Lilya Siradeeva, Sören Müller, Salim Belkahla

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1 Lilya Siradeeva, Sören Müller, Salim Belkahla

2 Grunddaten Hauptstadt Fläche (km²) EU- Mitglied Bevölkerung Arbeitslosenquote Sprachen Ethnische Gruppen BIP Erwerbsquote Exportgüter Prag Seit % Tschechisch Tschechen, Slovaken, Polen, Deutsche, Rumänen 1057,3 Milliarden 59,5% KFZ- Teile (17,7%) Elektronik (13,2%) Maschinen (13,1%) Elektrotechnik (8,9%) Chemische Erzeugnisse (6,3%) 2

3 Historische Entwicklung der HRM HRM hat sich in Tschechien aus der Personalpolitik der Industrieunternehmen der sogenannten ersten Republik ( ) entwickelt In der ersten Hälfte der 1990er musste HRM mit Blick auf das westeuropäischen Level neu erfunden werden, auch um seine Glaubwürdigkeit wiederherzustellen. 40 Jahre lang standen Administration und die Kontrolle der political reliabiltiy im Zentrum der Personalarbeit Noch immer Mangel an lokaler, erfahrungsbasierter sowie strategischer HR Expertise Aber wachsende Zahl von HR Professionals im mittleren Management als gute Basis für die Zukunft Begriff Human Resources allerdings in weiten Teilen der Bevölkerung nicht akzeptiert (tschechisches Wort für Ressource kann nicht für Lebewesen stehen) HR wird oft als personnel management missverstanden, was historisch negativ koloriert ist à Anerkennung muss erst gewonnen werden Große Probleme bei der wirtschaftlichen und sozialen Transformation und schrittweisen Integration in Europa aufgrund des Mangels an qualifizierten Arbeitskräften Recruiting, Management und Entwicklung von HR hatten deshalb Priorität Nach dem Ende des alten politischen Systems (1989, Samtene Revolution) hielten auch typische marktwirtschaftliche Managementprozesse und - instrumente schrittweise Einzug in das HRM Quelle : Scholz, Christian/Böhm Hans, Human Resource Management in Europe, Abingdon (Routledge)

4 Hofstede Indizes 100 Hofstede Indizes Power distance Individualism Masculinity Uncertainty Long term orientation Indulgence Czech Germany Ukraine Quelle : The Hofstede Centre, Czech:, in : hofstede.com/czech- republic.html, abgerufen am

5 Herausforderungen The HR situation in the Czech Republic faces problems of financial shortages and meeting company employees' requirements with a shortfall of financial resources. Beispiele für unterentwickelte HR- Bereiche in Tschechien: o HR Werkzeuge und Prozesse o High- quality recruitment bzw. Akquisition o Kommunikation und customer service o HR as a business partner o Effective Talent management processes and Talent Development o Workforce management o Cultural development o Communication and customer service o Compensation and benefits - Quelle : HR- Directors International Summit, HR in the Czech Republic, in : by- country/ czech- republic, Abrufdatum

6 Spezialfall: Brain drain Seit dem EU- Beitritt ist es für gut ausgebildete Menschen aus Tschechien einfacher in anderen EU- Mitgliedsstaaten (mit besseren Arbeitsbedingungen) zu arbeiten. Hauptsächlich aus dem tertiären Bildungsbereich Hauptgründe: wirtschaftliche Gründe (bspw. höheres Einkommen), aber auch um Erfahrungen zu sammeln und Wissen zu erwerben Allerdings auch Gründe, die Migration verhindern: v.a. Sprachbarrieren Nur permanente Auswanderung stellt ein Problem da. Diese ist meist getrieben von Unterschieden bei den kauoraftparitätsbereinigten Bruttoverdiensten à Negativer Effekt: Mangel an Spezialisten im Herkunftsland Quelle: Vavrečková, Jana Baštýř, Ivo (2009), The Effect of Brain Drain in the Czech Republic and Earnings Motivation for Qualified Specialists to Work Abroad, Research Institute for Labour and Social Affairs Prague

7 Spezialfall: Brain drain Aber: Vavrečková und Baštýř (2009) stellten fest, dass sich im Verlauf der untersuchten Jahre 2000, 2006 und 2007 eine Konvergenz im Bezug auf Einkommen zwischen den von ihnen untersuchten Ländern (Deutschland, Österreich, Italien und Großbritannien) und Tschechien abzeichnete waren Unterschiede aber noch immer beachtlich à Vavrečková und Baštýř (2009) schließen aus ihren Daten, dass das Phänomen Brain Drain in der Tschechischen Republik zwar vorhanden ist, aber noch zu keinem dramatischen Mangel an Personen mit tertiärem Ausbildungsniveau geführt hat. Sie warnen aber davor, dass v.a. Qualität verloren geht, während die Quantität noch nicht so stark ins Gewicht fällt. Quelle: Vavrečková, Jana Baštýř, Ivo (2009), The Effect of Brain Drain in the Czech Republic and Earnings Motivation for Qualified Specialists to Work Abroad, Research Institute for Labour and Social Affairs Prague

8 Problemfeld : EffekBves Talent Management und Talent Development Induziert durch das Brain Drain hat Tschechien zwecks Retentionsvorteilen ein großes Interesse daran effektives Talent Management zu betreiben 70% der Tschechen haben das Gefühl genug Möglichkeiten zur Entwicklung zu haben und sind auch motiviert hierzu 30% der Tschechen erhalten wenig bis keine Entwicklungsmöglichkeiten Jedoch : Gerade unter den 30% der Unterentwickelten findet man am öftesten Wissensarbeitern in Schlüsselpositionen In großen internationalen Unternehmen, sowie in sehr kleinen mikro Unternehmen findet am meisten Entwicklungsarbeit statt und diese orientieren sich prozedural stark an den neusten Management Trends In mittelständischen Unternehmen am wenigsten! à Vnoučková, Urbancová und Smolová (2015) erwarten, dass immer mehr Unternehmen den Fokus auf die Entwicklung talentierter Mitarbeiter legen werden, wobei aufgrund verschiedener Präferenzen der Talente eine individuelle Möglichkeit zur Entwicklung geboten werden sollte. Quelle : Vnoučková L./ Urbancová H./Smolová H., Approaches to Employee Development in Czech OrganisaFons. ERIES Journal vol. 8 no. 1, 2015

9 Maßnahmen : HR as a business Partner Traditionellerweise nimmt das HRM eine rein administrative Rolle in Tschechischen Unternehmen ein. Jedoch fangen einige Tschechische Unternehmen an von diesem Konzept abzuweichen und ihre HR Strukturen im Sinne von Ulrichs Business Partner Struktur zu modellieren. Angelehnt an : Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. à HR Business Partner ist die Summe von vier Rollen, die die HR- Funktion erfüllen muss Quelle : Stříteský, M./Quigley, M. J. D., Designing HR Organizational Structures in Terms of the HR Business Partner Model, from the perspective of Czech Organisations. Central European Business Review, Volume 3, Number 1 (2014)

10 Gründe für die Umstrukturierung Seit EU Eintritt : Signifikante Veränderung des Wettbewerbsumfelds Anpassung der Organisation als Folge von Markttrends Integration der HR in die strategischen Aspekte des Unternehmens sollen zu Wettbewerbsvorteilen führen Verbesserte Kundenorientierung Verbesserte Messbarkeit von HR- Arbeit Kostenoptimierung Jedoch : Tschechien nutzt immer noch signifikant weniger strategische HRM Verfahren als andere OECD Länder. Es ist z.b. nicht üblich, dass Rezipienten von HRM Arbeit diese regelmäßig bewerten. Desweiteren wird Zukunftsplanung auf einer Ad- hoc Basis betrieben, und verwendet nur eine limitierte Auswahl an Faktoren Quelle : OECD, Human Resources Management Country Profiles: CZECH REPUBLIC (2010)

11 Wahrnehmung der Personalarbeit tschechischer Unternehmen mit und ohne ImplemenBerung des Business Modells Folgen der Umstrukturierung : Positivere Wahrnehmung der HR- Arbeit Größere Fokussierung auf die strategischen Ziele der Organisation Interessant : Allein die Existenz der Position des HR Business Partner hat zu einer positiveren Wahrnehmung der Rolle von Personalabteilungen in den betroffenen Organisationen geführt Quelle : Quelle : Stříteský, M./Quigley, M. J. D., Designing HR Organizational Structures in Terms of the HR Business Partner Model, from the perspective of Czech Organisations. Central European Business Review, Volume 3, Number 1 (2014)

12 Quelle : Reiter,Hans, Fachschule des Bundes für öffentliche Verwaltung, Human Resource Management und Führungskultur in Mittel- und Osteuropa. Brühl (2011) Reifegradmodell der HRM Phase Funktion Instrumente 1. Bürokratisierung Verwaltung Erste betriebliche Sozialleistungen 2. Institutionalisierung Professionalisierung Beschaffung, Qualifizierung 3. Humanisierung Partizipation, Mitarbeiterorientierung 4. Ökonomisierung Flexibilisierung, Rationalisierung, ROI von HRM 5. Intrapreneuring Mitdenken, Mitverantworten Mitarbeiterführung, Personalbetreuung, Karriereplanung Personalcontrolling, EDV Change Management, Internationalisierung Ursprünglich : Sehr Technokratische, Verwaltungsorientierte HRM Jedoch fließen durch den Anpassungsdruck der globalisierten Märkte, sowie die plötzliche Präsenz von umfangreichem neuen Wissen in den MOEL Ländern, Phasen eins, zwei und vier ineinander. Problem : In den Moel Ländern wurde Phase 3 teilweise übersprungen!

13 Konvergenz & Divergenz Allgemein konvergiert das Lohn,- und Preisniveau unau{altsam in Richtung westlicher Werte. Innerhalb Tschechiens konvergiert HRM durch Standardisierungsprozesse, losgetreten durch die Regierung. International konvergieren die theoretischen HRM- Ansätze seit der samtenen Revolution & nochmal stärker seit dem EU- Beitritt zu westlichen Systemen. In der Praxis vollzieht sich durch große international (und im kleineren Maße Mikro- Unternehmen) agierende Unternehmen eine Anpassung an westliche Standards. Quelle : OECD, Human Resources Management Country Profiles: CZECH REPUBLIC (2010)

14 Einschätzung und Ausblick Da Tschechien an sich geringe Bodenschätze / Exportgüter aufweist, wird es sich über die Ressource Mensch und dessen Expertise wettbewerbsfähig halten müssen. Dies hat es jedoch erkannt und arbeitet in vielen Bereichen aktiv darauf hin, so z.b. in der Bildungspolitik. Die größte Herausforderung für das HRM wird in Zukunft sowohl der Au~au von modernen, strategischen HRM Strukturen, als auch der Abbau der Retention sein Auch wenn in der HRM transnationale Unternehmen und die größten tschechischen Unternehmen bereits eine relative moderne Herangehensweise praktizieren,so sehen KMU s die HRM jedoch oft noch als rein administrative Arbeit, mit der Folge eines hohen Maßes an Unzufriedenheit, Illoyalität und Fluktuation (auch bei Führungskräften) Hierbei spielen Tschechien die fortschreitende Konvergenz im Bereich Lohnniveau sowie die geografisch günstige Lage Tschechiens im Herzen Europas jedoch in die Hände. 14

15 Vielen Dank! 15

16 Quellen Scholz, Christian/Böhm Hans, Human Resource Management in Europe, Abingdon (Routledge) 2008 : The Hofstede Centre, Czech:, in : hofstede.com/czech- republic.html, abgerufen am HR- Directors International Summit, HR in the Czech Republic, in : hr- by- country/czech- republic, Abrufdatum Vavrečková, Jana Baštýř, Ivo (2009), The Effect of Brain Drain in the Czech Republic and Earnings Motivation for Qualified Specialists to Work Abroad, Research Institute for Labour and Social Affairs Prague Vnoučková L./ Urbancová H./Smolová H., Approaches to Employee Development in Czech Organisations. ERIES Journal vol. 8 no. 1, 2015 Stříteský, M./Quigley, M. J. D., Designing HR Organizational Structures in Terms of the HR Business Partner Model, from the perspective of Czech Organisations. Central European Business Review, Volume 3, Number 1 (2014) OECD, Human Resources Management Country Profiles: CZECH REPUBLIC (2010) Reiter,Hans, Fachschule des Bundes für öffentliche Verwaltung, Human Resource Management und Führungskultur in Mittel- und Osteuropa. Brühl (2011) 16

17 Backup

18 Die EAPM in Tschechien : CSRLZ ist: - Tscheschiescher Verein für Entwicklung des HRs - Professionelles Non- Profit- Unternehmen - Der einzige HR Verein in Tschechien, der Mitglied des EAPMs ist und mit WFPM verbunden ist CSRLZ wurde gegründet: - 18 November 1993 von the Club of Czech Personnel Managers, the Czech Management Association und H. Neumann Consulting CSRLZ Tätigkeiten: - organisiert Nationale Konferenzen mit internationalem Brenntpunkt - publiziert HR Forum - > nationales HR Magazin, das auch auf Englisch veröffentlichen wird - unterstützt M.sc. In SHRM - > der erste Master Grad für HR Professionals in Tschechien - führt verschiedene professionale Seminare, Rundtisch Diskussionen und Lokal- Tausch Versammlungen durch Vision des CSRLZ: - das Haupt Ziel ist ein Teil des internationellen HR Network zu werden, sowie die in professionelle Entwicklung von HR Managern und Specialisten zu unterstützen. - Vision des CSRLZ ist es das HRM mit Hilfe von strukturierten Maßnahmen und internationaler Kooperation von HR Professionals auf weltweite Standards zu bringen. 18

19 Vergleich: TradiBonelle HR- Struktur VS. Mögliche HR Business Partner Struktur Traditionelle Struktur HR Business Partner Struktur Quelle : Hunter, I/Saunders, J./Boroughs, A. (2006). HR Business Partners: Emerging Service Delivery for the HR. (1st ed.). Gower Publishing.