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1 Handel innovativ HERAUSFORDERUNGEN UND STRATEGISCHE OPTIONEN AM BEISPIEL AUSGEWÄHLTER SEKTOREN IM EINZEL- UND FACHHANDEL MÄRZ 2006

2 Inhalt Zusammenfassung 4 Faktoren für eine erfolgreiche Vertikalisierung im Textilhandel 8 Die Zukunft is(s)t grün Die Entwicklung des Biomarktes in den kommenden Jahren 15 Baumärkte Strategische Optionen in einer überbesetzten Branche 21 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren im Küchenfachhandel 26 Neue Absatzpotenziale Zusatzgeschäft am Beispiel von Medienhäusern 34 TV-Shopping: Innovation oder Geldverschwendung? 40 Möbelhandel in Zeiten der Polarisierung 47 Spezialisierung als Zukunft des Versandhandels? 53 Abbildungsverzeichnis 58

3 Vorwort _ 3 Vorwort Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, der Einzelhandel als bedeutender Wirtschaftssektor sowohl für Arbeitsplätze als auch Inlandsnachfrage in Deutschland konnte seit Ende des Wiedervereinigungsbooms Mitte der Neunzigerjahre kein signifikantes Marktwachstum generieren. Neu entstandene Märkte wie T-Commerce und E-Commerce sind zudem nur begrenzt von traditionellen Anbietern genutzt worden. Zusammen mit den andauernden konjunkturellen und strukturellen Herausforderungen wird sich die Stagnation voraussichtlich auch in den nächsten Jahren fortsetzen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass nicht jeder Händler gleichermaßen von der insgesamt schwierigen Marktlage betroffen ist. Einige Unternehmen, insbesondere im Fach- und Versandhandel, konnten sich erfolgreich am Markt behaupten, sei es durch verbesserte Profilierung, gezielte Produkt-, Service oder Vertriebsinnovationen bei Produkten und/oder Zielgruppen oder optimierte Prozessabläufe. goetzpartners hat in der vorliegenden Studie Beispiele aus verschiedensten Sektoren des Einzel- und Fachhandels zusammengeführt und die spezifischen Erfolgsfaktoren der jeweiligen Sektoren herausgearbeitet. Dabei zeigt sich die Vielfalt der Herausforderungen und möglichen Lösungen, die den Handel gerade in Krisenzeiten zu einem spannenden Umfeld für unternehmerische Persönlichkeiten machen. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre! Mit freundlichen Grüßen Frank Ewerdwalbesloh Marc von Braun Dr. Alexander Henschel Jörg Sendele Managing Director Partner Partner Senior Manager

4 4 _ Handel innovativ Zusammenfassung Trotz oder gerade wegen der schwierigen Marktbedingungen im deutschen Einzel- und Fachhandel entwickeln zahlreiche Unternehmen innovative Konzepte und schaffen es,deutlich erfolgreicher zu sein als der Marktdurchschnitt. Ziel der vorliegenden Studie von goetzpartners ist es, solche Beispiele und deren Erfolgsfaktoren aus verschiedenen Bereichen des Einzel- und Fachhandels zu präsentieren und praxisrelevante Anregungen über Branchengrenzen hinweg zu geben. Im ersten Teil erfolgt eine Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse. Der zweite Teil greift Beispiele aus unterschiedlichen Einzel- und Fachhandelssektoren auf. Dabei werden vor allem die Erfolgsfaktoren und Lerneffekte der Branche in den Mittelpunkt gestellt und exemplarisch innovative Lösungen vorgestellt. Rahmenbedingungen des Einzelhandels in Deutschland Abbildung 1: Verteilung des Einzelhandelsvolumens in Deutschland % Fachhandel Das Einzelhandelsvolumen in Deutschland beträgt etwa 317 Mrd. EUR. Der Fachhandel deckt davon circa 121,4 Mrd.EUR also etwa 38 % ab.hinzu kommen der Versandhandel mit circa 21 Mrd. EUR (7 %) und der Lebensmittelhandel mit 10 Mrd. EUR (3 %). [Abbildung 1] Weitere knapp 165 Mrd. EUR (52 %) verteilen sich auf verschiedene andere Handelsformen, u.a. Kauf- und Warenhäuser. Andere 52% 7% 3% Versandhandel Lebensmittelhandel (EHI) Dieses gigantische Volumen wird von Verbrauchern getragen, die zunehmend schwer zu fassen sind. Die öffentliche Diskussion wird hier beherrscht von den Schlagworten Konsumverweigerung und Schnäppchenjäger, die die Branche zum Teil selbst zu verantworten hat. Dabei wird leicht vergessen, dass diese Phänomene teilweise auch konjunkturell bedingt und damit temporärer Natur sind. Strukturell ist der deutsche Konsument weiterhin einer der kaufkräftigsten in Europa und wird dies trotz aller aktueller Schwierigkeiten auf längere Sicht wohl auch bleiben [Abbildung 2]. Konstatiert man außerdem, dass der Deutsche neuen Angeboten, sei es im Reisebüro oder am Supermarktregal, eher aufgeschlossen gegenübersteht, so ist ein verhaltener unternehmerischer Optimismus durchaus angebracht. Nichtsdestotrotz oder gerade deswegen ist der Wettbewerb im deutschen Einzelhandel hart und zum Teil schon irrational. Endlose Rabattschlachten als Folge hoher Flächenüberhänge sind ein deutlicher Indikator. Der hohe Konzentrationsgrad in der deutschen Handelslandschaft die Top 10 bündeln mehr als 80 % des Umsatzes auf sich und die Dominanz von Discount-Konzepten in vielen Segmenten machen den

5 Zusammenfassung _ 5 Markteintritt neuer Wettbewerber zu einer riskanten Aufgabe. Trotzdem gelingt es vor allem Händlern aus dem Ausland immer wieder, mit innovativen, kreativen und zugleich fokussierten Formaten in einem so hart umkämpften Markt erfolgreich zu sein. H&M und Zara sind bekannte Beispiele. Schließlich ist auch die handelsrelevante Regulierung in Deutschland eine kritische Größe für den erfolgreichen Betrieb eines Geschäfts. Das Ladenschlussgesetz und das Bauplanungsrecht, um nur die prominentesten Beispiele zu nennen,erschweren das Geschäft serviceorientierter Großflächenbetreiber ganz erheblich, wie sich am Fall Wal-Mart leicht zeigen lässt. Umgekehrt gilt aber auch: Sollte diese Regulierung mittelfristig gelockert werden oder sogar ganz entfallen,und einiges spricht vor dem Hintergrund der aktuellen politischen Diskussion über Bürokratieabbau dafür, so könnte dies einer Revolution gleichkommen. Geschäftsmodelle, die heute undenkbar erscheinen, würden schlagartig möglich und sinnvoll. Abbildung 2: Jährliche Bruttolöhne in Kaufkraftstandards in Tsd. EUR UK 38 Deutschland 37 Niederlande 35 Schweiz 32 Frankreich 28 Italien 23 Spanien 22 Griechenland 21 Portugal 17 Polen 15 Tschechien 13 Lettland 8 (Eurostat) Der Fachhandel Spezialist vs. Generalist Besondere Möglichkeiten ergeben sich in dieser Situation für den Fachhandel. Im Gegensatz zum Lebensmitteleinzelhandel und anderen Handelsformen werden im Fachhandel oft Produkte mit einem höheren Involvement und einer zum Teil deutlich höheren Lebensdauer und damit geringeren Kauffrequenz angeboten. Die Unternehmen des Fachhandels und die entsprechenden Hersteller müssen sich daher einer Reihe von Herausforderungen stellen, die oftmals sehr spezifisch sind und in einer generalisierten Betrachtung des Einzelhandels untergehen. Ein wesentlicher Faktor in der strategischen Perspektive des Fachhandels ist der zunehmende Druck auf die Sortimente und Preise durch den Lebensmitteleinzelhandel, der in den vergangenen Jahren massiv in die Textilsortimente, Produkte für Medien und Telekommunikation sowie andere Fachhandelssortimente eingedrungen ist. Das Non-Food-Segment der Discounter stellt dabei bereits signifikante Marktanteile in den jeweiligen Sortimenten. So liegt zum Beispiel Aldi mittlerweile unter den Top 10 der deutschen Textilhändler. Der Absatz von Medien- und Telekommunikationsartikeln über nicht spezialisierte Kanäle nimmt ebenfalls drastisch zu. Auch im Möbelgeschäft beträgt der Anteil der nicht spezialisierten Fachhändler bereits über 30 % am Gesamtvolumen. Am Beispiel Tchibo ist erkennbar, welche strategischen Implikationen hier möglich sind. Der Fachhändler muss hier darauf achten, seine Positionierung klar zu gestalten und einen echten Mehrwert auf Grund seiner Spezialisierung zu liefern, sei es durch Beratungs- und Servicekompetenz oder schwer kopierbare Mehrwertdienstleistungen.Wenn dieser Mehrwert vom Kunden emotional oder rational empfunden wird, steigt die Bereitschaft, dafür ein Premium zu zahlen, deutlich an.

6 6 _ Handel innovativ Groß vs. Klein Abbildung 3: Konsolidierung in Fachhandelsbranchen: Anteil der Top 5 je Branche Drogerien Im Baumarktbereich ist diese Problematik in Deutschland aktuell besonders deutlich, da die großen Spieler Obi, Hagebaumarkt und Praktiker aus ver- Unterhaltungselektronik Lebensmittel Baumärkte* Textilien Möbelhandel 26% 32% 61% 68% 76% 94% * bezogen auf Top 30 (u.a. EHI; goetzpartners) Die Differenzierung als spezialisierter Fachhändler ist in Zeiten des Preiswettkampfes und der Geiz ist geil -Mentalität zunehmend eine Frage der Größe, die die Realisierung von Skaleneffekten sowohl im Einkauf als auch in der Logistik zulässt. Hier weisen die verschiedenen Branchen des Fachhandels noch starke Unterschiede hinsichtlich ihrer Konsolidierung beziehungsweise Konzentration auf. Während der Markt für Elektro- und Elektronikartikel fest in der Hand weniger großer Ketten ist, allen voran die MSH-Gruppe, ist zum Beispiel der Möbelmarkt noch deutlich weniger konzentriert und weist größere Anteile kleiner und kleinster Spieler auf.[abbildung 3] In zahlreichen Branchen ist das Wechselspiel von Händlern und Herstellern gleichzeitig Treiber und Effekt der Konsolidierung. So haben zum Beispiel die hohen Entwicklungskosten im Elektro- und Elektronikbereich für Produkte mit vielen Features sowie die hohen Marketingkosten für die Markenbildung eine starke Konsolidierung unterstützt. Die hohe Vergleichbarkeit der Produkte fördert eine Differenzierung über den Preis, die vor allem größeren Händlern entgegenkommt.der daraus resultierende Preisdruck treibt wieder die Konsolidierung der Herstellerseite und verkürzt zugleich Produktlebenszyklen mit entsprechendem Druck auf Cashflow und Working Capital Management. Andererseits wird alleine der Polstermöbelmarkt von weit über 100 Lieferanten bedient, die weitestgehend eine ähnliche Größe haben. Der Mangel an nachgefragten und auch möglichen Features sowie die Dominanz des ästhetischen Elements machen hier wie zum Teil im Textilbereich das Überleben in der Nische als der bevorzugte Berater des Konsumenten möglich. Der Fachhändler agiert als Navigator in der unüberschaubaren Landschaft des Angebots, das sich weitestgehend mechanischen Preisvergleichen entzieht. Engpass vs. Überangebot Mit dem Trend zur Konsolidierung der Fachhändler in einem spezifischen Fachhandelssegment geht interessanterweise kein Rückgang der Fachhandelsflächen einher. So wächst beispielsweise die Verkaufsfläche im Möbelhandel und im Bereich der Baumärkte kontinuierlich und hat bereits die Schwelle des wirtschaftlich Sinnvollen überschritten. Im internationalen Vergleich hat Deutschland zum Beispiel ein nahezu anderthalb bis zweimal so großes Verkaufsflächenangebot pro Einwohner wie vergleichbare Länder (zum Beispiel Großbritannien) bei nur 63 % des Pro-Kopf-Einzelhandelsumsatzes.

7 Zusammenfassung _ 7 schiedenen Gründen ihr Heil in dem Ausbau der Fläche und der Verdrängung von Wettbewerbern von attraktiven Standorten suchen. Zusammenfassung der Erkenntnisse In den einzelnen Artikeln des zweiten Teils der Studie werden anhand von Beispielen aus unterschiedlichen Einzel- und Fachhandelssektoren innovative Ansätze im Handel vorgestellt beziehungsweise diskutiert und entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet. Die wesentlichen Dimensionen lassen sich wie folgt definieren und werden in den einzelnen Artikeln aufgegriffen: > Profilierung, das heißt eine zielgruppenspezifische Gestaltung des Sortiments, des Laden-Layouts und des Marketings (zum Beispiel Premium vs. Discount Positionierung) > Kundenbindung während der Lebensdauer der Produkte und durch exzellenten Service (zum Beispiel Treueprämien) > Kosteneffizienz, um sich im gewählten Segment behaupten zu können (zum Beispiel Optimierung von Bestellabläufen) > Innovation, um in einem gesättigten Markt neue,wertschöpfende Impulse zu setzen (zum Beispiel Vertikalisierung, TV-Shopping) Darüber hinaus lässt sich festhalten, dass gerade die Händler erfolgreich sind, die ihren Kunden eine spürbare Erleichterung im täglichen Leben ermöglichen,sei es zum Beispiel Zeitersparnis oder Vorab-Selektion von Produkten und Services aus dem Überangebot sprich, die für ihre Kunden eine Komplexitätsreduzierung darstellen.

8 8 _ Handel innovativ Faktoren für eine erfolgreiche Vertikalisierungsstrategie im Textileinzelhandel Die Verunsicherung der Konsumenten durch die wirtschaftliche Stagnation, drohende Arbeitslosigkeit, eine höhere Abgabenbelastung und damit verbundenen sinkenden Nettoeinkommen hat zu stark rückläufigen Umsätzen im Handel geführt. Abbildung 4: Anteil für Bekleidung und Schuhe an privaten Konsumausgaben in % , Deutschland 14,3% 11,6% CAGR 1,4% 10,3% 9,4% 8,3% CAGR 2,4% 6,2% 6,0% 5,8% 5,7% 5,6% 5,6% 5,4% 5,2% 5,1% (Statistisches Bundesamt) Doch vor allem der bereits traditionell durch niedrige Renditen geprägte Textileinzelhandel leidet unter der zunehmenden Konsumzurückhaltung, da Ausgaben für Bekleidung und Schuhe im Verhältnis zu den Gesamtausgaben sogar überdurchschnittlich gesunken sind. Angaben des Statistischen Bundesamtes zufolge hat sich der Ausgabenanteil für Bekleidung am gesamten privaten Verbrauch von 14 % im Jahr 1950 auf knapp 5 % in 2003 reduziert. [Abbildung 4] Rabattschlachten und Discount-Konzepte bestimmen den Markt. Gewinner sind Aldi,Tchibo,Takko und Co., wobei neben lobenden Worten oftmals vergessen wird zu erwähnen,dass auch diese Unternehmen mit sinkenden Flächenproduktivitäten und Umsatzrenditen kämpfen,da sich die Flächenexpansion bei stagnierenden Textilumsätzen fortsetzt. Somit täuschen Umsatzangaben, die nicht flächenbereinigt ausgewiesen werden, über die schwierigen Marktbedingungen auch in diesem wachsenden Preissegment hinweg. Allerdings ist jüngst auch ein gegenläufiger Trend zu beobachten, der sich im Verlangen der Verbraucher nach mehr Luxus, Convenience und Service widerspiegelt und damit der Geiz-ist-geil -Mentalität trotzt. Dies belegen zahlreiche Studien, beispielsweise die Typologie der Wünsche-Studie des Burda-Verlags sowie aktuelle Umfragen von TNS-Infratest.Kunden sind wieder bereit, für höhere Qualität, qualifizierte Beratung und Exklusivität ein Preispremium zu zahlen. Zudem ist und bleibt soziale Differenzierung ein menschliches Bedürfnis, das über das Tragen von Textilien, Schuhen und Accessoires mit entsprechend luxuriösem Image und Prestige ausgelebt werden kann. Hiervon profitieren Anbieter von Luxusmodemarken wie Louis Vuitton, Gucci, Ralph Lauren oder Hugo Boss im Hochpreissegment, das in den vergangenen Jahren trotz wirtschaftlicher Unsicherheit insgesamt steigende Umsatzanteile verbuchen konnte.während deren Anteil im Jahr 1975 noch circa 28 % der Konsumnachfrage umfasste, kann auf Basis von Studien,Vergangenheitswerten und Erhebungen von goetzpartners ein Anstieg dieses Anteils auf 38 % prognostiziert werden.

9 Faktoren für eine erfolgreiche Vertikalisierungsstrategie im Textileinzelhandel _ 9 Folge dieser Polarisierung der Konsumnachfrage ist eine stetig abnehmende Bedeutung des mittleren Preissegments. Die Dezimierung des alteingesessenen, mittelständischen Textileinzelhandels ohne Fokussierung auf einen der beiden preislichen Pole und ohne klare Profilierung beziehungsweise Positionierung ist die Konsequenz. [Abbildung 5] Abbildung 5: Polarisierung der Konsumnachfrage Anteil der Konsumnachfrage nach Preisklassen für Bekleidung und Schuhe Hochpreissegment 28% 36% 38% 100% Doch wie ist es zu erklären, dass es einigen Unternehmen gelingt, sich diesem Trend zuwider, im mittleren Preissegment zu positionieren und mit Mittleres Preissegment 49% 29% 16% erheblichen Umsatzzuwächsen und hohen Renditen den Rest der Textileinzelhandelsbranche vor Neid erblassen zu lassen? Niedrigpreissegment 23% 35% 46% Vertikalisierung als Überlebensstrategie im Textileinzelhandel e (goetzpartners) Das Erfolgsgeheimnis von Unternehmen wie H&M, Esprit oder Zara liegt in der so genannten Vertikalisierung begründet, also der Integration und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette vom Design über Produktion und Auslieferung bis hin zum endgültigen Verkauf der Ware an den Kunden. Diese Organisationsform ermöglicht höhere Flexibilität und schnellere Reaktionsfähigkeit auf aktuelle Modetrends und sich verändernde Nachfrage. Außerdem bietet sie den Vorteil, kostenintensive, durch hohe Margen von Zwischenhändlern dominierte Vertriebs- und Vermarktungsstufen zu überspringen. Die Modebranche wird durch Trends geprägt, die sich in immer kürzer werdenden Zyklen ändern, sodass voll integrierte Textilhandelsunternehmen, die durch eigene Filialen einerseits direkt am Puls des Kunden und damit des Marktes sind und durch eine eigene Produktion andererseits ihre Kapazitäten flexibel und unabhängig von Fristen der Zulieferer planen und einsetzen können,einen klaren Wettbewerbsvorteil genießen. Überholt ist das Konzept, lediglich vier Kollektionen mit langen Vorlauf- und Bestellzeiten herauszubringen. So viel versprechend die hier erläuterten Vorzüge einer vertikalen Integration auch sein mögen,so sei doch an dieser Stelle einschränkend darauf hingewiesen, dass eine vollständige Vertikalisierung auch Risiken in sich birgt. Aus Sicht des Handels bedingt die vertikale Integration durch den Einstieg in die Produktion eine grundlegende Änderung des Geschäftsmodells, sodass nicht nur der Aufbau zusätzlicher Managementkapazitäten zur Steuerung der vorgelagerten Wertschöpfungsstufen erforderlich ist, sondern auch eine sorgfältige Planung mit Beratung durch Produktionsspezialisten zwingend notwendig erscheint. Außerdem sind Kapitalbedarf und Organisationsaufwand erheblich.

10 10 _ Handel innovativ Doch für Unternehmen,die bereits in vertikalen Strukturen aufgestellt sind oder die hier aufgeführten Restriktionen in ihrer strategischen Entscheidung für die Vertikalisierung berücksichtigen,sind im Wesentlichen vier Faktoren ausschlaggebend für den Erfolg dieser Betriebsform in Abgrenzung zu anderen,weniger integrierten Modellen der Beziehung zwischen Produktion und Handel: > Faktor 1 Geschlossener Kommunikationskreislauf Durch die Integration aller Wertschöpfungsstufen in einer Organisation kann ein lückenloser,barrierefreier Informationsfluss sichergestellt werden. Das heißt die Filialen haben ebenso wie alle anderen Abteilungen permanent die Möglichkeit, Informationen an Designer, Einkäufer, Produktion, Logistik etc. zu senden, um so klassische Fakten wie Materialverbrauch und Verkaufszahlen zu kommunizieren sowie ungefilterte Wünsche, Anregungen und Kritikpunkte von Kunden. Somit wird das Nichtabreißen einer stetigen Feedbackschleife zwischen allen Marktakteuren gewährleistet. Benetton, die einst durch ihre stark vertikalisierte Wertschöpfungskette bekannt wurden,haben einen Teil dieser Nähe zum Kunden durch das Franchise-Filialsystem eingebüßt und somit den hier propagierten Kommunikationskreislauf unterbrochen.trends,die in keiner Branche eine so existenzielle Rolle spielen wie in der Mode- und Textilindustrie, können nämlich durch kurze Kommunikationswege direkt beim Kunden eingefangen werden; ein sofortiges Reagieren wird ermöglicht. Dies stellt die unmittelbare Voraussetzung für den zweiten Erfolgsfaktor dar. > Faktor 2 Umkehrung der Wertschöpfungskette und Ausrichtung der Prozesse am Kunden In Abkehr eines Push-Prinzips, das in der Ausrichtung sämtlicher Geschäftsabläufe an der Produktion begründet liegt, besteht bei vertikalisierten Systemen die Möglichkeit, den Kunden gewissermaßen in den Ideenfindungs- und Produktionsprozess zu integrieren. Durch den direkten Kommunikationsweg zwischen Point of Sale und damit dem Kunden und den Fachabteilungen ist es zum Beispiel bei Zara möglich, Kundenbeschwerden zur Qualität einzelner Produkte oder Anregungen bezüglich der Kollektionen ohne Umwege über administrative Abteilungen an die entsprechenden zuständigen Bereiche im Design,der Produktion oder dem Einkauf weiterzuleiten. Durch den Einsatz moderner Kommunikationsmedien und die hohe Flexibilität und Anpassungsgeschwindigkeit der Hersteller können die Prozesse somit am Bedarf und den Wünschen des Marktes besser ausgerichtet werden, Logistik und Lagerhaltung ordnen sich unter.

11 Faktoren für eine erfolgreiche Vertikalisierungsstrategie im Textileinzelhandel _ 11 > Faktor 3 Bedarfsorientierte Produktion und Lieferung Eine schubweise Produktion von Waren in großen Mengen kann durch das Ausrichten der Prozesse am Kunden vermieden werden, sodass der Aufbau teurer Lagerbestände im Handel überflüssig wird. Zara beispielsweise geht so weit, dass drei voneinander getrennte Produktionsanlagen unterhalten werden (für Damen-, Herren- und Kinderbekleidung), um bedarfsorientiert Produktion und Auslieferung der Ware steuern zu können, ohne dass andere Kollektionen von Nachfrageschwankungen einer weiteren Produktionslinie beeinträchtigt oder beeinflusst werden. Die durch diese bewusste Nichtrealisierung von Synergien und Bindung von Anlagekapital entstehenden Aufwendungen werden durch den nachfolgend beschriebenen Erfolgsfaktor 4 kompensiert. > Faktor 4 Verkürzung des Time-to-market Die schnellere Reaktionsfähigkeit durch schlanke, an der Nachfrage ausgerichtete Produktionsprozesse verschafft vertikal integrierten Textilunternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber solchen, die ihre Kollektionen monatelang im Voraus planen und ihrem Handel neben langen Vorlaufzeiten wenig Freiräume in der Änderung ihrer Bestellungen ermöglichen. Während Inditex mit Unternehmen wie Zara und Massimo Dutti das oben genannte Konzept perfektioniert hat und nunmehr in der Lage ist,ein Produkt innerhalb von nur 14 Tagen vom Design bis an den Point of Sale zu bringen, gibt es auch Gegenbeispiele: Esprit mit seinen jährlich zwölf Kollektionen gestattet pro Kollektion mit mehreren Wochen Vorlauf nur eine Bestellung des Handels. Sollten Größen vergriffen sein oder eine Farbe nicht dem Saisontrend entsprechen, ist eine flexible Anpassung der Bestellung nicht mehr möglich. Die Berücksichtigung all dieser klassischen Erfolgsfaktoren führte die vertikalen Textilhandelsketten zum Erfolg: Esprit erzielte 2004 als viertgrößter Spieler im relevanten mittleren Preissegment mit einer Nettogewinnmarge von 16 % den Spitzenplatz aller Unternehmen im Modegeschäft.Zara und Benetton konnten 2001 überdurchschnittliche 10,5 % beziehungsweise 7 % verbuchen, wohingegen Gap nur weniger als 1 % ausweisen konnte. Auf Grund kurzer Kollektionszyklen mit kleinen Partien und dem damit verbundenen Vorteil, nur geringe Anteile der Kollektion zu Sonderpreisen anbieten zu müssen, haben vertikalisierte Händler signifikante Marktvorteile. So erzielte Zara mit einem Durchschnittspreis von 85 % des vollen Verkaufspreises ebenfalls überdurchschnittliche Werte gegenüber der Branche (60 % 70 % im Durchschnitt).Der Erfolg dieser Strategie spiegelt sich auch in den hohen Umsatzzuwächsen wider Esprit, als Branchenprimus mit 26 % und Zara mit 22 % glänzten in 2004 gegenüber dem Vorjahr; während H&M immerhin 11 % Wachstum verbuchen konnte, musste Benetton sogar Einbußen beim Umsatz in Höhe von 9 % hinnehmen. [Abbildung 6] Abbildung 6: Umsatzentwicklung ausgewählter Textilhandelsunternehmen in Mrd. EUR H&M Inditex Benetton Mango 0,78 0,83 1,86 1, ,60 5,60 6,20 6,90 +11% +22% 9% +6% (Unternehmensangaben)

12 12 _ Handel innovativ Doch wie Alfred O. Sloan, Gründer von General Motors, bereits hervorhob, ist die Fortführung eines ungewöhnlichen Erfolgs oder die Einhaltung einer führenden Marktstellung [...] manchmal schwieriger als das erstmalige Erreichen des Erfolgs beziehungsweise der Marktführerschaft. Übertragen auf die Textilbranche impliziert dies, dass das reine Festhalten an einer bewährten Vertikalisierungsstrategie für einen dauerhaften Unternehmenserfolg auf lange Sicht nicht ausreicht. Textilhändler müssen vielmehr mit spezifischen Erfolgsfaktoren Kunden an das Unternehmen binden und die Besuchs- und Kauffrequenz erhöhen. Der nachfolgend beschriebene Ansatz der Schaffung einer hohen Brand Awareness und der Verkürzung des Kaufentscheidungsprozesses durch die gezielte Verknappung des Angebots ist ein möglicher Weg, sich innerhalb der vertikalen Handelsketten erfolgreich zu differenzieren und zu positionieren, um Umsatz und Gewinn nachhaltig zu steigern. > Schritt 1: Erzeugung einer hohen Brand Awareness Erste unabdingbare Voraussetzung ist das Verstehen der Kundenbedürfnisse und eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Brand an aktuellen Lifestyle-Trends. Die Präsentation der Ware ist dabei ebenso entscheidend wie die Kollektion, Schnitte und Farben. Dabei gilt es, aufkommende Ansätze der Verramschung abzuwehren und eine nicht überfrachtete hochwertige Warenpräsentation zu gewährleisten, um somit die optisch wahrgenommene Produkt- und implizite Markenqualität zu erhöhen. Auch die Standortwahl in Eins-a-Innenstadt-Lagen trägt zum Empfinden einer exklusiven Marke und Qualität bei. H&M, je nach Definition an der Grenze zwischen unterem und mittlerem Preissegment angesiedelt, verfolgt seit vergangenem Jahr erste Ansätze, sich qualitativ hochwertiger zu präsentieren, beispielsweise durch die aggressiv vermarktete Lagerfeld-Kollektion, die innerhalb kürzester Zeit ausverkauft war. Vorrangiges Ziel ist es, eine Begehrlichkeit in Bezug auf die Brand zu erzeugen, durch Design, durch Platzierung und durch Vermarktung beziehungsweise Werbung. Bei letztgenanntem Aspekt ist jedoch das diametral unterschiedliche Verhalten von H&M und Zara auffällig: Der schwedische Textilhändler setzt klar auf durchgängige Belegung aller wichtigen Werbemedien und einer ständigen Vermarktungspräsenz, wohingegen der spanische Konkurrent wesentlich zurückhaltender und unter Aussparung von teurer TV-Werbung allein auf höhere Besuchsfrequenz der Kunden,animiert durch häufige Kollektionswechsel,setzt. Dies spiegelt sich entsprechend im Verhältnis der Werbeausgaben zum Umsatz wider. Zara gibt 0,3 % seines Umsatzes für Werbung aus, H&M dagegen immerhin 3,5 %. Esprit setzt neben dem Einsatz konventioneller Printmedien vor allem auf sein Kunden-

13 Faktoren für eine erfolgreiche Vertikalisierungsstrategie im Textileinzelhandel _ 13 bindungssystem in Form einer weltweit einsetzbaren Kundenkarte, deren unmittelbarer Benefit in direkten oder indirekten Rabatten liegt. Doch unabhängig von Form und Intensität der Vermarktungsmaßnahmen haben alle drei Beispielunternehmen eine hohe Brand Awareness in Bezug auf ihre Marken geschaffen, die die Voraussetzung für den nachfolgend beschriebenen Ansatz darstellt. > Schritt 2: Verkürzung des Kaufentscheidungsprozesses durch Verknappung des Angebots Die eingangs erläuterten kurzen Produktions- und Auslieferungszyklen des vertikalen Textileinzelhandels ermöglichen einen Sortimentswechsel in extrem kurzem Rhythmus, sodass nur geringe Stückzahlen eines Produktes vorgehalten werden müssen. Dies reduziert angebotsseitig Lagerhaltungskosten, nachfrageseitig wird durch das knappe Angebot beim Konsumenten das Gefühl erzeugt, dass nur wenige das Kleidungsstück tragen ein Reiz,den normalerweise Designer nutzen,um die Exklusivität ihrer Ware herauszustellen und das Preispremium zu rechtfertigen. Hat der Kunde zudem keine Möglichkeit, die Ware im Geschäft nachzubestellen, wird er gewissermaßen gezwungen, seine Kaufentscheidung spontan zu treffen. Durch die gezielte, jedoch begrenzte Inkaufnahme einzelner leerer Regalflächenabschnitte wird somit ein Pull-Effekt erzeugt, der nicht nur die Besuchsfrequenz der Points of Sale erhöht,sondern durch die Verknappung des Angebots Impulskäufe anregt. Paradoxerweise können so nicht nur Kosten eingespart, sondern auch zusätzliche Umsätze generiert werden. Paradox deshalb,weil die aufgezeigten Strategien den meisten klassischen Management- und Logistik- Grundregeln zuwiderlaufen: Inkaufnahme teilweise leerer Regalflächen, wöchentlich mehrfache Auslieferungen neuer Ware, das Binden von Anlagekapital in parallelen Produktionsstraßen, das Risiko der vollen Integration der gesamten Wertschöpfungskette. Doch Vorzeigebeispiele wie Inditex oder Esprit, die in ihrer Branche ein beispiellos hohes Maß an Vertikalisierung erreicht haben, zeigen, dass die Vertikalisierung an sich ein Erfolgsfaktor in einem schwierigen, polarisierten Bekleidungsmarkt darstellen kann.

14 14 _ Handel innovativ Fazit Zusammenfassend konnte gezeigt werden, dass die Vorteile, die die vertikale Integration bietet, dazu genutzt werden können, sich über eine starke Marke und die Verknappung des Angebots noch weiter zu differenzieren. Vor allem die Modebranche ist auf die Antizipation und damit das Setzen von Trends oder mindestens auf ein augenblickliches Reagieren auf Veränderungen im Geschmack der Kunden angewiesen. Die enge Verzahnung von Produktion und Handel machen sich vertikalisierte Textilhandelsunternehmen zu Nutze, um durch eine schnellere Reaktionsfähigkeit flexibel reagieren zu können. Kann das Tempo der Reaktion und Innovation so weit erhöht werden, dass der Kunde das Unternehmen als Trendsetter wahrnimmt, verstärkt das wiederum das positive Markenimage. Werden diese hohe Brand Awareness und das positiv besetzte Markenbild dazu genutzt, durch gezielt eingesetzte Verknappung des Angebots einen Pull-Effekt zu erzeugen und somit Impulskäufe anzuregen, können Umsätze nachhaltig gesteigert werden und somit den Unternehmenserfolg langfristig sichern. Denn das Geheimnis des Erfolges ist, anders zu sein als die anderen.

15 Die Zukunft is(s)t grün die Entwicklung des Bio-Marktes in den kommenden Jahren _ 15 Die Zukunft is(s)t grün die Entwicklung des Bio-Marktes in den kommenden Jahren Bio ist in aller Munde das könnte man fast glauben, wenn man die Fachpresse verfolgt, die von zweistelligen Wachstumsraten bei biologisch erzeugten Lebensmitteln berichtet. Tatsächlich steht Bio aber erst für 3 % der Lebensmittelumsätze in Deutschland und ist damit ein Nischensegment. Wachstumsmarkt Bio-Lebensmittel Das Marktumfeld im Lebensmitteleinzelhandel war in den vergangenen Jahren denkbar ungünstig. Der Siegeszug der Discounter und nachfolgende Preiskriege im konventionellen Lebensmitteleinzelhandel haben dazu geführt, dass der Umsatz der gesamten Branche stagniert, ohne dass eine Änderung dieser Situation absehbar ist. In diesem Kontext mag es durchaus überraschen, dass mit Bio-Lebensmitteln seit 2001 jährlich 9 % mehr umgesetzt worden ist. [Abbildung 7] Diese Entwicklung basiert auf grundsätzlichen gesellschaftlichen Trends wie Wellness, Fitness oder Cocooning, bei dem das Zusammensein mit Freunden und Kochen am heimischen Herd stärker gepflegt wird. Auch zunehmende Erkrankungen (zum Beispiel Allergien) fördern das Interesse der Konsumenten an Bio-Produkten. Diese Trends werden verstärkt durch die Sorge um die Sicherheit von Lebensmitteln,die durch die Diskussion um gentechnische Veränderungen und diverse Skandale geschürt wird. Allein im Jahr des BSE-Skandals (2001) ist der Umsatz an Bio-Lebensmitteln um mehr als 30 % angestiegen. Und auch die jüngsten Fleischskandale werden sich wieder in Zuwächsen für die Branche widerspiegeln. Daneben hat die Politik den Verbraucherschutz in den vergangenen Jahren stark gefördert und wird dies aller Voraussicht nach auch weiter tun. Abbildung 7: Entwicklung des Gesamtmarktes für Bio-Lebensmittel e 2,7 + 9,0% p.a. 3,0 3,1 3,5 3,9 4,5 + 11,9% p.a e 2007e 2008e 2009e 2010e 2015e 5,4 6,0 6,5 6,9 9,0 (goetzpartners) Diese externen,von den Marktteilnehmern nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen sind gute Voraussetzungen für ein weiteres Marktwachstum. goetzpartners hat analysiert, wie sich das Wachstum auf die wichtigsten Vertriebskanäle für Bio-Lebensmittel verteilen wird: > Reformhäuser und Naturkostfachhandel > Handwerk (Bio-Metzger, Bio-Bäcker) > Bio-Supermärkte > Drogerien > Discounter > Konventioneller Lebensmitteleinzelhandel (Super-/Verbrauchermärkte, SB-Warenhäuser)

16 16 _ Handel innovativ Abbildung 8: Marktanteile beim Umsatz an Bio-Lebensmitteln 2005 Konventioneller LEH Sonstige Drogerien Discounter 5% 5% 6% 26% 10% Bio-Supermärkte 16% Erzeuger 24% 7% Gesamtmarkt: ca. 3,9 Mrd. EUR Handwerk Reformhäuser und Naturkostfachhandel (goetzpartners) Heute fließen die größten Teile der Bio-Umsätze noch immer in die Kassen von Reformhäusern und Naturkostfachhandel. Auch die Direktvermarktung der Erzeuger ab Hof oder auf Wochenmärkten hat einen stabilen Teil zum Wachstum beigetragen. [Abbildung 8] Über diese Vertriebsformen werden vor allem Konsumenten angesprochen, für die der Kauf von Öko-Produkten Teil ihrer Lebensphilosophie ist. Sie verwenden einen großen Teil ihres Lebensmittel-Budgets für Bio-Produkte und nehmen auch gewisse Mühen und Kosten auf sich, um diese einzukaufen. Diverse Studien schätzen den Anteil dieser Konsumenten auf circa 3 %, der bereits weitgehend erschlossen ist. Daher ist das Wachstumspotenzial für Reformhäuser und Naturkostfachgeschäfte begrenzt. Eine weitere traditionelle Vertriebsform ist das Handwerk, das heißt Bio-Bäcker und Bio-Metzger, die sich mit persönlichem Kontakt, Vertrauen und hochwertiger Beratung eine stabile Nische aufgebaut haben. Industrielle Vertriebsformen als Wachstumstreiber Abbildung 9: Jährliche Wachstumsrate des Marktes für Bio-Lebensmittel nach Vertriebskanal e Konventioneller LEH Discounter Drogerien Bio-Supermärkte Handwerk 6,2% 13,8% 14,7% 16,7% 20,3% Verbraucher, die Bio nicht prinzipiell ablehnen, aber auch nicht zu den Öko- Fans zu zählen sind, haben nur eine sehr eingeschränkte Bereitschaft, besondere Anstrengungen zum Kauf von Bio-Lebensmitteln zu unternehmen. Die potenziellen Bio-Käufer wollen keine zusätzlichen Wege zu Direktvermarktern oder Bio-Metzgern zurücklegen. Reformhäuser und der Naturkostfachhandel haben für sie ein angestaubtes und alternatives Image. Insofern ist es keine Überraschung, dass in den vergangenen drei Jahren die Zahl der Bio-Supermärkte von 180 auf 300 stark gewachsen ist. [Abbildung 9] Reformhäuser und Naturkostfachhandel 5,3% Bio-Supermärkte grenzen sich vor allem durch ihre größere Fläche und ein Erzeuger 3,8% Ø 11,9% umfangreiches Sortiment gegen die Naturkostfachmärkte ab und bieten meist ein modernes Einkaufserlebnis. Vor allem in Großstädten mit hoher (goetzpartners) Akademikerquote und guten Einkommen finden Bio-Supermärkte ihre Klientel. Die Zahl der interessanten Standorte ist heute bei weitem noch nicht ausgeschöpft,aber auch nicht unbegrenzt. Ein überdurchschnittliches Wachstum der Umsätze von Bio-Supermärkten ist nicht unrealistisch. Das hat beispielsweise auch Rewe erkannt und baut daher mit Vierlinden ein eigenes Bio-Supermarkt-Format auf. Dem Convenience-Aspekt beim Einkauf kommt die verstärkte Listung von Bio-Artikeln in Discountern, Supermärkten und Drogerien am weitesten entgegen. Der Verbraucher kann hier seinen Bio-Bedarf im Rahmen des täglichen Einkaufs decken. So führen dm und Budnikowsky zum Beispiel Alnatura-Sortimente; Ihr Platz hat angekündigt, ebenfalls verstärkt auf Bio zu setzen.vor diesem Hintergrund wird bis 2010 ein Wachstum des Bio-Umsatzes der Drogerien von knapp 15 % jährlich erwartet. Da das Sortiment mit einem Fokus auf Trocken- und Molkereiprodukte sowie Babynahrung jedoch sehr beschränkt ist, werden Drogerien ein Nischen-Kanal bleiben.

17 Die Zukunft is(s)t grün die Entwicklung des Bio-Marktes in den kommenden Jahren _ 17 Auch die Discounter haben Bio als Instrument zur Profilierung erkannt. Lidl hat einen umfangreichen Test durchgeführt,plus hat mit BioBio eine eigene Marke geschaffen und schon seit einiger Zeit 50 bis 60 Bio-Artikel fest gelistet. Aldi als Marktführer konzentriert sich dagegen auf ein sehr enges Bio-Sortiment. Da das Geschäftssystem eines Discounters keine tiefen Sortimente zulässt und zumindest Aldi Probleme mit der Beschaffung der erforderlichen Mengen bekommen würde, werden die Discounter im Bio- Segment sicher nicht dieselbe Rolle spielen wie im gesamten Lebensmitteleinzelhandel mit einem Marktanteil von über 40 %. Ausgehend von einem niedrigen Niveau mit geschätzten 230 Mio. EUR wird sich der Bio- Umsatz der Discounter in den kommenden fünf Jahren dennoch mehr als verdoppeln. Die größten Marktpotenziale hat der konventionelle Lebensmitteleinzelhandel, der schon heute mit einem guten Viertel des Marktes eine dominierende Position einnimmt. Ein jährliches Umsatzwachstum von mehr als 20 % in diesem Vertriebskanal scheint möglich, wenn die vorhandenen Potenziale konsequent genutzt werden. Schon in den vergangenen Jahren haben Unternehmen wie Rewe, Edeka oder Dohle die Präsenz von Bio-Lebensmitteln in ihren Vertriebslinien deutlich ausgebaut und damit neue Kundenschichten angesprochen. Allerdings bewegen sich Artikelzahl und Umsätze immer noch auf bescheidenem Niveau: In den meisten Märkten sind 50 bis 500 Artikel verfügbar, die circa 2 3 % des Umsatzes generieren. Nur tegut und einzelne selbstständige Händler schaffen es,umsatzanteile im zweistelligen Bereich zu erwirtschaften. In diesen Ausnahmefällen wird dem Kunden aber auch beinahe ein Bio- Vollsortiment mit mehr als Artikeln geboten. Das zeigt die Potenziale, die bei den meisten konventionellen Händlern heute noch brach liegen. Grund dafür sind neben dem schmaleren Bio-Sortiment deutliche Defizite in der Vermarktung von Bio-Lebensmitteln am Point of Sale. Konventioneller Lebensmitteleinzelhandel muss Vermarktung verbessern Grundsätzlich kämpfen Bio-Artikel um denselben Regalplatz, den auch Preiseinstiegsmarken, Ertragseigenmarken oder A-Marken der Hersteller beanspruchen.bio-sortimente dürfen daher im konventionellen Lebensmitteleinzelhandel nicht ausschließlich der Profilierung dienen, sondern müssen Erträge erwirtschaften. Zur Maximierung der Regalplatzrentabilität sowie der Ertragssteigerung für den gesamten Markt hat ein Händler zwei Hebel: Artikelspanne und Verkaufsgeschwindigkeit. Diese beiden Hebel können mit dem klassischen Vermarktungsinstrumentarium so gesteuert werden, dass für Bio-Artikel die übliche EBIT-Marge von circa 2 % mindestens verdoppelt werden kann. Darüber hinaus sind positive Effekte wie zum Beispiel eine Erhöhung des Share of Wallet zu erwarten,die allerdings nur schwer zu quantifizieren sind.

18 18 _ Handel innovativ Marktforschungsergebnisse zeigen, dass sich eine attraktive Kundengruppe für Bio-Artikel im konventionellen Lebensmitteleinzelhandel interessiert, diese heute aber nur selten oder gelegentlich kauft. Diese Kunden verfügen im Durchschnitt über ein höheres Haushaltseinkommen und eine höhere Bildung als der Rest der Bevölkerung. Daneben sind sie teilweise in gesellschaftlichen Leitmillieus zu Hause, die Vorbildfunktion für andere Bevölkerungsgruppen ausüben. Diese Verbraucher haben jedoch nicht dieselben Einstellungen und Lebenswelten wie viele Kunden der traditionellen Vertriebsschienen für Bio-Artikel, bei denen der Öko-Aspekt im Vordergrund steht. Darauf muss die Kommunikation der Nutzenvorteile aufbauen. Gesundheit,Fitness,Sicherheit,Geschmack sowie Nachhaltigkeit (vor allem artgerechte Tierhaltung) sind Gründe,warum die Kunden des konventionellen Lebensmitteleinzelhandels biologisch erzeugte Produkte kaufen würden. Auch Regionalität und Herkunft sind für diese Verbraucher interessant. Als Positionierungsargumente werden diese Produktattribute heute dagegen kaum genutzt. Die Rewe-Eigenmarke Füllhorn wird zum Beispiel fast ausschließlich über die Dimension Öko positioniert. Die Verpackung ist tiefgrün, die Produkte enthalten den Namenszusatz Öko, und Deckenhänger sowie Trennstäbe an der Kasse kommunizieren Öko? Logisch!. Dabei spielt die Marke für die Kunden kaum eine Rolle, denn bisher hat es kein Hersteller geschafft,für seine Bio-Marken überhaupt Brand-Equity aufzubauen. Auch die häufig genutzten Eigenmarken des Handels (zum Beispiel BioWertkost, Naturkind, Grünes Land) sind in den Augen der Kunden nicht mehr als ein bloßes Label. Bio-Linie als Cross Category Damit stößt man auf ein Grundproblem bei der Vermarktung von Bio- Lebensmitteln über den konventionellen Lebensmitteleinzelhandel.Die Vermarktung wird dort im Wesentlichen durch das Category Management gesteuert, indem jeder Category Manager seine eigene Warengruppe optimiert. Bio-Lebensmittel könnte man aber als Cross Category bezeichnen, die zentral koordiniert und unterstützt werden muss. Eine echte Bio-Strategie, die Ziele und Maßnahmen festlegt und als Leitlinie für das Category Management dienen könnte, hat bisher kaum ein Handelsunternehmen erarbeitet. Als Rewe im Frühjahr 2005 den ersten Vierlinden -Markt eröffnet und damit ein klares Zeichen für die Bedeutung von Bio gesetzt hat, haben sich nicht wenige Handelsmanager verwundert die Augen gerieben und hastig Meetings zu diesem Thema einberufen,die allerdings oft ergebnislos geblieben sind.

19 Die Zukunft is(s)t grün die Entwicklung des Bio-Marktes in den kommenden Jahren _ 19 Aus dieser Perspektive wird auch die nachgewiesenermaßen schlechte Führung der Bio-Eigenmarken des Handels verständlich. Der Category Manager listet ein und bringt das Produkt in dem Packungsdesign in die Läden, das für diese Eigenmarke festgelegt worden ist. Für eine Eigenmarke im Preiseinstiegsbereich mag ein solches Vorgehen noch ausreichen. Gemessen an Premiumeigenschaften und Premiumpreis müssten Bio-Eigenmarken deren Einsatz ja auf Grund fehlender starker Herstellermarken berechtigt ist aber auch wie Premiummarken geführt werden. Bisher liegt die Markenführung aber außerhalb der Kernkompetenz eines Handelsunternehmens. Mit weiterem Ausbau des Bio-Sortiments muss dieses Problem adäquat adressiert werden. In die Markenführung fallen auch der gesamte Markenauftritt und die Kommunikation des Bio-Sortiments. Werbemaßnahmen in verschiedenen Medien, wie sie zum Beispiel Edeka für BioWertkost bereits durchgeführt hat, dürfen nicht nur Einzelaktionen bleiben, wenn das Thema gerade einmal wieder wichtig oder Budget vorhanden ist,sondern müssen in ein integriertes Kommunikationskonzept eingebettet sein. Ein solches Konzept,das bei Werbung in den Medien anfängt und bei Regalstoppern sowie Verkostungen im Laden aufhört, ist heute bei den großen Handelsketten nicht erkennbar. Professionelles Pricing erforderlich Hat der Händler dem Konsumenten nun verdeutlicht, dass ein Bio-Lebensmittel für ihn einen besonderen Nutzen darstellt, so kommt dem Preis als wertabschöpfende Komponente im Marketing-Mix eine hohe Bedeutung zu. Die Preissetzung sollte sich dabei an vergleichbaren A-Marken orientieren und nicht nach der Kosten-plus -Methode durchgeführt werden. Bio- Produkte sollten am oberen Ende der Premiumpreislage angesiedelt werden. Ein Aufschlag auf die umsatzstärkste A-Marke von 10 % bis maximal 20 % bei Eckartikeln stellt hier die Grenze dar. Da die Nachfrage sehr preiselastisch ist,könnte der Handel mit Preissenkungen die Verkaufsgeschwindigkeit erhöhen und somit Zusatzumsätze generieren. Die Preiskommunikation muss schließlich das Image, dass Bio-Lebensmittel teuer sind, korrigieren. Bei risikobehafteten Produkten wie Fleisch, Eiern und zum Teil auch Obst und Gemüse, bei denen die Sicherheit eine besondere Rolle spielt, sind durchaus auch höhere Preisaufschläge möglich. Die Absatzentwicklung von Bio-Eiern, die auch beim Discounter neben normalen Eiern angeboten werden, spricht hier eine deutliche Sprache. Durch den Verkauf von Bio-Fleisch an der Bedientheke könnte ein systematisches Upselling erfolgen,durch das sich der Händler nebenbei profiliert und den Mehrwert der Bedientheke kommuniziert.

20 20 _ Handel innovativ Profilierung der Vertriebslinie Systematischer Sortimentsausbau trägt zur Profilierung bei Insgesamt kann auf jeder Fläche ein Bio-Sortiment geführt werden, das mindestens 500 Artikel und im Idealfall auf großen Flächen beziehungsweise an Standorten mit einem hohen Anteil potenzieller Bio-Käufer mehr als Artikel umfasst. Je größer das Bio-Sortiment, umso stärker wird auch die Lebensmittelkompetenz des Händlers wahrgenommen, wodurch sich die Vertriebsmarke gleichzeitig gegenüber dem direkten Wettbewerb und den Discountern profiliert. Die Platzierung sollte in der Warengruppe erfolgen, da so der Verbraucher immer wieder vor die Auswahlentscheidung Bio oder nicht? gestellt wird. Gerade auf größeren Flächen sollte der verfügbare Regalplatz kein Problem darstellen, da in vielen Verbrauchermärkten und SB-Warenhäusern vor allem Langsamdreher im Regal verdichtet werden könnten,wenn sie schon nicht ganz ausgelistet werden. Die Platzierung im Block kann optional erfolgen, um überzeugten Bio-Käufern einen schnellen und unkomplizierten Einkauf zu ermöglichen. Darüber hinaus sind noch weitere Aspekte auf dem Weg zu einer erfolgund ertragreichen Weiterentwicklung der Bio-Sortimente im konventionellen Lebensmitteleinzelhandel zu betrachten. So müssen potenzielle Konflikte mit den Herstellern der etablierten Marken gelöst werden. Auch die Logistik und Verfügbarkeit von Bio-Lebensmitteln müssen sichergestellt werden. Fazit Der konventionelle Lebensmitteleinzelhandel wird überdurchschnittlich von einem weiteren Marktwachstum im Segment der Bio-Lebensmittel profitieren. Durch eine Professionalisierung seiner Vermarktungsaktivitäten bei Bio-Lebensmitteln könnte er ein zusätzliches Umsatzpotenzial von mehr als 900 Mio. EUR für sich erschließen, was einem Viertel des heutigen Gesamtmarktes entspricht. Damit wäre der konventionelle Lebensmitteleinzelhandel im Jahr 2010 mit Abstand der bedeutendste Vertriebskanal für Bio-Lebensmittel.

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