LiNet Netzwerkmanagement für die Automobilzulieferindustrie

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1 18. DEUTSCHER LOGISTIK- KONGRESS LiNet Netzwerkmanagement für die Automobilzulieferindustrie Dr. Hans Glöckl Geschäftsführer Produktion und Logistik Behr GmbH & Co. Stuttgart Dr. Georg Urban Projektkoordinator LiNet

2 Inhaltsverzeichnis: 1. Der formale Rahmen. 2. Handlungsbedarf 3. Anforderungen an eine Industrie-Supply-Chain 3.1 aus Sicht eines Zulieferers unter bes. Berücksichtigung des Hauses Behr 3.2 aus Sicht eines Logistikdienstleisters 3.3 aus Sicht eines OEM 4. Marktangebote und offene Nutzenpotenziale 5. Erstes Ziel: ein marktfähiges System 5.1 Verbindung der (datenführenden) ERP-Systeme verschiedener Aggregierungen und Anbieter 5.2 Alleinstellungsmerkmale bezüglich Kollaboration 6. Zweites Ziel: ein Verhaltenskodex 7. Projektstand und Ausblick Graphiken: Abb. 1 Abb. 2 Abb. 3 Abb. 4 Abb. 5 Abb. 6 Abb. 7 Abb. 8 Abb. 9 Abb. 10 Abb. 11 Abb. 12 Projektpartner und deren Standard-Supply-Chain zur Pilotierung Projektpartner und deren Aufgabenstellung Logistische Prozessnetzwerke in der Automobilzulieferindustrie Behr - Systempartner für das komplette Thermo-Management Behr - Umsatzsteigerung durch inneres Wachstum im Automobilgeschäft Behr - SCM als Notwendigkeit für einen Systemlieferanten Nutzenpotentiale.Logistik-Kennzahlen und erschließende Maßnahmen IT-Ebenen:Applikationssysteme(ERP;SCM),Störstelle,Syntax und IuK- Plattform Zuordnungsmöglichkeiten für eine dezentrale Steuerzentrale Alleinstellungsmerkmale bzgl. Kollaboration Kooperationskultur Arbeitsschritte des Projektes

3 1. Der formale Rahmen Eine Interessengemeinschaft von 14 Partnern hat eine Ideenskizze an das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Programmes "Forschung für die Produktion von Morgen" eingereicht und einen Zuschlag erhalten. Die finanzielle Ausstattung beträgt 9,6 Mio. DM, die zur Hälfte gefördert wird. Hiermit kann eine Kapazität von 40 Mannjahren über 2 Jahre finanziert werden. Projektbeginn war Mitte 2000, Projektende wird Mitte 2002 sein. Siehe Abb. 1: Projektpartner und deren Standard-Supply-Chain zur Pilotierung. Siehe Abb. 2: Projektpartner und deren Aufgabenstellung 2. Handlungsbedarf Die Endfertiger in der Automobilindustrie (Original Equipment Manufacturer, "OEM") verlagern zunehmend Wertschöpfung an Lieferanten. Gründe sind Mengendegressionseffekte (die Lieferanten fertigen für mehrere OEM) und Qualitätsvorsprünge aufgrund von Spezialisierung bei den Lieferanten. Verlagerungen insbesondere von dispositiven Aufgaben erfolgen aber auch an Logistikdienstleister, die diese neue Aufgabe neben ihrer klassischen Speditionsaufgabe übernehmen. So ergeben sich tiefgestaffelte Liefernetze, denn auch Lieferanten gliedern aus - in die Tiefe oder "quer". Abb. 3: Logistische Prozessnetzwerke in der Automobilzulieferindustrie Solche Liefernetze produzieren gemeinschaftlich, sie werden auch künftig zunehmend gemeinschaftlich im Markt auftreten. Damit steht eine betriebswirtschaftliche und organisatorische Neubewertung der Netze an. Besonders fehlen aber IT-Systeme für eine durchgängige und gleichzeitige sowie für eine "kollaborative", also partnerschaftliche Steuerung im Netz. Die organisatorische Netzwerkbefähigung muss aber begleitet sein von einer sozialen Netzwerkbefähigung, von einer "Kooperationskultur". Die Ziele der "Durchgängigkeit", der "Gleichzeitigkeit" sowie einer "Abgestimmtheit im Netz" werden im Allgemeinen bisher nicht erfüllt: In den Supply Chains wird sequenziell von Lieferstufe zu Lieferstufe gearbeitet. Dadurch wird die Durchgängigkeit bis zum letzten Lieferanten gefährdet und die Gleichzeitigkeit des Informationsstandes über alle

4 Partner nicht gewährleistet. Die Endfertiger gestalten innerhalb eines in jährlichen Einkaufsverträgen ausgehandelten Lieferabrufspielraumes die Produktionsprogramme frei nach ihren Kriterien. Optimierungsmöglichkeiten im Verbund werden bisher nicht berücksichtigt. 3. Anforderungen an eine Industrie-Supply Chain 3.1 aus Sicht eines Zulieferers unter besonderer Berücksichtigung des Hauses Behr Standards und Normen Wir Zulieferer erfahren immer öfter, daß OEM Wertschöpfungen ausgründen und an uns übertragen. Dies erfordert in der Produktentstehungsphase eine technische, in der Vermarktungsphase eine logistisch-kaufmännische Abstimmung. Selbst in der Vermarktung können noch technische Daten für Änderungseinsätze kommuniziert werden müssen ( e-change-management"). Bisher wurden die Daten über bilaterale Verbindungen übertragen ("DFÜ"). Wegen der Vernetzung zu breiten und tiefen Lieferantennetzen wird jedoch eine Internet-basierende Informations- und Kommunikationsplattform von allen Beteiligten, besonders aber von den Systemlieferanten gefordert. Unsere Branchenausprägung "ENX" (European Net Exchange) soll zugriffsschnell, zugriffsgeschützt und künftig auch preisgünstig sein. Die heute Sprache "Electronic Data Interchange" (EDI) in den VDA- Ausprägungsformen ist extrem formatiert. Damit bietet sie einerseits rationelle Kommunikation sogar zwischen Rechnern an, auf der anderen Seite können aber frei formatierte Informationen und insbesondere technische Informationen nicht kommuniziert werden. Forderung ist daher eine umfassende Syntax, die zurzeit in Form des "Extensible Markup Language" (XML) in Entwicklung ist Synchronisierte Bedarfsauflösung Wir Zulieferer erhalten vom OEM in unterschiedlicherer Folge an unterschiedlichen Kalendertagen deren jeweilige Produktionsprogramme. Die Zulieferer haben jedoch wiederum eigene Folgen und Kalendertage zur Programmauflösung und Beauftragung. In der Supply Chain ergeben sich somit erhebliche Verluste durch Wartezeiten. So ist eine enge Synchronisation der Bearbeitungskalender

5 über die Zulieferstufen hinweg angestrebt. Wir sehen diese Managementfunktion beim Systemlieferanten. Die Zulieferer hatten bisher nicht die Möglichkeit, aktuelle Kapazitätsveränderungen bei Lieferanten und unsere Optimierungsvorschläge zugunsten aller Netzpartner an die OEM zu kommunizieren und dort auf Gehör zu stoßen. Wir fordern daher eine geregelte Feedback-Möglichkeit für Produktionsprogramme Bedarfsprognosen durch den OEM Wir Lieferanten wünschen uns längerfristige Prognosen für die Produktionsprogramme, um unsere Investitions- und Personalplanungen danach ausrichten zu können. Wir akzeptieren, dass der OEM keine Haftung für die Einhaltung dieser Prognosen eingehen kann - aber unsichere Daten sind besser als keine Das Engagement des Hauses Behr Das Haus Behr ist auf dem Pkw-Markt Europa der führende Automobilzulieferer für Klimatisierung und die Nummer 2 für Motorkühlung und führend in beiden Bereichen auf dem NKW-Markt. Wir sind uns unserer Rolle als Systemlieferant bewusst, zum einen gegenüber den führenden OEM und zum anderen gegenüber der Vielzahl unserer meist mittelständischen Zulieferer. Ihnen gegenüber sind wir als Deutschlands größter Automobilzulieferer, der noch in Familienbesitz ist, besonders verpflichtet. Obendrein rechtfertigt unser ungewöhnliches Wachstum, begründet auf dem "inneren Wachstum" in der Automobilbranche, ein solches Allgemein-Engagement für unser relevantes Versorgungsnetz. So ist Behr auch in zahlreichen Verbänden, insbesondere dem VDA, und in vielen Hochschulaktivitäten vertreten. Und nun ist Behr konsequenterweise das engagierteste Unternehmen im Projekt LINET - mit einer Fördersumme von 0,8 Mio. DM, aber einer ungefördert eingebrachten Kapazität im Wert von weiteren 1 Mio. DM. Abb. 4: Behr - Systempartner für das komplette Thermomangement Abb. 5: Behr - Umsatzsteigerung durch inneres Wachstum im Automobilgeschäft Abb. 6: Behr - SCM als Notwendigkeit für einen Systemlieferanten 3.2. aus Sicht eines Logistik-Dienstleisters Aus unseren Gesprächen mit Logistikdienstleistern wissen wir, dass diese eine Einbindung in den direkten Informationsfluss und nicht nur in den Materialfluss wünschen. Sie bieten den OEM und auch den Zulieferern die Übernahme von zeitkritischen Montagen, also von pro-

6 duktiven Wertschöpfungen an. Darüber hinaus aber fühlen sie sich befähigt zu Dispositionsfunktionen über mehrere Lieferantenstufen hinweg als neutrale und fachlich versierte Partner zwischen den Produzenten. Logistikdienstleister können damit Kernaufgaben in einer Supply-Chain übernehmen! 3.3 aus Sicht eines OEM Aus unseren Gesprächen mit OEM wissen wir, dass diese durchaus zur Bekanntgabe von Bedarfsprognosen bereit sind, wenn eine Diskretion bei den Lieferanten gewährleistet ist. Die OEM bezweifeln, dass in der Tiefe des Netzes alle Lieferanten die Fähigkeit zur Trennung der Informationskanäle haben. Es wird ja gerade die Teileproduktion für unterschiedliche OEM zu gemeinschaftlichen Losen zusammengeführt - und damit werden die gewünschten Mengendegressionseffekte erreicht. Forderungen an die Lieferanten sind also technische Sicherungen, wie "Firewalls" und rechtlich verbindliche Geheimhaltungsverpflichtungen. Aber gerade hier spielt auch Vertrauen als Basis für Offenheit eine Rolle. Die OEM sind auch daran interessiert, dass ihre Bedarfszahlen als Primärbedarfszahlen in der Tiefe des Zulieferernetzes erkennbar bleiben und nicht durch ET-Zuschläge, Losgrößen und andere Veränderungen auf den Lieferantenstufen verzerrt werden: "Aufschaukelungseffekte". Die Primärbedarfskenntnis in jeder Zulieferstufe ist also eine Forderung. 4. Marktangebote und offene Nutzenpotenziale Supply Chain Managementsysteme, die all diesen Forderungen genügen, werden so nicht auf dem Markt angeboten. Dies zeigen uns zwei Analysen von Marktangeboten, die der Fraunhofer-Institute IML in Dortmund und IPA in Stuttgart sowie des Forschungsinstitutes für Rationalisierung (FIR) in Aachen. Dies rechtfertigt ein Engagement von Zulieferern, Dienstleistern und OEM für eine neue Systementwicklung. Übergeordnete Netzpotenziale und nicht nur OEM-Potenziale könnten mobilisiert werden. Diese liegen im Bereich von Zeitvorteilen, wie Schnelligkeit, Termintreue, Änderungsflexibilität und von Kostenvorteilen, wie Bestandsreduzierung, Fehlteilfolgekostenvermeidung und Kapazitätsauslastung. Über Logistikkennzahlen sollen die Projektverbesserungen nachgewiesen werden. Gerade auch unsere kleinen mittelständischen Partner würden in ihrer Rolle identifiziert werden und bedarfsgerecht instrumentalisiert werden.

7 Siehe Abb. 7: Nutzenpotenziale-Logistikkennzahlen - erschließende Maßnahmen. 5. Erstes Ziel: Ein marktfähiges System 5.1 Verbindung der (datenführenden) ERP-Systeme verschiedener Aggregierungen und Anbieter Zunächst einmal soll eine Verbindung der ERP-Systeme der Pilotierungspartner geschaffen werden. Hierbei obliegt die Datenführung nach wie vor den ERP-Systemen - insbesondere die Stücklistenverwaltung und damit die Auflösung in den Teilebedarf sowie die Verwaltung der aktuell zur Verfügung stehenden Kapazitäten. Die ERP-Systeme haben verschiedene Aggregierungsstufen und stammen von verschiedenen Anbietern. Die Schnittstellen in das verbindende Supply Chain Managementsystem hinein sind daher Kernfunktionalität des LINET-Projektes. Siehe Abb. 8: IT-Ebenen: Applikationssysteme (ERP, SCM), Steuerstellen, Syntax und IuK-Plattform Eine Steuerstelle, besser eine "dezentrale Steuerzentrale" ist dezentral von den Partnern zu bilden und hat dennoch zentrale Funktionen und Weisungscharakter. Sie soll möglichst virtuell arbeiten, aber muss doch aufbau- und IT-organisatorisch zugeordnet werden. Ihre Aufgabenstellung wird insbesondere das Notfall- und Konfliktmanagement sein. Siehe Abb. 9: Zuordnungsmöglichkeiten für eine dezentrale Steuerstelle 5.2 Alleinstellungsmerkmale bezüglich Kollaboration Darüber hinaus soll es System-Alleinstellungsmerkmale geben gegenüber den Wettbewerbsangeboten, die die Forderung nach "Kollaboration" tatsächlich umsetzen. Dazu gehört die Organisation des Feedbacks der Zulieferer an den OEM - von der Bestätigung des Produktionsprogrammes bis zum Vorschlagsrecht für Änderungen im Sinne eines Gesamtnetzoptimums - sowie die Primärbedarfsinformation auf allen Lieferstufen als Basis für Priorisierungsgespräche. Siehe Abb. 10: Alleinstellungsmerkmale bezüglich "Kollaboration"

8 6. Zweites Ziel: Verhaltenskodex Neben diesen kooperationsmechanistischen Betrachtungen ist der Bedarf nach einer kooperationskulturellen Betrachtung gegeben. Die derzeitige Zusammenarbeit der Zulieferer untereinander und mit den OEM basiert auf zweiseitigen Austauschbeziehungen. Die Gestaltung durchgängiger Prozessketten oder gar der Liefernetze wird vertragsseitig nicht unterstützt. Es gibt jedoch "Spielregeln", die einige Verbände und OEM formuliert haben. So z. B. einen "Leitfaden für die Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern" des VDA, ein Papier "Eckpunkte für eine vertrauensvolle und positive Zusammenarbeit zwischen Zulieferern und Abnehmern auf elektronischen Marktplätzen" der Arbeitsgemeinschaft der Zulieferer oder die "Tandem"-Broschüre der DaimlerChrysler AG. Diesen liegen die Erkenntnisschritte zugrunde:?? Die soziale Kompetenz für das Netzwerk hat eine steigernde Wirkung auf die Innovationsfähigkeit und auf die ökonomische Umsetzung.?? Diese sozialen Qualifikationen können beschrieben werden.?? Sie können auch gemessen werden mit Hilfe eines empirischen Messkonzeptes.?? Und schließlich können sie deswegen auch beeinflusst oder durch entsprechende Maßnahmen gestaltet werden. Zwei besonders wichtige Bearbeitungsfälle der Kooperationskultur sind die Themen:?? Offenheit gegen Vertrauen und?? Verzicht auf Machtausübung. Das Commitment gegenüber dem Netzwerk kann durch einen solchen Verhaltenskodex gestärkt werden. Die angesprochene Projektarbeit soll daher nicht nur in ein marktfähiges Systemangebot münden, sondern auch in einen verbesserten Verhaltenskodex. Siehe Abb. 11: Kooperationskultur 7. Projektstand und Ausblick Am Anfang des Projektes standen Statusaufnahmen in den ausgewählten Prozessketten - und am Ende werden diese mit den Forschungsergebnissen pilotiert und verglichen werden. Der Nutzen soll messbar gemacht werden.

9 Aus den Defiziten der Statusaufnahme ergaben sich Schwachstellen, die in Handlungsfeldern abzuarbeiten sein werden. Sechs Handlungsfelder betreffen:?? die Materialflussgestaltung?? die Bedarfsplanung?? die Kapazitätsplanung?? darüber hinaus übergeordnet das Datenmodell?? die Katalogisierung von Maßnahmen zur Netzstabilisierung?? sowie den Verhaltenskodex für Kultur und Organisation. Dieses "White Paper" wurde in Zusammenarbeit mit den assoziierten IT- Partnern, den Firmen SAP und Manugistics in ein fachliches Lastenheft umgesetzt als Basis für Systementwicklung und -programmierung. Das Projekt ist im Zeitplan; es mussten jedoch zahlreiche Forschungsideen "geparkt" werden für eine Einreichung von künftigen Forschungsideen. Der Realisierungsstatus zum Projektende kann daher nur "schmal aber durchgängig" sein. Siehe Abb. 12: Arbeitsschritte des Projektes