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1 Kunde im Focus Vortrag am Themenschwerpunkte Kundenorientiertes Management als Schlüssel zum Erfolg Kundenmanagement Kundenorientierte Einstellung und Maßnahmen zur Steigerung Einflussgrößen des kundenorientierten Verhaltens und Maßnahmen zur Steigerung Grundlagen des Change Managements 2 1

2 Gliederung Kundenorientiertes Management als Schlüssel zum Unternehmenserfolg Vier Säulen des Unternehmenserfolges Warum Kundenorientierung Begriff der Kundenorientierung Kunden-Orientierung-Portfolio Entstehung von Kundenzufriedenheit Kausalkette der Kundenorientierung Profitibilitätspotenziale langfristiger Geschäftsbeziehungen Kundenmanagement Hintergründe ABC-Analyse Optimierung der Kundenstruktur Messung der Kundenattraktivität Erfolgsfaktoren des Kundenstrukturmanagements Chancen und Risiken der Bereinigung der Kundenstruktur Beispielhafte Instrumente der Kundenbindung 3 Gliederung Kundenorientierte Einstellung und Maßnahmen zur Steigerung Leistungsorientierung - Mitarbeiterorientierung - Kundenorientierung Bedürfnispyramide nach Maslow Motivationsworkshop Checkliste kundenorientiertes Führungsverhalten Leistungsorientierung - Mitarbeiterorientierung - Kundenorientierung Einflussgrößen des kundenorientierten Verhaltens und Maßnahmen zur Steigerung Regeln für aktives Zuhören Kundenorientierte Sprache Erkennen der Kundentypen Umgang mit Widerständen Grundlagen des Change Managements Rahmenbedingungen des Change Managements Veränderungsbarrieren auf individueller Ebene Veränderungsbarrieren auf Unternehmensebene Erfolgsfaktoren des Change Managements 4 2

3 Ausgangsbasis Wir haben zu viele ähnliche Firmen, die ähnliche Mitarbeiter beschäftigen, mit einer ähnlichen Ausbildung, die ähnliche Arbeiten durchführen. Sie haben ähnliche Ideen und produzieren ähnliche Produkte zu ähnlichen Preisen in ähnlicher Qualität. Dies erfordert, dass wir uns von unseren Wettbewerben abheben. 5 Kundenwünsche kennen Die Ergebnisse einer Befragung von 800 Unternehmen durch eine Düsseldorfer Unternehmensberatung (Droege + Comp.) besagen: Nur 25 % glauben sehr zufriedene Kunden zu haben. 60 % konnten nur Mut maßen wie zufrieden ihre Kunden sind. 6 3

4 Warum Kundenorientierung? Herausforderungen Annäherung Technologieniveau Annäherung Qualitätsniveau Geringe Differenzierungspotentiale Verschärfter Internationaler Wettbewerb Geringe Markentreue Gestiegene Kundenanforderungen Intensiver Preiswettbewerb Erfolgreiche Implementierung von Kundenorientierung Ergebnisse der Kundenorientierung Befriedigung von Kundenanforderungen Aufbau von Kundenbeziehungen Schnelle Reaktion auf Markttrends Abschwächung des Preiswettbewerbs Erzielung eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils Gesteigerter Unternehmenserfolg 7 Was macht angenehm anders? Voraussetzung: Qualität Verhältnis von Preis und Leistung Service Angenehm anders Innovation Verhältnis zum Kunden Verhältnis zum Mitarbeiter 8 4

5 Vier Säulen des Unternehmenserfolges Unternehmenserfolg Technische / Technologische Kompetenz Qualität der Mitarbeiter Kunden- Orientierung Kosteneffizienz 9 Kausalkette der Kundenorientierung Kundenorientierung führt zu gesteigertem Unternehmenserfolg 10 5

6 Bedeutung der Kundenzufriedenheit Zufriedene Kunden scheuen den Aufwand der Suche nach alternativen Kieferantenquellen sind widerstandsfähiger gegen Wettbewerbsangebote sind bereit bis zu einer vertretbaren Größe höhere Preise zu zahlen geben ihre positiven Erfahrungen an andere Personen weiter sind eher bereit Angebotspreise vom Wettbewerb preiszugeben unterstützen den Lieferanten bei der Marktbeobachtung sind bereit zum Referenzmarketing sind bereit, einem Lieferanten ein Entree bei der Technik zu verschaffen, so dass dieser Hinweise über neue Produkte bzw. Projekte erhält nehme Messeeinladungen gerne an und kommen auch gerne zu Kundenveranstaltungen unterliegen einer kognitiven Dissonanz. Sie spielen vereinzelte negative Erfahrungen runter, während unzufriedene Kunden sich an diesen ereifern 11 Profitabilitätspotenziale langfristiger Geschäftsbeziehungen Gewinn pro Kunde Gewinn aus Preisakzept. Gewinn aus Kosteneinsp. Gewinn aus Wiederholungs- und Folgekäufen Basisgewinn Bindungsdauer in Jahren 12 6

7 Kunden Orientierung Portfolio Interne Kundenorientierung niedrig hoch Marktfremdheit Keine Kundenorientierung Echte Kundenorientierung Oberflächliche Kundenorientierung niedrig hoch Externe Kundenorientierung 13 Entstehung von Kundenzufriedenheit Leistung / Kundenerwartung Kundenerwartungen Leistungsniveau Kundenerwartungen Zeitachse 14 7

8 Kundenmanagement: Hintergründe Anhand welcher Kriterien beurteilen Unternehmen ihre Kunden? Gewinn /DB Umsatz Aktuelles Ertragswertpotenzial Zukünftiges Ertragswertpotenzial Beiträge zur Innovation Referenzstatus Strategische Partnerschaft Informationsgewinn Nach wie vor steht der Umsatz im Vordergrund der Kundenbeurteilung 15 Instrumente des Kundenmanagements Instrumente des Kundenmanagements Strukturanalyse Einzelkundenanalyse Management der Kundenbindung ABC-Analyse Kundenportfolio Kunde-Deckungsbeitragsrechnung Kunden- Lebenszyklus-Wert Prinzipien des Kundenbindungs managements Instrumente des Kundenbindungs managements Vertiefung ausgewählter Instrumente - Kommunikation - Prozessintegration 16 8

9 ABC-Analyse Kumulierter Umsatz in % 100 Anzahl Umsatz A-Kunden 5 % 60 % B-Kunden 15 % 25 % C-Kunden 30 % 10 % D-Kunden 50 % 5 % Anzahl Kunden 17 Kennzahlen zum Kundenportfolio Wirtschaftliche Kennzahlen zur Kundenstruktur Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit/ Kundenbindung Kennzahlen zum Ressourceneinsatz Anteil der einzelnen Kundenkategorien am Umsatz Anteil der einzelnen Kundenkategorien am Gewinn Verteilung der Kunden auf einzelne Kategorien Durchschnittlicher Customer-Lifetime-Value in einzelnen Kategorien Kundenzufriedenheit in den jeweiligen Kategorien Kundenloyalitätsindex in den jeweiligen Kategorien Zahl der Außendienstbesuche nach Kategorie Zahl der Produktvarianten nach Kategorie Durchschnittlicher Auftragswert nach Kategorie Anzahl der Angebote nach Kategorie Anzahl der Lieferungen nach Kategorie Aufwand für nicht in Rechnung gestellte Serviceleistungen nach Kat. 18 9

10 Optimierung der Kundenstruktur mit Hilfe des Kundenportfolios hoch Fragezeichenkunden Starkunden Kundenattraktivität Entscheidung: Ausbauen oder Rückzug Mitnahmekunden Position halten / ausbauen Ertragskunden niedrig (Selektiver Rückzug) Position halten niedrig hoch Lieferantenposition 19 Kriterien zur Messung der Kundenattraktivität Beispiele: Bedarfsvolumen Wachstum des Bedarfsvolumen Preisniveau Referenzpotenzial Aufwand der Bearbeitung Kooperationsbereitschaft

11 Kriterien zur Messung der Lieferantenposition Beispiele: Auftragsanteil Abhängigkeitsverhältnisse (Kunde zum Lieferanten und umgekehrt) Beziehungsqualität zum Buying Center Lieferumfang von After-Sales-Services. 21 Beispiel zur Vorgehensweise Bestimmung Kundenportfolio Autovermietung Operationalisierung der Kundenattraktivität für Firmenkunden Relevanter Bedarf Geschätztes Wachstum des relevanten Bedarfs Erlösqualität, d.h. Preisniveau, das beim Kunden erzielt werden kann Image des Kunden (Referenzkunde) Kooperationsbereitschaft Operationalisierung der Lieferantenposition für Firmenkunden Lieferanteil in Prozent Qualität der Geschäftsbeziehung Kunden mit einem relevanten Bedarf: Wert < 1Mio km /a Mio km /a Mio km /a Mio km /a Mio km /a Mio km /a 6 > 50 Mio km /a 7 Lieferanteil: Wert < 5 % % % % % % 6 > 80 %

12 Beispiel zur Vorgehensweise Daten für 10 Firmenkunden Autovermietung Kunde 1 Kundenattraktivität und Lieferantenposition Beurteilung niedrig/schwach hoch/stark Relevanter Bedarf Wachstum des Relevanten Bedarfs Preisniveau Qualität der Geschäftsbeziehung Lieferantenanteil in % Gewichtung Kundenattraktivität 0,5 : 0,2 : 0,3 Gewichtung Lieferantenposition 0,5 : 0,5 Beurteilung Kunde 1 10 Bewertung der Kundenattraktivität Bewertung der Lieferantenposition Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 Kunde 4 Kunde 5 Kunde 6 Kunde 7 Kunde 8 Kunde 9 Kunde 10 5,4 4,4 1,8 2,3 4,1 3,6 6,2 1,4 4,5 5,6 5,5 1,5 2,0 4,3 5,5 6,0 1,7 1,4 4,3 3,7 23 Beispiel zur Vorgehensweise Kundenportfolio 10 Firmenkunden Autovermietung hoch Fragezeichenkunden 2 9 Starkunden 5 Kundenattraktivität mittel 3,5 4 6 Mitnahmekunden 3 Ertragskunden 8 gering1 schwach 1 mittel 3,5 Stark 7 Lieferantenposition 24 12

13 Wir leben von zufriedenen Kunden Geben Sie sich Leistungs-Grundsätze Wie man startet so liegt man im Rennen: drum Pünktlichkeit von Anfang an! Jeder Kunde wird begrüßt unbeachtete Menschen werden zu Nörglern! Unsere Sauberkeit prägt unsere Einstellung zu sauberer Leistung! Nur im Team sind wir stark jeder soll auf jeden bauen können! Unsere Disziplin untereinander erspart unnötige Zeitverluste! Miesmacher verderben Arbeitslaune für dauerhafte Qualitätsarbeit! Präzision ist uns Herausforderung und Basis unserer gesicherten Zukunft zugleich! Nur wenn wir Achtung vor jedem haben, wird uns jeder helfen! Sorgfalt im Umgang mit Materielaien erspart uns überflüssige Geldausgaben! Erfolg durch Leistung ist unsere Devise gemeinsam macht es mehr Spaß! 25 Instrumente der Kundenbindung Instrumente bezogen auf...produkt...preis...kommunikation...vertrieb/logistik Technische Modulsysteme Standards Sockelpreissysteme Treuesysteme Permanente Erreichbarkeit Persönlicher Kontakt Prozessintegration (Just-in-time und Efficient Customer Response) Individualisiertes Produktangebot Individualisierter Service Zusätzliche Serviceangebote Gemeinsame, kundenbezogene Produktentwicklung Bonussysteme Rahmenverträge Veranstaltungen mit Kunden Kundenforen / Kundenbeiräte Beschwerdemanagement Elektronische Bestellung Key-Account-Management Ausbildung und Schulung Konsignationslagerung Ein Wundermittel zur Kundenbindung existiert nicht. Instrumente müssen individuell auf Kunden(-gruppen) ausgerichtet werden 26 13

14 Informationsinseln im Unternehmen Schriftwechsel in den Sekretariaten Messeberichte Excel Angebote Angebotslisten In Word / PPS-System Besuchsberichte In Word Kunde Kontakte verwalten Separate dezentrale Dateien Marktpartner / Wettbewerber/ Lieferanten Separate Dateien Managementinformation Auftragsverwaltung Im PPS System Auswertung, Analyse Profilierung, Segmentierung 27 Kundenbindungsmanagement mittels eines CRM Prozesses Kampagnenmanagement Reklamationsmanagement Kundenservice Service Aktivierung / Rückgewinnung Kontakte verwalten Telemarketing E-Commerce Vertrieb Kunde Nutzung Auftragsverwaltung Vertriebssteuerung Marketing Managementinformation Auswertung, Analyse Profilierung, Segmentierung 28 14

15 Motivation als Schlüssel zur Kundenorientierten Einstellung Die Motivation zur Kundenorientierung bedeutet, dass der Mitarbeiter den Nutzen von Kundenorientierung für sich persönlich sowie das Unternehmen erkannt und verinnerlicht hat. Durch Kundenorientierung sollen persönliche und unternehmensbezogenen Ziele des Mitarbeiters erreicht werden. 29 Kunden kaufen nur von Siegern Der Verkäufer lebt im Wettbewerb und vom Wettbewerb. Er lebt von den Erfolgen und leidet unter den Misserfolgen. Er muss im Zeichen der Wettbewerbsgesellschaft zu den Siegern gehören - oder er geht unter. Er muss seine Konkurrenten ausstechen können - oder er steht ohne Aufträge da. Er muss seine Kunden zu Siegern machen können - oder er steht als Verlierer da. Warum kaufen Kunden heute nur von Siegern? Weil auch sie selbst zu den Siegern gehören wollen. Und der Verkäufer, der ihnen dazu verhilft, wird der Partner für die Zukunft und die Nr

16 Checkliste 1 Was tragen wir jeden Tag dazu bei, dass unsere Kunden gerne bei uns kaufen? Gewissensfragen zur Kontaktqualität immer zu meistens zu Nie zu 1. Wir haben immer gute Laune 2. Wir sind geprägt von unserem positiven Selbst- und Weltbild. 3. Unser Kunde wird mit Lächeln begrüßt. 4. Unser Auftreten ist immer korrekt, freundlich und höflich 5. Unsere Erscheinung ist positiv: Kleidung, Haltung, Gestik, Mimik 6. Wir sind grundsätzlich körperlich fit und frisch. Wir sind wach und konzentriert und machen einen aufmunternden Eindruck 7. Wir sind in unserer Grundstimmung positiv, Zuversichtlich, optimistisch, Wir glauben, dass der Kontakt gelingt, 31 Checkliste 2 Was tragen wir jeden Tag dazu bei, dass unsere Kunden gerne bei uns kaufen? Gewissensfragen zur Kontaktqualität immer zu meistens zu Nie zu 8. Unsere Verkaufsunterlagen sind gepflegt, und au dem neusten Stand und griffbereit 9. Jeder Kunde zu dem wir schon mal Kontakt hatten, wird mit seinem Namen und persönlichem Bezug begrüßt 10. Jeder Kunde fühlt schon im ersten Augenblick, dass er in unserem Haus willkommen ist. 11. Jeder Kunde bekommt vom ersten Augenblick an die volle Aufmerksamkeit 12. Der Kunde weiß von Anfang an mit WEM er spricht, er spürt die Kompetenz seines Gesprächspartners 13. Wir sind gute Zuhörer. Wir achten den anderen und seine Meinung, seine Denkweisen und seine Werte-Ordnung. 14. Wir haben die Fähigkeit entwickelt, die Sorgen, die Nöte, die Ängste des anderen zu verstehen, zu akzeptieren 32 16

17 Checkliste 3 Was tragen wir jeden Tag dazu bei, dass unsere Kunden gerne bei uns kaufen? Gewissensfragen zur Kontaktqualität immer zu meistens zu Nie zu 15. Jeder Kunde wird mit seinem Kontaktwunsch, in seinem Anliegen von Anfang an emotional bestätigt. (Wir freuen uns, dass Sie sich an uns wenden.) 16. Erscheinung, Sprache und Auftreten (Verhalten) haben wir so sicher im Griff, dass wir harmonische Gespräche führen, in den sich der Kunde wohl fühlen kann. 17. Der Kunde wird bei nötiger Wartezeit aufmerksam versorgt (Kaffee, Hauszeitschrift, ) 18. Schnelligkeit ist bei uns Trumpf (z. B. klingelt das Telefon max. dreimal? ). 19. Flexibilität ist für uns wichtiger als die innere Organisation. Das gibt es bei uns nicht Das werden wir sicher schaffen 20. Wir sind zuverlässig. Wir halten Zusagen pünktlich ein. Wir halten sie auch inhaltlich ein. 21. Wir sind so begeistert ( vom Unternehmen, von den Produkten, vom Service vom Nutzen, den wir erbringen, um damit auch andere begeistern zu können. 33 Checkliste 4 Was tragen wir jeden Tag dazu bei, dass unsere Kunden gerne bei uns kaufen? Gewissensfragen zur Kontaktqualität immer zu meistens zu Nie zu 22. Wir sind lebendig, kreativ und abwechslungsreich. Wir haben immer wieder neue positive Ideen. 23. Wir sind primär am Kunden interessiert und erst sekundär am Auftrag. Die Beziehung, ihrer Dauerhaftigkeit, ihre Kontaktqualität gilt für uns mehr als die Umsatzhöhe heute. 24. Wir haben Service-Instrumente parat, wir sind spontan bereit, unseren Kunden bei Problemen, Wünschen und Fragen zu helfen. 25. Wir kommen unserem Kunden entgegen: Wir greifen zum Telefon. Der Kunde muss uns nicht nachlaufen. 26. Wir sind immer für unsere Kunden da. Unsere Gesprächsbereitschaft ist erkennbar. 27. Wir werten Reklamationen, Anregungen, Wünsche unserer Kunden systematisch aus. 28. Der Kunde wird auch beim Abschied noch mit voller Aufmerksamkeit bedient und umsorgt

18 Checkliste 5 Was tragen wir jeden Tag dazu bei, dass unsere Kunden gerne bei uns kaufen? Gewissensfragen zur Kontaktqualität immer zu meistens zu Nie zu 29. Wir nutzen die Hilfsbereitschaft unserer zufriedenen Kunden 30. Wir haben Service- Instrumente parat, wir sind spontan bereit, unseren Kunden bei Problemen, Wünsche und Fragen zu helfen. immer zu meist zu selten zu 10 Punkte 5 Punkte 0 Punkte Auswertung: Punkte Sie haben Kundenorientierung ganz und gar verwirklicht. Gratulation Punkte Sie sind auf einem guten Weg der Kundenorientierung, geben Sie weiterhin Gas Punkte Der Wettbewerb / Kollege ist dabei Sie zu überholen, das wäre schade, gehen Sie in sich, finden Sie neue Ideen, begeistern Sie sich und arbeiten 35 Sie mit Elan. Change Management Aktive Gestaltung der Veränderungen im Unternehmen Nicht die Stärksten überleben oder die Intelligentesten, sondern die am meisten bereit zum Wandel sind

19 Prozess der Veränderungen Prozess des Change Managements Analyse der Unternehmenssituation Erfolgskontrolle Umsetzen der Maßnahmen Erarbeiten von Maßnahmen zur Veränderung 2. Sensibilisierung der Mitarbeiter, Schaffung von Veränderungsbereitschaft 37 Prozess der Veränderungen Veränderungsbarrieren auf individueller Ebene Gewohnheit Funktionale Gebundenheit Fehlende Selbstkritik Der Mensch ist ein Gewohnheitstier Veränderungen bedeuten Umlernen und sind mit Anstrengung verbunden Betriebsblindheit Dinge im vertrauten Umfeld werden als selbstverständlich angenommen Funktionierende Vorgänge werden nicht hinterfragt Negative Entwicklungen und notwendige Veränderungen werden nicht wahrgenommen Kein Eingeständnis von Fehlern Kein offener Umgang mit Fehlern 38 19

20 Prozess der Veränderungen Veränderungsbarrieren auf individueller Ebene Angst vor negativen Konsequenzen Neue Verhaltensweisen sind nicht so erprobt wie alte Verhaltensmuster Neue Verhaltensweisen können auch negative Folgen haben (Widerstände, Mißerfolge, ) Fehlende Motivation Der Nutzen aus den Veränderungen (für Mitarbeiter und Unternehmen) wird nicht gesehen. Veränderungen werden als Selbstzweck angesehen 39 Prozess der Veränderungen Veränderungsbarrieren auf Unternehmensebene Machtstrukturen Gruppendruck Autoritätsdruck Mitarbeiter und Abteilungen mit Macht fühlen sich nicht ausreichend eingebunden Folge: mangelnde Unterstützung des Veränderungsprozesse Gruppenmehrheit: Druck auf die Mitarbeiter zu einheitlicher Meinung Abweichende Meinungen haben oft keine Chance Innovationen erfordern jedoch Querdenker und neue Ideen Vorgesetzte und Meinungsführer geben die Richtung von Veränderungen vor Neue Ideen gegen die Meinung von Vorgesetzten und Meinungsführern haben oft keine Chance 40 20

21 Prozess der Veränderungen Veränderungsbarrieren auf Unternehmensebene Unternehmenskultur Unternehmenserfolg Informationsbarrieren Betonung von Stabilität und Tradition Innovationen werden behindert Kurzfristiges Ergebnisdenken herrscht vor langfristige Veränderungen schwierig Keine Veränderungsbereitschaft bei hohem Erfolg in der Vergangenheit never change a winning team zu wenig Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern und Abteilungen Mangelnde Offenheit der Kommunikation 41 Erfolgsfaktoren der Veränderungsprozesse Machen Sie die Definition der Veränderungsziele zur Chefsache Definieren Sie eindeutige Veränderungsziele Informieren Sie die Mitarbeiter über den tatsächlichen Umfang der notwendigen Veränderungen Liefern Sie überzeugende Antworten auf die Frage nach dem Warum? Beschränken Sie die Kommunikation nicht auf Meetings und s: Management by Walking Around Überzeugen Sie die maßgebliche Meinungsführer im Unternehmen Unterstützen Sie den Veränderungsprozess durch spezielle Schulungen Wiederholen Sie den Sinn der Veränderungen und die notwendigen Maßnahmen immer wieder 42 21

22 Change Management Es ist keine Frage mehr ob sie sich verändern müssen, die Frage ist, ob Sie schnell genug sein werden. 43 Kundenorientierte Sprache I. Reden Sie einfach und verständlich! II. Sprechen Sie lösungs- statt problemorientiert! III. Zeigen Sie dem Kunden dass Sie ihn ernst nehmen! IV. Machen Sie den Kunden nicht zum Sündenbock! V. Argumentieren Sie überzeugend statt entschuldigend! VI. Setzen Sie Fragen zielgerichtet ein! 44 22

23 Kundenorientierte Sprache I. Reden Sie einfach und verständlich! Gesprächshemmende Wirkung Ich hätte einen Vorschlag. Dürfte ich Sie einmal etwas fragen. Und zwar welche Farbe bevorzugen Sie? Ich würde es so formulieren wollen Empfehlungen zur Gesprächsförderung Ich schlage vor. Welche Farbe bevorzugen Sie? Ich sehe das so Ich möchte meinen Ich wollte, Sie wären zufrieden, ich könnte mir denken, dass es ratsam wäre, Ich glaube Ihre Zufriedenheit ist mir wichtig. Ich schlage vor, An dieser Stelle könnte man annehmen, dass Ich nehme an, In mir regt sich die Vermutung,.. ich vermute II. Sprechen Sie lösungs- statt problemorientiert Gesprächshemmende Wirkung Da muss ich mal nachschauen. Schildern Sie mir bitte Ihr Problem. Das Problem können Sie durch unserer Produkt lösen. Lassen Sie sich das Problem noch einmal durch den Kopf gehen. In mir regt sich die Vermutung,.. ich vermute Empfehlungen zur Gesprächsförderung Da schaue ich gerne für Sie nach. Schildern Sie mir bitte die Angelegenheit. Das Produkt bringt Ihnen folgenden Nutzen. Die neue Lösung bedeutet einen Vorteil für Sie. Sie sparen 45 Kundenorientierte Sprache III. Zeigen Sie dem Kunden, dass Sie ihn ernst nehmen! Gesprächshemmende Wirkung Empfehlungen zur Gesprächsförderung Sie müssen schon entschuldigen. Bitte entschuldigen Sie vielmals. Da müssen Sie sich eben gedulden. Bitte gedulden Sie sich noch bis Ende der Woche. Das ist doch nicht Ihr Ernst. Sind Sie sicher, schauen Sie bitte noch einmal nach. Jetzt passen sie mal auf Haben Sie das verstanden? Dafür bin ich nicht zuständig. Ich habe gleich Pause. Rufen Sie mich danach noch einmal an. Wenn Sie mir den Namen des Kollegen nicht nennen, der den Fehler gemacht hat, kann ich Ihnen auch nicht weiterhelfen. Darf ich Ihnen das erläutern? Haben Sie noch Fragen? Mein Kollege. Bearbeitet Ihre Angelegenheit. Einen kleinen Moment ich rufe Ihn sofort. Ich kümmere mich sofort um die Angelegenheit und gebe Ihnen Bescheid

24 Kundenorientierte Sprache IV. Machen Sie den Kunden nicht zum Sündenbock! Gesprächshemmende Wirkung Das stimmt nicht. Sie müssen mir doch Recht geben. Da haben Sie mich falsch verstanden. Haben Sie das verstanden? Jetzt passen Sie mal auf So eine Reklamation habe ich noch nie gehört. Das hätten Sie vorher sagen müssen. Jetzt kann ich auch nichts mehr ändern. Empfehlungen zur Gesprächsförderung Das ist Ihre Ansicht. Ich kann Ihre Verärgerung verstehen, es ist jedoch so, dass Da haben wir aneinander vorbeigeredet. Haben Sie noch Fragen? Darf ich Ihnen das erläutern? V. Argumentieren Sie überzeugend statt entschuldigend! Gesprächshemmende Wirkung Ja, aber das können Sie auf anderem Wege besser lösen. Sie haben Recht, jedoch Tut mir leid, aber ich habe die Preise nicht gemacht. Da kann ich nichts dafür, das hat mein Kollege zu verantworten. Gut, dass Sie mir die Reklamation mitteilen. Es tut mir leid. Kann ich Ihnen als Entschuldigung folgendes anbieten? Empfehlungen zur Gesprächsförderung Ja, und wenn Sie den anderen Weg wählen, dann Auf den ersten Blick haben Sie recht. Bei genauem Hinsehen werden folgende Vorteile deutlich Hier handelt es sich auch um ein qualitativ hochwertiges Produkt. Ich versuche, die Angelegenheit für Sie zu klären. 47 Kundenorientierte Sprache VI. Setzen Sie Fragen zielgerichtet ein! Informationsfragen Kontroll-Fragen Fragetechniken Orientierungs- Fragen Ja-Fragen Öffnende Fragen Gegen-Fragen Ziel Einholen von Informationen und Einzelheiten über den Kunden bzw. dessen Wünsche In Erfahrung bringen, ob der Kunde noch zuhört, oder ob er die eigenen Ausführungen versteht. Erfahren, was der Kunde für eigene Meinung hat. Man will auf ein gleiches Level: Wenn der Kunde dreimal zugestimmt hat, wird auch das vierte Mal nicht Nein sagen. Der Gesprächspartner soll für die weitere Gesprächssituation geöffnet werden. Es ist eigentlich unhöflich, eine Frage mit einer Gegenfrage zu beantworten. Dies ist jedoch eine Verkaufsstrategie. Beispiel(e) Welche Eigenschaften sind Ihnen bei einem Produkt besonders wichtig? Was meinen Sie dazu? Sind Sie nicht der Meinung? Finden Sie nicht auch? Haben Sie noch Fragen Hierzu? Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? Ich bin sicher, dass Sie mir zustimmen, oder? Sie wollen doch sicher auch? Sie werden mit mir einer Meinung sein, dass Wie sind Sie mit. Zufrieden? Welchen Nutzen würden Sie von erwarten? Welche Ziele verfolgen Sie? Sind Sie nicht auch der Meinung, dass der Nutzen unseres Angebotes für Sie deutlich höher ist? 48 24

25 Kundenorientierte Sprache VI. Setzen Sie Fragen zielgerichtet ein! Fragetechniken Alternativ-Fragen Gleichpolige Fragen Bestätigende Fragen Dirigierende Fragen Provozierende Fragen Eröffnungsfragen Abschlussfragen Ziel Dem Kunden werden mehrere Möglichkeiten geboten (max. drei) Fragen des Partners wiederholen, zum besseren Verständnis und zur Aufwertung der Frage des Partners. Dem Kunden das Gefühl geben, ernst genommen zu werden. Durch diese Fragen lenkt man das Gespräch mit dem Kunden zu seinen Gunsten. Provozieren heißt herausfordern. Sie müssen auf die Antwort reagieren können. Eine geschickte Frage ist immer ein dynamischer Anfang. Abschlussfragen haben das Ziel, bewusst oder unbewusst ein Gespräch zu beenden. Beispiel(e) Zu welcher Produktvariante tendieren Sie? Wenn ich Sie richtig verstanden habe? Es freut mich, dass Sie mir diese Frage gestellt haben. Dass Sie mir diese Frage stellen, beweist mir,.. Ist es in Ordnung, dass wir insbesondere über diesen Aspekt sprechen? Glauben Sie wirklich, dass Sie mit diese Maschine in den nächsten Jahren.? Wenn ich Ihnen die Lösung nennen könnte, würden Sie dann,? Dürfen wir Sie durch überzeugen? Wollen Sie heute oder morgen? 49 Erkennen des Kundentyps Der Streitsüchtige Zunächst reden lassen Auf nichts einlassen und Ruhe bewahren Interesse und Verständnis zeigen für die Situation des Kunden. Aktiv zuhören Stets sachlich bleiben Der Positive Freundliche Ansprach Bestätigung des Selbstwertgefühls des Kunden Verbindliche sachliche Aussagen Dem Kunden für seine Argumentation Zeit lassen Der Alleswisser Ruhig bleiben Selbstwertgefühl durch Anerkennung der Fachkompetenz positiv ansprechen Keine Belehrungen Kurze Gesprächsführung Viel Lob und Zustimmung geben und dadurch Geltungsbedürfnis befriedigen Häufige geschlossen, detaillierte Fragen Nicht auf Randgebiete abschweifen

26 Erkennen des Kundentyps Der Redselige Zunächst reden lassen und interessiert zuhören In ruhigem aber bestimmten Ton ansprechen Bei sich bietender Gelegenheit taktvoll unterbrechen Selbstwertgefühl positiv ansprechen Durch geschlossene Fragen zum Kern führen Der Schüchterne Nicht drängen Nicht zu viele Details Meinung des Kunden sofern vertretbar bejahen Sicherheit vermitteln durch Bestätigung Selbstvertrauen heben, ermuntern Der Widerspenstige Beim Ehrgeiz packen Hervorheben seines Wissens und seiner Erfahrungen Formulierungen verwenden, die Übereinstimmung signalisieren 51 Erkennen des Kundentyps Der Dickfellige Besonders ruhig und freundlich ansprechen Auffordern, von eigenen Erfahrungen zu erzählen Bedürfnisse und Interessen in Erfahrung bringen und ansprechen Zeit zur Beantwortung lassen Der listige Frager Zunächst ausreden lassen Aktiv zuhören Nicht durch Fragen hereinlegen lassen Fragen durch Gegenfragen beantworten Behutsam das Gespräch führen Kurz, präzise und prägnant formulieren Der Überhebliche Zunächst reden lassen Interesse zeigen Häufig zustimmen Nicht kritisieren Ruhig bleiben Antworten in Form Ja richtig, 52 26

27 Außendienst Besuchsstrategische Regelungen pro 4-5 Stammkundenbesuchen sollte ein Neukundenbesuch folgen bei Personalwechsel auf Kundenseite muss umgehend ein Vorstellungsbesuch folgen bei Wechsel der Vertriebsleitung bei der Konkurrenz sollte die Kontaktintensität signifikant erhöht werden bei einem Stammkundenverlust sollte sofort durch verstärkte Neukundenakquise reagiert werden für Neukunden sollten erhöhte Besuchsfrequenzen zulässig sein nach Erledigung einer nennenswerten Reklamation Zusatzbesuch einplanen immer Reservebesuche (Kaltbesuchsadressen) zum Kostenausgleich und als Puffer für Besuchsausfälle einplanen Umsatzkontakte gehen vor Beziehungskontakte Problembereinigungskontakte gehen vor Umsatzkontakte 1 intensiver Besuch des Kunden im eigenen Stammhaus mit Betriebsbesichtigung wiegt bis zu 2 eigene Besuche auf 53 27

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