Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen - Best Practices bei Hewlett-Packard

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1 Erfolgsfaktoren für das Kunden- und Personalmanagement bei ferngelenkten Dienstleistungen - Best Practices bei Hewlett-Packard Working Paper Series No 2 Dennis Betzler, Jan H. Schumann, Martin Nusswald, Florian von Wangenheim Dipl.-Kfm. Dennis Betzler Höhenweg Plettenberg Dipl.-Psych. Jan H. Schumann Wissenschaftlicher Mitarbeiter Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre - Dienstleistungs- und Technologiemarketing TU München Arcisstr. 21 D München phone: / fax: / homepage: Dr.-Ing. Martin Nusswald Lead Solution Expert Global Roll outs Consulting & Integration Technical Solutions Group Hewlett-Packard GmbH Nortkirchenstr Dortmund Prof. Dr. Florian v. Wangenheim Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre - Dienstleistungs- und Technologiemarketing TU München Arcisstr. 21 D München phone: / fax: / homepage: 1/29

2 Inhaltsangabe Ziel der vorliegenden Fallstudie ist es, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren beim Export wissensintensiver Dienstleistungen aufzuzeigen sowie daraus Implikationen für das Management abzuleiten. Die Ergebnisse basieren auf einer Befragung von 15 Mitarbeitern der deutschen Niederlassung eines weltweit führenden IT-Anbieters. Mittels strukturierter Interviews wurden Strategien, Einsatzbereiche und Motive für ferngelenkte Dienstleistungen identifiziert sowie die erfolgskritischen Aspekte für das Kommunikations-, Kunden- und Personalmanagement beleuchtet. Es werden konkrete Maßnahmen der verschiedenen Teilaspekte beschrieben und abschließend zu Managementempfehlungen zusammengefasst. Herausforderungen ergeben sich vor allem aus der globalen Verteiltheit der Akteure was diverse Risiken aber auch Chancen mit sich bringt. So stellen insbesondere die Gestaltung effizienter Informations- und Kommunikationsprozesse, der Vertrauensaufbau zu an weltweit verschiedenen Standorten tätigen Kunden und Kollegen, sowie das Überwinden von interkulturellen Differenzen zentrale Herausforderungen dar. Als wichtige Erfolgsfaktoren konnten unter anderem ein möglichst umfassendes Service Angebot als auch die Gewährleistung hoher Servicequalität und Versorgungssicherheit ausgemacht werden. Darüber hinaus stellt gerade auch bei Remote Services der ortsgebundene Kontakt ein wichtiges Erfolgskriterium dar, da diese persönlichen Kontakte intensiv für den Vertrauensaufbau genutzt werden müssen. 2/29

3 1 Einführung Die fortschreitende Entwicklung auf dem Feld der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht es, Dienstleistungen in einem technologisch vermittelten Erstellungsprozess zu erbringen, ohne dass die räumliche Anwesenheit des dienstleistenden Personals am Ort des Dienstleistungsobjektes notwendig wird. Solche ferngelenkten Dienstleistungen (vgl. Keller et al. 2006, S. 5) (auch engl. Remote Services ) finden speziell in der IT-Industrie eine hohe Verbreitung und sind dort bereits seit einiger Zeit ein fester Bestandteil der Geschäftsmodelle. Eine Fallstudie zum Einsatz von ferngelenkten Dienstleistungen aus dem IT-Bereich bietet anderen Branchen daher die Möglichkeit aus diesen Erfahrungen zu lernen. Die vorliegende Fallstudie wurde in Zusammenarbeit mit der Hewlett-Packard GmbH (HP) erstellt, welche als weltweit größter IT-Anbieter (o. V. 2006c) über umfangreiche Erfahrungen mit dem Einsatz von ferngelenkten Dienstleistungen verfügt. Nach der Entwicklung eines Leitfadens für ein qualitatives Interview, wurden Gespräche mit 15 deutschen HP- Mitarbeitern aus den Geschäftsbereichen Consulting und Support geführt. Sie wurden mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Die folgenden Ausführungen stellen eine Zusammenfassung der Auswertungsergebnisse dar. Sie konzentrieren sich zunächst auf die Einsatzbereiche und -motive von Remote Services bei HP, bevor Maßnahmen erläutert werden, die HP in den erfolgskritischen Bereichen Kommunikation, Kundenmanagement und Personalmanagement ergreift. Am Schluss werden Managementempfehlungen abgeleitet, die Praktikern eine Orientierungshilfe bieten können. 3/29

4 2 Strategien und Einsatzbereiche ferngelenkter Dienstleistungen bei HP Neben der Herstellung und dem Vertrieb von Druckern und Personal-Computern werden bei HP ca. 40% des Umsatzes (o. V. 2006a) mit Lösungen und Dienstleistungen für Unternehmen generiert. Dazu zählen Support- und Consulting-Dienstleistungen (o. V. 2006b), die in internationaler Zusammenarbeit ferngelenkt erstellt werden und sich durch ein hohes Maß an Interaktion auszeichnen. Mit ca. 80 % besteht ein Großteil der täglichen Arbeit bei HP besteht aus Kommunikation (o. V. 2003a), die häufig interkulturell geprägt ist. Dies wird durch die Unternehmenskultur unterstützt, die als HP-Way (o. V. 2005) bezeichnet wird und bei der Toleranz, Eigenverantwortung und ein hohes Maß an Kommunikation im Vordergrund stehen. Bei der Erbringung der Support- und Consulting-Dienstleistungen verfolgt HP mit Global Delivery und Global Sourcing eine Doppelstrategie, welche zum großen Teil erst durch den Einsatz ferngelenkter Dienstleistungen ermöglicht wird. Die Global Delivery-Strategie besagt, dass HP alle Dienstleistungen an dem Ort leisten kann, den der Kunde wünscht, während durch die Global Sourcing-Strategie, angestrebt wird, dass diese Services jeweils mit den günstigsten Standortfaktoren generiert werden können. Entsprechend entstehen für HP vier Arten von Standorten, von denen drei eine ferngelenkte Dienstleistungserstellung voraussetzen: Onsite-Standorte: Hiermit wird ein vor-ort-service beim Kunden bezeichnet. Eine derartige Dienstleistung kann folglich nicht als ferngelenkte Dienstleistung bezeichnet werden. Onshore-Standorte: Hierbei befindet sich das dienstleistende Personal im selben Land, nicht aber am selben Ort wie der Kunde und die Dienstleistung wird ferngelenkt erbracht. Nearshore-Standorte: Der Kunde und das dienstleistende Personal befinden sich 4/29

5 nicht im gleichen Land, aber noch im gleichen Kulturkreis oder auf demselben Kontinent. Die Dienstleistung wird auch hier ferngelenkt erstellt. Offshore-Standorte: Das dienstleistende Personal befindet sich sowohl auf einem anderen Kontinent als der Kunde, als auch in einem fremden Kulturkreis und die Dienstleistung kann ausschließlich ferngelenkt erbracht werden. Insbesondere im Support-Geschäft, bei dem HP für die Mitarbeiter seiner Kunden Unterstützung bei ihren Problemen mit Hard- und Software sowie Wartungsdienstleistungen anbietet, spielen die Onsite-Aufenthalte eine untergeordnete Rolle. Der größte Teil dieser Dienstleistungen wird ferngelenkt von den Onshore-, Nearshore- und Offshore-Standorten erbracht. Zu diesem Zweck können die HP-Mitarbeiter per Datenleitung auf die IT-Systeme der Kunden zugreifen, um dort Einstellungen vorzunehmen oder den Kunden per Telefon oder E- Mail zu beraten. Der Support teilt sich in drei Ebenen auf: In den First-, Second- und Last- Level-Support. Während der First-Level-Support die erste Kontaktstelle für den Kunden darstellt und versucht, die gemeldeten Probleme in einem ersten Anlauf zu lösen, konzentriert sich der Second-Level-Support auf die Lösung tiefergehender, spezifischer Softwareprobleme. Kann ein Problem nicht in einem überschaubaren Zeitraum gelöst werden, wird es an den Last-Level-Support weitergeleitet, der diese Einzelfälle dann solange bearbeitet, bis sie gelöst sind. Im Sinne der Global Sourcing-Strategie befinden sich First-, Second- und Last-Level- Support nicht zwangsläufig an einem Ort. Die konkrete Standortwahl hängt schließlich auch von den Kundenpräferenzen ab. Stehen bspw. die Kosten im Vordergrund, kann der Support ausschließlich aus Offshore-Standorten heraus erbracht werden. Im Consulting-Geschäft erbringt HP seine Dienstleistungen im Rahmen von Projekten, bei denen im Unternehmen des Kunden beispielsweise neue IT-Systeme eingeführt werden. Der Projektverlauf erfolgt in verschiedenen Phasen, bei denen für die HP-Consultants Aufgaben sowohl im Bereich der Management- und Implementierungsberatung als auch im Customi- 5/29

6 zing und in der Softwareprogrammierung entstehen. Da sich ein Unternehmen aus einer Vielzahl komplexer Prozesse zusammensetzt, die im eingeführten IT-System abgebildet werden müssen, können Consulting-Dienstleistungen in den IT-Projekten in der Regel nicht ferngelenkt erbracht werden: Um den Gesamtprozess zu verstehen, braucht man viele Workshops und man muss viel mit den Mitarbeitern reden, um an die Informationen zu kommen. So etwas kann nur vor Ort geleistet werden (Zitat eines Mitarbeiters). Dennoch existieren viele Dienstleistungen, die auch im Consulting-Geschäft ferngelenkt erstellt werden. Dabei handelt es sich bspw. um die Erstellung von Berichten und Konzeptionen, Programmierungen, Customizing oder Testen von Software. 3 Motive für den Einsatz ferngelenkter Dienstleistungen Die Motive für den Einsatz ferngelenkter Dienstleistungen liegen in erster Linie in den Kostenvorteilen, die HP durch die Verfolgung der Global Delivery- und der Global Sourcing- Strategie realisieren kann. Kostenvorteile entstehen einerseits dadurch, dass die Dienstleistungen aus den Offshore-Standorten heraus erbracht werden können, die sich in Ländern mit niedrigem Lohnniveau befinden. Im Consulting-Geschäft können z.b. Kostenreduktionen erreicht werden, indem Programmierarbeiten an die Offshore-Standorte ausgelagert werden, während nur die kundendialogintensiven Beratungsdienstleistungen an den Onshore- Standorten verbleiben. Im Support-Geschäft werden die Kostenvorteile genutzt, indem z.b. der zeitintensive Last-Level-Support von Near- und Offshore-Standorten übernommen wird. Auch wenn ein erhöhter Zeitaufwand für die Kommunikation zwischen den internationalen Standorten berücksichtigt werden muss, können die Produktionskosten auf diese Weise insgesamt gesenkt werden. Andererseits entstehen auch dadurch Kostenvorteile, dass durch den umfangreichen Einsatz der medienvermittelten Kommunikation im Zuge der ferngelenkten Dienstleistungserstellung auch Reisekosten wie Hotelkosten, Spesen und Lohnzuschläge, 6/29

7 eingespart werden können. Zusätzlich kann der Arbeitszeitausfall, der durch Reisetätigkeiten entsteht, reduziert werden. Neben den Kostenvorteilen können auch Flexibilitätsvorteile generiert werden. Bei der Leistungserstellung kann durch die weltweite Verteilung der HP-Standorte die Zeitverschiebung zwischen den Zeitzonen ausgenutzt werden. Im Support-Geschäft kann z.b. ein 24-Stunden- Service an 7 Tagen in der Woche gewährleistet werden, indem ein sog. Follow-the-Sun - Modell eingesetzt wird. Dabei kann die zu lösende Aufgabe am Ende des Arbeitstages von den einzelnen Support-Leveln an den Standort weitergereicht werden, an dem gerade ein neuer Arbeitstag beginnt. Weitere Flexibilitätsvorteile entstehen, weil durch den Einsatz der ferngelenkten Leistungserstellung auch wenig arbeitsintensive Aufgaben von HP übernommen werden können. Tätigkeiten können zeitlich gestreckt oder gebündelt werden, so dass HP auch Aufträge mit geringen Auftragsvolumina realisieren kann. Die Bündelung kann auch die Qualität der fernerbrachten Dienstleistungen erhöhen, denn Erfahrungen können an zentralen Orten gesammelt werden und die Mitarbeiter können in ihrer Arbeitsumgebung auf kollegiale Unterstützung und HP-internes Know-how zurückgreifen. 4 Maßnahmen der Kommunikation Aufgrund der hohen Bedeutung von Kommunikation für das HP-Geschäftsmodell, ist ein effizienter Informationsaustausch ein wichtiger Produktivitätsfaktor für HP. Im Folgenden wird daher erläutert, welche Kommunikationsmittel und organisatorischen Maßnahmen bei HP- eingesetzt werden, um die Kommunikation zu optimieren. Kommunikationsmittel Grundlage für die auftragsbezogene Kommunikation im Support-Geschäft ist ein computergestütztes Ticketsystem. In einem Ticket werden sowohl ein vom Kunden gemeldetes Problem als auch seine Lösung auf einer formalisierten Oberfläche dokumentiert. Das Ticketsys- 7/29

8 tem gewährleistet damit eine effiziente Bearbeitung der Fälle, denn der Informationsverlust bei der Weiterleitung zwischen den Support-Leveln wird durch die einheitliche Vorgehensweise deutlich reduziert. Darüber hinaus ist es die Basis für das laufende Controlling und den anschließenden Verbesserungsprozess der erstellten Support-Dienstleistungen. Neben s, die durch die schnelle schriftliche Übermittlung speziell bei der internationalen Kommunikation eingesetzt werden, und dem Telefon, das durch die direkte Interaktion der Gesprächspartner einen unmittelbaren Informationsaustausch zulässt, wird HP-intern auch ein Instant-Messaging-System als Kommunikationsmittel verwendet, welches es jedem HP-Mitarbeiter erlaubt einem Kollegen auf informellem Weg eine elektronische Nachricht zu übermitteln. Die Nutzung von hat organisatorisch einige Vorteile: Die Kommunikation kann asynchron erfolgen, so dass Nachrichten jederzeit gesendet und zu beliebigen Zeitpunkten bearbeitet werden können. Ferner kann eine Nachricht mehrfach gelesen werden, falls Sprachbarrieren das Verständnis erschweren. Andererseits ist aber zu beachten, dass bei einer nicht die Möglichkeit besteht, Zwischentöne und die Stimmungslage des Kommunikationspartners zu erfassen. Dies kann dazu führen, dass kleine Probleme sehr schnell eskalieren und zu regelrechten Schlagabtauschen per Mail führen. Daher ist ein bewusster und sensibler Umgang mit diesem Medium insbesondere im interkulturellen Kontext - erforderlich. Bei der Kommunikation von Gruppen werden bei HP Telefon- und Videokonferenzen verwendet. Letztere bieten den Vorteil, dass visueller Kontakt zwischen den Gesprächspartnern besteht. Beide Techniken werden sehr häufig durch Net-Meetings ergänzt, so dass Präsentationen zur gemeinsamen Anschauung auf die Bildschirme der Gesprächspartner eingeblendet werden können. Zusätzlich werden bei der Zusammenarbeit von virtuellen Projektteams Datenbanken zum Informationsaustausch eingesetzt. Auf sie können alle Projektmitglieder jederzeit zugreifen, 8/29

9 um dort u.a. Informationen über das Projekt abzurufen, ihren Arbeitsfortschritt zu dokumentieren oder selbst Daten hinzuzufügen. Organisatorische Maßnahmen Zusätzlich zu den verschiedenen Kommunikationsmitteln ergreift HP auch organisatorische Maßnahmen, um die Kommunikation zu fördern und eventuelle Kommunikationsprobleme zu reduzieren. So wird eine erfolgreiche Kommunikation innerhalb eines Teams grundsätzlich dadurch unterstützt, dass eine Stabilität der Teamstrukturen angestrebt wird. Die dauerhafte Zusammenarbeit eines Teams ermöglicht erst den Aufbau von Vertrauen zwischen den einzelnen Mitgliedern. Darüber hinaus nutzt HP eine hohe Zahl von formalisierten Kommunikationsprozessen, die auch bei variierenden Teamstrukturen eine reibungslose Kommunikation gewährleisten. Sie dienen dazu, Brüche im Informationsfluss zu vermeiden, indem Schnittstellen fest definiert werden und somit den Remote Service-Mitarbeitern ein transparentes und vollständiges Bild ihrer Arbeitsaufgabe zu vermitteln. Diese formalisierte Vorgehensweise bei der Kommunikation gilt auch für die Kommunikation mit den Kunden. Hier installiert HP z.b. definierte Kommunikationsschnittstellen, wie einen sich vor Ort befindenden Onsite-Berater. Dieser bündelt dann die Einzelanforderungen verschiedener Mitarbeiter des Kunden und leitet sie zur Bearbeitung an seine HP-Kollegen weiter. Die Etablierung effizienter und fixierter Kommunikationsprozesse ist gerade bei der internationalen Kommunikation wichtig, da das Zeitfenster, in dem eine direkte Kommunikation zwischen den Standorten aus verschiedenen Zeitzonen möglich ist, deutlich kleiner ist als bei reinen Onshore-Standorten. Eine missverständliche Kommunikation kann dadurch leicht zu großen Verzögerungen führen. Des Weiteren entstehen interkulturell begründete Missverständnisse zwischen den Mitarbeitern, die durch vorgegebene Kommunikationsprozesse verringert werden können. Das Ausmaß der interkulturellen Kommunikationsprobleme hängt 9/29

10 dabei von der Größe der interkulturellen Differenz ab. Bei geringen Abweichungen, z.b. zwischen Ländern im europäischen Raum, bleibt die Anzahl der auftretenden Kommunikationsprobleme geringer als zwischen Onshore- und Offshore-Standorten, wie z.b. Deutschland und Indien. Interkulturelle Kommunikationsprobleme werden bei HP durch ein umfangreiches Maßnahmenbündel reduziert. So werden interkulturelle Workshops für Mitarbeiter interkulturell zusammengesetzter Projektteams veranstaltet, um ein grundsätzliches kulturelles Verständnis zu schaffen, das eine gemeinsame Kommunikation erleichtert. Eine weitere Maßnahme im Sinne des Learning by Doing ist der Mitarbeiteraustausch zwischen den Standorten in verschiedenen Ländern, bei dem ein Einsatz direkt in der fremden Kultur erfolgt. Ein Modell dieser Art ist das sog. Onshore-Offshore-Modell in dessen Zuge Mitarbeiter von Offshore- Standorten dauerhaft an Onshore-Standorten eingesetzt werden. Diese fungieren dann als Kommunikationsschnittstelle zu ihrem ursprünglichen Offshore-Standort. Um das kulturelle Know-how an den Offshore-Standorten zu bündeln, gibt es dort länderspezifische Arbeitsgruppen, die sich ausschließlich um Projekte in einem bestimmten Land kümmern, wie bspw. ein German-Project-Office in Bangalore (Indien). Solche länderspezifischen Arbeitsgruppen haben den Vorteil, dass die Mitarbeiter im Laufe ihrer Arbeit spezielles kulturelles Wissen sammeln und vertiefen oder sogar die Sprache des entsprechenden Landes erlernen können. Somit können die Angestellten in ihrem Heimatland Fachleute für ein fremdes Land werden, was Kommunikationsprobleme und daraus resultierende Kapazitätsverluste reduziert. Der Schlüssel für eine sowohl national als auch international erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit eines HP-Projektteams ist die pro-aktive Kommunikation und Einstellung der global verteilten Mitglieder: Die Entwicklungsteams müssen wegen der geographischen und zeitlichen Distanz pro-aktiv kommunizieren. Wenn sie passiv immer nur die Hand heben, 10/29

11 falls etwas schief läuft, funktioniert kein Remote Service (Zitat eines Interviewpartners). Diese Pro-Aktivität kann nicht durch technische oder organisatorische Maßnahmen, sondern nur durch eine entsprechende Unternehmenskultur erreicht werden. HP fördert diese proaktive Kommunikation, z.b. durch Werte wie Eigenverantwortung, Offenheit, Toleranz und Teamfähigkeit. 5 Maßnahmen des Kundenmanagements Um das Kundenmanagement von HP hinreichend zu erfassen, wird der erweiterte Marketing- Mix für Dienstleistungsunternehmen herangezogen. Er bezieht sich auf die Felder Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Preispolitik und Distributionspolitik. Im Weiteren zählt dazu auch das Personalmanagement, das im darauf folgenden Abschnitt erläutert wird. Maßnahmen der Leistungspolitik Als Full-Service-Provider kann HP seinen Kunden unabhängig vom eigenen Standort alle Leistungen für die Entwicklung und den Betrieb ihrer IT-Systeme inklusive der Hard- und Software aus einer Hand liefern und durch die ferngelenkte Erstellung weltweit an dem Ort leisten, den der Kunde wünscht. Damit kann HP sowohl Alleinstellungsmerkmale generieren als auch die Kundenbindung erhöhen, denn es existiert nur eine kleine Gruppe von IT- Dienstleistern, die solche umfassenden und weltweiten Services erbringen können. Durch dieses umfassende Leistungsportfolio ergibt sich im Zusammenspiel von Consultingund Support-Geschäft eine Reihe von Möglichkeiten, die Kunden End-to-End zu unterstützen. Im Support-Geschäft kann sich z.b. bei der Bearbeitung einer Anfrage herausstellen, dass sie über die Aufgaben des Supports hinausgeht. Für HP besteht dann die Möglichkeit, dem Kunden ein Consulting-Projekt anzubieten, das dieses Problem behebt. Darüber hinaus können aus dem Consulting-Geschäft heraus Aufgaben für das Support-Geschäft entstehen. In diesem Fall führt HP durch ein Consulting-Projekt z.b. ein neues IT-System beim Kunden 11/29

12 ein und übernimmt als Outsourcing- Dienstleistungen den anschließenden Support. Der Outsourcing-Bereich nimmt immer mehr zu, weil der Kunde sich immer mehr auf sein Geschäft konzentrieren will und das Ganze darum herum interessiert ihn eigentlich gar nicht. Das muss alles funktionieren und es muss jemand da sein, der sich darum kümmert, aber das muss nicht unbedingt jemand aus dem eigenen Unternehmen sein (Zitat eines Interviewpartners). Für die Identifizierung von Supportbedarf spielen die HP-Consultants, die den Kunden vor Ort beraten, eine herausragende Rolle. Sie können Probleme der Kunden entgegen nehmen, die den ferngelenkt arbeitenden Kollegen durch den fehlenden Gesamteindruck verschlossen bleiben. Ferngelenkte Dienstleistungen ermöglichen es des Weiteren, dass aus außergewöhnlichen Aufgaben gesammelte Erfahrungen gebündelt eingesetzt werden können. Damit kann HP seinen Kunden im Rahmen der Leistungspolitik sowohl eine hohe Bandbreite an Leistungen, als auch umfangreiche und tiefgehende Kenntnisse in einzelnen Bereichen bieten. Maßnahmen der Kommunikationspolitik Eine der zentralen Herausforderungen des Kundenmanagements bei der Erbringung ferngelenkter Dienstleistungen ist der Aufbau von Vertrauen zwischen HP und dem Kunden. Dabei kann nach vertrauensbildenden Maßnahmen vor und während der Leistungserstellung unterschieden werden. Da der Leistungserstellungsprozess für den Kunden nicht direkt beobachtbar ist, geht es für beide Arten letztendlich immer darauf zurück, diese Gesichtslosigkeit von Remote Services aufzulösen (Zitat eines Interviewpartners). Es gilt, bei dem Kunden Vertrauen in die Mitarbeiter aufzubauen, die hinter den ferngelenkten Dienstleistungen stehen. HP ergreift sowohl vor als auch während der Leistungserstellung eine Reihe von Maßnahmen, um beim Kunden dieses Vertrauen in HP zu fördern und zwischen den Mitarbeitern beider Seiten persönliche Beziehungen herzustellen. Zunächst werden Maßnahmen vorge- 12/29

13 stellt, die bereits vor Beginn der eigentlichen Leistungserstellung Vertrauen aufbauen sollen. Eine Maßnahme der Kommunikationspolitik wird durch die offene und auf Integrität beruhende Firmenkultur begründet. Bei Verkaufsgesprächen wird von HP offen auf mögliche Probleme beim Einsatz von Remote Services hingewiesen. Dies wird auch dadurch gewährleistet, dass bei den Gesprächen immer auch operativ tätige Berater neben den Verkäufern anwesend sind. Sie berichten dem Kunden aus ihrem Erfahrungsschatz und stellen in realistischer Art und Weise die Vor- und Nachteile für den Kunden dar. Dazu gehört es auch, Referenzkunden zu nennen, bei deren Mitarbeitern der Neukunde eine dritte Meinung über HP einholen kann. Auch bei der ferngelenkten Erstellung von Dienstleistungen bleibt ein Verkaufsgespräch beim Kunden vor Ort das entscheidende Element, um Vertragsverhandlungen zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen. Das Verkaufspersonal hat die Aufgabe das Vertrauen des Kunden zu gewinnen und das baut sich natürlich viel eher auf, wenn man miteinander am Tisch sitzt. Wenn die Kunden richtig über das Geschäft reden wollen, dann wollen sie das vor Ort machen (Zitat eines Interviewpartners). Während die vorangehend identifizierten Maßnahmen dazu dienen, das Vertrauen der Kunden bereits vor der Dienstleistungserstellung zu gewinnen, ist es für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und dauerhafte Kundenbeziehung auch von entscheidender Bedeutung, während des Vertragsverhältnisses ein persönliches Vertrauensverhältnis zwischen den Mitarbeitern von HP und dem Kunden aufzubauen. Dazu sind persönliche Treffen zwischen den Mitarbeitern von HP und denen des Kunden von entscheidender Bedeutung, da eine medienvermittelte Kommunikation immer nur ein eingeschränktes Bild des Gegenübers vermitteln kann. Um den Kunden ein Look and Feel (Zitat eines Interviewpartners) der Situation in den Offshore-Ländern zu vermitteln und das Vertrauen der Kunden in die Leistungsfähigkeit dieser Standorte zu stärken, führen Onsite-Consultants z.b. auch gemeinsam mit den Kunden 13/29

14 Besuche bei den Offshore-Kollegen durch. Ebenso hat HP aus diesem Grund ein Session-Konzept entwickelt, das in erster Linie bei internationalen Consulting-Projekten eingesetzt wird. Dieses Konzept beinhaltet den gegenseitigen Besuch von ferngelenkt operierenden und vor Ort tätigen Mitarbeitern, die gemeinsam ein Projektteam bilden. Da am Anfang eines Projektes ein hoher Informationsbedarf aller Projektbeteiligten besteht, kommt es insbesondere zu einem intensiven Besuchsaustausch, bei dem sich das gesamte Projektteam bei gemeinsamen Präsenzphasen beim Kunden und am HP-Standort kennen lernen kann. Durch die gemeinsame Analyse der Situation beim Kunden und die verbesserte Kommunikation durch das gegenseitige Kennenlernen kann die Aufnahme von Prozessen und Abläufen vor Ort deutlich effizienter erfolgen. Mit fortschreitender Projektdauer können die Besuchsintervalle und damit die Zeiträume der ferngelenkten Zusammenarbeit dann immer länger werden. Um den Zusammenhalt der Projektmitglieder zu erhöhen werden bei den gemeinsamen Sessions eine Reihe von teambildenden Maßnahmen durchgeführt. Die vorhergehenden Aussagen machen deutlich, dass trotz der Ortsunabhängigkeit der ferngelenkten Dienstleistungserstellung der ortsgebundene Kontakt zum Kunden für die Kommunikationspolitik von zentraler Bedeutung ist. Da der Großteil der HP-Consultants nicht beim Kunden vor Ort arbeitet, kommt den dort verbleibenden Onsite-Consultants eine umso höhere Bedeutung beim Aufbau einer Kundenbeziehung zu. Die Onsite-Consultants dienen dem Kunden als feste Ansprechpartner für alle Aspekte der Dienstleistungserstellung und bauen so ein intensives Verhältnis zum Kunden auf. Maßnahmen der Preispolitik Die vorangehende Identifikation kommunikationspolitischer Maßnahmen zeigt, dass es für den Absatz ferngelenkter Dienstleistungen grundlegend ist, dass es gelingt, zwischenmensch- 14/29

15 liches Vertrauen zum Kunden aufzubauen. Daneben spielen aber auch preispolitische Maßnahmen eine wichtige Rolle, um ein Vertrauensverhältnis beim Kunden aufzubauen und eine positive Kaufentscheidung herbeizuführen. Eine Maßnahme im Rahmen der Preispolitik ist die detaillierte Ausgestaltung der Lieferverträge. Im Support-Geschäft geschieht dies z.b. durch die Festlegung von sog. Service- Level-Agreements (SLAs). Diese schreiben u.a. fest, welche Probleme HP zur Lösung übernimmt, innerhalb welcher Zeit dies geschehen soll, wie sie gelöst werden müssen, wann eine Eskalation an den nächsten Support-Level stattfindet oder welche internationalen Ressourcen eingebunden werden. In den Support-Verträgen wird auch die Abrechnungsgrundlage festgelegt. So kann z.b. ein Pauschalpreis für eine bestimmte Anzahl von Anfragen, ein Festpreis für die Lösung eines Tickets oder eine Bezahlung entsprechend der durch das Ticketsystem dokumentierten Lösungszeit mittels eines Minuten-Takt-Preises fixiert werden. Im Consulting-Geschäft werden die Entgelte durch Tagessätze bestimmt, welche die Höhe des Geldbetrags angeben, den ein Kunde für den Einsatz eines HP-Beraters oder Programmierers pro Tag bezahlen muss. Die Tagessätze hängen zum einen davon ab, welche Qualifikationen und Erfahrungen beim HP-Mitarbeiter vorliegen und zum andern, welches Lohnniveau das Land hat, aus dem heraus der Service erbracht wird. Das Lohnniveau sorgt dafür, dass der Tagessatz um 60 bis 70 % schwanken kann, abhängig davon, ob die Leistung in einem Onshore- oder Offshore-Land erstellt wird. Häufig werden für HP-Projekte Festpreise vereinbart, bei denen HP das finanzielle Risiko des Projektes übernimmt und so dem Kunden das Vertrauen in die Zusammenarbeit vermittelt. Maßnahmen der Distributionspolitik Ferngelenkte Dienstleistungen können durch den technisch vermittelten Erstellungs- und Rückkoppelungsprozess unter der Voraussetzung vorhandener technischer Einrichtungen an 15/29

16 jeden Ort der Welt geliefert werden. Da damit die Erfüllung des raumzeitlichen Präsenzkriteriums keine zentrale logistische Aufgabe für die Distributionspolitik von ferngelenkten Dienstleistungen darstellt, treten andere distributionspolitische Aspekte und Maßnahmen in den Vordergrund. HP bietet die Erstellung seiner Dienstleistungen wie dargestellt von On-, Near- und Offshore- Standorten aus an. Das ist möglich, weil HP mit seinen Standorten in allen wichtigen Wirtschaftsgebieten der Welt präsent ist und der Kunde frei entscheiden kann, von welchem Standort aus seine Dienstleistung erbracht werden soll. Durch die weltweite Präsenz der HP-Standorte und die damit einhergehende internationale Disponierbarkeit der HP-Ressourcen ergeben sich Flexibilitätsvorteile, von denen die Kunden profitieren können. Neben dem bereits erwähnten Follow-the-Sun-Modell, das dem Kunden einen 24x7-Service bieten kann, hat HP die Möglichkeit, den Kunden bei seiner globalen Expansion zu begleiten und kann ihm IT-Dienstleistungen an alle seine weltweiten Standorte liefern. Die weltweite Standortverteilung hat außerdem den Vorteil, dass verschiedene Sprachen und Kulturen durch die HP-Mitarbeiter abgedeckt werden und somit individuell auf kulturelle Bedürfnisse eingegangen werden kann, die an jedem Standort des Kundenunternehmens unterschiedlich sind. Neben dieser räumlichen Flexibilität kann dem Kunden auch eine zeitliche Flexibilität gewährleistet werden, So ist es für einen Kunden möglich, am Anfang des Vertragsverhältnisses HP-Kapazitäten in großem Umfang abzurufen, während für den Rest der Laufzeit nur noch vereinzelt Arbeit anfällt. Im Rahmen der Distributionspolitik kann auch die Marktgröße von HP als Verkaufsargument dem Kunden gegenüber angeführt werden, die HP als größtes IT-Unternehmen der Welt aufweist: Wir sind überall auf der Welt vertreten, können mit dem Rechner überall schnell hinkommen und haben gleichzeitig genug Leute, die all diese Aufgaben übernehmen können. 16/29

17 Das ist für den Kunden ein Riesenvorteil (Zitat eines Interviewpartners). Die Marktgröße spielt neben der Flexibilität auch für die Versorgungssicherheit eine entscheidende Rolle. Denn einerseits kann HP gewährleisten, auch in einem mittel- bis langfristigen Zeitraum noch am Markt präsent zu sein und seine Leistungen liefern zu können. Andererseits können auch stets ausreichende Kapazitäten und Kompetenzen durch die ferngelenkte Vermittlung zur Verfügung gestellt werden. HPs eigene Größe wirkt sich somit auch auf das Format der Kunden aus. Denn je größer und globaler ein Unternehmen ist, desto wichtiger wird auch die Größe der Lieferanten und Partner. 6 Maßnahmen des Personalmanagements Bei der Identifikation erfolgreicher Maßnahmen des Personalmanagements bei ferngelenkten Dienstleistungen wird zunächst betrachtet, über welche Kompetenzen und Fähigkeiten die HP-Mitarbeiter verfügen müssen, die ferngelenkte Dienstleistungen erstellen. Anschließend erfolgt eine Untersuchung von Maßnahmen der Mitarbeiterführung von HP. Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter Ein guter Remote Service-Mitarbeiter muss gut mit Kunden und mit Menschen umgehen können und er muss sich sehr gut in seiner Materie auskennen, um dem Kunden schnell helfen zu können. Diese Aussage eines Interviewpartners auf die Frage, wie der perfekte Remote Service-Mitarbeiter aussieht, veranschaulicht, dass ferngelenkte Dienstleistungen sowohl fachliche (Hard Skills) als auch soziale Kompetenzen (Soft Skills) der HP-Mitarbeiter voraussetzen. Bei der Bestimmung der Hard Skills kommt es auf den Einsatzbereich des Beschäftigten an. Im Support-Geschäft werden sowohl Generalisten als auch Spezialisten benötigt. Im First- Level-Support werden in erster Linie Generalisten eingesetzt, da sie der erste Ansprechpartner für jegliche Problematiken des Kunden sind. Sie müssen daher über eine hohe Bandbreite 17/29

18 an Wissen verfügen, das aber nicht sehr tiefgehend sein muss. Im Second- und Last-Level- Support setzt HP hingegen Spezialisten ein, die über ein dezidiertes Wissen in ihrem (begrenzten) Aufgabenfeld verfügen müssen, das sich z.b. auf ein Modul einer Software beschränken kann. Wichtig ist dabei allerdings, dass sie nicht den Blick über den Tellerrand (Zitat eines Interviewpartners) verlieren. So ist es für Support-Kräfte im Bereich des ERP- Systems SAP bspw. notwendig, auch über betriebswirtschaftliche Kenntnisse zu verfügen, um Prozesse korrekt erfassen zu können. Die Berater im Consulting-Geschäft müssen eine umfassende Ausbildung mitbringen. Sie benötigen sowohl ein breites Spektrum an Wissen als auch Detailkenntnisse in einzelnen Bereichen. Dies ist notwendig, weil sie einerseits als Teil eines Projektteams aus verschiedenen Fachkräften ein bestimmtes Know-how-Segment abdecken müssen. Andererseits lösen sie bei der Projektarbeit vielschichtige und komplexe Aufgaben, z.b. bei der Analyse bereichsübergreifender Prozesse. Dazu ist ein breites Wissen erforderlich, das z.b. umfassende, strukturelle Kenntnisse über den Kunden, seine Geschäftsprozesse, seine Branchen- und Marktsituation, rechtliche Gegebenheiten oder strategische Unternehmensziele beinhaltet. Die HP-Berater fokussieren sich daher häufig auf Kunden aus einer Branche, in der sie im Laufe ihrer Karriere Erfahrungen sammeln. Neben diesen einsatzspezifischen Anforderungen erfordert die ferngelenkte Dienstleistungserstellung eine Reihe von universellen Hard Skills. Bei der globalen Zusammenarbeit der HP- Beschäftigten sind vor allem fremdsprachliche Fähigkeiten notwendig, wie das fließende Beherrschen der englischen Sprache, welche die Voraussetzung für die global vernetzte Kommunikation bei HP ist. Eine weitere Grundvoraussetzung für eine effiziente Kommunikation ist die sichere Beherrschung der technischen Kommunikationsmittel. Darüber hinaus ist für die Remote Service-Kräfte die Internalisierung des Denkens in Prozessen und deren konsequente Einhaltung unumgänglich, denn durch die arbeitsteilige Vor- 18/29

19 gehensweise bei der Erstellung der Dienstleistungen müssen vereinbarte Vorgehensweisen und Schnittstellen eingehalten werden. Ferngelenkte Dienstleistungen stellen auch an die Soft Skills der Mitarbeiter hohe Anforderungen, welche sich auf die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters auswirken können. Ein Remote Service-Mitarbeiter von HP sollte eine ausgeprägte Kundenorientierung aufweisen. Er muss sich mit Hilfe der beschränkten, ihm gelieferten Informationen in die Situation des Kunden hineinversetzen können, ohne dass er sich einen persönlichen Eindruck von ihm machen kann. Dazu muss der HP-Mitarbeiter ein Gespür für die Bedürfnisse und die Reaktionen des Kunden entwickeln, aus denen er selbstständig einen Lösungsweg oder ein Konzept im Sinne des Auftraggebers ableiten muss. Bedingt durch die arbeitsteilige Vorgehensweise bei der ferngelenkten Leistungserstellung ist die Teamorientierung der Mitarbeiter von hoher Bedeutung. Sie sollten in der Lage sein, kooperativ und zielführend mit ihren Kollegen an gemeinsamen Aufgaben zu wirken: Ein Einzelkämpfer-Dasein hat über die Distanzen keine Chance (Zitat eines Interviewpartners). Die internationale Teamarbeit des HP-Liefermodells erfordert von den Mitarbeitern darüber hinaus ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz, denn die interkulturellen Unterschiede in den Remote Services-Teams können andernfalls zu Missverständnissen und Problemen beim Informationsaustausch führen, die sich negativ auf die Effizienz der Projektarbeit auswirken können. Um Konflikte und Krisensituationen auf der interkulturellen Ebene zu vermeiden, ist es neben geistiger Offenheit und Toleranz gegenüber fremden Kulturen daher auch erforderlich, bestimmte Grundregeln einiger Kulturen verinnerlicht zu haben. Neben dieser multikulturellen Flexibilität ist auch eine mentale Flexibilität der Mitarbeiter nötig. Dazu gehört, dass sie sich schnell auf neue Situationen einstellen können, über einen kommunikativen Charakter verfügen, den Mut haben, von sich aus auf Fremde zuzugehen und pro-aktive Informationen bereit stellen. 19/29

20 Maßnahmen der Mitarbeiterführung Im Rahmen der Mitarbeiterführung haben sich in den Interviews die Schwerpunkte Führung von virtuellen Teams, Motivierung der Mitarbeiter sowie Vorbereitung und Schulung als Schwerpunkte herausgebildet. Bei der Bildung von virtuellen Teams werden bei HP Human Resource Manager eingesetzt. Ihre Aufgabe ist es, weltweit freie Kapazitäten bei den Mitarbeitern zu identifizieren und sie entsprechend ihrer Befähigung Projekten zuzuordnen. Über gemeinsame Aktivitäten des Teams zu Projektbeginn, werden im Weiteren die Ausbildung einer Teamstruktur und einer gemeinsamen Teamkultur gefördert, welche die Voraussetzung für eine effektive Projektarbeit sind. Dazu werden bei HP Kick-Off-Treffen eingesetzt, bei denen alle Teammitglieder zu Beginn des Projekts an einem Ort zusammenkommen. Dort wird durch mehrtägige, intensive Zusammenarbeit sowohl die fachliche als auch soziale Grundlage für ein erfolgreiches Teamwork gelegt. Wenn die Teammitglieder nicht an einem Ort zusammen kommen können, wird bei HP ein Kick-Off-Call durchgeführt. In diesem Fall werden alle Teammitglieder bei einer Telefonoder Videokonferenz zusammengeschaltet. Die Vorstellung der einzelnen Personen kann z.b. durch die elektronische Versendung von Steckbriefen erfolgen auf denen jeder ein Bild von sich einfügt, seine Person vorstellt und berufliche wie private Interessen angibt. Zur Erarbeitung eines Themas können bspw. auch Präsentationen in einer Videokonferenz gezeigt werden, die mit Hilfe einer entsprechenden Software direkt auf den Computerbildschirmen der Teilnehmer zu sehen sind und gemeinsam bearbeitet werden können. Ebenso wie die Förderung der Teamorientierung, ist auch die Motivation von Remote Service-Mitarbeitern eine Aufgabe der Mitarbeiterführung. Außer den allgemein üblichen Anerkennungen für leistungsstarke Mitarbeiter, wie Prämien, Gehaltserhöhungen, Beförderungen oder andere Incentives existieren bei HP keine auf die ferngelenkte Erstellung von Dienstleis- 20/29

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