BETRIEBS- PRAXIS & ARBEITS- FORSCHUNG

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1 AUSGABE 208 JUNI 2011 BETRIEBS- PRAXIS & ARBEITS- FORSCHUNG Zeitschrift für angewandte Arbeitswissenschaft Produktionsmanagement: Digitale Fabrik große Potenziale für den Mittelstand Kennzahlen & Statistik: M+E-Benchmark Bayern die Orientierung an den Besten zeigt den Weg Projekte: Stradewari Rationalisierung mit dem demographischen Wandel in Einklang bringen Arbeitszeitgestaltung & Vergütungssysteme: Bedarfsgerechte und ergonomische Schichtpläne Praxisbeispiele & Empfehlungen

2 2 3 STRADEWARI & CO.: WO DEMOGRAPHIE DIE ERSTE GEIGE SPIELT EDITORIAL INHALT 3 Editorial 4-5 Aktuelles Produktionsmanagement 6-12 Digitale Fabrik große Potenziale für den industriellen Mittelstand Kennzahlen & Statistik M+E Benchmark Bayern die Qrientierung an den Besten zeigt Unternehmen den Weg Demographie Betriebliche Rationalisierung mit dem demographischen Wandel in Einklang bringen das Projekt Stradewari Arbeitszeitgestaltung & Vergütungssysteme Bedarfsgerechte und ergonomische Schichtpläne Praxisbeispiele, Erfahrungen und Empfehlungen Glossar Arbeitswissenschaftliche Empfehlungen zur Gestaltung von Schichtarbeit 40 Medien Ergonomie und Arbeitsgestaltung die schnelle Hilfe aus dem Web 41 Termine 42 Titel und Thesen der früheren 12 Ausgaben Impressum Liebe Leserinnen und Leser, In die Freude über Beschäftigungserfolge aufgrund des steilen wirtschaftlichen Aufschwungs mischen sich Befürchtungen, dass deutsche Unternehmen ihren Fach- und Arbeitskräftebedarf nicht mehr decken können. Die Mahnungen von Verbänden und Unternehmen sind berechtigt. Auf mittlere Sicht wird die demographische Entwicklung für erhebliche Engpässe bei Fachkräften sorgen. Das gilt für Ingenieure ebenso wie für gewerbliche Arbeitnehmer. Nach Prognosen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung wird die Zahl der Erwerbspersonen von aktuell 44,6 Millionen auf 38,1 Millionen sinken. Dieses Minus von 6,5 Millionen kann und wird Zuwanderung nicht füllen. Unausweichliche Folge: Unternehmen werden in Zukunft mit durchschnittlich älteren Belegschaften leben. Das ist auch eine große Herausforderung für die Organisation von Arbeit. Abläufe, Ergonomie, Personalarbeit und Führung müssen demographiefest gestaltet werden. Aktives Anpacken dieses Themas sichert Chancen und Vorteile im Wettbewerb um die knapper werdende Ressource Mensch. Unternehmen handeln bereits mit arbeitswissenschaftlicher Unterstützung. Ein Beispiel dafür ist das Projekt Stradewari. Dieses unter Beteiligung unseres Instituts betriebene FuE-Projekt beschäftigt sich mit der Frage, wie sich unter verschärften globalen Wettbewerbsbedingungen und angesichts einer zunehmend schwierigeren Personalsituation eine hoch leistungsfähige, konkurrenzfähige Industrieproduktion in Deutschland erhalten lässt. Mehr darüber sowie über Maßnahmen in den beteiligten Unternehmen lesen Sie ab Seite 18 dieser Ausgabe unserer Zeitschrift. Ein Best Practice, wie sich Unternehmen intelligent dem demographischen Wandel stellen, habe ich als Laudator des Zukunftspreises im Rahmen des Benchmark-Wettbewerbs Die Fabrik des Jahres/GEO näher kennengelernt. In ihrem Werk in Dingolfing hat die BMW AG mit Hilfe von Arbeitswissenschaftlern, Ärzten, Physiotherapeuten und Mitarbeitern das gesamte Produktionsumfeld einer Achsgetriebemontagelinie auf die Bedürfnisse einer Altersstruktur abgestellt, wie sie zukünftig erwartet wird. Besonders beeindruckend ist, wie viele Aspekte hier berücksichtigt wurden: von der Ergonomie am Arbeitsplatz über Ausgleichsübungen bis hin zur Kulturveränderung und Sensibilisierung der Mitarbeiter für das Thema Gesundheit und Prävention. Dieses Beispiel zeigt zudem, dass es keineswegs darum geht, Schonarbeitsplätze für Ältere zu schaffen: Die Umstellungen bei BMW hatten eine hervorragende Produktivität zur Folge. Und sie nutzen in altersgemischten Teams natürlich auch den jüngeren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Auch die Digitale Fabrik, rechnergestützte dreidimensionale Detailplanung von Produktionsanlagen (ab Seite 6 dieser Ausgabe), kann helfen, den Wandel in der Produktion mit älteren Belegschaften zu gestalten. Zum Beispiel lassen sich hier auch unter ergonomischen Aspekten optimal geeignete Produktionsstätten gleich mit einplanen. Solcherlei Optimierung kann ich komme zurück auf das Beispiel BMW mehr Output bringen. Intelligente Strategien vorausgesetzt, liegen im demographischen Wandel auch Chancen wenn Unternehmensführungen, Mitarbeiter sowie Fachleute unterschiedlicher Disziplinen gemeinsam daran arbeiten. Die Energie des Aufschwungs muss auch für die Zukunftsvorsorge genutzt werden. Der demographische Wandel ist dabei ein zentrales Thema. Ihr Sascha Stowasser Titelfoto: Virtuelle Darstellung aus der Digitalen Fabrik, siehe Seite 6

3 4 5 AKTUELLES AKTUELLES IAB-Papier und ifo-studie: Was Unternehmen tun (sollten), um in Zukunft nicht alt auszusehen Nach einer aktuellen Prognose des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) wird das Beschäftigungsniveau in diesem Jahr den höchsten Stand in der Geschichte der Bundesrepublik erreichen (vgl. IAB-Kurzbericht 7/2011, Seite 5). Gleichzeitig berichten die Forscher auch von einem negativen demographischen Effekt auf das Erwerbspersonenpotenzial, der für 2011 auf gut Erwerbspersonen geschätzt wird. Die Wissenschaftler raten in ihrem aktuellen Papier zur Vorbereitung von Strategien, wie man dem mittelfristig deutlich sinkenden Arbeitskräfteangebot begegnen will. Diese können Weiterbildungsanstrengungen ebenso umfassen wie Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie gesteuerte Zuwanderung. Aufwärtstrends beobachten die Arbeitsmarktforscher bei der Erwerbsbeteiligung von Älteren. Diese werden bedingt durch die gesellschaftliche Alterung mittelfristig noch stärker im Fokus der Rekrutierungsbemühungen stehen. Inwieweit bemüht sich die Wirtschaft bereits heute, Ältere länger im Arbeitsleben zu halten? Das war ein Thema der Personalleiterbefragung, die das ifo-institut im ersten Quartal 2011 im Auftrag des Zeitarbeitsunternehmens Randstad durchführte. Ergebnis: In knapp jedem dritten Unternehmen gibt es diese Tendenz. Vorreiter sind der Handel sowie größere Betriebe (Grafik). Gibt es in Ihrem Unternehmen die Tendenz, ältere Mitarbeiter länger an den Betrieb zu binden? Ja-Antworten Alle befragten Unternehmen 28 % Verarbeitendes Gewerbe 24,7 % Handel 32,3 % Weitere Dienstleistungen 28,3 % Unternehmen über 500 Mitarbeiter 32,7 % Quelle: Ifo-Randstad-Flexindex, 1. Quartal 2011, Personalleiter-Umfrage in Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes, des Groß- und Einzelhandels sowie der Dienstleistungsbereiche ohne Handel (ohne Finanzdienstleistungen) Diese Ausgabe von Betriebspraxis & Arbeitsforschung beschäftigt sich mit weiteren wichtigen Aspekten aus diesem Themenumfeld zum Beispiel das Projekt Stradewari auf Seite 18. Auf Seite 40 finden Sie Informationen über interaktive Werkzeuge des ASER-Instituts. Mit diesen wissenschaftlich erstellten Web-Tools lassen sich sehr schnell beispielsweise physische Belastungen durch Hebetätigkeiten ermitteln. Das kann bei der Planung alternsgerechter Arbeitsplätze helfen. Ralph Bruder neuer Präsident der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft Der Leiter des Instituts für Arbeitswissenschaft der TU Darmstadt, Professor Ralph Bruder, ist neuer Präsident der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA). Beim GfA-Frühjahrskongress in Chemnitz wurde er zum Nachfolger von Professor Gert Zülch (Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation des KIT) gewählt. Seinen Beitrag zum Kongress stellte Bruder unter die Überschrift: Ergonomische Qualität im Design (EQUID) ein prozessorientierter Gestaltungsansatz. Ein E-Print der Arbeit ist hier abrufbar: bit.ly/iosgaw. Weitere Beiträge des GfA-Frühjahrskongresses Mensch, Technik, Organisation sind hier downloadbar: bit.ly/li3400. Das ifaa präsentierte sich bei diesem Kongress unter anderem mit einem Workshop zum Thema Mitarbeiterbeteiligung und Personalentwicklung in Produktionssystemen. Gestaltung nachhaltiger Arbeitssysteme Wege zur gesunden, effizienten und sicheren Arbeit : Dieses Motto wird der GfA-Frühjahrskongress 2012 in Kassel tragen. Hier erfahren Sie mehr: bit.ly/kqgavf BMW Dingolfing erhält Zukunftspreis für alternsgerechte Pilotfertigung Barbara Bergmeier, Werkleiterin des BMW-Werks Dingolfing, und BMW-Produktionsvorstand Frank-Peter Arndt erhielten beim Kongress Fabrik des Jahres/GEO am (23./24. März in Esslingen) den Zukunftspreis für Preisverleihung: Werkleiterin Barbara Bergmeier und Produktionsvorstand Frank-Peter Arndt (Mitte) mit der Urkunde. herausragende Produktionen. Die von der Unternehmensberatung A. T. Kearney und der Zeitschrift Produktion gestiftete Auszeichnung ging nach Dingolfing, weil das dortige BMW-Werk nach Auffassung der Jury in vorbildlicher Weise eine alternsgerechten Montagelinie aufgebaut hat. Handlungsbedarf ergab sich aus Prognosen über die künftige Altersstruktur der BMW-Belegschaft. Derzeit ist demnach jeder Vierte über 50. Im Jahr 2017 wird es jeder Zweite sein. Ein Team von Mitarbeitern, Ärzten und Physiotherapeuten erforschte am Beispiel einer Linie zur Montage von Achsgetrieben, was hier zum Beispiel aus ergonomischer Sicht getan werden kann, um die Arbeitsleistung und Gesundheit älterer Mitarbeiter zu erhalten. Beispielhafte Maßnahmen: Ein Programm von Ausgleichsübungen, um einseitige körperliche Beanspruchungen auszugleichen, Rotation, damit unterschiedliche Körperpartien beansprucht werden, Software, die abhängig von Belastung und Gesundheitszustand des Werkers Vorschläge macht, wie Mitarbeiter mindestens einmal pro Schicht den Arbeitsplatz wechseln können. Spezielle Sitzhocker, um Beine und Rücken zu entlasten, Gelenkschonende Holzböden, auf das Körpergewicht des Trägers abgestimmte Arbeitsschuhe. Ergebnis: Bei der Produktivität und der Qualität erreicht die Dingolfinger Pilot-Linie höchstes Niveau. Mit der alternsgerechten Fertigung im BMW-Werk Dingolfing wurde ein Leuchtturm gebaut, der weit über das Werk oder die BMW Group hinaus in die deutsche Industrie ausstrahlt, erklärte der Laudator, ifaa-direktor Professor Sascha Stowasser, bei der Preisverleihung. Die Dimension des Themas Demographie verdeutlichte auch eine Aussage von Dr. Günter Jordan, Vice President von A. T. Kearney, bei diesem Kongress: Bis 2050 werde der Anteil der über 60-Jährigen von derzeit rund 205 Millionen auf etwa zwei Milliarden steigen diese nicht in den Arbeitsprozess einzubinden ist undenkbar. Mehr Informationen über die Pilotanlage im BMW-Werk Dingolfing im Internet: bit.ly/f9rtux Broschüre zum M+E-Projekt länger leben. länger arbeiten. länger lernen. Das Projekt länger leben. länger arbeiten. länger lernen. der M+E-Arbeitgeberverbände sollte erforschen, wie Unternehmen auch in Zeiten des demographischen Wandels ihren Personalbedarf decken können. Essenziell ist dabei auch, wie die Betriebe ältere Mitarbeiter halten und weiterbilden können. Die jüngst veröffentlichte Broschüre Potenziale erschließen Lebenslanges Lernen im Alltag des Betriebes fasst die Konzepte und Maßnahmen zusammen. Die Projektleitung hatte das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. Beteiligt waren zudem das Transferzentrum für Neurowissenschaft und Lernen (ZNL) an der Universität Ulm sowie Unternehmen der Metall- und Elektro-Industrie. Die Broschüre informiert über Fallstudien und Online-Befragungen. Ermittelt wurden hier unter anderem Erfahrungen der Unternehmen im Umgang mit alternden Belegschaften sowie auch die Weiterbildungsbereitschaft älterer Mitarbeiter. In der zweiten und dritten Projektphase wurden konkrete Trainings- und Gestaltungsmaßnahmen erprobt. Die Broschüre liegt hier zum Download bereit: bit.ly/etfzyj Mediathek zum Arbeitsschutz: Informatives & Unterhaltsames über ein ernstes Thema Zu den meistgesehenen Web-Videos der Mediathek für Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung ( gehört der Unfallbericht eines Dachdeckers (bit.ly/im2ayf). Hier ist zu sehen, wie es durch eine Verkettung von Ereignissen beim Entsorgen alter Ziegel von einem Baugerüst zu einem folgenschweren Unfall kommt. Lakonisch erzählt dies eine sonore Sprecher-Stimme. Der Film erinnert an die Verkehrserziehungsfilme der 70er Jahre unter dem Logo Der 7. Sinn. Wohl deshalb rangiert er auf der Seite in der Rubrik Klassiker/ Retro. Die Seite präsentiert Videos aus insgesamt 40 Rubriken von Arbeitsmedizin und Erste Hilfe über Stolpern Rutschen Stürzen bis Zu den Slapstick-Filmen. Auch das Mittel des schwarzen Humors nutzen die Betreiber der Webpräsenz, um Aufmerksamkeit für ihr Thema zu erregen. Ein Fachbeirat von Experten aus Unternehmen und Behörden unterstützt bei der Auswahl der Filme. Meistbesucht ist die Rubrik Brand- und Explosionsschutz. Hier findet sich beispielsweise ein Video der Feuerwehr Reichelsheim: Es zeigt, wie eine Kabeltrommel unter der Stromlast von elf Kilowatt fast explosionsartig in Flammen aufgeht (bit.ly/kwibps). Info bit.ly: Hierbei handelt es sich um Kurz-Internet-Adressen. Diese führen zu längeren Web- Links mit ergänzenden Inhalten. Solche Kurz-URLs sind verbreitet in Microblogging-Diensten wie Twitter, die nur eine begrenzte Anzahl von Zeichen erlauben.

4 6 7 DIGITALE FABRIK GROSSE POTENZIALE FÜR DEN INDUSTRIELLEN MITTELSTAND PRODUKTIONSMANAGEMENT Jörg W. Fischer Beuth Hochschule für Technik Berlin Die Digitale Fabrik vor Jahren noch oft als Vision abgetan ist heute Realität. Und ihr Vorteil für die Industrie ist unbestritten. Viele Unternehmen nutzen sie, um ihre Produkt- und Produktionsentstehungsprozesse zu beschleunigen. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) tun sich jedoch noch schwer, die Chancen der Digitalen Fabrik für sich zu ergreifen. Eine konsequente digitale Planung ermöglicht die prospektive Bewertung der Leistungsfähigkeit auf- oder umzubauender Anlagen. Darin liegt erhebliches Potenzial, das vor allem bei KMU bisher vielfach noch verlorengeht. Warum Digitale Fabrik? Produzierende Unternehmen sind weltweit mit dem Zielkonflikt Zeit Kosten Qualität konfrontiert: Sie müssen mit neuen, innovativen, Produkten schnell am Markt sein, dabei die Herstellkosten gering halten und bereits ab dem Start der regulären Produktion eine hohe Produktqualität erreichen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss der Produktentstehungsprozess vom sequentiellen Abarbeiten von Aufgaben auf einen verknüpften und parallelen Produktentwicklungs- und Produktionsplanungsprozess umgestellt werden. Um diesen Wandel realisieren zu können, sind IT-Werkzeuge notwendig, mit denen sich eine solche Verknüpfung im Rahmen der Produktentstehung realisieren lässt. Die Digitale Fabrik stellt solche Werkzeuge bereit. Mit diesen können Unternehmen eine durchgängige Planung und prospektive Validierung der Produktion parallel zur Produktentwicklung realisieren. Was bedeutet Digitale Fabrik wirklich? Der Begriff Digitale Fabrik ist mehrfach belegt. Häufig herrscht daher Unklarheit, welche der Bedeutungen Gesprächspartner in Fachdiskussionen tatsächlich meinen. Die einen verstehen unter Digitale Fabrik das virtuelle Abbild der realen Fabrik. Die anderen subsumieren unter dem Begriff Digitale Fabrik auch die Methoden, IT-Werkzeuge und Geschäftsprozesse, die zur Erstellung eines solchen digitalen Abbildes der realen Fabrik notwendig sind. Einig sind sich die Experten in zwei wichtigen Prämissen. Zum einen bedingt die Digitale Fabrik die Integration der einzelnen Werkzeuge und Methoden in einem gemeinsamen Modell. Zum anderen ist zur vollen Ausschöpfung der Potenziale der Digitalen Fabrik eine durchgängige Integration dieser in die Unternehmensprozesse notwendig. Weil der Begriff so populär ist, sind viele kleinere Anbieter von nicht integrierten IT-Werkzeugen dazu übergegangen, die von ihnen angebotene Software als Software zur Digitalen Fabrik zu vertreiben. Strenggenommen haben solche Werkzeuge wenig oder nichts mit Digitaler Fabrik zu tun. Ob solche Werkzeuge insbesondere für KMU einen Mehrwert erbringen, sei dahingestellt. Aus der beschriebenen Situation zeigt sich, dass es die Unschärfe im Begriff Digitale Fabrik für KMU besonders schwer macht, das Thema sowie den Mehrwert daraus zu fassen und für sich nutzbar zu machen. Umgangssprachlicher Überbegriff: Digitale Fabrik[2] Manufacturing Process Management Virtuelle Fabrik Digitale Fabrik Bild 1: Begriffswelt Digitale Fabrik Datenmanagement aller über den Produktund Prozesslebenszyklus anfallenden Planungsund Simulationsdaten in einem integrierten Datenmodell Methoden und IT-Werkzeuge zur dynamischen Analyse der Abläufe in der Produktion Methoden und IT-Werkzeuge zur Unterstützung der Arbeitsplanung wie z.b. Produkt- und Produktionsvisualisierung, Prozessplanung & Zeitbewirtschaftung Abtaktung 3D-Fabrikplanung Zum besseren Verständnis ist die Begriffswelt Digitale Fabrik in Bild 1 systematisiert. Digitale Fabrik bezeichnet demzufolge Methoden und IT-Werkzeuge, mit denen Modelle aller Abläufe und Prozesse der realen Fabrik erstellt und damit die Fabrikanlagen rechnerintegriert geplant werden können. Die IT-Werkzeuge sind in einer Bild 2: Planungsablauf in der Montageplanung gemeinsamen Datenbasis integriert. Damit können im Verlauf der Planung aufeinander aufbauende Modelle erstellt werden, um so die redundante Datenhaltung auf ein Minimum zu reduzieren. Mit den Simulationswerkzeugen der virtuellen Fabrik lässt sich vorausschauend feststellen, ob eine rechnerintegriert abgebildete Fabrik nach ihrer Fertigstellung Bild 3: Digital Mock Up (DMU) vorgegebene Zielgrößen erreichen kann. Das Manufacturing Process Management (MPM) stellt die Methoden und die Technologie bereit, die Daten in der gemeinsamen Datenbasis zu verwalten und den jeweilig notwendigen Stand in der Prozesskette verfügbar zu machen. Ein wesentlicher Ansatz des MPM ist es, Best Practice -Bibliotheken abzubilden und unternehmensweit zur Verfügung zu stellen. Damit kann zum Beispiel das Wissen der Fachkräfte in Bibliotheken der Digitalen Fabrik explizit und für alle Beteiligten verfügbar gemacht werden. Dies ermöglicht es, Best Practice -basierte Planungsprozesse zu installieren, Routineaufgaben zu automatisieren und damit die Planung zu beschleunigen. Die Möglichkeiten, die die Digitale Fabrik bietet, lassen sich am besten an einem konkreten Beispiel aus einem der Teilbereiche der Digitalen Fabrik darstellen. Das Beispiel basiert auf Tecnomatix, der branchenführenden Lösungs-Suite für die Digitale Fabrik (in der Begriffsbedeutung nach Bild 1, [2]) von Siemens PLM Software. Als Teilbereich der Digitalen Fabrik wurde an dieser Stelle der Planungsablauf zur Planung einer manuellen Montagelinie ausgewählt. Das Szenario orientiert sich an dem in Bild 2 gezeigten Vorgehensmodell für die Montageplanung. Auf den Planungsablauf der Logistikplanung wird nicht eingegangen,

5 8 9 DIGITALE FABRIK PRODUKTIONSMANAGEMENT obschon auch diese sich mit Hilfe der Digitalen Fabrik durchführen lässt. Als Basis für die Planung werden Produktdaten benötigt (siehe Bild 2). Diese stehen, je nach Datenmanagement im Unternehmen, in unterschiedlicher Form zur Verfügung zum Beispiel als alphanumerische Stücklistendaten oder als Geometriedaten. Auch in Fällen, in denen die Bereitstellung von Produktdaten schwierig oder nicht möglich ist, lassen sich mit den Werkzeugen der Digitalen Fabrik gute Planungsergebnisse erzielen. Zur vollen Ausschöpfung ihrer Potenziale ist die Bereitstellung von Produktdaten jedoch notwendig. Bild 4: Planung von Montagevorgängen und Zeitbewirtschaftung Bild 7: Abtaktung mit Werkzeugen der Digitalen Fabrik und fertigungsgerechte Lösungen gefunden werden. Ein wesentliches Ergebnis der Untersuchungen sind die notwendigen Montagevorgänge sowie eine valide Montagereihenfolge. Die Digitale Fabrik bietet Werkzeuge zur Planung und Dokumentation beider Ergebnisse. Montagevorgänge können mit diesen geplant, verwaltet und mit den zu handhabenden Teilen beziehungsweise Baugruppen verknüpft werden (Bild 4). Im Rahmen der Zeitbewirtschaftung lassen sich Sollzeiten für die Montagevorgänge ermitteln. Die Digitale Fabrik unterstützt die Zeitbewirtschaftung mit verschiedenen Verfahren zum Beispiel auf Basis von Schätzungen, mit Hilfe von Systemen vorbestimmter Zeiten (Bild 4, MTM-UAS) oder aber durch Zeitkataloge. Um die gefundene Verbaureihenfolge und die Vorrangsbeziehungen zu dokumentieren, bietet die Digitale Fabrik die Möglichkeit, sogenannte Pert-Diagramme zu modellieren (vgl. Bild 5). Zur Durchführung der Montagevorgänge muss ein Montagesystem erarbeitet werden. Häufig werden hierzu getaktete Montagelinien genutzt. In einem ersten Planungsschritt ist lediglich der grobe Entwurf eines Linienkonzepts notwendig. Dieser wird dann im weiteren Verlauf der Planung detailliert. Die Digitale Fabrik bietet die Möglichkeit, schnell und einfach 3D-Konzepte von Linien zu erstellen. Die Planung basiert dabei auf vordefinierten Ressourcenbibliotheken, die Kataloge zum Beispiel von Montagestationen, Arbeitsplatzbereichen, Bereitstellungsflächen, Montagevorrichtungen etc. enthalten. Diese können per Drag & Drop ins Layout gezogen und dort entsprechend positioniert werden (siehe Beispiel Bild 6). Um einen parallelen Produktentwicklungs- und Produktionsplanungsprozess zu verwirklichen, ist es notwendig, ein gemeinsames und abteilungsübergreifendes Vorgehen zu etablieren. Dies basiert im Wesentlichen auf gemeinsamen Untersuchungen des Produktes. Im Rahmen dieser Untersuchungen werden auch geeignete Fertigungstechnologien und Montagetechniken festgelegt. Die Digitale Fabrik bietet Werkzeuge, die als Plattform für derartige Untersuchungen dienen können. In den Bildern 3, 4 und 5 sind die dafür vorgesehenen Anwendungen der Digitalen Fabrik dargestellt. Mit dem DMU (Digital Mock Up, Bild 3, Seite 7) lässt sich ein virtueller Prototyp des Produkts darstellen und detailliert untersuchen. Dabei ist es auch möglich, Produktlinien mit mehreren Varianten darzustellen und einzelne zu untersuchende Varianten für die jeweilige Untersuchung zu konfigurieren. Bei Untersuchungen an den virtuellen Prototypen können zum Beispiel die Montierbarkeit geprüft, Konstruktionsänderungen spezifiziert Bild 5: Dokumentation von Montagereihenfolgen in der Digitalen Fabrik Bild 6: Grobkonzept einer Linie in einer 3D-Darstellung Bild 8: Arbeitsplatzgestaltung an einer manuellen Arbeitsstation Bild 9: Ergonomieuntersuchung an einer manuellen Arbeitsstation Damit lassen sich Studien bezüglich des notwendigen Arbeitsplatzbedarfs, der Bereitstellungsflächen für das Material sowie des Platzbedarfs von Zugangswegen durchführen. Durch Unterlegen eines vorhandenen Layouts der Halle können die Linienkonzepte bereits exakt in dieses eingepasst und dabei Gebäudefixpunkte und existierende Monumente wie zum Beispiel Säulen und andere Anlagen berücksichtigt werden. Darüber hinaus lassen sich mit Hilfe der Ergonomiesimulation bereits in dieser frühen Phase Laufwege und Zeitbedarfe für diese analysieren. Nachdem die Konzeptplanung der Linie sowie die Planung der auf dieser durchzuführenden Montagevorgänge abgeschlossen ist, müssen die Montagevorgänge so auf die Stationen der Linie verteilt werden, dass die Kapazitäten hoch und gleichmäßig ausgelastet werden und der Taktverlust gering ist. Zur Unterstützung der Planer bietet die Digitale Fabrik ausgefeilte Abtaktungswerkzeuge (Bild 7). Diese Werkzeuge stellen die durchzuführenden Montagevorgänge sowie die Arbeitsplätze in der abzutaktenden Linie für den Planer übersichtlich dar. Ein Austaktungsdiagramm zeigt die bisherige Aus-

6 10 11 DIGITALE FABRIK PRODUKTIONSMANAGEMENT Zeit durch Einsatz der Digitalen Fabrik ermöglichen es, mehrere vielversprechende Alternativen bezüglich ihrer Leistungsfähigkeit zu analysieren. In Bild 9 ist ein Beispiel für eine Ergonomieuntersuchung dargestellt. Mit dieser Technologie können Auswirkungen der Arbeitsaufgaben auf die körperliche Beanspruchung der Werker analysiert und in der Folge ergonomisch ungeeignete Aufgaben vermieden werden. Typische Untersuchungsfelder sind unter anderem Körperhaltung, Erreichbarkeitsuntersuchungen, Fieldof-Vision-Analysen und die Betrachtung des Energieeinsatzes der Werker. zur einheitlichen Grundlage für die Kommunikation zwischen allen Beteiligten. Es kann zur fachlich detaillierten Diskussion genutzt werden und als Bestandteil in die Lasten und Pflichtenhefte einfließen. Durch das detaillierte 3D-Modell, das in vorhandene Werkshallen eingepasst wird, ist es ebenfalls möglich, eine exakte Planung der Materialanstellung unter Berücksichtigung von vorhandenen Gebäudefixpunkten durchzuführen. Das digitale Modell der Anlage ermöglicht damit eine maximale Transparenz des Planungsstandes in jeder Planungsphase und hilft, typische Fehler zu vermeiden, die in der Abstimmung der Beteiligten durch ungenaue Informationen entstehen. Bild 10: 3D-Gesamtlayout einer Montagelinie Bild 11: Automatische Arbeitsstation im virtuellen Modell lastung der jeweiligen Kapazitäten sowie deren maximal mögliche Auslastung an. Montagevorgänge, die sich zum Beispiel aufgrund von Vorrangsbedingungen nicht zuordnen lassen, oder solche, die bereits verplant sind, werden grafisch gesondert dargestellt. Zur zusätzlichen Unterstützung der Planer bietet die Digitale Fabrik die Möglichkeit, die Abtaktung automatisch durchzuführen. Ein hinterlegter heuristischer Lösungsalgorithmus ermittelt dann sehr gute Abtaktungslösungen und stellt diese dem Planer als Lösungsansatz zur Verfügung. Sind die Vorgänge für die jeweilige Arbeitsstation definiert, kann zur detaillierten Arbeitsplatzgestaltung übergegangen werden. Im Wesentlichen steht dabei die Platzierung des Arbeitsgegenstands, der notwendigen Werkzeuge und des Materials im Fokus, so dass der Mitarbeiter alles schnell und einfach erreichen kann. Die Digitale Fabrik stellt hierfür 3D-basiert Werkzeuge für die Arbeitsplatzgestaltung zur Verfügung (siehe Bild 8). Aus Standardbibliotheken können Betriebs- und Arbeitsmittel im Layout angeordnet werden. Mit Hilfe eines Mensch-Modells kann die Eignung der Platzierung von Werkzeugen und Arbeitsmitteln überprüft werden. Durch integrierte Werkzeuge zur Vorgangsplanung lassen sich die Montageabläufe absichern, die zu diesen Abläufen gehörenden Montagevorgänge auf Vorgangselementebene detaillieren und Sollzeiten bestimmen. Die einfache Planung und damit gewonnene In einem abschließenden Planungsschritt werden geplante Arbeitsplätze zu einem 3D-Gesamtlayout zusammengeführt. Die Digitale Fabrik ermöglicht es, ein solches Layout der Linie mit exakt im Raum positionierten Arbeitsplätzen und Gegenständen zu erstellen. Eine solche Darstellung des geplanten Layouts ermöglicht eine detaillierte Diskussion der verantwortlichen Planer über Details der Gesamtanlage. Darüber hinaus können mit dem so erstellten 3D-Modell dynamische Untersuchungen wie zum Beispiel eine Analyse von Bewegungsabläufen der Werker durchgeführt werden (Bild 10). Für die Gestaltung und prospektive Verifizierung von automatisierten Produktionsanlagen ist die Anlagensimulation der Digitalen Fabrik ein mächtiges Hilfsmittel. Sie hilft den Planern, die Abläufe in der automatischen Anlage im digitalen Modell vorab realitätsvergleichbar zu untersuchen (siehe Bild 11). Ein wesentlicher Teil dieser Analyse zielt dabei auf die Kollisionsfreiheit der sich bewegenden Anlagenteile (zum Beispiel Roboter, Transfereinrichtungen etc.) ab. Berücksichtigt werden dabei auch Faktoren wie Raumbegrenzungen und Säulen in der Fabrikhalle. Über die reine Absicherung der Kollisionsfreiheit können die Verfahrwege der Roboter geplant und die Roboter off-line programmiert werden. Im Rahmen einer virtuellen Inbetriebnahme lassen sich Sensoren, Aktoren und deren Signale modellieren und in ihrem Zusammenspiel simulieren. Zur Prüfung der SPS-Programme können dann eine reale SPS an die virtuelle Anlage angeschlossen werden und der Ablauf der automatischen Montagezelle in der Simulation realitätsvergleichbar untersucht werden. Chancen der Digitalen Fabrik Mit Hilfe der Digitalen Fabrik ist es möglich, eine durchgängige Planung zu realisieren, in der alle Planungsschritte in einem gemeinsamen Modell abgebildet werden. Dieses gemeinsame digitale Modell wird damit Aktuelle Situation bei KMU in der Planung Bei KMU liegt eine besondere Situation in der Fabrikplanung vor. Konzeption, Planung und Projektierung von Produktionsanlagen werden dort in aller Regel an Engineering Büros vergeben. Diese beauftragen zum Bau der Anlage Anlagenhersteller. Die Anlagenhersteller wiederum vergeben Unteraufträge an Subunternehmer aus verschiedenen Gewerken (zum Beispiel Elektro, Mechanik und Mechatronik). Im Verlauf des Planungsprozesses fühlen sich die KMU in der Folge zumeist nur noch koordinierend zuständig. Die daraus entstehende Problematik ist vielfältig. Es ergeben sich eine Vielzahl von Kommunikationsschnittstellen (KMU Engineering Büro Anlagenhersteller), die miteinander in der Regel nur auf Basis grober Papierkonzepte diskutieren. Oft basieren auch Verträge und Bestellungen lediglich auf groben Konzepten, die für das Lastenheft kompliziert verbal formuliert werden müssen. Die in der Folge beim Aufbau und Anlauf der Anlage auftretenden Fehler müssen dann im Nachhinein durch zusätzliche Investitionen behoben werden. Zu berücksichtigen ist ebenfalls die Tatsache, dass Engineering Büros unter hohem Druck stehen, eine funktionierende Anlage zu einem definierten Zeitpunkt zu liefern. Dies begünstigt die Neigung, in Anlagenkonzepten bereits Optimierungspotenzial einzuplanen, das im Falle aufkommender Probleme beim Anlauf als Puffer dient. Durch ein solches Vorgehen lässt sich ein höherer Stückzahlspielraum in der Abnahmephase realisieren, um eventuell drohende Konventionalstrafen bei Nichterreichen der Stückzahl zu vermeiden. Die neue Anlage wird damit im Produktionsanlauf häufig nicht ausgereizt und muss erst in einem aufwändigen KVP- Prozess an ihre maximale Leistungsfähigkeit herangeführt werden. Durch konsequenten Einsatz der Digitalen Fabrik kann diese Problematik vermieden werden, da das detaillierte digitale Modell eine kontinuierliche und

7 12 13 DIGITALE FABRIK PRODUKTIONSMANAGEMENT transparente Basis der geplanten Anlage darstellt, deren Leistungsfähigkeit jederzeit evaluiert werden kann. Vermeintlich hohe Kosten KMU tun sich häufig schwer, die Potenziale der Digitalen Fabrik für sich nutzbar zu machen. Oft scheuen sie die vermeintlich hohen Kosten. Da sich die entgangenen Potenziale nicht oder nur schwer monetär quantifizieren lassen, entsteht die Problematik, dass den Ausgaben für die Digitale Fabrik nur schwerlich Einsparungen entgegengerechnet werden können. Die Digitale Fabrik erscheint daher als zu teuer. Als weitere Gründe gegen die Einführung der Digitalen Fabrik werden häufig der Aufwand zur Einarbeitung in die IT-Werkzeuge sowie die hohen Kosten für die Modellierung der digitalen 3D- Daten genannt. Die letztgenannten Gründe lassen sich auch nicht einfach vom Tisch wischen. Der konsequente Einsatz der Digitalen Fabrik setzt 3D-Modelle und Ressourcenbibliotheken voraus. Der Planer kann die 3D-Modelle in der Regel nicht selbst erstellen, sondern ist von einem Anlagenkonstrukteur abhängig. Darüber hinaus braucht er einen Applikationsexperten, um die so erstellten Modelle einer digitalen Untersuchung mit den IT-Werkzeugen der digitalen Fabrik zuzuführen. Für ein KMU, das sich bisher im Wesentlichen auf die Koordinierung der Anlagenprojekte fokussiert hat, erscheint die beschriebene Situation als eine hohe Hürde. In Anbetracht der schöpfbaren Potenziale lohnt es sich jedoch, diese zu überspringen. Unterstützung durch Ausbildung und Lehre Analysiert man die Situation mit Blick auf die aktuell zur Verfügung stehenden Qualifikationsprofile von Ingenieuren genauer, so lässt sich feststellen, dass die klassisch funktional orientierte Ausbildung wesentlich zur beschriebenen Problematik beiträgt. Angehende Konstruktionstechniker lernen Konstruktionsanwendung und CAD-Kompetenz Produktionstechniker unterrichtet man in der Planung von Produktionsanlagen. Applikations-Know-how der Digitalen Fabrik findet sich in der Lehre bisher kaum. Bisher gibt es das Ingenieursprofil mit einem prozesskettendurchgängigen Qualifikationsprofil noch nicht. An diesem Punkt setzen neue Ausbildungskonzepte verschiedener Hochschulen an zum Beispiel der Hochschule Karlsruhe Technik und Wirtschaft und der Beuth Hochschule für Technik Berlin. Zusätzlich zu den klassischen Kenntnissen der Produktions- und Konstruktionstechnik werden dort CAD-Anwendung und Digitale Fabrik gelehrt. Die Studierenden können dort professionell angeleitet in Gruppen ganze Produktionsanlagen selbstständig planen vom groben Konzept bis hin zur digitalen detailliert simulierten Anlage. Um den Übergang von der digitalen zur realen Welt erfassbar zu machen, werden anschließend Teile der Anlagen in den jeweiligen produktionstechnischen Laboren der genannten Hochschulen nachgebaut. Fazit Richtig eingesetzt bietet die Digitale Fabrik große Chancen für KMU. Dies setzt jedoch konsequente Einsatzszenarien und die Übernahme von Eigenverantwortung in der Projektierung der Anlagen voraus. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, so erschließt sich ein enormes Einsparungspotenzial. Anlagen, die bisher mühevoll über einen KVP optimiert werden müssen, können zukünftig durch Einsatz der Digitalen Fabrik schon zu Beginn der Produktion nahe an ihrer maximalen Leistungsfähigkeit betrieben werden. Ein Hindernis des Einsatzes der Digitalen Fabrik stellt noch der Mangel an geeignet qualifizierten Ingenieuren dar. Sind Ingenieure mit oben genanntem Qualifikationsprofil auf dem Arbeitsmarkt verfügbar, so ist eins der wesentlichen Hindernisse für die Nutzung der Digitalen Fabrik bei KMU ausgeräumt. Ein Ingenieur mit solchen Qualifikationen kann einerseits die Koordination der Anlagenprojekte übernehmen und andererseits den Planungsprozess aktiv mit Hilfe der Digitalen Fabrik gestalten. Der Reifeprozess der Planung wird dadurch transparent, Zwischenstände lassen sich schnell zeigen und jederzeit detailliert diskutieren. >>> Autoren-Kontakt Prof. Dr.-Ing. Jörg W. Fischer, geboren 1969, ist seit April 2008 Professor für CAD und Fertigungstechnik an der Beuth Hochschule für Technik Berlin. An der Universität Fridericiana in Karlsruhe studierte er Maschinenbau und Produktionstechnik promovierte er am Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation zum Dr.-Ing. Maschinenbau. Ab 2004 führte Professor Fischer bei Tecnomatix, UGS und Siemens PLM durchgängiger PLM- und Digitale Fabrik-Lösungen in verschiedenen Industrien ein. Beuth Hochschule für Technik Berlin Lexikon Arbeitsgestaltung Kurt Landau (Hrsg.), 2006, 1371 Seiten ISBN Preis 128,00 Euro ZfA CD 2000 bis 2009 Alle Ausgaben auf einer CD-ROM Preis 49,00 Euro Ihr Ansprechpartner im Bereich Ergonomie Ergonomia GmbH & Co.KG Julius-Hölder-Str. 29a D Stuttgart Lexikon Arbeitsgestaltung herausgegeben von Kurt Landau Die Umsetzung des Arbeitsschutzgesetzes in den Betrieben zeigt, dass von ergonomisch und arbeitsorganisatorisch optimierten Arbeitssystemen und -prozessen keineswegs immer ausgegangen werden kann. Häufig fehlen die Grundkenntnisse bei Planern, Konstrukteuren, Sicherheitsfachkräften und Werksärzten in der Prozessanalyse, -gestaltung und im Produktivitätsmanagement. Dies war der Grund für Verlag und Herausgeber, das Lexikon Arbeitsgestaltung zu konzipieren. Es enthält Kenntnisse, Definitionen, Werkzeuge und Erfahrungswissen der Arbeitsgestaltung in prägnant geschriebenen und gut aufbereiteten Lexikonbeiträgen. Im Vordergrund steht das schnelle Nachschlagen von häufig in der Gestaltungspraxis vorkommenden Stichwörtern, der Abriss der damit verbundenen betrieblichen Fragestellungen, der Gestaltungswerkzeuge, Lösungen im Sinne von Good Practice, zukünftige Weiterentwicklungen sowie die wichtigsten Literaturhinweise. Das Lexikon stellt für Planer und Arbeitsgestalter im Betrieb, für Personalfachkräfte, für Linienmanager, aber auch für Sicherheitsfachkräfte und Werksärzte eine fachlich fundierte Entscheidungshilfe dar. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 10 Jahrgänge auf einer CD. Einzelne Artikel der Zeitschrift für Arbeitswissenschaft gibt es auch als download unter Telefon: +49 (0)711 / Fax: +49 (0)711 / ergon@ergonomia.de

8 14 15 M+E BENCHMARK BAYERN: DIE ORIENTIERUNG AN DEN BESTEN ZEIGT UNTERNEHMEN DEN WEG KENNZAHLEN UND STATISTIK ¹ Gründung von bayme (Bayerischer Unternehmensverband Metall und Elektro e. V.) im Jahr Ab diesem Zeitpunkt wurde die Erhebung in beiden Verbänden simultan durchgeführt. Tobias Kochta bayme vbm - die bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeber Andreas Feggeler Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Für zielgerichtete unternehmerische Entscheidungen sind betriebs- und personalwirtschaftliche Kennzahlen eine wichtige Voraussetzung. Die Nutzung solcher Kennzahlen ermöglicht es, die eigene Leistungsfähigkeit zu erfassen. Um diese aber auch beurteilen und weiter steigern zu können, ist Orientierung nötig. Benchmarking stellt für Unternehmen ein Werkzeug dar, mit dem wichtige Handlungsfelder erfasst und schließlich Veränderungsprozesse eingeleitet werden können. Der regelmäßige, systematische, branchenbezogene oder auch branchenübergreifende Vergleich von Zahlen, Daten und Fakten beleuchtet die eigenen Strategien, Geschäftsabläufe, Prozesse und Strukturen des Unternehmens ganz oder in Teilen. Mit der nachhaltigen Anwendung kann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit initiiert werden. Gerade die Suche und Realisierung von Chancen ist unter den heutigen verschärften Marktbedingungen wesentlicher Garant für die Überlebensfähigkeit und den Erfolg von Unternehmen, sowohl national wie international. Vor diesem Hintergrund ist Benchmarking zwischenzeitlich zum Bestandteil von Normen (DIN EN ISO 9004), von Unternehmensbewertungsmodellen (zum Beispiel EFQM European Foundation for Quality Management:»Benchmarking der Schlüsselprozesse und -leistungen ist wesentlich«, EFQM, 1999), wie auch zum Prüfpunkt bei Unternehmenswettbewerben (zum Beispiel Die Fabrik des Jahres/GEO AWARDS) geworden. Daten, Informationen und mithin Kennzahlen zu erheben, gehört seit jeher auch zu den Aufgaben der Verbände der Metall- und Elektroindustrie. Von der Erhebung von Verdiensten zur Bereitstellung von Entgeltstatistiken bis hin zu breiter angelegten Benchmarking-Studien des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa): Die gewonnenen Erkenntnisse dienen als Grundlage für die tägliche Arbeit der Verbandsmitarbeiter bei der Mitgliederbetreuung sowie als Informationsbereitstellung für die Unternehmen. Von Krankenstandsquoten zum M+E Benchmark: die Entwicklung bei bayme vbm Mit der Krankenstandsquote begann 1997 die erste regelmäßige und standardisierte Erhebung einer Kennzahl unter den Mitgliedsunternehmen des vbm - Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie e.v. und dem bayme - Bayerischer Unternehmensverband Metall und Elektro e.v.¹. Hintergrund waren die umstrittenen Änderungen am Gesetz über die Zahlung des Arbeitsentgelts an Feiertagen und im Krankheitsfall (Entgeltfortzahlungsgesetz), in dem die Entgeltfortzahlung von 100 auf 80 Prozent reduziert werden sollte. Die Erhebung lieferte genauere Kenntnisse über das Verhältnis zwischen der Anzahl sämtlicher krankheitsbedingter Ausfalltage und denen mit Entgeltfortzahlungspflicht in der bayerischen M+E-Industrie. Die Änderungen des Gesetzes wurden wieder verworfen, geblieben ist aber die Erhebung der Krankenstandsquote. Im Laufe der Jahre wurde zuerst auf einen halbjährlichen Turnus umgestellt und im Zuge einer qualitativen Befragung auch Maßnahmen zur Reduzierung der Fehlzeiten erhoben. In diesem Zeitraum wurde der Verband immer öfter aus dem Kreis seiner Mitglieder angesprochen, ob eine Ausweitung der Umfrage um bestimmte personalwirtschaftliche Kennzahlen nicht sinnvoll sei. Im Jahr 2008 begannen dann die ersten Sondierungsgespräche auf Personalleiterebene um eine Ausweitung der Erhebung. Diskutiert wurde einerseits, welche Kennzahlen die Unternehmen interessieren, und andererseits, welche Daten die Firmen zur Verfügung stellen können. Im Mittelpunkt stand natürlich auch damals schon die Diskussion über Anonymität und Datenschutz. Die positive Resonanz und das große Interesse an einem speziell für die bayerische M+E-Industrie zugeschnittenen Kennzahlen-Vergleich mündeten in die Vorbereitungen zum M+E Benchmark in Bayern war es dann so weit. Neben den Erweiterungen zu den personalwirtschaftlichen wurden auch erste betriebswirtschaftliche Kennzahlen in der Umfrage erfasst. Die Vollerhebung unter allen Mitgliedern von bayme vbm war bereits im ersten Jahr ein Erfolg, der sich auch im folgenden Jahr fortsetzen sollte. Die positiven Erkenntnisse für Unternehmer und Personalleiter, sich anhand von Referenzwerten selbst einzuordnen, Schwächen und Stärken zu analysieren sowie Handlungsempfehlungen abzuleiten, ist der Kern des Benchmarks. Nach anfänglich unterschiedlichen Methoden der Befragung haben sich die Verbände bayme vbm im Jahr 2010 auf eine standardisierte Erhebungsform mit PDF-Formularen festgelegt. Diese sind sowohl im Mail-Versand als auch nach Bedarf als Online-Formular einsetzbar. Die Vorteile liegen dabei deutlich auf der Hand, sowohl für den Anwender als auch für den Auswerter. Neben einem einheitlichen Design und den Möglichkeiten der Vorgabebeschränkung für Eingabefelder entfällt auch eine erneute Dateneingabe für die weitere Auswertung. Ein weiterer Pluspunkt sind bereits im Formular enthaltene Validitätsprüfungen. Auf Anwenderseite dominieren die einfache Handhabung und die klare Struktur. Methodik: Wie aggregierte Referenzwerte Orientierung für Unternehmen schaffen Kennzahlen unterliegen festen Berechnungs- und Erhebungsgrundlagen. Dies ist notwendig, da Kennzahlen in sich gesehen wenig Aussagekraft haben und erst im Vergleich mit aggregierten Referenzwerten ihre volle Bedeutung entfalten. Ziel jeder Kennzahl ist es, sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht einen zeitstabilen reproduzierbaren Standard zu erreichen. Grundlage des M+E Benchmarks sind demnach nicht nur anerkannte Definitionen bestimmter personal- und betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, sondern auch standardisierte Erhebungs- und Auswertungsverfahren. Bei Kennzahlen besteht durch ihre wissenschaftliche Basis wenig Spielraum in der Berechnung. Jedoch führen unterschiedliche Methoden der Behandlung von Urlisten zu teilweise erheblichen Abweichungen. Für den M+E Benchmark wurde festgelegt, dass der Heterogenität der Teilnehmer durch eine Individualisierung der Kennzahlen und der erst anschließenden Referenzwerterstellung Rechnung getragen wird. Im Einzelnen bedeutet dies, dass zuerst die Kennzahlen auf Teilnehmerebene berechnet werden und dann über diese Ergebnisse die statistischen Ausprägungen erhoben werden. Diese Art der individuellen Quotierung bietet den unschätzbaren Vorteil, dass insbesondere Größenunterschiede zwischen den Teilnehmern nicht zu Verzerrungen führen. Um dennoch Differenzierungen zwischen Größenklassen aufzuzeigen, werden die Kennzahlen jeweils auch in definierten Gruppen separat ausgewiesen. Den Merkmalsausprägungen Größenklasse und Branche obliegt das Hauptaugenmerk, eine Differenzierung nach Region wird nur bei deutlichen Abweichungen zwischen diesen vorgenommen. Den Referenzwerten kommt durch die Standardisierung und die einheitliche Auswertung auch im Zeitablauf eine besondere Bedeutung zu. Erst längere Zeitreihen lassen nicht nur den Stichtagsvergleich zu, sondern bieten auch die Möglichkeit, Veränderungen im Zeitablauf nachzuverfolgen. Dies ist insbesondere für Unternehmen interessant, da so dauerhaften Abweichungen und Fehlentwicklungen entgegengewirkt werden kann. Analyse ausgewählter Kennzahlen Die Krankenstandsquote ist ein Klassiker unter den personalwirtschaftlichen Kennzahlen. Berechnet wird diese Kennzahl, indem die Anzahl krankheitsbedingter Ausfalltage durch das Produkt aus Mitarbeiteranzahl und potenziellen Arbeitstagen im Berichtszeitraum geteilt wird. Dabei gilt, je höher die Quote, desto länger fehlen die betreffenden Mitarbeiter im Durchschnitt und können dementsprechend auch keinen Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten. Eine niedrige Quote liegt also im originären Interesse eines jeden Unternehmens. Anzahl krankheitsbedingter Ausfalltage (insgesamt) Krankenstandsquote = (Mitarbeiter * potenzielle Arbeitstage im Berichtszeitraum) Pauschale Aussagen über die Höhe der Krankenstandsquote sind aber mit Vorsicht zu genießen. Denn insbesondere in der heterogenen M+E-Industrie sind die Arbeitsbelastungen sehr unterschiedlich. Auch nehmen das Durchschnittsalter der Belegschaft und das Verhältnis zwischen männlichen und weiblichen Beschäftigten Einfluss auf die Höhe der Quote. Daher wird die Kennzahl auch nach Branchen und Größenklassen getrennt berechnet, um den Anwendern eine bessere Einschätzung des eigenen Unternehmens zu ermöglichen. Selbstverständlich werden die Auswertungen zusätzlich separat für die Ausfalltage mit Entgeltfortzahlung ausgewiesen, einerseits um die Langzeiterkrankungen herauszurechnen und andererseits um die Quote um die aus Unternehmenssicht nicht entgeltfortzahlungspflichtigen Anteile zu bereinigen. Bei einem Blick in die seit 1997 erhobene Krankenstandsquote in der bayerischen M+E-Industrie zeigt sich im Zeitablauf ein eindeutiges Absinken der Fehlzeiten. Waren es 1997 noch 4,5 Prozent, liegt die Quote im Berichtsjahr 2009 bei nur noch 3,8 Prozent. Umgerechnet in Tage fehlte 1997 jeder Mitarbeiter durchschnittlich 11,2 Tage, 2009 waren es nur noch 9,6 Tage. Hintergründe sind das zunehmende Bewusstsein der Arbeitnehmer und Arbeitgeber für die Anforderungen moderner Arbeitsplätze sowie eine steigende Gesundheitsfürsorge auf betrieblicher Ebene. Ein differenzierteres Bild ergibt sich, wenn die Krankenstandsquote in Quantile aufgeteilt wird. Das bekannteste Quantil ist der Median, der eine Verteilung exakt in zwei gleich große Hälften zerlegt. Interessanter sind hingegen das 25-Prozent- und das 75-Prozent-Quantil. Sie bezeichnen jeweils den Merkmalswert einer Verteilung, unter dem beziehungsweise über dem 25 Prozent aller Merkmalsausprägungen liegen. Diese zeigen bereits die deutlichen Unterschiede bei den Fehlzeiten zwischen den Teilnehmern.

9 16 17 M+E BENCHMARK BAYERN: DIE ORIENTIERUNG AN DEN BESTEN ZEIGT UNTERNEHMEN DEN WEG KENNZAHLEN UND STATISTIK ² WZ = Wirtschaftsklassifikation, beruht auf dem europäischen Standard der Statistischen Systematik der Wirtschaftszweige in der Europäischen Gemeinschaft (NACE Rev. 2), abgeleitet von der Internationalen Standardklassifikation der Wirtschaftszweige (ISIC Rev. 4) der Vereinten Nationen (UNO), vgl. Gliederung der Klassifikation der Wirtschaftszweige, Statistisches Bundesamt, So liegt das 25-Prozent-Quantil bei 2,6 Prozent und das 75-Prozent-Quantil bei 4,8 Prozent. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass zwischen beiden Gruppen ein durchschnittlicher Unterschied von mindestens 5,5 Fehltagen pro Beschäftigten vorliegt. 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % 0 % 4,5 % 4,6 % 4,8 % 4,8 % 5,0 % 4,7 % Die Krankenstandsquote mit Entgeltfortzahlung liegt naturgemäß niedriger als die gesamte Quote, da langfristige Erkrankungen nicht mit einbezogen werden. Im Jahr 2009 lag sie bei 2,8 Prozent. Dies entspricht durchschnittlich sieben Fehltagen pro Beschäftigten. Am Unterschied zwischen beiden Quoten lassen sich einerseits die auf betrieblicher Seite anfallenden Entgeltfortzahlungskosten abschätzen und andererseits das Verhältnis zwischen kurzfristigen und langfristigen Fehlzeiten ermitteln. Im gesamten Schnitt der bayerischen M+E- Industrie entfallen gut 70 Prozent aller krankheitsbedingten Fehlzeiten auf Tage mit Entgeltfortzahlung. Bei einer tiefergehenden Betrachtung der Krankenstandsquote nach Branchen zeigt sich ein deutlich differenziertes Bild. In Branchen mit einem überdurchschnittlich hohen Anteil an körperlichen Tätigkeiten sind die Fehlquoten am höchsten, in Branchen mit hauptsächlich im Büro tätigen Mitarbeitern liegen diese deutlich darunter. So liegt der Mittelwert der Krankenstandsquote in den Branchen Herstellung von Metallerzeugnissen (WZ² 25) und Herstellung von elektrischen und optischen Erzeugnissen (WZ 26) jeweils über 4,5 Prozent. Die niedrigsten Quoten finden sich bei den IT-Dienstleistern (WZ 62 / 63) mit einem Mittelwert von 1,8 Prozent und im Sonstigen Fahrzeugbau (WZ 30) mit 3,3 Prozent. 4,6 % Abb. 1: Entwicklung der Krankenstandsquote in der bayerischen M+E-Industrie seit 1997, in Prozent 4,2 % 4,3 % 4,2 % 4,0 % 3,9 % 3,8 % Was kann und sollte ein Personalverantwortlicher nun aus diesen Ergebnissen ziehen? Wichtig ist natürlich zuerst die Einordnung des eigenen Ergebnisses in das Gesamtergebnis und in die Teilquoten für die korrespondierende Branche. Lassen sich gravierende Unterschiede von der Norm feststellen, sollten noch die Anteile männlicher und weiblicher Mitarbeiter sowie die Altersstruktur mit einbezogen werden. Im Folgenden sind dann Maßnahmen zur Gesundheitsvorsorge am Arbeitsplatz einzuführen beziehungsweise Beeinträchtigungen der Arbeitszufriedenheit oder ungleiche körperliche Leistungsverteilungen zu hinterfragen und wenn möglich zu beseitigen. Letztlich profitieren sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer von steigender Gesundheit. Umfassende Hilfen zur Optimierung durch weitere Vergleichsdaten Neben der exemplarisch dargestellten Krankenstandsquote umfasst der M+E Benchmark noch weitere wichtige Kennzahlen. Denn ein wesentlicher Bestandteil der Mitgliederbetreuung durch die Verbände der M+E-Industrie besteht darin, systematisierte Vorgehensweisen zum Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen und dem zielgerichteten Einsatz geeigneter Methoden in den Unternehmen bereitzuhalten. Dabei rücken die Datenanalyse und die Orientierung an externen Vergleichsdaten weiter in den Mittelpunkt. Mit der Teilnahme am M+E Benchmark bieten die Verbände ihren Mitgliedsunternehmen eine weitere Möglichkeit, aktuelle Informationen zu ausgesuchten Themen zu erhalten. Der Schwerpunkt der Fragen bezieht sich auf personalwirtschaftliche Kennzahlen und damit auf einen Bereich, bei dem Unternehmen hinsichtlich zu treffender Entscheidungen in besonderem Maße durch die Arbeitgeberverbände unterstützt werden können. Die Aussagefähigkeit von Vergleichszahlen hängt unmittelbar auch vom Umfang der Datenbasis ab. Daher ist es selbstverständlich, dass die Arbeitgeberverbände bei der Durchführung von Erhebungen ein wesentliches Ziel anstreben: Möglichst viele Mitgliedsunternehmen zur Teilnahme zu bewegen. Dies geschieht auch mit Blick auf den Auftrag der Verbände, die tarifpolitische Arbeit zu stärken und die Interessenvertretung für die M+E-Branche sowie die Serviceleistungen für die Mitglieder zu optimieren. Eine Arbeitsgruppe mit Vertretern der Arbeitgeberverbände der M+E-Industrie aus verschiedenen Bundesländern hat die unterschiedlichen Erfahrungen bei der Durchführung von Benchmarks zusammengetragen, wie sie zuvor am Beispiel Bayern geschildert wurden. Ergebnis ist ein über die Landesgrenzen hinweg abgestimmter einheitlicher Fragenkatalog, der seitens der Verbände den Mitgliedsunternehmen zur Verfügung gestellt wird. Die Ziele sind sowohl eine länderspezifische Auswertung zu ermöglichen als auch die Grundlagen für eine aussagekräftige nationale Datenbasis zu schaffen. Abb. 2: Krankenstandsquote in der bayerischen M+E- Industrie nach Branchen, in Prozent Zukunft und weitere Entwicklung Kein Unternehmen kann es sich beim immer schnelleren Wandel der Märkte leisten, mögliche Potenziale zu ignorieren und Erfolge als gegeben hinzunehmen. Die Orientierung an den Besten zeigt den Weg nur kontinuierliches Benchmarking sichert hierfür die notwendigen Informationen, um das eigene Handeln zu steuern. Zahlreiche Unternehmensbeispiele belegen die Sinnhaftigkeit des strukturierten Benchmarkings. Das langfristige Ziel des Benchmarks ist es daher, eine verlässliche und kontinuierliche Quelle von personal- und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen für die Mitglieder der Arbeitgeberverbände zu sein. Das Handeln ist darauf ausgerichtet, die erste Referenz für die Entscheider der M+E-Industrie zu sein. Entsprechend hoch ist die Verpflichtung zur Integrität und zur Konstanz im Zeitablauf. Die in vielen Jahren gewachsene Vertrauensbasis zwischen den Mitgliedsunternehmen und den Arbeitgeberverbänden der M+E-Industrie erfüllt die wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Fortsetzung und weitere Etablierung eines aussagekräftigen M+E-spezifischen Benchmarks. Dabei wird das Instrument bei der Fortsetzung in den nächsten Jahren selbstverständlich nicht starr gehandhabt: Aktuelle Unternehmenserfordernisse und Rahmenbedingungen werden flexibel an den Bedürfnissen der Mitgliedsunternehmen ausgerichtet. Von der Darstellung von Zeitreihen zu personal- und betriebswirtschaftlichen Themen bis hin zur individualisierten Ergebnisbereitstellung für die Teilnehmer: Ziel ist die Unterstützung der Unternehmen zur nachhaltigen Existenzsicherung und erfolgreichen Weiterentwicklung. Beispiele zu den erhobenen beziehungsweise berechneten Kennzahlen Beschäftigungsstruktur Anteil Frauen Teilzeitkräfte Minijobs befristete Arbeitsverhältnisse Beschäftigte in Altersteilzeit Anteil Zeitarbeitnehmer Altersstruktur Qualifikationsstruktur Betriebszugehörigkeit Auszubildende Personalstruktur nach Unternehmensbereichen Anteil Beschäftigte: Einkauf Produktion Vertrieb/Marketing F&E Buchhaltung/Rechnungswesen/Controlling/Finanzen Logistik IT Personal Krankenstand Ausfalltage mit/ohne Entgeltfortzahlung Arbeitsunfälle >>> Autoren-Kontakt Dipl.-Volkswirt Tobias Kochta, Referent Volkswirtschaft, Planung und Koordination vbw - Die bayerische Wirtschaft bayme vbm - die bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeber tobias.kochta@vbm.de Dipl.-Ing. Andreas Feggeler Fachbereich 1: Arbeitszeitvergütung und Personal Institut für angewandte Arbeitswissenschaft, ifaa a.feggeler@ifaa-mail.de Fluktuation Neueinstellungen Kündigungen Vertragliche Arbeitszeit wöchentliche Regelarbeitszeit Verteilung von Wochenarbeitszeiten Rechtsgrundlagen Schichtarbeit Mitarbeiter in Schichtarbeit Anzahl Schichten Weiterbildung durchschnittliche Kosten Anzahl Tage je Beschäftigten Flexibilisierung Arbeitszeitgestaltung Betriebsnutzung Zeitkonten Betriebswirtschaftliche Daten Umsatz je Mitarbeiter Nettoumsatzrendite Eigenkapitalquote Personalkostenanteil Materialkostenanteil F&E-Aufwand

10 18 19 BETRIEBLICHE RATIONALISIERUNG MIT DEM DEMOGRAPHISCHEN WANDEL IN EINKLANG BRINGEN DAS PROJEKT STRADEWARI PROJEKTE Sven Rottinger Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Wie können Unternehmen mit alternden Belegschaften innovativ und effizient kurz: konkurrenzfähig bleiben? Antworten auf diese Frage sucht das wissenschaftlich begleitete Verbundprojekt Stradewari ( Gefördert wird dieses Vorhaben durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung. Vier Unternehmen beteiligen sich an dem Vorhaben. Was bedeutet Rationalisierung im demographischen Wandel? Um auch weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen in Deutschland nicht nur ständig attraktivere und werthaltigere Produkte herstellen. Ebenfalls entscheidend ist, wie effizient Produkte gefertigt werden. Dabei rücken Innovation in Produktionstechnologien, eine vorausschauende Planung bei der Einführung neuer Technologien sowie die kontinuierliche Verbesserung der Produktionsprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette in den Vordergrund. Diese steigenden Leistungsanforderungen müssen die Unternehmen mit einer zunehmenden Anzahl älterer Beschäftigter bewältigen. So steht das Thema Demographie und dessen Auswirkungen auf die Leistungs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen immer stärker im Fokus. Unternehmen stehen dabei in einem Spannungsverhältnis: Einerseits sind Rationalisierungsstrategien gefordert, die nachhaltig Wettbewerbsvorteile bringen. Andererseits sind die Auswirkungen des demographischen Wandels, von denen die Unternehmen in unterschiedlicher Weise betroffen sind, zu berücksichtigen. Im Verbundprojekt Stradewari (Rationalisierungsstrategien im demographischen Wandel) haben sich vier Unternehmen zusammengefunden und erarbeiten gemeinsam unter Mitwirkung wissenschaftlicher Partner Lösungen, um Rationalisierung und Bewältigung des demografischen Wandels in Einklang zu bringen. Das Projekt wird für die Dauer von drei Jahren vom Bundesministerium für Bildung und Forschung und mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds im Rahmen des Förderschwerpunkts Balance von Flexibilität und Stabilität gefördert. Wer ist auf welche Weise an Stradewari beteiligt? Die an Stradewari mitwirkenden Unternehmen messen der Bewältigung der Folgeprobleme des demographischen Wandels besondere Bedeutung bei. Vertreten sind nicht nur Großkonzerne, sondern auch Unternehmen mittlerer Größe. Im Folgenden werden die beteiligten Unternehmen mit ihren Herausforderungen und Lösungsansätzen vorgestellt. Ganzheitliches Gesundheitsmanagement Continental Werk Frankfurt Das Continental Werk in Frankfurt ist spezialisiert auf elektronische Bremssysteme und gehört zur Continental AG, einem der weltweit führenden Zulieferer aus der Automobilindustrie. Strategisches Ziel für das Werk in Frankfurt ist es, im Konzernverbund weiterhin führendes Werk für elektronische Bremssysteme zu bleiben. Dies gelingt durch konsequente Prozessbeherrschung und -optimierung, die sich an folgenden Zielvorgaben orientiert: kontinuierliche Reduzierung der Fixkosten zur Sicherung von Nachfolgeaufträgen, kontinuierliche Optimierung der betrieblichen Organisationsstruktur, kontinuierliche Erhöhung der Produktivität und nachhaltige Leistungsfähigkeit. Um diese Ziele zu erreichen und sich für neue Produktgenerationen fit zu machen, findet betriebliche Rationalisierung unter anderem durch eine konsequente Erhöhung des Automatisierungsgrades statt. Mitarbeiterbefragung Bestandsaufnahme Interviews Arbeitsplatzanalysen Marketing und Kommunikation Aktionstag Flyer Aushänge Aufsteller Gesund im Schichtbetrieb (GIS) Gesundheit gestalten Abnehmen im Team Muskelaufbau -Kurs Abb.1: Arbeitspakete des Gesundheitsmanagements bei Continental Durchführung FK-Veranstaltung Gesunde Oranisation im Werk Progressive Entspannung Gleichzeitig erhöhen sich damit auch die Qualifikationsanforderungen an das Personal. Aufgrund der komplexer werdenden Montagelinien wächst der Bedarf an Facharbeitern, Ingenieuren und Technikern, während der Bedarf für Mitarbeiter an manuellen Arbeitsplätzen sinkt. Im Zuge weiterer Automatisierungen und systemgesteuerter Logistik steigt auch die Komplexität der Arbeitsanforderungen. Dieser Trend wird dadurch verstärkt, dass die Anlagenbetreuer vermehrt Tätigkeiten der Instandhaltung übernehmen. Gefordert sind hochleistungsfähige Teams, die im Störungsfall die Anlagen weitgehend selbstständig instand halten. Gesund Führen Stresskompetenz Gesunde Ernährung Gesundheitskompetenz für Azubis Abb.2: Endmontage bei John Deere im Werk Mannheim Bewegte Pause Evaluation Ziele und Kennzahlen Um die Leistungsfähigkeit einer älter werdenden Personalstruktur zu erhalten, ist die Entwicklung und Einführung eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagementsystems ein zentrales Handlungsfeld am Standort in Frankfurt. Ein derartiges System zielt auf die alternsgerechte Arbeitsgestaltung ebenso wie auf das gesundheitsgerechte Verhalten aller Mitarbeiter und Führungskräfte ab. So ist es eine gemeinsame Aufgabe von Unternehmen und Mitarbeitern, für eine gesundheitsförderliche Arbeitsumgebung zu sorgen. Dies hat auch für das Wohlbefinden der Belegschaft positive Effekte. Jeder Mitarbeiter soll sich seiner Verantwortung für die eigene Arbeits- und Leistungsfähigkeit bewusst sein. Für das Continental Werk bedeutet Gesundheitsmanagement demnach, die Mitarbeiter in einem ganzheitlichen Programm dazu zu motivieren und zu befähigen, durch Selbstmanagement Leistungsreserven aufzubauen, die eigenen Gewohnheiten im Hinblick auf Gesundheitsverhalten zu überprüfen und auf eine gesundheitsorientierte Zusammenarbeit und Führung zu achten. Hierzu bietet das Unternehmen den Mitarbeitern und Führungskräften gezielt Seminare zu den Themen Stresskompetenz, Gesund Führen und Gesundheit gestalten an. Um die Führungskräfte noch besser einzubinden und Gesundheitsmanagement als Querschnittsaufgabe im Werk zu verankern, wurde ein Führungskräfteworkshop zum Thema Gesundheit durchgeführt. In dem Workshop ging es um Vorgehensweisen, wie Gesundheitskompetenz im Werk verankert werden kann und wie die Führungskräfte eine gesundheitsbewusste

11 20 21 BETRIEBLICHE RATIONALISIERUNG MIT DEM DEMOGRAFISCHEN WANDEL IN EINKLANG BRINGEN DAS PROJEKT STRADEWARI PROJEKTE Organisation gestalten und vorleben können. Vereinbart wurde, geeignete Kennzahlen zur Bewertung des Erfolgs der Maßnahmen aus dem Gesundheitsmanagement in die Balanced Score Card aufzunehmen. Steuerungskonzept Demographischer Wandel John Deere Werk Mannheim Das John Deere Werk in Mannheim ist der größte Hersteller und Exporteur von Traktoren in Deutschland. In Mannheim befinden sich die Getriebefertigung und -montage sowie die Traktorenendmontage. In zentralen Handlungsfeldern zur Bewältigung des demographischen Wandels ist John Deere bereits aktiv. Das gilt zum Beispiel für die Bereiche Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin sowie für die Qualifizierung insbesondere von älteren Mitarbeitern. Die dort entwickelten Ansätze finden weniger vor dem Hintergrund des demographischen Wandels statt, sondern sind eher auf die Lösung konkreter betrieblicher Probleme ausgerichtet. So spielen sich die bestehenden Aktivitäten isoliert voneinander ab, ohne in ein Gesamtkonzept eingebunden zu sein. Abb. 3: Spinnerei bei KOB Das Unternehmen will im Rahmen von Stradewari ein Steuerungskonzept etablieren, um rechtzeitig die mit älter werdenden Belegschaften verbundenen Maßnahmen ergreifen zu können. In dieses Steuerungskonzept werden sämtliche Experten und Entscheidungsträger aus den demographierelevanten Bereichen Personal, Arbeitssicherheit und werksärztlicher Dienst einbezogen. Neben dem internen Austausch über demographieorientierten Maßnahmen wird dieser Kreis ein akzeptiertes und integriertes Gesamtkonzept erarbeiten. Altersgerechte und nachhaltige Personalwirtschaft Karl Otto Braun (KOB) Wolfstein Die Karl Otto Braun GmbH & Co. KG (KOB) ist der weltweit größte Produzent elastischer Spezialtextilien für die Medizin, darunter elastische Binden und Trägergewebe für Pflaster und Pflasterbinden. KOB fertigt in einem internationalen Produktionsverbund, der aus dem Stammwerk in Wolfstein und je einem indischen und chinesischen Produktionsstandort besteht. In den ausländischen Standorten werden insbesondere auflagenstarke Produkte hergestellt, deren Fertigung in Deutschland nicht mehr rentabel wäre. Betriebliche Rationalisierung erfolgt zum einen über Maßnahmen, die die Produktivität im Stammwerk erhöhen. Zum anderen prüft das Unternehmen regelmäßig, welche Artikel im Ausland kostengünstiger hergestellt werden können, um ihre Produktion gegebenenfalls nach Indien beziehungsweise nach China zu verlagern. Abb.4: Anlagen der DGW Ungeachtet dieser Veränderungsdynamik steht für KOB eine alternsgerechte, nachhaltige Personalwirtschaft im Mittelpunkt. Die Region rund um das Stammwerk erwartet einen Rückgang der Bevölkerung und damit des Angebots an Arbeitskräften. Deshalb ist es für die KOB neben der dauerhaften Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit standortentscheidend, sich nach innen und außen als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Weitere wichtige Instrumente einer altersgerechten und nachhaltigen Personalpolitik sind Kompetenz- und Talentmanagement. Derzeit erarbeitet das Unternehmen Lösungen, wie das Gewinnen, Binden und Entwickeln von Kompetenzen sichergestellt werden kann. In den Blickpunkt rücken auch effiziente Führungsinstrumente. Unter dem Titel akrobat wurde ein Feedback-Gespräch für die Führungskräfte entwickelt. Hinter dieser Abkürzung verbergen sich also neben den Initialen von KOB die Begriffe Artikulieren, Rückmeldung, Akzeptanz und Transparenz. Derzeit sind Schulungen der Führungskräfte im Gang. Gemeinsam mit den Mitarbeitern sollen sie Anforderungen aufzeigen, die sich aus Strategie und Vision ableiten, Entwicklungschancen skizzieren und geeignete Maßnahmen besprechen, wie die Leistungsfähigkeit in jeder Berufsund Lebensphase erhalten werden kann. In diesem Jahr wird akrobat im Unternehmen eingeführt (Roll-out). Ein weiterer im Rahmen von Stradewari verfolgter Entwicklungsschwerpunkt ist es, die Gruppenarbeit weiterzuentwickeln. Ende der 90er Jahre hat das Unternehmen Gruppenarbeit am Standort Wolfstein eingeführt. Allerdings konnten nicht alle erhofften Potenziale der Gruppenarbeit ausgeschöpft werden. Eine Ursache liegt im Abbau der mittleren Führungsebene und der Rolle des gewählten Gruppensprechers, der keine Weisungsbefugnis hat. Aufgrund der hohen Führungsspanne der verbliebenen Koordinatoren fehlt die Führung vor Ort. Ein weiteres Potenzial wird darin gesehen, dass relevante Elemente der Gruppenarbeit wie zum Beispiel KVP, Ordnung und Sauberkeit sowie Umfeldaufgaben im Prämiensystem eine eher untergeordnete Rolle spielen und folglich in den Gruppen vernachlässigt wurden. Hier gilt es, Potenziale und Randbedingungen für die Weiterentwicklung der Gruppenarbeit herauszuarbeiten und gemeinsam mit den verantwortlichen Führungskräften ein mittelfristiges Vorgehenskonzept für die konkrete Umsetzung auszuarbeiten. Demographiefeste Organisationsentwicklung KG Deutsche Gasrußwerke Das vierte Verbundunternehmen im Projekt Stradewari ist die KG Deutsche Gasrußwerke GmbH & Co. aus Dortmund. Das Unternehmen produziert aus Carbo- und

12 Praxiswissen BETRIEBLICHE RATIONALISIERUNG MIT DEM DEMOGRAFISCHEN WANDEL IN EINKLANG BRINGEN DAS PROJEKT STRADEWARI PROJEKTE petrochemischen Rohstoffen Carbon Black. Dazu werden die beiden Herstellungsverfahren Gas Black und Furnace Black eingesetzt. Der daraus gewonnene Carbon Black wird in der Reifenindustrie oder als Farbstoff beispielsweise für Druckfarben und Lacke verwendet. Um die Wettbewerbsfähigkeit vor dem Hintergrund des demographischen Wandels nicht nur zu erhalten, sondern weiter auszubauen, setzt das Unternehmen auf eine prozessorientierte Organisationsstruktur. Dazu wurden erste prozessorientierte Teams gegründet, die zentrale Prozesse, die zuvor mehrere Abteilungen durchliefen, erledigen. Beispielsweise wurde das Produktionsplanungsteam gegründet. Darin sind der gesammelte Erfahrungsschatz aus allen Produktionsstufen sowie die Instandhaltung und Logistik vertreten. Das Team erarbeitet den optimalen Produktionsplan und kalkuliert die optimale Anlagenauslastung und -fahrweise. Für derartige abteilungsübergreifenden und prozessorientierte Teams werden die Kompetenzen und Fähigkeiten durch flankierende Maßnahmen erweitert und inhaltlich bereichert. Im Zuge der Weiterentwicklung zu einer demographiefesten Organisationsentwicklung werden zudem die bisher getrennt organisierten Bereiche Gas Black und Furnace Black zu einer organisatorischen Einheit zusammengefasst. Damit lassen sich Verwaltungsarbeiten reduzieren; auch erlaubt die Zusammenlegung der Bereiche die Entwicklung von Mitarbeitern in beiden Prozessen. Die Zusammenlegung eröffnet auch Chancen für die Gestaltung von vollwertigen Arbeitsplätzen (statt Schonarbeitsplätzen ) für leistungsgewandelte Mitarbeiter, die durch einen veränderten Zuschnitt bestimmter Aufgaben geschaffen werden können. Das RKW fördert gemeinsam mit Unternehmen, Sozialpartnern und der Politik Rationalisierung und Innovation mit Fokus auf mittelständische Unternehmen. Die wissenschaftlichen Institute beraten die Verbundunternehmen bei ihren betrieblichen Teilprojekten fachlich und methodisch. Sie verdichten zudem die Ergebnisse und Erfahrungen aus den einzelnen betrieblichen Projekten zu Strategieelementen und Rationalisierungsleitbildern. Ziel dabei ist, einen breiten Transfer der Ergebnisse zu ermöglichen, um so konkrete Lösungsmöglichkeiten und -beispiele nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen aufzuzeigen. Büroplanung anzeige 1. Auflage ,90 EUR ISBN Neuerscheinung Dieses Handbuch hilft, Büroarbeitsplätze so zu gestalten, dass sie die Ansprüche von Nutzern und Unternehmen gleichermaßen erfüllen. Praxisorientiert vermittelt das Buch sofort anwendbares Fachwissen und effektive Planungsmethoden. Übersichtlich strukturiert wendet es sich an Einrichter, Planer, Unternehmen und all die, die Büroarbeitsplätze besser und effizienter gestalten möchten. Stradewari die Projektpartner der Wissenschaft Neben dem Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) unterstützen zwei weitere wissenschaftliche Partner die am Verbundprojekt Stradewari beteiligten Unternehmen bei ihren Vorhaben: das Institut für Arbeit und Qualifikation der Universität Duisburg-Essen (IAQ). Das IAQ ist ein eigenständiges Forschungsinstitut und beschäftigt sich unter anderem mit der sozial nachhaltigen Gestaltung von Arbeit und Arbeitszeit. das Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft (RKW). >>> Autoren-Kontakt Dr.-Ing. Sven Rottinger Institut für angewandte Arbeitswissenschaft, ifaa s.rottinger@ifaa-mail.de 39,90 EUR* *inkl. MwSt., zzgl. Versandkosten. Weitere Informationen erhalten Sie bei: Vanessa Debus Tel.: Fax: Dischingerstraße Heidelberg vanessa.debus@konradin.de

13 24 25 BEDARFSGERECHTE UND ERGONOMISCHE SCHICHTPLÄNE PRAXISBEISPIELE, ERFAHRUNGEN UND EMPFEHLUNGEN ARBEITSZEITGESTALTUNG & VERGÜTUNGSSYSTEME Frank Lennings Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Um die Wettbewerbsfähigkeit und die Arbeitsplätze inländischer Produktionsstandorte nachhaltig zu sichern, müssen die Betriebszeiten vor allem kapitalintensiver Produktionseinrichtungen vielfach flexibilisiert beziehungsweise ausgeweitet werden. Dabei ist der Betriebszeitbedarf anforderungsgerecht, wirtschaftlich und ergonomisch abzudecken. Geeignete Lösungen hierfür gibt es nicht von der Stange. Sie müssen im Unternehmen gemeinsam erarbeitet werden. Das bestätigen auch die in diesem Beitrag vorgestellten Praxisbeispiele. Vorgestellt werden Erfahrungen aus der Berzelius Bleihütte, der Behr-Hella Thermocontrol GmbH (BHTC), der HYDAC Filtertechnik GmbH und der Infineon Technologies Bipolar GmbH & Co. KG. Grundsätzliches Neben den gesetzlichen, arbeitsvertraglichen und unternehmensspezifischen Vorgaben müssen Schichtpläne auch arbeitswissenschaftliche Empfehlungen berücksichtigen. Die Planungsverantwortlichen müssen somit auf zahlreiche Faktoren Rücksicht nehmen, die zum Teil in komplexer Wechselwirkung miteinander und im Widerspruch zueinander stehen. Insgesamt beeinflusst die Qualität der Schichtplanung sowohl die langfristige als auch die kurzfristige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen erheblich. Um möglichst schnell und effizient praktikable und akzeptable Schichtpläne zu entwickeln, sollten auch Betriebsrat und betroffene Mitarbeiter in geeigneter Form in den Planungs- und Entscheidungsprozess einbezogen und deren Präferenzen nach Möglichkeit berücksichtigt werden. Unter anderem müssen sich die Akteure bei der Planung mit folgenden Fragen auseinandersetzen: Welche Auslastungsphasen gibt es? Welche Betriebszeiten werden dafür benötigt? Mit welchen Schichtarten sollen diese abgedeckt werden? An welchen Tagen und mit wie vielen Mitarbeitern müssen diese besetzt sein? Welche Gruppeneinteilung der Mitarbeiter ist zweckmäßig? Wie viele Mitarbeiter werden dafür benötigt? Welche Arbeitszeiten ergeben sich für die Mitarbeiter? Welche Schichtfolgen sind möglich? Wo liegen persönliche Präferenzen der Mitarbeiter? Arbeitswissenschaftlicher Hintergrund 6 Absatz 1 des Arbeitszeitgesetzes besagt: Die Arbeitszeit der Nacht- und Schichtarbeitnehmer ist nach den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen über die menschengerechte Gestaltung der Arbeit festzulegen. Im Arbeitszeitgesetz ist jedoch nicht festgelegt, was gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse sind. Ergebnisse langjähriger und umfangreicher Forschungen und Studien zur Nacht- und Schichtarbeit sind in zahlreichen Empfehlungen zusammengefasst, die einander in wesentlichen Punkten entsprechen (z. B. Beermann, 2005, Wedderburn et al., 1991, Knauth und Hornberger, 1997, DGAUM, 2006). Teilweise fordern Aufsichtsbehörden im Rahmen der Genehmigung von Sonntagsarbeit, Pläne entsprechend dieser Empfehlungen zu gestalten. Wesentliche Empfehlungen sind: 1. Möglichst nicht mehr als drei Nachtschichten hintereinander 2. Schnelle Rotation von Früh- und Spätschichten 3. Ausreichende Ruhezeiten zwischen 2 Schichten vorsehen 4. Keine Massierung von Arbeitszeiten 5. Vorwärtsrotation der Schichten 6. Geblockte (Wochenend-)Freizeiten statt einzelner freier Tage 7. Ungünstige Schichtfolgen vermeiden 8. Flexibilität zulassen 9. Kurzfristige Änderungen der Schichtfolge möglichst vermeiden 10. Frühschicht nicht zu früh beginnen 11. Spätschicht und Nachtschicht nicht zu spät beenden Weiterführende Informationen finden sich auch im Glossar dieser Ausgabe der Zeitschrift Betriebspraxis & Arbeitsforschung (Seite 37). Empfehlungen für die Praxis Die wichtigsten arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen zur Gestaltung der Nacht- und Schichtarbeit sind: Kurze Nachtschichtblöcke und schnelle Vorwärtswechsel der Schichtart. Diese Empfehlungen führen dazu, dass innerhalb eines Arbeitsblockes die Schichtart mehrfach wechseln kann. Solche Schichtfolgen beugen Schlafdefiziten und möglicherweise daraus entstehenden gesundheitlichen und sicherheitsbezogenen Folgen vor. Außerdem verteilen sie Arbeitseinsätze mit Beeinträchtigungen sozialer Kontakte möglichst gleichmäßig über die Gesamtlaufzeit des Schichtplanes und mindern auf diese Weise deren nachteilige Wirkung. Viele Mitarbeiter empfinden diese Schichtfolgen jedoch als ungewohnt und lehnen sie deshalb ab. Erfahrungen belegen, dass diese Widerstände am besten zu überwinden sind, wenn die Mitarbeiter in die Planung einbezogen und neue Pläne zunächst in einem Pilotbereich befristet eingesetzt werden. Am Ende der Testphase sollten die Mitarbeiter per Abstimmung über die Beibehaltung des neuen Planes entscheiden. Wichtig ist, dass ein Rückkehrrecht besteht (Knauth und Hornberger, 1997, S. 63). Die Probephase sollte mindestens sechs Monate betragen. Erst nach einer längeren Testzeit ist der Alltag neu organisiert, und die Mitarbeiter können die Wirkung der neuen Schichtfolge auf den eigenen Körper und ihren Alltag neutral empfinden und beurteilen. Abb. 1: Ergebnisse von Schichtarbeiterbefragungen nach einem Wechsel von langsam zu schnell rotierenden Schichtsystemen (Knauth und Hornberger, 1997, S. 63) Eine Bilanzierung von Mitarbeiterentscheidungen zu Schichtplanumstellungen ist in Abbildung 1 dargestellt. Dafür wurden insgesamt 32 Schichtplanumstellungen von langsam zu schnell rotierenden Schichtsystemen begleitet und die Ergebnisse der Mitarbeiterabstimmungen nach der Probezeit dokumentiert. Die Ergebnisübersicht belegt, dass die Mitarbeiter die neuen Pläne mehrheitlich als Verbesserung empfinden. Durchschnittlich 83 Prozent von insgesamt 703 befragten Mitarbeitern entschieden sich nach einer Testphase für die Beibehaltung des neuen Planes (Knauth und Hornberger, 1997, S. 74). Die Mitarbeiterentscheidungen beruhen nicht auf Bequemlichkeit, mit der man einer erneuten Umstellung - zurück zum ursprünglichen Plan - entgehen möchte, sondern auf dem Gefühl einer echten Verbesserung der Lebensqualität. Dies belegen exemplarisch die Befragungsergebnisse Betroffener einer Umstellung bei der Rasselstein GmbH in Andernach aus dem Jahre Die zugrundeliegenden Schichtpläne vor und nach der Umstellung sind Abbildung 2 zu entnehmen. Die Abbildung verdeutlicht nur den Grundrhythmus des alten Schichtplanes. Tatsächlich sind in jeder Gruppe mehr Mitarbeiter, als Arbeitsplätze zu besetzen sind. Um die Wochenarbeitszeit zu reduzieren, sind gleichmäßig freie Tage auf die Mitarbeiter verteilt. Die Arbeitszeiten des alten und des neuen Schichtplanes waren gleich. Die Befragungsergebnisse sind in Abbildung 3 zusammengefasst. Die Mitarbeiter beurteilen den neuen Plan hinsichtlich aller Kriterien deutlich besser als den alten. Bemerkenswert ist, dass Befragte angeben, der neue Plan sei für die Menge an Freizeit besser als der alte, Mo Di Mi Do Fr Sa So N N N N N N S S S S S S F F F F F F Umstellung Schichtgruppe A B C Schichtgruppe Mo Di Mi Do Fr Sa So A S S N N B F F S S N N C F F S S D N N F F Abb. 2: Schichtplanumstellung bei der Rasselstein GmbH

14 26 27 BEDARFSGERECHTE UND ERGONOMISCHE SCHICHTPLÄNE PRAXISBEISPIELE, ERFAHRUNGEN UND EMPFEHLUNGEN ARBEITSZEITGESTALTUNG & VERGÜTUNGSSYSTEME obwohl die Arbeitszeit in beiden Fällen die gleiche war. Eine mögliche Erklärung hierfür bietet die gleichmäßigere Verteilung schichtspezifischer Belastungen sowie die um acht Stunden verlängerte Ruhezeit bei einem Vorwärtswechsel der Schichten. Nachdem alle Mitarbeiter den neuen Plan zu Beginn ablehnten, betrug die Zustimmung nach der Probezeit 100 Prozent, und der neue Plan wurde beibehalten. Die Abteilung Arbeitswissenschaft des Instituts für Industriebetriebslehre und industrielle Produktion der Universität Karlsruhe hat die Umstellung begleitet. Schichtpläne, die nach den arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen verlassen nach Möglichkeit den Schichtdienst. Langfristig verbleiben nur diejenigen Mitarbeiter, die durch Schichtarbeit keine Beeinträchtigung erfahren. Trotz der beschriebenen positiven Effekte werden die arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen intensiv und kontrovers diskutiert und sind in den Unternehmen nicht flächendeckend berücksichtigt. Der genaue Verbreitungsgrad ist nicht zuverlässig bekannt. In vielen Unternehmen schrecken Geschäftsführung und Betriebsrat vor den beschriebenen Widerständen der Belegschaft zurück und verzichten auf eine Einführung gegen deren Willen. Hierfür ist oft auch die Unterstützung durch Dritte mit entsprechend aufwändiger Abstimmung nötig. Ein veränderter Schichtplan erfordert es, die mühsam eingerichtete Alltagsorganisation anzupassen und dies eventuell mit Anderen neu verhandeln zu müssen zum Beispiel bei der Kinderbetreuung. Änderungen des Schichtplanes werden deshalb oft reflexartig abgelehnt. Belegschaften sind hinsichtlich Alter, Geschlecht und der individuellen Lebenssituationen der Mitarbeiter höchst unterschiedlich strukturiert. Deshalb ist verständlich, dass es keinen Schichtplan geben kann, der allen Mitarbeitern eines Unternehmens oder sogar denen mehrerer Unternehmen gleichermaßen gerecht wird. 2. Schichtplanumstellungen sind häufig mit Ausweitungen der Betriebszeit verbunden. Bei einer Umstellung von beispielsweise 120 Stunden (Fünftagewoche) regulärer Betriebszeit und drei Schichtgruppen auf 144 Stunden Betriebszeit (Sechstagewoche) und vier Schichtgruppen erweitert sich die Arbeitszeit um regelmäßige Wochenendeinsätze. Diese waren bisher nicht oder vielleicht nur gelegentlich und auf freiwilliger Basis zu leisten. In solchen Fällen richten sich Widerstände in erster Linie gegen die neue plan- und regelmäßige Wochenendarbeit. Vorgehen anderer zu orientieren. Im Folgenden werden konkrete betriebliche Beispiele erfolgreicher Schichtplanumstellungen mit unterschiedlichen Auslösern und Randbedingungen vorgestellt. In einigen Fällen liegt die Umstellung bereits viele Jahre zurück. Diese Beispiele verdeutlichen, dass Umstellungen kein einmaliger Vorgang sind, sondern vielmehr ein Schritt in einer permanenten Entwicklung. Das ifaa hat hierzu Gespräche mit Experten der Unternehmen geführt und diese anhand der folgenden Leitfragen strukturiert und verdichtet. Was waren die Auslöser für die Schichtplanumstellung? Wie sehen der alte und der neue Plan aus? Wie wurde der neue Schichtplan erarbeitet? Welche Erfahrungen gibt es seit der Einführung mit dem neuen Schichtplan? Wie gut erfüllt der neue Plan die Anforderungen des Unternehmens und der Mitarbeiter? Was sind Ihre wichtigsten Empfehlungen? Unternehmens-Beispiel 1: Berzelius Stolberg GmbH Abb. 3: Beurteilung eines neuen ergonomischen Planes durch die Mitarbeiter nach der Testphase gestaltet sind, wirken sich auch günstiger auf die Arbeitsfähigkeit (Work Ability Index, WAI) aus als traditionelle, wöchentlich und rückwärts rotierende Schichtpläne. Im Forschungsprojekt Kronos, einem Teilprojekt des Schwerpunktprogramms Altersdifferenzierte Arbeitssysteme der Deutschen Forschungsgemeinschaft, wurden die Wirkungen verschiedener Arbeitszeitmodelle auf älter werdende Mitarbeiter untersucht. Dabei wiesen Mitarbeiter, die nach einem Schichtsystem mit arbeitswissenschaftlich empfohlenen, schnellen Vorwärtswechsel der Schichtarten arbeiteten, in allen Altersklassen einen höheren WAI auf als Mitarbeiter, die nach einem langsam rückwärts rollierenden System arbeiteten (Abbildung 4) (Knauth et al., 2009). Dass die Indizes über alle Altersgruppen hinweg unverändert hoch bleiben, ist auf den sogenannten healthy worker effect zurückzuführen. Mitarbeiter mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen durch die Schichtarbeit Abb. 4: Vergleich der durchschnittlichen Arbeitsfähigkeitsindizes von Mitarbeitern unterschiedlicher Schichtsysteme (Knauth et al., 2009, S. 70) Praxisbeispiele und Erfahrungen Die Mitarbeiter stehen der Neueinführung oder Änderung von Schichtplänen in der Regel kritisch gegenüber. Hierfür gibt es neben den bereits angesprochenen Widerständen gegen ergonomische Schichtfolgen weitere Gründe, die sich häufig überlagern: 1. Die Organisation des Alltags- und Familienlebens ist für Schichtarbeitnehmer teilweise sehr aufwändig und komplex. Das gilt insbesondere, wenn Schichtarbeitnehmer in einer Partnerschaft leben, der Partner oder die Partnerin ebenfalls Schichtarbeit leisten und/oder Kinder oder andere Verwandte zu betreuen sind. Die Mitarbeiter haben ihr Privatleben mit hohem Aufwand an dem bestehenden Schichtplan ausgerichtet. 3. Im zuvor beschriebenen Fall besteht vor der Umstellung in der Regel längere Zeit der Bedarf, freiwillige Wochenendarbeit auf Überstundenbasis zu leisten. Die Vergütung der Überstunden einschließlich der Zuschläge entfällt nach einer Schichtplananpassung an die erweiterte Betriebszeit. Finanzielle Veränderungen verursachen besonders nachhaltige und massive Widerstände bei Schichtplanumstellungen. 4. Die arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen zur Schichtplangestaltung favorisieren Schichtfolgen, die für viele Schichtarbeitnehmer ungewohnt sind und deshalb abgelehnt werden. Eine häufig geäußerte Befürchtung ist, den Überblick zu verlieren und nicht mehr zu wissen, wann wie gearbeitet wird. In der betrieblichen Diskussion ist es wichtig, die eigentlichen Ursachen für die Ablehnung eines neuen Schichtplanes bereits in der Planungsphase zu erkennen und getrennt voneinander zu behandeln. Dies kann am besten gelingen, wenn die Betriebsparteien unter angemessener Einbeziehung betroffener Mitarbeiter betriebsspezifische neue Schichtpläne gemeinsam erarbeiten. Hierfür gibt es je nach Fall unterschiedliche Wege, die jedes Unternehmen passend für sich erkennen und beschreiten muss. Dennoch ist es hilfreich, sich dabei am Gesprächspartner Karl-Josef Jussen, Leiter Personal/Soziales Unternehmensprofil Die Berzelius Bleihütte (BBH) Stolberg ist eine der größten und modernsten Bleihütten weltweit. Die 1848 gegründete Primärhütte ist mit heute 190 Mitarbeitern international führend in der Technologie der Primärbleierzeugung und Schwefelsäureherstellung. Das jährliche Produktionsvolumen von über Tonnen Blei und Bleilegierungen, über 300 Tonnen Silber sowie mehr als Tonnen Schwefelsäure setzt auch international Maßstäbe. Was waren die Auslöser für die Schichtplanumstellung? Das Unternehmen setzt bereits seit längerer Zeit umfangreiche Maßnahmen zur Gesundheitsförderung

15 28 29 BEDARFSGERECHTE UND ERGONOMISCHE SCHICHTPLÄNE PRAXISBEISPIELE, ERFAHRUNGEN UND EMPFEHLUNGEN ARBEITSZEITGESTALTUNG & VERGÜTUNGSSYSTEME und zur Kompensation der erwarteten Folgen des demographischen Wandels um. Das aktuelle Durchschnittsalter der Belegschaft beträgt etwa 44 Jahre. Im Rahmen dieser Aktivitäten sieht Berzelius auch die stärkere Berücksichtigung der arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse zur Schichtplangestaltung als wichtigen Baustein an. Die Anregung zur Auseinandersetzung mit diesem Thema ging von der Werksärztin Frau Dr. Margot Lakemeyer aus und wurde von Bereichsverantwortlichen, dem Personalbereich sowie dem Betriebsrat konstruktiv aufgegriffen und konsequent verfolgt. Wie sehen der alte und der neue Plan aus? Alter Schichtplan, Betriebszeit 168 Stunden/Woche Neuer Schichtplan, Betriebszeit 168 Stunden/Woche Prozessbedingt verfügt das Unternehmen über eine lange Erfahrung mit Schichtarbeit. Vor und nach der Umstellung werden die Anlagen vollkontinuierlich also an sieben Tagen wöchentlich und 24 Stunden täglich betrieben. Dafür sind vier Schichtgruppen im Einsatz. Bei einer Arbeitszeit je Schicht von 7,5 Stunden beträgt die durchschnittliche Wochenarbeitszeit je Gruppe 39,375 Stunden (21 Schichten/ Woche x 7,5 Stunden/Schicht/vier Gruppen). Die vertragliche Arbeitszeit beträgt 35 Stunden. Deshalb haben die Mitarbeiter Anspruch auf 32 zusätzliche Freischichten jährlich, die bereits in der Jahresplanung Berücksichtigung finden. Die wesentlichen Gestaltungsnachteile des alten Schichtplanes waren der siebentägige Nachtschichtblock, sowie der jeweils siebentägige Spät- und Frühschichtblock zwischen denen nur ein einzelner freier Tag lag. Der neue Schichtplan berücksichtigt vor allem die Empfehlung der schnellen Vorwärtsrotation der Schichten. Dadurch ließ sich der lange siebentägige Nachtschichtblock in drei kürzere Blöcke zerlegen und die Anzahl freier Tage zwischen den Arbeitsblöcken auf mindestens zwei erhöhen. Wie sind Sie bei der Erarbeitung des neuen Schichtplanes vorgegangen? Die Suche nach einem neuen Schichtplan erfolgte von Anfang an gemeinsam mit dem Betriebsrat. Über Kontakte zu anderen Unternehmen waren der neue Schichtplan sowie Erfahrungen damit bereits bekannt. Der Plan erfüllt die arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen unter den gegeben Voraussetzungen gut und war deshalb Favorit. Die Umstellung auf das neue Schichtmodell war zunächst befristet. Die Mitarbeiter wussten genau, dass sie nach 15 Monaten selbst entscheiden können, ob sie künftig auch weiterhin nach dem neuen Plan arbeiten oder wieder zum alten Plan zurückkehren. Bei einer ersten schriftlichen Mitarbeiterbefragung, zwei Monate vor der geplanten Einführung, betrug die Zustimmung zur Erprobung des neuen Modells über 50 Prozent. An dieser Umfrage haben sich fast alle Mitarbeiter beteiligt. Welche Erfahrungen haben Sie seit der Einführung mit dem neuen Schichtplan gesammelt? Nach der Umstellung herrschte anfangs große Skepsis. Vor allem zwei Kritikpunkte standen im Vordergrund: 1. Nach einem Nachtschichtblock ist ein halber freier Tag verloren, den die Mitarbeiter - trotz eines laut Schichtplan freien Tages für den Tagschlaf nach der Nachtschicht brauchen. Nach dem alten Schichtplan ist dies in vier Wochen nur einmal vorgekommen. Der neue Schichtplan verfügt stattdessen über drei kürzere Nachtschichtblöcke. Entsprechend verlieren die Mitarbeiter jetzt auch dreimal einen halben Tag für den Tagschlaf. 2. Der viertägige Freizeitblock nach dem Frühschichtblock des alten Schichtplanes bot bessere Möglichkeiten der Freizeitgestaltung (Mitarbeiter) sowie für eventuelle zusätzliche Arbeitseinsätze (Berzelius) als die zwei- oder dreitägigen Freizeitblöcke des neuen Schichtplanes. Wie gut erfüllt der neue Plan die Anforderungen des Unternehmens und der Mitarbeiter? Aus Sicht des Unternehmens bleiben die Anforderungen hinsichtlich der benötigten Betriebszeit unverändert erfüllt. Auch nach der Umstellung bleibt eine Betriebszeit von 168 Stunden wöchentlich unverändert mit gleichen Kosten abgedeckt. Die Zustimmung der Mitarbeiter zum neuen Schichtplan ist während der 15-monatigen Probezeit gewachsen. Bei der anschließenden Abstimmung sprachen sich etwa 2/3 der Mitarbeiter für die Beibehaltung des neuen Schichtplanes aus. Aus Sicht des Unternehmens ist dieses Ergebnis mehr als der Ausdruck reiner Gewöhnung, sondern Hinweis auf ein tatsächlich verändertes und verbessertes Empfinden der Mitarbeiter. Unter dem Strich findet der Plan überwiegend Zustimmung, die sich in Gesprächen mit der Werksärztin, dem Personalbereich oder auch den Führungskräften beispielsweise folgendermaßen äußert: Super Schichtsystem Schlafe besser als früher Bin ausgeruhter/ausgeglichener Das Familienleben funktioniert besser Sehe meine Mitarbeiter gefühlt viel häufiger Leider findet ein Schichtplan niemals die Zustimmung aller Mitarbeiter. Deshalb gibt es auch negative Aussagen wie zum Beispiel folgende: Zu kurzes Wochenende Finde mich nicht mehr zurecht Ein Mitarbeiter hat das Unternehmen sogar verlassen, weil er nach dem Schichtplan nicht arbeiten kann und will. Dies ist jedoch ein Einzelfall. Berzelius ist von der langfristigen positiven Wirkung der Umstellung überzeugt, auch wenn sich die positiven Einschätzungen der Mitarbeiter derzeit noch nicht erkennbar auf die Entwicklung betrieblicher Kennzahlen auswirken. Was sind Ihre wichtigsten Empfehlungen? Mitarbeiter, Vorgesetzte, Betriebsrat und der Bereich Arbeitsmedizin sollten von Anfang an in die Überlegungen hinsichtlich der Einführung eines neuen Schichtsystems eingebunden werden. Darüber hinaus sollte ein Schichtsystem dauerhaft nicht gegen den Willen der Belegschaft eingeführt werden. Unternehmens-Beispiel 2: Behr-Hella Thermocontrol GmbH (BHTC) Gesprächspartner Christian Sprunk, Leiter Personal Unternehmensprofil Die Behr-Hella Thermocontrol GmbH (BHTC) wurde 1999 als Joint Venture der Behr GmbH & Co. KG und der Hella KGaA Hueck & Co. gegründet. Heute gehört BHTC mit rund 1400 Mitarbeitern weltweit zur Spitzengruppe der Hersteller von Bedien- und Steuergeräten für die Fahrzeugklimatisierung. Das Portfolio umfasst Bediengeräte, Steuergeräte, Gebläseregler und Sensoren. Was waren die Auslöser für die Schichtplanumstellung? In der Endmontage für Klimabediengeräte am Standort Lippstadt wurde bislang von Montag bis Freitag dreischichtig gearbeitet. Einer der Auslöser für die Schichtplanumstellung im Herbst 2010 in diesem Bereich war der seit Sommer 2010 deutlich erhöhte Kapazitätsbedarf, der mit freiwilligen Wochenendeinsätzen und dem Einsatz von Zeitarbeitnehmern abgedeckt wurde. Dies Neuer Schichtplan, Betriebszeit Stunden/Woche (Ausschnitt, Gesamtlaufzeit 12 Wochen, Flexi-Schichten farblich gekennzeichnet)

16 30 31 BEDARFSGERECHTE UND ERGONOMISCHE SCHICHTPLÄNE PRAXISBEISPIELE, ERFAHRUNGEN UND EMPFEHLUNGEN ARBEITSZEITGESTALTUNG & VERGÜTUNGSSYSTEME Verworfene Planungsvariante mit unattraktiven Schichtfolgen, (Ausschnitt, Gesamtlaufzeit 12 Wochen, Flexi- Schichten farblich gekennzeichnet) Die im Folgenden beschriebene Umstellung fand im September 2005 im Produktionsbereich eines Unternehmens der HYDAC-Gruppe statt. Der Auslöser hierfür war ein langfristig erkennbarer erhöhter Kapazierforderte wöchentlich einen erheblichen Planungsund Abstimmungsaufwand und war für die Mitarbeiter zudem mit Unsicherheiten in ihrer langfristigen Einsatzund Freizeitplanung verbunden. Hinzu kam die wachsende Unsicherheit bei der Versorgung mit elektronischen Bauteilen. Diese führte dazu, dass die im Rahmen der Fünftagewoche geplanten Produktionszeiten wegen Fehlteilen nur selten für alle Produkte eingehalten werden konnten. Bei Verfügbarkeit der Komponenten mussten die Ausfälle mit zusätzlichen Einsätzen kompensiert werden. Wie sehen der alte und der neue Plan aus? Der alte Schichtplan regelte im Grundmodell den Dreischichtbetrieb von Montag bis Freitag in klassischer Weise mit drei Schichtgruppen. Das neue Modell hat 4 Schichtgruppen und sieht auch am Wochenende planmäßige Einsätze vor. Die Schichtfolge des Planes berücksichtigt die arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen. Es gibt maximal drei Nachtschichten in Folge und kurze Vorwärtswechsel der Schichtarten. In der Früh- und Spätschicht am Samstag sowie der Nachtschicht am Sonntag sind alle 45 Arbeitsplätze besetzt. Darüber hinaus sind je nach Auftragseingang am Samstag in der Nachtschicht sowie der Früh- und Spätschicht am Sonntag Einsätze für ein Drittel der Mitarbeiter in sogenannten Flexi-Schichten möglich. Hierzu ist jede der vier Schichtgruppen in drei Untergruppen eingeteilt. Normalerweise wird bis Donnerstag bekanntgegeben, ob Flexi-Schichten am folgenden Wochenende in Anspruch genommen werden. Erfolgt bis dahin kein Abruf, ist die Arbeitsleistung freiwillig. Die durchschnittliche Wochenarbeitszeit des Grundplans ohne Flexi-Schichten beträgt bei einer Arbeitszeit von 7,5 Stunden je Schicht = 33,75 Stunden/Gruppe (18 Schichten/ Woche x 7,5 Stunden/Schicht / 4 Gruppen). Um die Differenz zur vertraglichen Arbeitszeit von 35 Stunden/Woche auszugleichen, müssen die Mitarbeiter Flexi-Schichten oder eventuell andere zusätzliche Einsätze leisten. Das Schichtplanmodell ist mit einem Ampel-Zeitkonto kombiniert. Der reguläre Arbeitszeitkorridor - Flexi-Stufe 1 - beträgt +/- 70 Stunden. In der Flexi-Stufe 2, von +/- 70 bis +/- 100 Stunden, überprüft der Vorgesetzte die Arbeitszeiten regelmäßig und führt den Kontostand mit geeigneten Maßnahmen wieder in die Flexi-Stufe 1 zurück. Die Flexi-Stufe 3 reicht von +/- 100 bis +/- 130 Stunden und erfordert eine regelmäßige Beobachtung des Kontostandes und die Beratung geeigneter Maßnahmen zur Rückführung durch Vorgesetzte und Betriebsrat. Wie wurde der neue Schichtplan erarbeitet? Ein internes Projektteam aus Fachabteilungen, Betriebsrat und Personalabteilung hat zunächst die betrieblichen Anforderungen untersucht und festgelegt sowie die Erwartungen der Mitarbeiter erfasst. Wünsche der Mitarbeiter wurden zudem auch im Frühjahr 2010 in Inforunden abgefragt. Nach der Festlegung der Rahmenbedingungen hat das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) die BHTC als externer Partner gezielt bei der Suche und Festlegung grundsätzlicher Lösungsmöglichkeiten sowie der Entwicklung geeigneter Schichtpläne unterstützt. Hierzu gehörte auch die Bilanzierung der jeweiligen Vor- und Nachteile möglicher Lösungen. Eine besondere Herausforderung bestand darin, Pläne zu entwickeln, die auch bei Abruf oder Absage einzelner oder aller Flexi-Schichten noch attraktive Schichtfolgen aufweisen. Der in der benachbarten Bestückungslinie eingesetzte Schichtplan für einen vollkontinuierlichen Betrieb erwies sich hierfür als ungeeignet, weil infolge der reduzierten Wochenendbesetzung in der Schichtfolge einzelne Arbeitseinsätze auftreten, die Freizeitblöcke unnötig unterbrechen. Welche Erfahrungen gibt es seit der Einführung mit dem neuen Schichtplan? Trotz objektiver und partizipativer Planung in Projektteams war es schwierig, bei den Mitarbeitern Einsicht und Verständnis dafür zu erreichen, dass der erhöhte Kapazitätsbedarf dauerhaft besteht und regelmäßige Wochenendeinsätze deshalb unumgänglich sind. Die Akzeptanz des neuen Schichtplanes durch die Mitarbeiter wird vor allem dadurch beeinträchtigt, dass die Wochenendeinsätze nicht mehr freiwillig und nicht mehr nur vorübergehend sind. Unabhängig davon hat sich die Planung in Projektteams bewährt und ist inzwischen zum Standard für andere Planungen geworden, die aufgrund der gewonnen Erfahrungen jetzt schneller ablaufen. Auch die Umsetzungsfähigkeit hat sich insgesamt verbessert. Der Schwerpunkt der Informationsarbeit bei der Planung und Einführung des neuen Schichtsystems lag bei den Schichtarbeitnehmern. Unmittelbar nach der Einführung zeigte sich, dass auch die indirekt betroffenen Mitarbeiter stärker in den Prozess der Schichtplanung einbezogen werden sollten. Nach der Umstellung war eine kurze Anlaufzeit nötig, bis die zusätzlichen neuen Betriebszeiten auch in vollem Umfang in die Produktionsplanung einbezogen wurden. Wie gut erfüllt der neue Plan die Anforderungen des Unternehmens und der Mitarbeiter? Der Plan erfüllt die Erwartungen hinsichtlich vereinfachter Planung der Wochenendeinsätze, der benötigten Flexibilität und der Vorhersagbarkeit von Arbeitseinsätzen für die Mitarbeiter in vollem Umfang. Die Mitarbeiter stellten nach anfänglicher Skepsis fest, dass die Einsätze klar definiert sind und die Besetzung der Arbeitsplätze unkompliziert funktioniert. Seit der Einführung sind häufig Flexi-Schichten abgerufen worden. Allerdings wurden dabei oft weniger als die vorgesehenen 15 Mitarbeiter benötigt. Um die Einsätze bedarfsgerecht zu planen, gerecht zu verteilen und zu erfassen, ist aktuell eine Feinplanung durch die Bereiche erforderlich, die über die Schichtplanung hinausgeht. Bisher hat sich zudem gezeigt, dass die geleisteten Flexi-Schichten in der Belegschaft ungleichmäßig verteilt sind. Inzwischen ist deutlich geworden, dass eine weitere Vereinheitlichung des Qualifikationsniveaus nötig ist, damit die Mitarbeiter auch bei der Fertigung von Sonderprodukten in gleichem Umfang einsetzbar sind. Ein wichtiger Wunsch der Mitarbeiter war, dass nach der Nachtschicht möglichst mehr als zwei freie Tage folgen. Dieser Wunsch war nicht in vollem Umfang erfüllbar. Jedoch berücksichtigt der neue Plan die Interessen der Mitarbeiter so weit, dass in 66 Prozent der Fälle nach der Nachtschicht drei oder vier freie Tage folgen, wenn Flexi-Schichten nicht erforderlich sind. Auch bei Abruf aller Flexi-Schichten wird der Mitarbeiterwunsch immer noch zu 55 Prozent erfüllt. Was sind Ihre wichtigsten Empfehlungen? Auch bei guter und einvernehmlicher Planung im Projektteam darf man den zeitlichen Aufwand vor allem für persönliche Kommunikation nicht unterschätzen. Alle Betroffenen müssen die Situation und die gewählten Maßnahmen bzw. die gefundene (erarbeitete) Lösung verstehen und sollten zu Beteiligten gemacht werden. Unternehmens-Beispiel 3: HYDAC Filtertechnik GmbH Gesprächspartner Christoph Franz, Betriebsleiter Filtertechnik Unternehmensprofil HYDAC steht für Hydraulik, Systeme und Fluidengineering. Das Unternehmen wurde 1963 als Gesellschaft für Hydraulikzubehör gegründet und ist heute ein international tätiger Firmenverbund mit über 6000 Mitarbeitern, 50 Niederlassungen und 500 Handels- und Servicepartnern weltweit. HYDAC Komponenten und Systeme finden sich in allen Bereichen der Industrie- und Mobilhydraulik. Darüber hinaus projektiert und liefert die HYDAC schlüsselfertige hydraulische Steuer- und Antriebssysteme einschl. elektronischer Steuerungen und Regelungen für mobile und stationäre Maschinen und Anlagen für die unterschiedlichsten Branchen. Was waren die Auslöser für die Schichtplanumstellung?

17 32 33 BEDARFSGERECHTE UND ERGONOMISCHE SCHICHTPLÄNE PRAXISBEISPIELE, ERFAHRUNGEN UND EMPFEHLUNGEN ARBEITSZEITGESTALTUNG & VERGÜTUNGSSYSTEME tätsbedarf. Um Lieferrückstände zu vermeiden, wurden in diesem Bereich vorausschauend bereits regelmäßig Überstunden geleistet, und zwar auf freiwilliger Basis in Form einer zusätzlichen Samstag-Frühschicht. Diese vorübergehende Lösung sollte jedoch kein Dauerzustand bleiben und war darüber hinaus nicht weitreichend genug, um die Produktionskapazität langfristig an das erwartete weitere Wachstum anzupassen. Hierfür war eine dauerhafte Ausweitung der wöchentlichen Betriebszeit auf 144 Stunden oder 18 Schichten erforderlich. Wie sehen der alte und der neue Plan aus? Bis zum Zeitpunkt der Umstellung arbeiteten dort drei Schichtgruppen 3-schichtig in Früh-, Spät- und Nachtschicht. Die Arbeitswoche begann am Montag um 6.00 Uhr mit der Frühschicht und endete am Freitag nach gekürzten Schichten um Uhr. Die Schichtart wechselte jeweils wochenweise. Bei 7,5 Stunden Arbeitszeit je Schicht sowie 5-stündigen Schichten am Freitag betrug die wöchentliche Arbeitszeit 35 Stunden. Als neue Schichtpläne entwickelte eine Planungsgruppe zwei Varianten, die beide zum Einsatz kamen. Die neuen Schichtpläne haben vier Schichtgruppen und schnelle Vorwärtswechsel der Schichtarten im Sinne der arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen. Bei 7,5 Stunden Arbeitszeit je Schicht beträgt die durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit je Gruppe 33,75 Stunden (18 Schichten/Woche x 7,5 Stunden/Schicht / 4 Gruppen). Um die vertragliche Arbeitszeit von 35 Stunden zu erreichen, müssen die Mitarbeiter Ausgleichsschichten leisten. Beide Varianten haben maximal drei Nachtschichten in Folge und sind vorwärts rotierend. Zugunsten längerer Freizeitblöcke wurden auch sechs- bzw. siebentägige Arbeitsblöcke zugelassen. In Variante 1 wechselt die Schichtart pro Arbeitsblock, meist zweimal, und die Dauer der Früh- und Spätschichtblöcke beträgt in der Regel zwei Tage (FFSSN FFSSNNN - - FF SSNN ). Bei Variante 2 wechselt die Schichtart dagegen nur einmal je Arbeitsblock, wobei die Früh- und Spätschichtblöcke bis zu vier Tage lang sind. (FFSSSS FFFFNNN SSNNN - - -). Wie wurde der neue Schichtplan erarbeitet? Unmittelbar nach der Entscheidung, die Betriebsnutzungszeit zu erhöhen, vereinbarten Betriebsleitung und Betriebsrat, innerhalb der nächsten vier Wochen gemeinsam zwei Schichtplanvarianten zu erarbeiten und diese den betroffenen Mitarbeitern zur Abstimmung vorzustellen. Hierzu einigte man sich verbindlich auf folgendes Vorgehen: Wöchentlich findet mindestens ein gemeinsames Planungsgespräch statt. Daran nehmen drei Vertreter der Geschäftsleitung, ein Vertreter des Personalbereiches sowie der Betriebsrat als geschlossenes Gremium teil. Beide Parteien dokumentieren Ergebnisse und Fortschritt der Gespräche abwechselnd. Innerhalb von vier Wochen muss ein für beide Parteien akzeptables Ergebnis vorliegen. Innerhalb der vier Wochen gibt keine Partei Informationen über die aktuellen Gespräche an Außenstehende weiter. Beide Parteien präsentieren die zwei als Ergebnis erarbeiteten Schichtplanvarianten der Belegschaft gemeinsam. Die betroffenen Mitarbeiter stimmen schriftlich über die beiden Vorschläge ab. Der gewählte Plan wird im September 2005 eingeführt. Nach sechs bis zwölf Monaten stimmen die betroffenen Mitarbeiter erneut über den Schichtplan ab. In jedem Fall gelten für das neue Modell folgende Randbedingungen: Das technische Personal wird so ergänzt, dass auch in der Spät- und Nachtschicht bei Bedarf Reparaturen durchgeführt werden können. In jeder Schicht soll ein Vorarbeiter anwesend sein. Bei der Umsetzung des neuen Planes werden gut eingearbeitete und bewährte Leiharbeitnehmer bevorzugt übernommen. Zu Beginn der Beratungen haben der Verband der Metall- und Elektroindustrie des Saarlandes und das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) die Planungsgruppe unterstützt, indem sie mögliche Schichtpläne als Anregungen und Grundlagen zur Verfügung gestellt haben. Die Planungsgruppe hat daraus schließlich die beiden vorgestellten Schichtplanvarianten erarbeitet und abgestimmt. Bei der anschließenden Abstimmung stimmten 60 Prozent der betroffenen Mitarbeiter für die Variante 1 mit kurzen Wechseln. Welche Erfahrungen gibt es seit der Einführung mit dem neuen Schichtplan? Es gibt keinen Schichtplan, der alle Mitarbeiter zufrieden stellt. Einige Mitarbeiter, die vom Schichtdienst befreit waren, fanden das neue Modell so attraktiv, dass sie wieder in den Schichtdienst zurückgekehrt sind. Allerdings gab es auch Mitarbeiter, die den Schichtdienst wegen des neuen Planes verlassen haben. Die Abstimmung wurde wie vereinbart nach neun Monaten wiederholt. Dabei votierten sogar 75 Prozent der Teilnehmer für die Variante 1 und deren Beibehaltung. Dennoch gab es vereinzelt Kritik der Mitarbeiter an den kurzen Vorwärtswechseln und dem 7-tägigen Arbeitsblock mit dem relativ kurzen anschließenden 2-tägigen Freizeitblock. Mitte 2007 startete eine Initiative zur Prüfung und Verbesserung des bestehenden Schichtplanes. Als Wünsche der Mitarbeiter wurden dabei festgehalten: Langer Freizeitblock nach dem langen Arbeitsblock Keine oder weniger Wechsel der Schichtart innerhalb eines Arbeitsblockes Mehr freie Wochenenden und freie Abende Keine Ausgleichsschichten mehr (längere Arbeitszeit) Eine ausführliche Auseinandersetzung mit diesen Wünschen durch Betriebsrat und Betriebsleitung ergab als mögliche Alternative wiederum die bereits bekannte Variante 2. In einer erneuten Abstimmung wurde diese mit einem Vorsprung von einigen wenigen Stimmen gewählt und anschließend Produkte und Innovationen eingeführt. Höchste Zuverlässigkeit und Effizienz bei einer PowerBLOCK Module in Druckkontakt- Kerntechnologie sind immer nur eine Momentaufnahme. Wir technologie mit Strömen bis zu 1100 Ampere In Anbetracht der verstehen dieses knappen Optimum als stetige Dioden und Thyristoren unbeständigen mit einem Siliziumdurchmesser bis sechs Zoll und Sperr- Aufgabe. Bei IFBIP haben wir mit unseren Technologien und den daraus entstandenen Produkten auf spannungen bis 9000 Volt Mehrheitsverhältnisse dieser Basis übergreifende Standards schien in Leistungsklassen von ca. 10kW bis über 30MW pro Bauele- Schutzfunktionen Lichtzündbare der Thyristoren Nutzen mit integrierten dieses ment gesetzt. Dazu zählen unter anderem: Freilaufdioden für höchste Anforderungen in Planwechsels zwar fragwürdig, aufgrund der vereinbarten Regeln war er jedoch unausweichlich. schnellschaltenden Anwendungen, wie z.b. mit IGBTs oder IGCTs Seitdem sind weitere Verbesserungen und Abstimmungen eingefroren. Die beschriebene Entwicklung belegt, dass es keine Schichtpläne gibt, die den Wünschen aller Mitarbeiter gerecht werden, und das Thema Schichtplangestaltung die Mitarbeiter intensiv beschäftigt. Die Mehrheitsverhältnisse der verschiedenen Fraktionen können sich dabei sehr dynamisch entwickeln. Die Wirtschaftskrise erforderte zu Beginn des Jahres 2009 eine Reduzierung der Kapazitäten und die Rückkehr zum ursprünglichen Schichtplan mit drei Schichtgruppen. Mitarbeiter mit befristeten Arbeitsverhältnissen und Leiharbeitnehmer konnten dabei teilweise nicht weiter beschäftigt bleiben. Nach der Verbesserung der Auftragslage kam im Mai 2010 erneut wieder der Viergruppenplan zum Einsatz. Ende des Jahres 2010 wurde eine Vereinbarung zur Verringerung der Zusatzschichten getroffen. Ursprünglich erhielt jeder Mitarbeiter eine freiwillige betriebliche pauschale Schichtmodellzulage von 50 monatlich. Diese wird nun mit dem Arbeitszeitdefizit verrechnet, und so die Zahl der jährlich zu erbringenden Zusatzschichten reduziert. Wie gut erfüllt der neue Plan die Anforderungen des Unternehmens und der Mitarbeiter? Variante 1 erfüllt die arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen besser als Variante 2. Unabhängig davon werden jedoch beide Pläne den Anforderungen, die die Umstellung auslösten, in vollem Umfang gerecht. Die betrieblichen Ziele hinsichtlich der angestrebten Kapazitätssteigerung wurden in vollem Umfang erreicht. Es gibt darüber hinaus keine nennenswerte Mehrarbeit mehr. Durch die Einrichtung der vierten Schichtgruppe wurden neue Arbeitsplätze geschaffen. Die Wochenendeinsätze sind gleichmäßiger verteilt und für den Einzelnen planbarer geworden. Was sind Ihre wichtigsten Empfehlungen? Den Betriebsrat rechtzeitig in Überlegungen und Absichten einbinden. Vorgehen und Randbedingungen mit dem Betriebsrat definieren und vereinbaren. Schulterschluss in der Bild bitte in höherer Aufösung liefern! Planungsgruppe halten. Products and Innovations Externe professionelle Hilfe einbeziehen. The goal of highest reliability and efficiency in a PowerBLOCK modules in press-pack technology core technology always a moving target; therefore we understand that continuous improvement Diodes and thyristors with currents up to 1100 Ampere Unternehmens-Beispiel 4: with a silicon diameter essential. On this basis we have established comprehensive standards with our technologies and 9000 Volts up to six inches and blocking voltages up to Infineon our products, the Technologies power classes ranging from Light-triggered Bipolar thyristors with integrated GmbH & Co. KG around 10kW to over 30MW per component. These include for example: Gesprächspartner Dipl.-Ing. Martin Figura, Production and Ressource Planning Unternehmensprofil protection functions Freewheeling diodes for the highest requirements in fast switching applications such as with IGBTs or IGCTs Infineon Technologies Bipolar GmbH & Co. KG Die...for Infineon energy Technologies efficiency! Bipolar GmbH & Co. KG (IFBIP) ein ehemaliger Produktbereich der Infineon Technologies AG - wurde im Oktober 2007 als eigenständiges Unternehmen ausgegliedert, um die sich weiter spezialisierenden Märkte für das Hochleistungshalbleitergeschäft noch fokussierter bedienen zu können. Die Siemens AG beteiligte sich an dem neuen Joint Venture. An den Standorten in Warstein und Cegléd (Ungarn) sind über 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Das Unternehmen verfügt über langjährige Erfahrung mit Schichtarbeit. Die Produktionsmitarbeiter arbeiten überwiegend im Schichtbetrieb und haben aufgrund hoher Qualifikationsanforderungen lange Einarbeitungszeiten.

18 34 35 BEDARFSGERECHTE UND ERGONOMISCHE SCHICHTPLÄNE PRAXISBEISPIELE, ERFAHRUNGEN UND EMPFEHLUNGEN ARBEITSZEITGESTALTUNG & VERGÜTUNGSSYSTEME Was waren die Auslöser für die Schichtplanumstellung? Auslöser für die Schichtplanumstellung war ein zunehmender und zugleich stark schwankender Auftragseingang. Wenn bei absehbaren Auslastungsschwankungen passende Arbeitszeitregelungen erst verhandelt werden müssen, haben sich die Rahmenbedingungen oft bereits wieder verändert, bis eine Einigung erzielt ist. Ebenso wenig war eine zeitnahe und humane Reaktion auf die Schwankungen mit der Einstellung oder Entlassung von Mitarbeitern möglich. Das Unternehmen benötigte eine praktikable Lösung, die auf Basis eines festen, gut ausgebildeten und motivierten Mitarbeiterstamms sowie vereinbarter Regeln eine schnelle Reaktion auf Kundenwünsche ermöglichte. Wie sehen der alte und der neue Plan aus? Seit 1996 nutzte Infineon einen starren Schichtplan mit 4 Schichtgruppen und einer Betriebszeit von 144 Stunden oder 18 Schichten je Woche. Bei einer Arbeitszeit von 7 Stunden und 35 Minuten je Schicht beträgt die durchschnittliche Wochenarbeitszeit je Gruppe 34,125 Stunden (18 Schichten/Woche x 7,58 Stunden/Schicht / 4 Gruppen). Kennzeichnend für diesen Plan war, dass einerseits dem Wunsch nach gleichbleibenden Schichtarten je Arbeitsblock entsprochen wurde, andererseits die wichtige arbeitswissenschaftliche Empfehlung - möglichst nicht mehr als drei Nachtschichten in Folge - erfüllt wurde. Schichtplan, der ein Atmen entsprechend der Auftragslage ermöglicht. Ausgehend von einem vollkontinuierlichen Plan für vier Gruppen wird die Betriebszeit entsprechend der aktuellen Auslastung durch Streichen der Sonntagsund Samstagsschichten eingestellt. Dabei bleibt die Schichtfolge unverändert. In Phasen niedriger Auslastung arbeiten die Mitarbeiter bei 120 Stunden Betriebszeit von montags bis freitags dreischichtig. Bei mittlerer Auslastung beträgt die Betriebszeit 144 Stunden im Dreischichtbetrieb von Montag bis Samstag. Bei hoher Auslastung produziert das Unternehmen vollkontinuierlich an sieben Tagen wöchentlich, 24 Stunden täglich. Dabei sind die arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen zu kurzen Nachtschichtfolgen und schneller Vorwärtsrotation der Schichtarten berücksichtigt (siehe auch Unternehmens-Beispiel 1: Berzelius Stolberg, Seite 27). Bei 35 Minuten Pause täglich ergeben sich für die unterschiedlichen Auslastungsstufen Wochenarbeitszeiten von etwa 28 bis 39 Stunden. Die Bezahlung basiert jedoch immer auf einer durchschnittlichen wöchentlichen Arbeitszeit von 35 Stunden, wobei Schichtzulagen entsprechend den im Abrechnungszeitraum geleisteten Schichten anfallen. Das System ist mit einem Arbeitszeitkonto kombiniert, das Salden von -100 bis +200 Stunden zulässt. Wie wurde der neue Schichtplan erarbeitet? Alter Schichtplan, Betriebszeit 168 Stunden/Woche Für die Mitarbeiter, die bislang kaum Wochenendarbeit geleistet hatten, bedeutete dies, dass sie monatlich nur noch ein komplett freies Wochenende zur Verfügung hatten. Das neue Schichtsystem erfreute sich unter diesen Umständen anfangs nur verhaltener Zustimmung. Hierzu trugen auch die ungewohnten kurzen Vorwärtswechsel der Schichtarten entsprechend den arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen bei. Erst im Laufe der Zeit, nachdem alle Auslastungszustände durchlaufen und die Hintergründe der arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen stärker verinnerlicht waren, verbesserte sich die Akzeptanz. Inzwischen läuft der Plan im Produktionsbereich auf fünf Linien, die ihre Betriebszeit je nach der jeweiligen Auftragslage unabhängig voneinander festlegen und den entsprechenden Gang des Arbeitszeitgetriebes einlegen. Die Ankündigungszeit für die Festlegung eines Auslastungszustandes soll eine Woche betragen und kann auf freiwilliger Basis auch unterschritten werden. Alter Schichtplan, Betriebszeit 144 Stunden/Woche Im Jahr 1998 erforderte die Auftragslage eine Umstellung auf vollkontinuierlichen Betrieb. Hierzu führte Infineon einen starren Schichtplan mit fünf Schichtgruppen ein. Für die Besetzung der zusätzlichen Gruppe hat das Unternehmen neue Mitarbeiter eingestellt und qualifiziert. Nach etwa einem halben Jahr ging der Auftragseingang so zurück, dass für einen längeren Zeitraum wieder der ursprüngliche Schichtplan zum Einsatz kam. Infolgedessen konnten Arbeitsverträge nicht verlängert werden. Nach diesen Erfahrungen entwickelte das Unternehmen einen neuen flexiblen Das Unternehmen nutzte damals ein vom Land NRW und der EU gefördertes Arbeitszeitberatungsangebot und entwickelte das neue Schichtmodell gemeinsam mit einem externen Berater. Der Betriebsrat wurde von Anfang an einbezogen und anhand der aktuellen betriebswirtschaftlichen Eckdaten davon überzeugt, dass der lebensnotwendige Ausbau der Kundenbindung und die langfristige Sicherung der Arbeitsplätze ein gemeinsames Handeln erfordern. Zusätzliche kurzfristige Aufträge erhält nur, wer seine Kunden durch hohe Leistungs- und Lieferfähigkeit überzeugt. Die Maßnahmen hierzu beschränkten sich jedoch nicht auf erweiterte und flexibilisierte Betriebs- und Arbeitszeiten, sondern umfassten auch technische Maßnahmen und Investitionen zur Erhöhung der Produktionskapazitäten. Das Ziel, Standort und Arbeitsplätze am Standort Warstein langfristig zu sichern, wird so für die Mitarbeiter erkennbar und überzeugend realisiert. Welche Erfahrungen gibt es seit der Einführung mit dem neuen Schichtplan? Nach der Einführung hat das Unternehmen zunächst nur in der höchsten Auslastungsstufe gearbeitet. Neuer Schichtplan, Betriebszeit 120 bis 168 Stunden/Woche

19 36 37 BEDARFSGERECHTE UND ERGONOMISCHE SCHICHTPLÄNE PRAXISBEISPIELE, ERFAHRUNGEN UND EMPFEHLUNGEN ARBEITSWISSENSCHAFTLICHE EMPFEHLUNGEN ZUR GESTALTUNG VON SCHICHTARBEIT ARBEITSZEITGESTALTUNG & VERGÜTUNGSSYSTEME Wie gut erfüllt der neue Plan die Anforderungen des Unternehmens und der Mitarbeiter? Die Regelung bewährt sich inzwischen seit über zehn Jahren in allen Auslastungsstufen und erfüllt die Anforderungen, die den Wechsel auslösten, in vollem Umfang. Das Produktionsvolumen kann bei gleicher Mitarbeiterzahl um 30 Prozent variieren. Die Fähigkeit, flexibel auf die Kundennachfrage reagieren zu können, hat die Marktposition des Unternehmens gestärkt, und Mehrarbeitszuschläge fallen durch das System nicht mehr an. Infineon ist ein Wunscharbeitgeber der Region mit einer Fluktuationsrate von unter einem Prozent. Für das Unternehmen ist es wichtig, den qualifizierten Mitarbeiterstamm zu halten. Denn in der Produktion wird besonders qualifiziertes Personal benötigt. Auch bereits eingearbeitete Mitarbeiter werden regelmäßig geschult, um die erforderliche hohe Prozesssicherheit zu gewährleisten. Darüber hinaus gibt es ein Qualifizierungsangebot, das die Mitarbeiter auf freiwilliger Basis annehmen können. Der flexible Schichtplan und das Zeitkonto bieten Freiräume für die Einbindung dieser Maßnahmen in den betrieblichen Alltag. Bei einer Umfrage im Jahre 2003 zwei Jahre nach der Umstellung gaben etwas mehr als 70 Prozent der Mitarbeiter an, dass sie keine Angst haben, ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Etwa 60 Prozent waren mit dem neuen System zufrieden oder eher zufrieden. Das Prinzip, Plusstunden durch Freizeit und Minusstunden durch Mehrarbeit bei gleichem Grundlohn auszugleichen, beurteilen über 85 Prozent der Mitarbeiter als gut oder eher gut. Die Zeitkontenregelung erlaubt es, bei positivem wie negativem Kontostand auch über den Urlaub hinaus bei Bedarf freie Tage in Anspruch zu nehmen. Während der Wirtschaftskrise hat Infineon die zulässige Untergrenze der Zeitkonten auf Stunden ausgeweitet. Die Produktionsmannschaft einschließlich der eingearbeiteten Leiharbeitnehmer blieb weiterhin vollständig beschäftigt. Infineon hat die Qualifizierungsmöglichkeiten in dieser Zeit ausgeweitet. 38 Mitarbeiter erwarben nebenberuflich den Facharbeiterabschluss zum Mikrotechnologen. Was sind Ihre wichtigsten Empfehlungen? Die Aufgabe von Anfang an mit dem Betriebsrat gemeinsam angehen und die arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen bei der Schichtplangestaltung berücksichtigen. Rechtzeitig und breit kommunizieren, in welche Richtung man geht und warum. Man darf den Kommunikationsbedarf nicht unterschätzen. >>> Autoren-Kontakt Dr.-Ing. Frank Lennings Institut für angewandte Arbeitswissenschaft, ifaa f.lennings@ifaa-mail.de Der Mensch ist ein tagaktives Lebewesen, dessen physiologische Leistungsbereitschaft regelmäßig schwankt. Der grundsätzliche Verlauf ist hormonund lichtgesteuert und nicht bewusst beeinflussbar. Schichtdienst mit Nachtarbeit kann für die Mitarbeiter eine Belastung darstellen, weil Arbeits- und Ruhephasen nicht mit dem natürlichen Rhythmus übereinstimmen. Bei Einhaltung der arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen zur Gestaltung von Schichtarbeit werden die Belastungen minimiert. Tagesgang der physiologischen Leistungsbereitschaft (Graf, 1954) 6 Absatz 1 des Arbeitszeitgesetzes besagt deshalb: Die Arbeitszeit der Nacht- und Schichtarbeitnehmer ist nach den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen über die menschengerechte Gestaltung der Arbeit festzulegen. Als arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse gelten die Ergebnisse umfangreicher Forschungen zur Nacht- und Schichtarbeit, die in zahlreichen Empfehlungen zusammengefasst sind und einander in wesentlichen Punkten entsprechen (z. B. Beermann, 2005, Wedderburn et al., 1991, Knauth und Hornberger, 1997, DGAUM, 2006). beit überwiegend auf Erholung und nicht auf Leistung eingestellt. Entgegen dem subjektiven Empfinden vieler Schichtarbeiter kehrt sich dieser Rhythmus auch nach einigen Nachtschichten nicht um. 2. Schnelle Rotation von Früh- und Spätschichten Frühschichten beginnen in unserem Kulturkreis in der Regel recht früh. Der Schlaf vor der Frühschicht ist oft kurz. Lange Frühschichtblöcke können deshalb Schlafdefizite fördern. Schnelle Rotation fördert kürzere Früh- und Spätschichtblöcke. Dies beugt Schlafdefiziten vor und vereinfacht soziale Kontakte. 3. Ausreichende Ruhezeiten zwischen zwei Schichten vorsehen Hier sind gemäß Arbeitszeitgesetz prinzipiell elf Stunden vorgeschrieben. Nach einer Nachtschichtphase sollte die Ruhezeit jedoch mindestens 24 Stunden, besser sogar 48 Stunden, betragen. Ungünstige Schichtfolgen wie Nacht - Frei Früh werden so vermieden, und die Mitarbeiter haben nach der Nachtschicht genügend Zeit, sich auf neue Schichtzeiten einzustellen. 4. Keine Massierung von Arbeitszeiten Sowohl lange Arbeitszeiten pro Tag als auch häufige lange Blöcke von Arbeitstagen sollten vermieden werden. Zwar ermöglichen sie längere zusammenhängende Freizeitblöcke. Von diesen wird jedoch ein größerer Teil zur Erholung benötigt. 5. Vorwärtsrotation der Schichten GLOSSAR Literatur: Beermann, B.; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA (Hrsg.): Leitfaden zur Einführung und Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit. 9., unveränderte Auflage. Dortmund: BAuA, 2005 DGAUM 2006, Leitlinie Nacht- und Schichtarbeit, Erarbeitet von: A. Seibt, Thum, P. Knauth, Karlsruhe, B. Griefahn, Dortmund, J. Stork, Ingolstadt, R. Kessel, Lübeck, A. Tautz Bonn, R. Schiele, Jena (2006), Deutsche Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin e. V. (DGAUM), verabschiedet vom Vorstand der DGAUM: Juli 2006 Knauth, P.; Karl, D.; Elmerich, K.: Lebensarbeitszeitmodelle. Karlsruhe, 2009, S. 70 Knauth, P.; Hornberger, S.: Schichtarbeit und Nachtarbeit, 4. neubearbeitete Auflage. München: Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung,Familie, Frauen und Gesundheit (Hrsg.): 1997, S. 63, Wedderburn, A.; Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen EUROFOUND (Hrsg.): Leitlinien für Schichtarbeiter. BEST -Bulletin für europäische Schichtarbeitsfragen, Nr. 3. Dublin: EUROFOUND, 1991, S Wesentliche Empfehlungen sind: 1. Möglichst nicht mehr als drei Nachtschichten hintereinander Der biologische Rhythmus des Menschen und seine Körperfunktionen sind während der Zeit der Nachtar- Anwendungsbeispiel: Nach den Empfehlungen 1 und 2 sind lange Arbeitsblöcke mit gleicher Schichtart zu vermeiden. Dafür müsste die Schichtart idealerweise während eines Arbeitsblockes wechseln. Die Vorwärtsrotation - z. B. FFSSNN (F: Frühschicht, S: Spätschicht, N: Nachtschicht) - ermöglicht dies. Darüber hinaus betragen die Ruhezeiten zwischen den Schichten bei den Wechseln Früh/Spät, Spät/Nacht Berücksichtigung der arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen am Beispiel eines Planes mit einer Betriebszeit von 144 Stunden/Woche

20 38 39 ARBEITSWISSENSCHAFTLICHE EMPFEHLUNGEN ZUR GESTALTUNG VON SCHICHTARBEIT GLOSSAR Reduzierung von Nachtschichten als vorteilhafter Ansatz für Unternehmen und Mitarbeiter (Gärtner und Lennings, 2006) Positive Wirkungen der empfohlenen Gestaltungsmaßnahmen sind vielfach belegt. Nach Erprobungen in insgesamt 32 Unternehmen stimmten rund 700 Schichtarbeitnehmer mehrheitlich für Pläne, die nach arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen gestaltet wurden (Knauth und Hornberger, 1997, S. 63). Das gilt auch, wenn die Mitarbeiter diese Pläne vor einer Probephase ablehnten. In Einzeluntersuchungen wiesen Mitarbeiter, die nach Schichtplänen mit schneller Vorwärtsrotation arbeiten, auch höhere Arbeitsfähigkeitsindizes (WAI) auf als Mitarbeiter aus langsam rückwärts rollierenden Systemen (Knauth et al., 2009, S. 63). Trotz positiver Effekte werden die arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen intensiv und kontrovers diskutiert und von den Mitarbeitern wegen der ungewohnten Schichtfolgen in der Regel vielfach abgelehnt. In vielen Betrieben sind stattdessen Schichtsysteme mit Dauernachtschicht verbreitet. Die Mitarbeiter der Dauernachtschicht schätzen den höheren Verdienst und die Möglichkeit, nachts ohne Ablenkungen durch Planungs- oder Nebenaufgaben, die üblicherweise tagsüber anfallen, arbeiten zu können. Vielfach existieren Wartelisten für den Eintritt in die begehrte Dauernachtschicht. Die verbleibenden Mitarbeiter der Früh- und Spätschicht hingegen schätzen es, keine Nachtschicht leisten zu müssen. Unter solchen Voraussetzungen besteht an der Einführung neuer Schichtpläne, die den arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen entsprechen, wenig Interesse. Unabhängig vom Schichtsystem sollten die Mitarbeiter auch individuell belastende Faktoren in ihrem Alltag identifizieren und deren Wirkung reduzieren. In den Lebensbereichen Schlaf, Ernährung, Familie, Freundschaft und Freizeit bestehen vielfach Verbesserungsmöglichkeiten, die Mitarbeiter selbst mit relativ einfachen Maßnahmen erschließen können (Schweflinghaus, 2006). Eine zentrale Maßnahme zur Senkung von Belastungen und Kosten, die regelmäßig reflektiert werden sollte, ist die Prüfung, ob Tätigkeiten aus der Nacht- in die Früh- und Spätschicht verlagert werden können. Jede Reduzierung der Nachtschichten oder der benötigten Mitarbeiter je Nachtschicht bietet Spielraum zur Gestaltung belastungsoptimierter Schichtpläne, für die zudem weniger Zuschläge anfallen. jeweils 24 Stunden. Im Gegensatz zu 16 Stunden Ruhezeit bei gleichbleibender Schichtart stehen bei Vorwärtswechsel somit acht Stunden zusätzliche Freizeit zur Verfügung. 6. Geblockte (Wochenend-)Freizeiten sind für Erholung und Sozialkontakte wertvoller als einzelne freie Tage. 7. Ungünstige Schichtfolgen vermeiden Hierzu gehören zum Beispiel einzelne freie Tage, die insbesondere Nachtschichtblöcke unterteilen ( N - N ), einzelne Arbeitstage, die Freizeitblöcke zerstückeln (zum Beispiel - F - ), aber auch Schichtfolgen, die im Widerspruch zur biologischen Tagesrhythmik stehen (zum Beispiel N - F). Letztere ist mit Einschlafschwierigkeiten beim Nachtschlaf vor der Frühschicht und deshalb mit einem Übermüdungsrisiko verbunden. 8. Flexibilität zulassen Dies umfasst Raum für individuelle Regelungen, wie beispielsweise den Schichttausch oder den individuell verschobenen Schichtwechsel nach Absprache unter den Schichtgruppen. 9. Kurzfristige Änderungen der Schichtfolge möglichst vermeiden Um die Planungssicherheit zu erhöhen, sollte eine klare Schichtfolge eingehalten werden. Sind zum Erreichen der Wochenarbeitszeit Einbring- oder Freischichten vorgesehen, so sollten diese rechtzeitig angekündigt werden oder es sollten Regelungen hierzu vereinbart sein. Die Lage eventuell erforderlicher flexibler Schichten sollte bekannt und ihre Handhabung vereinbart sein. 10. Frühschicht nicht zu früh beginnen Wenn die Frühschicht zu früh beginnt, müssen die Schichtarbeitnehmer je nach Entfernung zum Arbeitsplatz so früh aufstehen, dass Schlafdefizite entstehen können. 11. Spätschicht und Nachtschicht nicht zu spät beenden Die Spätschicht sollte möglichst bis 23:00 Uhr enden und keine halbe Nachtschicht werden. Auch die Nachtschicht sollte möglichst früh enden. Der Tagschlaf ist meistens umso länger, je früher er beginnt. Literatur: Beermann, B.; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA (Hrsg.): Leitfaden zur Einführung und Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit. 9. unveränderte Auflage. Dortmund: BAuA, 2005 DGAUM 2006, Leitlinie Nacht- und Schichtarbeit, Erarbeitet von: A. Seibt, Thum, P. Knauth, Karlsruhe, B. Griefahn, Dortmund, J. Stork, Ingolstadt, R. Kessel, Lübeck, A. Tautz Bonn, R. Schiele, Jena (2006), Deutsche Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin e. V. (DGAUM), verabschiedet vom Vorstand der DGAUM: Juli 2006 Gärtner, J.; Lennings, F.: Neue Ansätze in der Arbeitszeitgestaltung. In: angewandte Arbeitswissenschaft (2006), Nr. 189, S Graf, O.: Physiologische Leistungsbereitschaft und nervöse Belastung. Jahrbuch 1954 der Max-Planck-Gesellschaft zur Förderung der Wissenschaften e. V. S , Dortmund 1954 Knauth, P.; Karl, D.; Elmerich, K.: Lebensarbeitszeitmodelle. Karlsruhe, 2009, S. 70 Knauth, P.; Hornberger, S.: Schichtarbeit und Nachtarbeit, 4. Neubearbeitete Auflage. München: Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit (Hrsg.): 1997, S. 63, Schweflinghaus, W.; BKK Bundesverband (Hrsg.): Besser leben mit Schichtarbeit, 7. überarbeitete Auflage. Essen: BKK Bundesverband, Wedderburn, A.; Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen EUROFOUND (Hrsg.): Leitlinien für Schichtarbeiter. BEST - Bulletin für europäische Schichtarbeitsfragen, Nr. 3. Dublin: EUROFOUND, 1991, S