Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) Customer Insights: Wissen wie der Kunde tickt

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1 Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) Customer Insights: Wissen wie der Kunde tickt

2 Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) Customer Insights: Wissen wie der Kunde tickt Mehr Erfolg durch Markt-Wirkungsmodelle

3 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. 1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Manuela Eckstein Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

4 Vorwort Der vorliegende Band zum Thema Customer Insights steht in enger Verbindung zu den 9. Göttinger Strategiegesprächen der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen, die im Mai 2009 stattfanden. Viele der Beiträge dieses Bandes sind aus Vorträgen der Strategiegespräche hervorgegangen. Gleichwohl handelt es sich nicht um einen Tagungsband. Einerseits wurden zusätzliche Beiträge aufgenommen, die sich als sinnvolle Ergänzung des Themas anboten. Andererseits können einige der Vorträge der Göttinger Strategiegespräche nicht veröffentlicht werden, weil es ein Veto seitens der Unternehmensleitung gab. Das ist zwar sehr bedauerlich, aber durchaus nachvollziehbar, und es unterstreicht die durchaus vorhandene Brisanz, die im Thema Customer Insights steckt. Wer über gute Customer Insights verfügt, will seine direkten Wettbewerber nicht unbedingt daran teilhaben lassen. Wissen, wie der Kunde tickt, das ist auch eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Vielleicht kann man in der Zurückhaltung von Unternehmen, entsprechende Erkenntnisse zu veröffentlichen, sogar ein sehr positives Signal sehen: Marktforschungsstudien, die ganze Branchen beleuchten und mit Daten versorgen, könnten mittelfristig an Bedeutung verlieren. Wir sprechen in der Marketinglehre von sog. Markt-Wirkungsmodellen, die nicht für eine ganze Branche gelten, sondern das Verhalten der Kunden und dessen Beziehung zum eigenen Unternehmen gerade auch im Umgang mit den eigenen Produkten erklären. Dies ist eine Grundvoraussetzung, um Kunden auch dauerhaft binden zu können. Danken müssen wir den Unternehmen, dass sie das Vortragen von Ergebnissen auf den Strategiegesprächen ermöglicht haben. Man sieht, dass nicht alles im Internet verfügbar ist; auch in Büchern oder Fachzeitschriften werden bestimmte aktuelle Themen nicht zu finden sein. Der lebendige Diskurs zwischen Theorie und Praxis ist etwas, was Tagungen wie die Göttinger Strategiegespräche interessant macht. Und auf der Tonspur können Dinge angedeutet werden, die vielleicht auch nur der Experte verstehen und einordnen kann. Im vorliegenden Band finden sich Beiträge zu Customer Insights, die diese Thematik aus ganz verschiedenen Perspektiven beleuchten. So geht es um so unterschiedliche Sichtweisen wie die tiefenpsychologische Erklärung des Kundenverhaltens, um die Ansteckung von Kunden durch virale Kampagnen, um die Wirkung Vorwort 5

5 von Werbung aus einer 360-Grad-Perspektive und um die Wirkung von Printmedien, um den Mehrwert, den Marken erzeugen können, um Kundenreaktionen auf eine Multichannel-Strategie, um Preiskommunikation im Handel und um die sog. Usability von Internetauftritten. Die Autoren des Bandes sind ganz überwiegend Praktiker aus Unternehmen einerseits, aus der Marktforschung andererseits. Ihre Aufgabe ist es, branchen- oder unternehmensbezogene Customer Insights zu generieren und sie den betroffenen Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Ihnen sei ganz herzlich gedankt, dass sie die Ergebnisse für diesen Band aufbereitet haben. Großer Dank gebührt auch meiner Tochter Marie-Catherine sie ist Doktorandin der Volkswirtschaftslehre an der Universität Kiel, die die Koordination dieses Bandes übernommen hat. Hamburg/Göttingen, im April 2010 Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof 6 Vorwort

6 Inhaltsverzeichnis Vorwort 5 Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle 9 Hans-Christian Riekhof, PFH Private University of Applied Sciences Göttingen und UNICconsult Strategieentwicklung GmbH Teil I Die Erforschung von Customer Insights 25 Der Mehrwert tiefenpsychologischer Insights am Beispiel von Smartphones und Kosmetikmarken 27 Dirk Ziems, Geschäftsführender Gesellschafter, concept m Customer Insights aus der Perspektive einer 360-Grad-Kommunikationsforschung Grundlagen und Erkennisse aus der Praxis 47 Hartmut Geibig, Managing Director, Ipsos ASI GmbH Die Kunst des Zuhörens: Customer Insights im Kontext viraler Kampagnen am Beispiel PONS 67 Thomas Zorbach, Geschäftsführender Gesellschafter, vm-people GmbH Customer Insights für stürmische Medienmärkte mit dem WirkungsSPIEGEL die Funktionsweisen von Kommunikationskampagnen erklären 83 Christian Goedecke, Leiter Media-Marketing und Disposition, SPIEGEL QC Die wertorientierte Steuerung von Marken am Beispiel eines Unternehmens aus der Computerbranche 111 Jutta Menninger & Nicoletta Reiter, PricewaterhouseCoopers Inhaltsverzeichnis 7

7 Teil II Customer Insights im Retail Business 129 Erkenntnisse zum Multichannel-Kundenverhalten und deren Auswirkungen auf Unternehmen am Beispiel filialisierter Fashion-Einzelhändler 131 Lutz Spannuth, Geschäftsbereichsleiter Görtz Direct, Prokurist, Ludwig Görtz GmbH Website Usability am Beispiel Robinson Wissen wie der Kunde die Internetpräsenz erlebt 149 Hubert Schüle, Professor für Wirtschaftsinformatik und E-Business an der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen und Senior Consultant/Projektleiter UNICconsult Strategieentwicklung GmbH Customer Insights Preisbotschaften im Handel: Was wir von Media Markt, Praktiker und Tesco lernen können 171 Nikola Ziehe, Professorin für Betriebswirtschaftslehre, Kommunikationsmanagement und Handelskommunikation, Fachhochschule Düsseldorf Stichwortverzeichnis 189 Die Autorinnen und Autoren 193 Der Herausgeber Inhaltsverzeichnis

8 Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle Hans-Christian Riekhof 1. Customer Insights Customer Insights Erkenntnisse über Kundenverhalten, Kundenerwartungen und Kundenbedürfnisse sind der Ausgangspunkt einer jeden tragfähigen Marketingkonzeption (vgl. z.b. Aaker 1996; Zaltmann 2003; Föll 2007; Meffert/Burmann/ Kirchgeorg 2008); zumindest legen die meisten Marketinglehrbücher diesen Gedanken nahe. Wir sprechen hier durchgängig von Customer Insights, obwohl wir eigentlich zwischen Consumer und Customer Insights unterscheiden sollten. Gerade für Konsumgüterunternehmen ist es erforderlich, den Consumer im Sinne von Endverbrauchern nicht mit dem Customer dem Einzelhandelsunternehmen als Distributionspartner zu verwechseln. Die Marktforschung ist der Ausgangspunkt der Marketingaktivitäten und des Innovationsprozesses, und die Erkenntnisse über den Kunden bestimmen ganz maßgeblich, wie Produkte aussehen, Sortimente gestaltet werden, Preise zustande kommen, wirksame Kommunikationskonzepte entwickelt werden und Vertriebsstrategien entstehen. Es steht außer Frage, dass Marktforschungsergebnisse in vielen Unternehmen einen hohen Stellenwert haben und dass neue Studien der Aufmerksamkeit des Managements gewiss sind. Marktforschungsunternehmen haben sich mit einer Vielzahl unterschiedlicher methodischer Ansätze gut etablieren können. Unternehmen sind ganz offensichtlich bereit, für Marktforschung auch entsprechende Budgets bereit zu stellen wobei es zwischen den Branchen erhebliche Unterschiede gibt. Während in den Konsumgütermärkten die Marktforschung sehr gut etabliert ist, wird in B2B-Märkten zumeist deutlich weniger für Marktforschung ausgegeben. Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle 9

9 Doch betrachten wir den Prozess des Generierens und auch des Verwendens von Customer Insights in den Unternehmen etwas näher: Y Wie ist der Prozess der Marktforschung in die übrigen Marketingprozesse eingebunden? Y Welche stakeholder eines Unternehmens stehen im Mittelpunkt, welche werden vielleicht sogar vernachlässigt? Y Wie wird der Erfolg der Marktforschungsaktivitäten (im Sinne einer zutreffenden Erklärung und Prognose des Kundenverhaltens) überprüft? Welche Marktforschungsaktivitäten stehen eher in der Kritik, welche gelten als weitgehend zuverlässig? Y Wie wird sichergestellt, dass vorhandene Insights regelmäßig auf ihre Gültigkeit überprüft werden? Welche psychologischen Ansätze werden in der Marktforschung mit welchen Begründungen gewählt? Viele dieser Fragen sind in den vergangenen Jahren nicht besonders intensiv untersucht worden. Dabei wäre es schon sehr spannend, der praktischen Gestaltung von Prozessen der Marktforschung empirisch viel detaillierter auf die Spur zu kommen. Vielleicht gäbe es hier die eine oder andere Überraschung. Gerade die Überlegungen zum Integrated Marketing (Ouwersloot/Duncan 2008; Duncan/Moriarty 1997) legen es nahe, weniger die Arbeit der Marketing- und Marktforschungsabteilung zu betrachten und sich statt dessen auf die schnittstellenübergreifenden (Marketing-) Prozesse zu konzentrieren. Zahlreiche Gespräche mit Marketingverantwortlichen, eigene Erfahrungen aus Konzerntätigkeiten wie auch eigene Projekterfahrungen legen folgende Hypothesen nahe, die allerdings einer empirischen Überprüfung unterzogen werden müssen: Y Die von der Marktforschung generierten Customer Insights werden oftmals nicht in einem konstanten Format und mit konstanten methodischen Ansätzen durchgeführt und aufbereitet. Welches Unternehmen verfügt über Zeitreihen von 20 oder 30 Jahren, in denen die sich ändernden Meinungen und Einstellungen von Kunden und von Nicht-Kunden zu zentralen Fragen dargestellt werden? Mit dem Abgleich der Veränderungen über fünf Jahre ist manche Marketingabteilung überfordert. Y Dies geht oftmals einher mit einer Situation, in der qualitative Einschätzungen, statistische Daten und empirische Erhebungen weitgehend unverbunden nebeneinander stehen, so dass ein Gesamtbild nicht entstehen kann. Man könnte in manchen Unternehmen auch von einem Datenfriedhof der Marktforschung sprechen. 10 Hans-Christian Riekhof

10 Y Ein weiteres Problemfeld ist das Ringen um eine angemessene psychologische Perspektive in der Marktforschung (vgl. hierzu den Beitrag von Dirk Ziems, S. 27 ff. in diesem Band). Ziems plädiert für introspektive Verfahren, die der Methode der Morphologie und dem Ansatz der Tiefenpsychologie nahe stehen. Seiner Einschätzung nach unterschätzen bzw. missachten die kognitiven Ansätze die prägende Macht unbewusster psychischer Einflüsse. Die kognitive Psychologie bleibe der naturwissenschaftlich-experimentellen Tradition verpflichtet. Ob das in jedem Fall ein Nachteil ist, darüber ließe sich trefflich streiten. Trotz einer sich hier vielleicht angedeuteten methodischen Auseinandersetzung zwischen Analytikern und Kognitionspsychologen sollte nicht unterschätzt werden, dass es der morphologischen Psychologie recht gut gelingt, nachvollziehbare Interpretationen des Konsumentenverhaltens anzubieten, etwa wenn die Beschäftigung mit dem eigenen Smartphone als Rückzugsverhalten im öffentlichen Raum angesehen wird. Und weiter: Das iphone spiegelt eine lässige kreative Einstellung, der Blackberry ist Dienstausweis des seriösen Businessmanns. Eine präzise psychologische Positionierung der Geräte im Sinne einer Bezugnahme auf attraktive Kommunikationslifestyles scheint ein Schlüsselfaktor für den Markenerfolg zu sein (S. 35). Derartige Interpretationen und Deutungen von Verhaltensmustern fallen der morphologischen Marktforschung naturgemäß leichter. Aber Ziems (2010, S. 30) warnt auch vor zu einfachen analytischen Interpretationen: Autos, die sich überholen, repräsentieren den Brüderkampf in der Urhorde. Das mag dann aus seiner Sicht doch etwas weit hergeholt erscheinen. Auf Interpretationen weitgehend verzichten kann man, wenn man die Empfehlungen von Thomas Zorbach beherzigt: Customer Insights lassen sich seiner Einschätzung nach durch einfaches Zuhören gewinnen. Inzwischen hat sich zwar herumgesprochen, dass die Basis für gewinnbringende Geschäfte ein langfristiger Dialog mit loyalen und begeisterten Kunden ist. Doch ein Blick auf die gängige Marketingpraxis in den Online-Medien macht schnell deutlich: Zuhören ist eine Kulturtechnik, die von vielen Unternehmen offenbar erst noch erlernt werden muss. (Zorbach 2010, S. 67 f.) Und weiter: Das Web 2.0 ist ein einziges großes Labor, in dem jeden Tag, jede Stunde, jede Minute wichtige Einsichten gewonnen werden können. Die Voraussetzung ist allerdings, dass man bereit ist, die Distanz zu seinen Kunden aufzugeben und sich mitten hinein begibt in dieses Labor. (Zorbach 2010, S. 72) Mit den beiden Autoren Ziems und Zorbach ist ein weites methodisches Feld aufgezeigt, das spannungsreicher nicht sein könnte: auf der einen Seite der psy- Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle 11

11 choanalytisch geschulte, introspektiv arbeitende Experte, auf der anderen Seite der Marketingexperte, der einen Weg finden muss, die Stimme des Kunden über die Online-Kanäle möglichst naturgetreu wahrzunehmen und aufzuzeichnen. 2. Hypothesen In weiten Teilen der (Sozial-) Wissenschaften ist es üblich, in hypothesengeleiteter Weise Erkenntnisse zu gewinnen, das heißt, zunächst (theoriegeleitete) Vermutungen anzustellen, um sie dann in deduktiver Weise einer empirischen Überprüfung zu unterziehen. Dieses Erkenntnismodell hat sich in den Naturwissenschaften bestens bewährt und findet auch in weiten Teilen der Sozialwissenschaften Zustimmung (Popper 2005; Albert 1982; Schanz 1988). Hypothesen bilden den gedanklichen Grundstoff, aus dem interessante Theorien entwickelt werden, und Theorien sind die Materie, aus denen konkrete zu prüfende Hypothesen abgeleitet werden können. Dieses Vorgehen trägt dem erkenntnistheoretischen Gedanken Rechnung, dass alles Wissen auf unserer Erde immer nur vorläufig sein kann die Fehlbarkeit der Vernunft (Albert 1982) ist die erkenntnisleitende Idee, verbunden mit einem gesunden (wissenschaftlichen) Skeptizismus. Gilt dieser Skeptizismus auch in der unternehmerischen Praxis? Macht es Sinn, die Idee der vorläufigen Wahrheit zu übernehmen? Oder braucht man im alltäglichen Handeln und Problemlösen ein festes Fundament klar bewiesener Aussagen, die nicht mehr in Frage gestellt werden dürfen? Wäre es fatal, wenn bei jeder Gelegenheit neue Erkenntnisse präsentiert, Einwände diskutiert und Sichtweisen verändert würden? Braucht man in Unternehmen Dogmen? Oder wäre es von Vorteil, wenn auch in Unternehmen viel öfter von Hypothesen die Rede wäre und wenn dadurch impliziert würde, dass die Richtigkeit mancher Aussagen nur an der Wirklichkeit zu überprüfen ist nicht aber, wie es ein Marktforscher vor einiger Zeit bemerkte, die Meinung des bestbezahlten Managers am meisten zählt? In der Medizin ist seit einiger Zeit von einer evidenzbasierten Ausrichtung des Faches die Rede; vielleicht sollte auch im Management manchmal stärker evidenzbasiert gearbeitet werden. In unseren eigenen Projekten, die sich mit Aussagen über den Markt und zukünftige Marktentwicklungen befassen oder die Verhalten, Einstellungen und Bedürfnisse von Kunden zum Gegenstand haben, setzen wir seit einigen Jahren auf 12 Hans-Christian Riekhof

12 einen hypothesengeleiteten Ansatz. Dabei sind die vorhandenen Vermutungen der Experten eines Unternehmens immer der Ausgangspunkt aller Überlegungen: in einem ersten Hypothesen-Workshop werden grundsätzlich die vorhandenen Annahmen und Marktüberzeugungen (ob richtig oder falsch) zusammen gestellt und thematisch strukturiert. In einem weiteren Schritt werden dann diejenigen Aussagen und Behauptungen herausgefiltert, die am konträrsten diskutiert werden und für die es die geringste empirische Evidenz gibt. Unsere Erfahrungen mit diesem hypothesengeleiteten Ansatz lassen sich wie folgt zusammen fassen auch hier wäre eine breiter angelegte empirische Studie zur Praxis der Marktforschung sicherlich interessant: Y Mitarbeiter eines Unternehmens verfügen in der Regel über eine recht ausgeprägte Alltagstheorie darüber, wie der eigene Kunde tickt. Allerdings stößt man im Rahmen der Analysen sehr oft auf Aussagen, die alles andere als konsensfähig sind. Dass es Aussagen gibt, die zueinander in krassem Widerspruch stehen, ist vielen Mitarbeitern und Führungskräften gar nicht klar. Y Nicht alle Erfahrungen und Beobachtungen, die Mitarbeiter gemacht haben, können in den Unternehmen offen diskutiert werden es gibt hier Tabus. Manche Aussage zum Kundenverhalten widerspricht der gerade verabschiedeten Unternehmensstrategie oder der langjährigen, bei jeder Gelegenheit wiederholten Aussage eines einflussreichen Managers, und deshalb kann es klüger sein, mit seinen eigenen Einschätzungen hinter dem Berg zu halten. Dies erklärt auch, warum manche Innovationsprojekte so kläglich scheitern: Der Abgleich mit Kundenerwartungen und bedürfnissen wird nicht immer in der erforderlichen Offenheit vorgenommen. Sogar die Presse und die Öffentlichkeit mischen sich in diese Debatten ein und stellen teilweise hochgradig naive Hypothesen darüber auf, wie beispielsweise Konsumenten auf den Volkswagen Phaeton reagieren, wo die Gründe des Misserfolges liegen und welche Chancen der VW Konzern im Oberklasse-Segment hat. Was die bewusste oder unbewusste Verwendung von Hypothesen im Unternehmensalltag betrifft, so begegnen uns hier natürlich zunächst Aussagen, die als gut bestätigt gelten und deshalb selten in Frage gestellt werden, etwa der folgenden Art: Markenstrategen wissen längst, dass eine gut positionierte Marke stabile Preis prämien und/oder einen höheren Absatz generiert, weil der gute Name Vertrauen und eine Mehrpreisbereitschaft in einer unübersichtlichen Warenwelt erzeugt. (Menninger/Reitter 2010, S. 111). Allerdings muss man hier fragen, wie denn solche Preis- bzw. Mengenprämien messbar gemacht werden können bzw. wie entsprechende Hypothesen bestätigt oder widerlegt werden können. PWC hat Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle 13

13 hier als Teil eines komplexeren Modells eine geeignete Methodik entwickelt. Das sog. Markenisolierungsmodul basiert Jutta Menninger und Nicolatta Reitter zufolge auf dem Einbezug von psychologischen und verhaltensorientierten Komponenten, die vor allem eine Isolierung des Preis- und Mengeneffektes der Marke im Vergleich zu einem nicht markierten oder schwächer markierten Produkt erlaubt (Menninger/Reitter 2010, S. 113). Mit anderen Worten: Hypothesen zum Mehrwert von Marken werden hier empirisch überprüfbar gemacht. Dem Beitrag von Hubert Schüle in diesem Band ist zu entnehmen, dass Unternehmen bei der Gestaltung von Websites nur sehr vage Hypothesen darüber haben, was sie mit der Gestaltung bei ihren Kunden tatsächlich anrichten: Zum Entwurfs- und Entwicklungszeitpunkt einer Website hat ein Unternehmen nur eine Vorstellung der zukünftigen Nutzer und deren Wünsche. Diese Annahmen fließen dann in die Gestaltung der Websites ein. In wieweit diese Hypothesen mit der späteren Nutzungsrealität d.h. der Wahrnehmung des Nutzers in der konkreten Dialogsituation übereinstimmen, ist jedoch nicht bekannt (Schüle 2010, S. 151). Hier beginnt dann die empirische Überprüfung in diesem Fall die Usability-Forschung, die man als Versuch interpretieren kann, Annahmen über das Kundenverhalten im Web zu verifizieren. Manche Unternehmen haben hier eine ausgeprägte Experimentierfreude entwickelt: Sie testen neue Features für ihre Websites sehr schnell und pragmatisch, und nur was messbar bessere Kundenreaktionen erbringt, wird tatsächlich beibehalten. Das Web scheint zum Wegbereiter einer empirisch-experimentellen Kundenforschung zu werden, die auf Marktforschungsinstitute in diesem Fall verzichten kann. Aber gerade hier ist darauf zu verweisen, dass die Dokumentation der gesammelten Erkenntnisse die bestätigten und die verworfenen Hypothesen den eigentlichen Erkenntnisgewinn des Unternehmens ausmachen. Deren nachvollziehbare Dokumentation ist der Schlüssel zum langfristigen Erkenntnisgewinn. Eine ganze Reihe interessanter Hypothesen finden sich im Beitrag von Lutz Spannuth, der sich mit Erkenntnissen zum Multichannel-Kundenverhalten auseinandersetzt. Die Analyse externer Studien einerseits, die Auswertung von online gewonnenen Unternehmensdaten andererseits sind die empirischen Prüfsteine, an denen sich die Hypothesen bewähren müssen. Das präziseste Bild wird... über eine aufmerksame Analyse der vorhandenen Kundendaten eines Unternehmens geschaffen. Unabhängig von der Branche haben alle Database-Analysen des Autors in verschiedenen Unternehmen nicht nur die obigen Studien grundsätzlich bestätigt, sondern für die betroffenen Unternehmen sehr konkret präzisiert (Spannuth 2010, S. 138 f.). 14 Hans-Christian Riekhof

14 Hier ist eine Auswahl der von Spannuth überprüften Hypothesen zum Kundenverhalten im Bereich Multi-Channel Retailing (Spannuth 2010): 1. Vorab-Recherche im Internet und späterer Kauf im stationären Handel spielt eine zunehmend größere Rolle im gesamten Kaufprozess. Studien belegen dies und stellen fest, dass Folgekäufe nach einer Internet-Recherche zu etwa 63 Prozent im stationären Handel und nur zu etwa 37 Prozent Online und damit im gleichen Medium stattfinden. (S. 136) 2. Ebenso erwarten Kunden, sich einen online bestellten Artikel auch in die stationäre Filiale des Händlers schicken zu lassen. (S. 136) 3. Die Praxis hat gezeigt: Der Kunde kombiniert die persönliche Ansprache und Bedienung der stationären Filiale, lässt sich aber nicht über den limitierenden Faktor einer räumlich begrenzten Angebotsfläche einschränken und schöpft aus dem quasi unbegrenzten Online-Angebot eines Händlers und dies vor Ort in der stationären Filiale. Auch hat die Praxis gezeigt, dass solche in einer Filiale initiierten Online-Bestellungen oft auf Wunsch des Kunden auch in die Filiale geliefert werden, um den bestellten Artikel dort anzuprobieren oder diesen dann gegebenenfalls zu retournieren sprich: gar nicht erst mitzunehmen. (S. 138) 4. Es geben einer Studie von Forrester Research... zufolge Kunden, die über drei verschiedene Vertriebskanäle eines Unternehmens einkaufen, etwa viermal so viel aus wie Kunden, die nur in einem der angebotenen Kanäle kaufen. (S. 138) 5. Die Herausforderung eines Bestandsmanagements und einer Supply Chain im Multi-Channel Retailing liegt in den unterschiedlichen Verkaufszeitpunkten, Verkaufsgeschwindigkeiten sowie Verkaufsprozessen der verschiedenen Kanäle. So zeigt die Praxis, dass bei einsetzender Kundennachfrage Online-Shops tendenziell eher anspringen als stationäre Filialen, aber auch eher wieder rückläufig sind. Dies zeigt sich beispielsweise zum Start und Ende einer Saison. (S. 144) Auch im Beitrag von Nikola Ziehe finden sich interessante Hypothesen, in diesem Falle zur Preiskommunikation von Handelsunternehmen. Hier ist ein Beispiel: Mit über 80 Prozent fließt bereits der Großteil der Werbeausgaben der Handelsorganisationen in die Kommunikation von Aktionspreisen jedoch weitgehend ohne dauerhafte Effekte (Ziehe 2010, S. 173). Die Überprüfung von offensichtlich falschen Hypothesen ist wohl keine besondere Stärke dieser Unternehmen. Andererseits geht auch der Konsument bisweilen von falschen oder zumindest nicht überprüften Hypothesen aus: Vom Preisimage einer Einkaufsstätte schließt der Kunde auf die Preisgünstigkeit von Artikeln, deren exakten Preis er nicht kennt und Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle 15

15 das sind die meisten! (Ziehe 2010, S. 174). Die Rabattschlachten des Einzelhandels führen in der Folge zu Wahrnehmungsverzerrungen (d.h. falschen Hypothesen) der Verbraucher: Kunden in Deutschland verschätzen sich je nach Warengruppe um bis zu 30 Prozent (im Durchschnitt um 12,5 Prozent) im Preis und neigen vor allem dazu, Preise niedriger einzuschätzen, als sie tatsächlich sind. (Ziehe 2010, S. 175) Dass hier ganz wesentliche Fragen zur Debatte stehen, ist unmittelbar einleuchtend. Und es ist auch nachvollziehbar, dass im Grunde nur ein hypothesengeleitetes Vorgehen die notwendige Klarheit in den unternehmensinternen Erkenntnisprozess bringt: Das Ziel ist es dabei, ein klares Verständnis des Kundenverhaltens in Bezug auf Preisänderungen je Category zu erlangen: Welche Mengenänderungen innerhalb der Warengruppe ( Preiselastizität) sind zu verzeichnen? Welche Mengenänderungen in anderen Warengruppen werden verursacht? Und welchen Einfluss haben die Preisänderungen auf die Wahl der Einkaufsstätte (Preisimage)? (Ziehe 2010, S. 179) Dass auch die Preislagen eine wichtige Rolle spielen, zeigt folgende Erkenntnis:... auch die Preis-Range, also die Preisspanne zwischen Preiseinstieg und maximalem Preis innerhalb einer Artikelgruppe, kann ein Instrument der Preiskommunikation sein. So entscheiden sich Konsumenten bei Qualitätsunsicherheit oder bei High-Involvement-Käufen häufig für einen mittleren Preislagenartikel. Je höher also der Maximalpreis ist, desto mehr wird der Kunde tendenziell bereit sein zu zahlen. (Ziehe 2010, S. 179 f.) An dieser Stelle ist auch auf unsere Studie zu Pricing-Prozessen zu verweisen (Riekhof/Lohaus 2009). Dort wurde danach gefragt, ob Unternehmen im Zusammenhang mit Pricing-Prozessen Hypothesen über die Kundenreaktionen auf Preise aufstellen. Dies wurde von immerhin 57 Prozent der Befragten bejaht; interessanterweise gaben anschließend zwei Drittel der Befragten zu, dass diese Hypothesen keiner empirischen Überprüfung unterzogen werden. Auch Preis-Absatz- Funktionen werden nur von 31 Prozent der Unternehmen aufgestellt. Wie wir aus verschiedenen Projekten wissen, liegt gerade für die Preisforschung in den Unternehmen umfangreiches empirisches Datenmaterial vor, das allerdings nicht systematisch ausgewertet wird. Wir können an dieser Stelle zusammenfassend sagen, dass Hypothesen durchaus sehr gut geeignet sind, auch im Unternehmensalltag den Erkenntnisprozess zu strukturieren und die manchmal erbitterte Diskussion über Fiktion und Wirklichkeit des Kundenverhaltens auf eine sachlichere, evidenzbasierte Basis zu stellen. 16 Hans-Christian Riekhof

16 3. Markt-Wirkungsmodelle Customer Insights werden in Unternehmen an ganz verschiedenen Stellen generiert: in der Marktforschung, im Vertrieb, im Marketing, im Qualitätsmanagement, im Controlling, im Service, in der Abteilung Produkttest etc. Diese Customer Insights werden aber selten verdichtet und zusammengeführt. Hier kommt der Begriff Markt-Wirkungsmodell ins Spiel. Der Begriff Markt-Wirkungsmodell hat bislang in der betriebswirtschaftlichen Literatur keinen festen Platz eingenommen, obwohl er bereits vor einigen Jahren Erwähnung und Anwendung fand (z. B. Stein 1997). Das Konzept des Markt- Wirkungsmodells hat einige interessante Implikationen. Was ist darunter zu verstehen? Ein Markt-Wirkungsmodell hat die Aufgabe zu erklären, wie ein bestimmter Markt oder ein Marktsegment funktioniert, d.h. welche kundenbezogenen Wirkungszusammenhänge hier von besonderer Bedeutung sind. Mit anderen Worten stellt ein Markt-Wirkungsmodell den Versuch dar, das Verhalten und die Motivation der wichtigsten Player in einem Markt aus Unternehmenssicht zu erklären. Dabei kommt es nicht darauf an, jeden einzelnen Marktteilnehmer zu betrachten; vielmehr wird man nicht umhin kommen, Annahmen darüber zu treffen, welches denn die besonders relevanten Zielgruppen und die erfolgskritischen Marktkräfte sind, um die Komplexität und den Detailreichtum eines Markt-Wirkungsmodells zu begrenzen. Markt-Wirkungsmodelle werden aus der Sicht eines ganz bestimmten Unternehmens aufgestellt. Es ist also sehr wahrscheinlich, dass Wettbewerber in einem Marktsegment unterschiedliche Wahrnehmungen der im Markt wirkenden Kräfte haben und deshalb subjektive, unternehmensbezogene Markt-Wirkungsmodelle aufstellen, die sich von denen ihrer Wettbewerber unterscheiden. Jedes Unternehmen wird sich auf die Teilbereiche eines Marktes konzentrieren, in denen es eine besonders starke Position hat und in denen die eigenen Stärken besonders gut zum Tragen kommen. In dem Marktsegment und der Zielgruppe, in der man besonders erfolgreich ist, entstehen dann sog. Marken-Monopole (Stein 1997). Ein Markt-Wirkungsmodell erklärt also nicht, wie der Gesamtmarkt funktioniert, sondern wie Kunden in jenem Teilsegment eines Marktes reagieren, in dem das betroffene Unternehmen besonders stark ist. Damit werden Erklärungen dafür geliefert, ob und wie der vermeintliche oder tatsächliche Wettbewerbsvorteil aus Kundensicht wirkt. Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle 17

17 Wenn sich Märkte grundlegend wandeln wenn im Einzelhandel beispielsweise ein Multi-Channel Business entsteht dann muss auch das Markt-Wirkungsmodell eines Unternehmens neu formuliert oder zumindest weiter entwickelt werden. Dies kommt sehr treffend in der folgenden Passage von Lutz Spannuth zum Ausdruck: Die Praxis in Multichannel-Unternehmen hat gezeigt, dass ein traditionelles Mindset noch sehr verbreitet ist. Dieses ist geprägt von einer klar definierten und abgegrenzten Verantwortung, von eindeutig zuordenbaren Kosten und Umsätzen sowie von den seit Jahren bekannten Kennziffern und damit auch Zielsetzungen. Das Multichannel-Kundenverhalten fügt sich nicht in diese Strukturen ein (Spannuth 2010, S. 146). Das Scheitern von Quelle und Karstadt ist sicherlich auch darauf zurückzuführen, dass das tradierte Markt-Wirkungsmodell nicht mehr angemessen war das Management hat es versäumt, aktuellere Markt-Wirkungsmodelle erarbeiten zu lassen. Weder das Prinzip des Alles unter einem Dach noch das des gedruckten Seiten starken Hauptkataloges sind heute noch zeitgemäße Antworten in einem Markt, der sich radikal geändert hat. Auch Kommunikationswirkungen lassen sich nicht durch isolierte Analysen einzelner Kommunikationskanäle erklären. Hier bedarf es ebenfalls eines umfassenderen Markt-Wirkungsmodells. Hartmut Geibig empfiehlt in diesem Zusammenhang, die Kommunikationswirkungen einer Kampagne aus einer 360-Grad- Perspektive heraus zu betrachten. Diese 360-Grad-Perspektive ist Geibig zufolge heute wichtiger denn je: Der moderne aktive Konsument hat zahlreiche neue Optionen zur Interaktion mit Marken ebenso wie zur Vermeidung des Kontakts mit ihnen. Nicht nur der direkte kommunikative Austausch mit dem Konsumenten über mehrere Kanäle gewinnt an Bedeutung. Darüber hinaus stehen Verbrauchern zunehmend Artikulationsräume zur Verfügung, um sich losgelöst von der Steuerung durch Unternehmen zu Marken zu äußern und miteinander zu interagieren, z.b. im Rahmen von Blogs und Diskussionsforen (Geibig 2010, S 48 f.). Und daraus folgt für Geibig: Generell hängt der Erfolg einer Kampagne nicht davon ab, auf möglichst vielen Kommunikationskanälen Botschaften zu vermitteln, sondern davon, die verschiedenen Elemente einer Kampagne stimmig zu verbinden. Eine Kampagne, die aus drei im Einklang zueinander stehenden Elementen besteht, zeigt bessere Wirkung als eine Kampagne mit vier oder fünf Elementen, die nicht eindeutig miteinander verbunden sind (Geibig 2010, S. 62 f.). Hier zeichnen sich bereits die Elemente eines auf die Kommunikationsprozesse bezogenen Markt-Wirkungsmodells ab. 18 Hans-Christian Riekhof

18 Ein sehr schönes Beispiel für ein Markt-Wirkungsmodell liefert auch Christian Goedecke in seinem Beitrag. Ziel seiner Ausführungen ist es, die Kommunikationsleistung unterschiedlicher Medien vor dem Hintergrund einer Medien-Nutzertypologie in einen Gesamtzusammenhang zu stellen. Hier sind zunächst die Mediennutzer im Überblick (Goedecke 2010, S. 95 ff.): Ymoderne Typ 1: Der Medien-Scanner Vor allem die beruflich bedingte Informationssuche zeichnet diesen Typen aus. Etwa 8,3 Mio. Personen zwischen 14 und 69, also 15 Prozent der Bevölkerung in diesem Alter, gehören zu diesem Typ, der alle klassischen Medien versiert nutzt. (S. 95) YInformation-Seeker Typ 2: Der Oberflächlichkeit ist nicht die Sache des Informations-Seekers. Er ist dem modernen Medien-Scanner zwar in vielerlei Hinsicht ähnlich, ist jedoch anspruchsvoller und geht wesentlich mehr in die Tiefe. Die Berichterstattung für den Information-Seeker muss ausführlicher sein, Hintergründe beleuchten und Kommentare umfassen. (S. 96) Y Typ 3: Genuss-Leser Nomen est omen: Die besondere Freude am Lesen von Zeitungen und Zeitschriften zeichnet die typischen Genuss-Leser aus. Der Lektüre wird dabei viel Zeit gewidmet. Beim Lesen kommt es manchmal vor, dass ich alles um mich herum vergesse, sagen sie deutlich häufiger als andere Typen. (S. 98) YInformationsorientierte Typ 4: Gewohnheitsnutzer Insgesamt lassen sich nur etwa vier Prozent der Bevölkerung diesem Typus zuordnen, der stark männlich geprägt ist. Zwei Drittel der informationsorientierten Gewohnheitsnutzer sind Männer, tendenziell im höheren Alter. (S. 99) Y Typ 5: Wenig interessierte Passivnutzer Über 15 Mio. Menschen lassen sich als wenig interessierte Passivnutzer beschreiben. Damit gehören 28 Prozent der Bevölkerung zu diesem Typus. (S. 100) YTraditionelle Typ 6: Unterhaltungsnutzer 85 Prozent der traditionellen Unterhaltungsnutzer sind Frauen. Und über 40 Prozent sind bereits über 60 Jahre alt. Es gibt eine hohe Zeitschriften- und Fernseh-Affinität, das Internet wird nur unterdurchschnittlich genutzt. (S. 101) YHedonistische Typ 7: Spaßnutzer Die hedonistischen Spaßnutzer sind im Internet zuhause und nutzen hier vor allem die sozialen Funktionen. Das Web 2.0 ist ihnen sehr vertraut. Sie sind sehr jung, 40 Prozent zwischen 14 und 19 Jahren, weiblich (zwei Drittel) und häufig noch Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle 19

19 ledig. Dementsprechend geht der weit überwiegende Teil der hedonistischen Spaßnutzer noch zur Schule oder ist anderweitig in der Ausbildung. (S. 102) Aus empirischen Studien leitet Goedecke vier ganz zentrale Ergebnisse ab, die in unserer Terminologie die Basis darstellen, um daraus ein Markt-Wirkungsmodell der medialen Kommunikation zu entwickeln: 1. Intensität der internen Überschneidung des Media-Plans ist entscheidend für den Wirkungsgrad einer Kommunikationskampagne. 2. Auch Personen mit eher geringem Mediennutzungsspektrum können durch integrierte Kampagnen erreicht werden und so effizienter angesprochen werden. 3. TV-Spendings und die daraus resultierenden Kontaktmengen lassen sich nur sehr unzureichend dosieren. 4. Mono-TV-Kontakte erreichen vor allen Dingen Personenkreise, die sich hinsichtlich ihres Medienkonsums stark von der Nutzung anderer Gattungen wie Print oder Online zurückgezogen haben. Die Wahrscheinlichkeit crossmedialer Kontakte ist bei diesen Zielgruppen sehr gering. (Goedecke 2010, S. 109) 4. Schlussfolgerungen Customer Insights gewinnen in der unternehmerischen Praxis an Bedeutung. Dies mag eine zunächst vielleicht überraschende oder trivial klingende These sein, doch gibt es dafür bereits einige auf einzelnen Beobachtungen basierende Evidenz. So führt ein sehr bedeutender internationaler Kosmetikhersteller Customer Insights Manager ein ein Indiz dafür, dass man dieser Thematik mehr Aufmerksamkeit zukommen lassen will. Andere Unternehmen nutzen das Internet sehr intensiv, um im direkten Kundendialog Insights zu generieren dabei verzichten sie oftmals bereits auf Marktforschungsunternehmen. Eine entscheidende Herausforderung ist es, die Customer Insights im Unternehmen so verfügbar zu machen, Y dass man gut bewährte Erkenntnisse in allen Unternehmensbereichen gleichermaßen nutzt, Y dass neu gewonnene Erkenntnisse möglichst schnell weiter getragen werden und 20 Hans-Christian Riekhof

Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) Customer Insights: Wissen wie der Kunde tickt

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