigkeit, sondern beide werden zu Polen, in deren Spannungsfeld sich Leistung und Effizienz, aber auch Zufriedenheit und Motivation entfalten können. Wenn Sie sich und Ihre Leute dazu bringen, das eigene Können im Sinne einer Unternehmensaufgabe optimal einzubringen, haben Sie es geschafft. Der amerikanische Topmanager Lee Iacocca sagt aus eigener Erfahrung: «Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen.» Literatur Hinsch, Rüdiger & Pfingsten, Ulrich (2007): Gruppentraining sozialer Kompetenzen (GSK). Weinheim: Beltz. Radecki, Monika (2007): Neinsagen. Die besten Strategien. Planegg: Haufe TaschenGuide.

3 Checkliste «soziale Kompetenz» Checkliste «soziale Kompetenz» Wozu brauche ich soziale Kompetenz? Was bedeutet das? Damit ein Mensch sich aktiv um soziale Kompetenz bemüht, müssen bestimmte Rahmenbedingungen gegeben sein. Sind sie gegeben, motivieren die eigenen Bedürfnisse zu einer Weiterentwicklung. Zu dieser Weiterentwicklung kann die Lust gehören, sozial kompetenter zu werden. Achtung: Es stellt sich nicht die Frage, ob ein Mensch motiviert ist, sondern wie er motiviert (und motivierbar) ist. Der Psychologe Abraham Maslow hat ein Modell entwickelt, das die Bedürfnisse von Menschen hierarchisiert. Dieses Modell zeigt, dass wir die Stufen bestimmter Bedürfnisse erreichen müssen, um uns von der Bedeutung und von der Möglichkeit einer nächsten Stufe erreichen lassen zu können. Selbstverwirklichungsbedürfnisse Selbstachtungsbedürfnisse / soziale Anerkennung Akzeptanzbedürfnisse / soziale Beziehungen Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Grundbedürfnisse WEKA Verlag AG 1/2

4 Checkliste «soziale Kompetenz» Beispiele für die Erfüllung und die Motivationsrichtung von Bedürfnissen Selbstverwirklichungsbedürfnisse: z. B. Ich habe das Bedürfnis, das Beste aus mir zu machen und mein Können in einer übergeordneten Aufgabe voll einzubringen. Hier finden sich auch höhere Verbundenheit, Ethik, Talententfaltung. Selbstachtungsbedürfnisse / soziale Anerkennung: z. B. Ich habe das Bedürfnis, von meinem Team für meine gute Leistung gelobt zu werden. Hier finden sich auch Statussymbole, Wohlstand, Macht, Karriere. Akzeptanzbedürfnisse / soziale Beziehungen: z. B. Ich habe das Bedürfnis, in meinem Team akzeptiert zu werden. Hier finden sich auch Partnerschaft, Kommunikation, Fürsorge. Sicherheitsbedürfnisse: z. B. Ich habe das Bedürfnis nach einem sicheren Arbeitsplatz. Hier finden sich auch Lebensplanung, Karriereplanung, Stellenbeschreibung, Sparplan. Physiologische Bedürfnisse: z. B. Ich haben das Bedürfnis nach einem guten und sättigenden Essen. Hier finden sich auch Wärme, Durst stillen, Schlaf, Sexualität. Die unteren drei Stufen sind sog. Defizitbedürfnisse; sie müssen befriedigt werden, und sie sind stillbar. Die oberen zwei Stufen sind sog. Wachstumsbedürfnisse (sie können nie wirklich befriedigt werden) in ihnen ist auch die Motivation angelegt, die eigene soziale Kompetenz zu erweitern oder zu festigen. Literatur: z. B. Abraham H. Maslow (2002): Motivation und Persönlichkeit. Rowohlt Taschenbuch. WEKA Verlag AG 2/2

5 Checkliste «Bestandesaufnahme Training sozialer Kompetenzen» Checkliste «Bestandsaufnahme Training sozialer Kompetenzen» Berücksichtigen Sie folgende Punkte, wenn Sie ein Training sozialer Kompetenzen planen: Welche Probleme gibt es in Ihrem Unternehmen? Sind diese Probleme auf soziale Kompetenzen Einzelner zurückzuführen? (Nennen Sie das konkrete Verhalten von Mitarbeitern als Beispiel; beschränken Sie das weite Feld der Sozialkompetenzen auf Ihr Anliegen hin.) Beschreiben Sie konkret das Verhalten, das nötig wäre, um einen problemlosen, effizienten Arbeitsablauf zu ermöglichen. Das Verhalten, das Sie sich wünschen: Verhalten sich so schon Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen? Wen genau meinen Sie, und wie zeigt sich seine soziale Kompetenz? Gibt es Vorbilder für dieses Verhalten in Ihrem Unternehmen (ideal wären Vorgesetzte)? Ermuntern Vorgesetzte zu dem gewünschten sozialkompetenten Verhalten? Oder wie könnte im Arbeitsalltag zu einem solchen Verhalten ermuntert werden? In welchen Situationen wird erkennbar, dass die Leistung durch Sozialkompetenz steigerbar ist? Angenommen, soziale Kompetenzen lassen sich nicht allein im Haus fördern, sondern es wird ein externes Training beauftragt: Wie würden Sie merken, dass das Training erfolgreich war? Könnte es auch andere Probleme als das konkrete Verhalten Einzelner geben? Könnte es sein, dass vor einem Training andere Aspekte geklärt werden müssten? Welche konkrete Trainingsmassnahme ist sinnvoll und unterstützend? (Nennen Sie konkrete Kriterien.) Wie hoch ist die Bereitschaft von Vorgesetzten und Mitarbeitern, sich am Erfolg des Trainings zu beteiligen? Literatur: Huck-Schade, Johanna Maria (2003): Soft Skills auf der Spur. Weinheim: Beltz. WEKA Verlag AG 1/1