Ausschlaggebende Faktoren zur Bewältigung von Krisen

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1 Ausschlaggebende Faktoren zur Bewältigung von Krisen

2 EDITORIAL Liebe Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartner, geschätzte Leserinnen und Leser! Die Krise von 2008/2009 ist überstanden und viele europäische Unternehmen waren in den letzten Jahren wiederum in der Lage, Wachstumsraten sowie Profitabilität zu erzielen. Dennoch stehen wir heute vor einer weitaus größeren Herausforderung, denn die Unsicherheit über künftige konjunkturelle Schwankungen steigt stetig, die Märkte der einzelnen Akteure verändern sich ständig und die nach wie vor große Wettbewerbssituation insbesondere in Europa durch außereuropäische Unternehmen mit günstigerem Lohnniveau und gleichwertiger Produktivität, nimmt zu. Der benötigte Finanzierungsbedarf wird zu einer immer größeren Herausforderung, insbesondere für jene Unternehmen, die ohnehin über schlechte Zahlen aufgrund diverser Marktgegebenheiten verfügen. Doch was ist zu tun? Wie kann eine herannahende Krise vermieden werden? Wie steht es um die kapitalgebende Seite? Blue Motion Group eine international agierende Managementberatung mit Fokus Prozess- und Organisationsoptimierung hilft durch Branchenexpertise, wenn es um Restrukturierung oder Kostensenkungsprogramme mit entsprechender Nachhaltigkeit geht. Durch Erkenntnis aus Umfragen sowie eigener Erfahrung durch den täglichen Kontakt zu Unternehmen verschiedenster Branchen und Tätigkeitsfelder, verdeutlichen wir die Ist-Situation und zeigen mögliche Faktoren zur Bewältigung herannahender Krisen in Zukunft auf. Ein Worksheet für all jene, die sich mit der Thematik Restrukturierung, Krisenbewältigung, Neuorientierung befassen oder gerade selbst eine Krise bewältigen müssen. Wir wünschen all unseren Partnern, Consultants und Kunden gutes Gelingen! Blue Motion Group Wien London Manchester Luzern - Warschau

3 MANAGEMENT SUMMARY NEUE PERSPEKTIVEN VERFOLGEN Die Erfordernisse der kapitalgebenden Seite werden stetig rigoroser, weshalb es Wege und Strategien zu entwickeln gilt, die den Unternehmen zu einem besseren Rating und damit zu einem besseren Kreditrating verhelfen. Alteingeschworene Sanierungsansätze und maßnahmen helfen schon lange nicht mehr. PROFESSIONELLES VORGEHEN Die Konjunkturschwankungen werden anhalten und mit ihnen bläst scharfer Wind in die Bilanzen der Unternehmen. Der Wettbewerb stellt uns vor neue Herausforderungen, die Perspektiven erfordern, um den stetig wachsenden Finanzierungsbedarf abdecken zu können. DER HÜGEL WIRD ZUM GEBIRGE Der Anspruch und das Risiko der Kreditgeber sowie Private Equity Gesellschaften am internationalen Markt wächst zusehends. Strategie und ein krisenresistentes Geschäftsmodell sind entscheidende Faktoren, um den Erwartungen der Kapitalgeber gerecht zu werden. DER WEG ZUM ZIEL Erkennen Sie die Krise rechtzeitig und nicht dann, wenn es schon zu spät ist. Rüsten Sie sich entsprechend dafür und unterziehen auch Sie Ihren Betrieb einem Stresstest. Es hilft, denn dann sind Sie in der Lage zu agieren anstelle reagieren zu müssen, weil Ihnen keine Alternativen bleiben. BERATUNGSPARTNER Sichern Sie sich internes wie externes Knowhow für all jene Fragen, die Sie in die Lage versetzen, Ihr Unternehmen so aufzustellen, um künftig Krisen leichter bewältigen zu können. Krisenmanagement ist ein Teil unserer Expertise, die wir Ihnen durch langjährige Erfahrung beistellen können. BRANCHEN-EXPERTEN Blue Motion Group liefert Ansätze für Unternehmen wie Kapitalgeber. Dabei agieren wir unabhängig und frei von Verpflichtung Dritten gegenüber.

4 MANAGEMENT SUMMARY NEUE PERSPEKTIVEN VERFOLGEN Die aktuelle Konjunkturentwicklung und die damit einhergehende Veränderung der Märkte und Wettbewerbssituationen führen immer häufiger zu Unternehmenskrisen. Nach der Krise 2008 bis 2009 sehen viele nationale wie internationale Unternehmen mit großer Zuversicht in die Zukunft. Die Unternehmen sind zuversichtlich, Gewinner der Krise zu werden, neue Chancen eröffnen zu können und dadurch weitere Marktanteile für sich zu beanspruchen. Die Finanzmarktseite rechnet mit einem erhöhten Finanzbedarf der Unternehmen im europäischen Raum. Doch die letze Krise hat gezeigt, dass Kapitalmarktgeber für sich selbst verschärfte Beurteilungen in der Kreditvergabe getroffen haben und darüber hinaus durch Basel III immer strengeren Auflagen im Finanzierungsbereich unterliegen. Die Absicherung von verborgtem Vermögen in liquid schwachen Unternehmen ist heute nicht mehr möglich, da das zu erwartende Risiko für den Kapitalpartner Bank nicht mehr abbildbar ist. Jene die jedoch die Märkte und deren Verständnis für gewisse Erfordernisse kennen, insbesondere gut aufgestellte Private Equity Gesellschaften mit Fokus auf produzierende oder entwickelnde Industrie, könnten davon maßgeblich profitieren. Sie unterliegen nicht den Maßstäben der Bankenratings und haben dadurch mehr Spielraum in ihren Aktivitäten. Im Blickfeld stehen jedoch generell Markttrends und Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft verbunden mit dem exakt passenden Geschäftsmodell. Befragte aus den Unternehmen (Hierachiestufe) in % Geschäftsleitung / Vorstand 69 Aufsichtsrat / Verwaltungsrat 27 Mittlere Management 4 Befragte aus dem Finanzsektor (welcher Zuteilung) in % Banken 51 Finanzinvestoren 25 Private Equipty Partner 16,5 Kreditversicherer 6 Andere 1,5

5 Kapital auch Venture Capital ist nach wie vor verfügbar. Vielleicht sogar mehr denn je, weil die Bereitschaft direkt in Unternehmen zu investieren an Anlageattraktivität zusehends gewinnt. Basel III wird auf jeden Fall zu einem Anstieg der Finanzierungskosten für Unternehmen führen, die jedoch zur Abwicklung des Tagesgeschäftes nach wie vor erforderlich sind. Beteiligungsgesellschaften, Risikofinanzierer oder institutionelle Investoren werden zur Abwicklung komplexer Finanzierungen immer bedeutender. Eine Alternative, derer sich selbst KMU Unternehmen in Deutschland oder Österreich zusehender Beliebtheit erfreuen, aus dem Fokus der oft tot geschwiegenen Finanzierungshemmnisses bei Start Ups oder bonitätsschwächeren Betrieben. Dennoch: Kreditvergaben sind da wie dort, ob Venture Capital oder klassische Bankenfinanzierung, ein immer aufwändigeres Unterfangen. Umfassendes Zahlen- wie Datenmaterial, Einsicht in Bücher und Bilanzen sind im Rahmen der durchgeführten Prüfungen Usus. Der Vorteil von Beteiligungsgesellschaften: Sie legen ihren Fokus nicht zuletzt der Nachrangigkeit wegen, hohen Wert auf die Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfeldes. Eine zielgerichtete, zukunftsweisende Strategie, die Durchgängigkeit des Unternehmenskonzeptes sichert eine positive Beurteilung des Geschäftsmodells. Kann dies nicht gewährleistet werden, tut sich ein Unternehmen äußerst schwer und deren Finanzierungskosten steigen exponentiell an. Befragte Branchen in % Automobil 18 Konsumgüter 19 Industrie (produzierend) 26 Maschinen-, Anlagenbau 24 Energie 2 Gesundheit 6 Logistik 5 Branchenschwerpunkte der Kapitalgeber in % Allgemein (vielfältig aktiv) 47 Industrieumfeld 15 Logistik 9 Konsumgüter 13 Telekom 10,5 Energie 3,5 Andere 2

6 PROFESSIONELLES VORGEHEN In Anbetracht dieser Gegebenheiten sind klassischer Personalabbau oder Working Capital Optimierung nicht mehr zeitgemäß. Die Zukunft setzt auf Maßnahmenpläne, Krisenszenarien und Planung, um auf jedes eventuelle Ereignis vorbereitet zu sein. Solche Sofortmaßnahmen und Krisenpläne erlauben dem Unternehmen trotz Krise agieren und nicht nur reagieren zu können. Strategische wie operative Restrukturierungen treten viel stärker in den Vordergrund, das erfahren wir insbesondere mit unserem Branchen- wie Expertisen Fokus nahezu jeden Tag. Die Methodik zu verstehen ist das eine, jedoch sind Branchen-, Insiderwissen, aber auch Knowhow im Bereich strukturierter Finanzierungen und Input in Sachen Strategieentwicklung, die heutigen Anforderungen an uns Consultants in diesem Umfeld. Dabei übernehmen wir die Moderation zwischen Unternehmen und Kapitalgebern, die Position des Restrukturierungsmanagers (auch Chief Restructuring Officer kurz CRO). Insbesondere dann, wenn das Unterfangen ein sehr komplexes zu sein scheint. In einem Punkt ist sich die absolute Mehrheit der Befragten ebenso einig: Sanierungsberater und Restrukturierungsmanager sollten nicht aus dem selben Unternehmen stammen. Eine in sich schlüssige Geschäftsstrategie samt tragfähigem Geschäftsmodell, vereint mit dem passenden Finanzierungskonzept sowie externer Unterstützung im Bedarfsfall, sind für einen Restrukturierungserfolg eindeutig von Nöten. Eigentumsstruktur der befragten Unternehmen in % Familiengeführte Unternehmen 34,80 Aktiengesellschaften nicht börsenotiert 33,50 Aktiengesellschaften börsenotiert 31,70 Eigentumsstruktur der Kapitalgeber in % Konzernunternehmen (Finanzgesellschaften) 5 Aktiengesellschaften börsenotiert 41 Finanzinvestoren (Personen, Institutionen) 38 Privatpersonen als Finanzinvestoren 16

7 DER HÜGEL WIRD ZUM GEBIRGE Generell herrscht eine positive Stimmung in der heimischen Industrielandschaft. Speziell Unternehmen der Sparte Maschinenbau berichten jedoch von einem harten Weg und teils nicht erfüllten Zielen, weil sie besonders schwer unter der Krise von 2008/2009 zu leiden hatten. Faktum: Maschinen- und Anlagenbau unterliegt einer besonderen Anfälligkeit auf konjunkturelle Schwankungen angesichts des internationalen Wettbewerbs, hoher Finanzierungs- und Kapitalkosten sowie entsprechender Fixkostenblöcke. Die Entwicklung international betrachtet zeigt jedoch gleichfalls einen hohen Streuungsgrad. Das Stimmungsbarometer der europäischen Wirtschaft zeigt deutlich nach oben. So bewerten ca. 78 Prozent der in der Umfrage interviewten Unternehmer die kommenden Jahre als grundsätzlich positiv. Auch für die eigene Branche sehen grundsätzlich über 80 Prozent der Befragten einen Aufschwung. Die Finanzpartner sind dagegen etwas pessimistischer, nur 71 Prozent der Interviewten teilen diese Einschätzung der Unternehmer. KONJUNKTURELLE SCHWANKUNGEN STEIGEN Die zunehmende Globalisierung und die komplexen Prozesse in der heutigen Lieferkette führen dazu, dass die Schwankungen immer größer werden. Die Volatilität in den wichtigen Branchen in Österreich wie Deutschland ist stetig gestiegen. Wichtige Konjunkturindikatoren wie der IFO-Geschäftsklima-Index, Industrieproduktion und Auftragszahlen im verarbeitenden Bereich zeigen klare negative Tendenzen trotz einer gewissermaßen Erholung in den vergangenen Jahren. POTENTIAL Unternehmen sind gezwungen, sich in der heutigen Zeit besser und mit Blick in die Zukunft auf Krisenszenarien vorzubereiten. Erhebungen haben in einer Umfrage ergeben, dass beinahe 88 Prozent der Unternehmen und Finanzgesellschaften die Eurokrise als entscheidendes Risiko für die konjunkturelle Entwicklung in Europa sehen. Ein spürbarer Investitionsstopp seitens staatlicher Einrichtungen, der Rückgang des Privatkonsums oder der Exporte wird befürchtet. Für möglich gehaltene Austritte aus der Eurozone könnten ebenso ein gewisses Risiko im Gesamten darstellen, da ein solches Szenario mit einer anschließenden Abwertung der Währung den in Europa agierenden Unternehmen einen klaren Wettbewerbsnachteil einbrächte. Jedoch für auf Export außerhalb der Eurozone fokussierte Unternehmen, wäre dies ein großer Vorteil. Auf die Frage, wie eine allenfalls neuerliche Krise zu bewerten wäre, befürchten fast 94 Prozent der Befragten eine schlimmere Situation als jene von Eine erneute Krise würde uns nach Meinung der Befragten härter treffen, da Finanzierungen und damit benötigte Kredite ausbleiben würden, sowie die ausländischen Märkte abseits der Eurozone für viele Unternehmen zu wenig Ausgleich bieten. Darüber hinaus ist man bei Optimierungs- oder Kostensenkungsprogrammen mittlerweile am oberen Ende der Fahnenstange angelangt. Branchen wie der Maschinenbau sind besonders stark den Konjunkturzyklen unterworfen.

8 POSITIVE INPUTS AUS DEM MARKT Konjunkturprogramme und Staatshilfen haben seinerzeit in der Krise 2008 mit mehr als zwei Billionen US Dollar weltweit für wertvolle Hilfe gesorgt, die es in dieser Form so rasch nicht mehr geben wird. Künftig werden auch die Staaten zum Sparen verpflichtet sein, wenn gleich das konjunkturell keine unmittelbare Belebung schafft. Die Budgets sind durch die Schuldenkrise mehr als überlastet, Zinsentwicklungen, Wechselkurse oder Privatkonsum in den Schwellenländern werden keine derartige Schubkraft mehr bieten. DER WANDEL DES MARKTES Der weltweite Markt und demzufolge einhergehend der herrschende Wettbewerb unterliegt einem stetigen Wandel. Viele Branchen stehen vor enormen damit verbundenen Herausforderungen, sind gezwungen sich neu zu positionieren oder überhaupt neue Richtungen zu definieren. Insbesondere der Maschinenbau und die Automobilwirtschaft, die durch zunehmende Globalisierung des Marktes und der Vernetzung der Lieferkette zyklischer wurde. Das Internet setzt dem Handel genauso zu, denn die Webshops ersparen sich steigende Kosten des klassischen Gassengeschäftes. Viele der Befragten klagen über zusehens stärkeren Preisdruck in ihrer Branche. Neue Produkte, Technologien oder mögliche Standardisierung bestehender Sortimente sind nur für einen geringen Teil der Befragten von Bedeutung. NEUE FAKTOREN DES WETTBEWERBS Eine Steigerung der Produktivität, mehr Effizienz im Alltag, Innovationsvorsprünge und die Fähigkeit sich rascher und innovativer nach vorne zu bewegen, sind unabdingbar, will man sich die Marktverschiebungen derzeit zu Nutze machen. Gerade diese Faktoren stellen sicher, wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben. Wie schätzen Sie eine mögliche weitere Konjunkturkrise ein? Bereiten Sie sich auf diese Szenarien vor und nützen Sie dadurch Krisen und ihre sich DARAUS ergebenden Chancen wird der von 2008 gleichen 4,5 % wird verschärfter als 2008 ausfallen 93,5 % wird geringer als 2008 ausfallen 2 %

9 FOKUS LIEGT AUF DER EIGENEN POSITION Dem Grundsatz nach sieht die Mehrheit der Befragten, mehr als 65 Prozent, die aktuellen Veränderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld als künftige Chance für sich selbst. Viele Vergleiche und Benchmarks zeigen, dass die europäischen Unternehmen insbesondere auch die österreichischen im internationalen Vergleich sehr gut aufgestellt und im Markt hervorragend positioniert sind. Die Kapitalausstattung ist trotz Krise größtenteils solide und zufriedenstellend. Ein geringer Anteil, ca. ein Drittel der Befragten, sieht sich bedroht. Die Resultate zeigen, dass die europäische Wirtschaft genauso wie die österreichische ein gutes Verständnis für Trends im Markt- und Wettbewerbsumfeld inne hat. Dies hilft Risiken zu vermeiden und Chancen zu nützen. REFINANZIERUNGSANTEIL STEIGT Mehr als 50 Prozent der befragten Unternehmer in Europa werden in den kommenden Jahren einen erhöhten Bedarf haben. Oftmals geht es um die Ablöse von Unternehmenskrediten oder deren Verlängerung. Besonderes Augenmerk gilt aktuell den hochverzinsten Anleihen wie LBO-Kredite, Mezzanin Varianten oder auch High Yield Bonds. Allein in Deutschland werden in den folgenden drei Jahren mehr als 50 Milliarden Euro derartiger Kreditvarianten fällig, verstärkt vor allem bei Private Equity Gesellschaften, die die Unternehmensankäufe oftmals derart finanzieren und später durch High Yield Bonds ersetzt haben. Diese Anleihen sind nicht ohne Risiko. Hohe Zinsen belasten die Liquidität insbesondere dann, wenn in Krisenzeiten das Geschäft rückläufig ist. An Restrukturierung solcher Finanzierungsvarianten ist kaum zu denken und wegen Endfälligkeit tritt zu einem bestimmten Stichtag ein sehr hoher Liquiditätsbedarf auf. Das kann öfters insbesondere in zyklischen Branchen zum Thema werden. Fälligkeiten von Verbindlichkeiten am Beispiel Deutschland in Mrd. (LBO, Mezzanin, HY Bonds zusammen) 16 Mrd. 14 Mrd. 12 Mrd. 10 Mrd. 8 Mrd. 6 Mrd. 4 Mrd. 2 Mrd Hinweis: Zahlenmaterial entstammt Analysen seitens der Kapitalgeber

10 ANLEIHEN WERDEN ATTRAKTIVER Doch gerade das Anleihegeschäft hat sich erst in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren entwickelt. Im Vergleich zum klassischen Kredit spielt es heute jedoch noch immer eine untergeordnete Rolle. Der Anteil dieser Finanzierung liegt unter zwölf Prozent. Demzufolge haben diese jedoch enormes Wachstumspotential nach oben, sofern das Unternehmen ein schlüssiges Geschäftsmodell, hohe Transparenz, Verlässlichkeit in der Planung sowie proaktive Investorenbetreuung betreibt und sicherstellen kann. Das sind die Anforderungen die gestellt werden. EXPERTEN SIND GEFRAGT Ein veränderter Rechtsrahmen für Restrukturierungen, Basel III, könnte dazu führen, dass das Engagement gerade von institutionellen Investoren in Europa verstärkt wird. Banken sehen sich in der Pflicht, ihre Risk Weighted Assets zu reduzieren, indem sie nicht strategische Portfolios abbauen und im Gegenzug Investorenbeziehungen verstärken. Institutionelle Investoren sind genauso wie Versicherungen durchaus sehr liquide, haben einen entsprechenden Druck Renditen zu erzielen und gehen den Weg der Suche nach alternativen Anlagevariationen. Rechtlich, und das ist nicht ganz unwesentlich, erlaubt das Schuldverschreibungsgesetz die Restrukturierung von Anleihen auch ohne die Zustimmung aller Anleihegeber. Das ESUG schafft für aktive Gläubiger erhöhtes Mitspracherecht sowie neue Möglichkeiten zur Wandlung von Fremd- in Eigenkapital. Finanzinvestoren sammeln derzeit aktiv Mittel und fokussieren sich auf Distressed Assets in europäischen Unternehmen. Das bedeutet den Ankauf von Anleihen, Krediten oder Unternehmensanteilen. Heute stehen Unternehmen eine Vielzahl an Finanzierungsformen zur Auswahl. Doch nicht alle eignen sich für jedes Unternehmen, weshalb das Gebot der Vorsicht gilt. Sie können im Krisenfall zum unüberwindbaren Beschleuniger werden.

11 DER WEG ZUM ZIEL ZURÜCKHALTUNG BEI DEN BANKEN Die Krisen haben die Banken sensibler werden lassen, wenn es um Risikobewertungen geht. Mehr als 60 Prozent der befragten Finanzpartner geben an, seit der Krise über erhöhte Genehmigungs- wie Freigabgeprozesse zu verfügen und bei fast 48 Prozent ist eine stärkere Besicherung von Finanzierungen wichtig. Es hat dennoch einen positiven Trendwandel gegeben, da mehr als 50 Prozent der befragten Kapitalgeber innerhalb des Kerns der Eurozone mehr Zeit und Ressourcen für die Analyse von Marktumfeld und Positionierung der kreditsuchenden Unternehmen aufwenden. Rund 45 Prozent nehmen auch eine deutlicher in die Zukunft gerichtete Bewertung von Unternehmen bei der Vergabe von Krediten mit auf. So gesehen kann man resümieren, dass eine Kreditklemme an sich innerhalb der Eurozone nicht gegeben scheint und auch in Österreich lässt sich eine derartige Tendenz keineswegs erkennen. Die Schwierigkeiten liegen für die Unternehmen oftmals in der Plausibilität der Darstellung des eigenen Unternehmens. Lediglich ein sehr geringer Teil der Kapitalgeber spricht von einer Reduzierung des Investitionsprogramms. FINANZIERUNGSKOSTEN EXPLODIEREN Doch auch Basel III wird spürbar und bleibt nicht ohne Folgen für die Unternehmen hierzulande. Denn es warten immer höhere Kapitalkosten, da die Banken dank der neuen EU-Regelung ihre auszugebenden Kredite mit mehr Eigenkapital hinterlegen müssen. Dadurch steigen die Kosten der Kredite, die die Banken auf eine Art und Weise oftmals durch höhere Zinssätze bei den Krediten weitergeben. Das verfügbare Kapital für Unternehmen sinkt, was den Raum für neue Finanzierungen sehr beschränkt. Rund 35 Prozent der Befragten wollen Kreditvergaben in die Wirtschaft generell reduzieren, Wobei neue Anbieter am Markt durchwegs für den wieder hergestellten Ausgleich sorgen könnten. Welche Auswirkungen hat die Bankenkrise auf die Investitionsfreudigkeit? (in % der befragten Kapitalgeber) Welche Auswirkungen hat Basel III auf Kreditvergaben? (in % der befragten Kapitalgeber) Schnellere Beendigung von Investments 2% Genereller Rückgang bei Kreditvergaben 3% Vorgaben an die Unternehmensleitung 5% Vermehrt Investitionen mit Partnern 5% Erhöhter Kommunikationsaufwand zum Unternehmen 7% Bewertungen basieren zukunftsorientiert 12% Annähernd keine Auswirkungen 1% Erhöhte Vorgaben an das Management 5% Reduktion der Kreditvergabe an Unternehmen 6% Konsortiumfinanzierungen 8% Aufwendigere Vergabeprozesse 8% Erhöhte Transparenz (seitens der Unternehmen) Stärkere Besicherung der Kredite 17% Stärkere Besicherung 13% Umfangreichere Analysen von Markt und Unternehmen 21% Höhere Eigenkapitalerfordernisse an das Unternehmen 16% aufwendigere Freigabeprozesse 28% Erhöhung von Zinsen 35% %

12 WAS PASSIERT MIT SCHWACHEN UNTERNEHMEN? Schlechte Bonität, ein risikoreiches Branchenumfeld und wenig innovative Ideen im Gesamtkonzept sorgen bei Unternehmen mit dieser Klassifikation für wenig Aussicht auf plausible Finanzierungen. Das interne Rating der Banken und damit die verbundene Risikobewertung sagt oftmals nein, was diese Unternehmen wiederum zu erhöhten Liquiditätsproblemen führt. Auch kreditwürdige Unternehmen haben mit höheren Kapitalkosten und damit einer Mehrbelastung zu rechnen, was wiederum den Cashflow belastet. Kurz um, Kapital und das lesen wir jeden Tag in den Medien, was auch durch die Befragten der Branche bestätigt wird, bleibt weiterhin in ausreichender Form verfügbar. Allerdings wurden die Anforderungen zur Bereitstellung schlichtweg angehoben. KRITERIENKATALOG ZUR BEWERTUNG Doch wie bewerten die Kapitalgeber aktuell die Aussichten von Unternehmen innerhalb Europas? Klassische Messzahlen wie aktuelle und vergangene Finanzkennzahlen, Transparenz und gewisses Vertrauen in handelnde Personen wie dem Geschäftsmodell an sich mögen nach wie vor eine Rolle spielen, doch mittlerweile haben bei mehr als 72 Prozent der Befragten eine künftige Finanzplanung (auf 3-5 Jahre), die Strategie im Gesamten und das Markt- bzw. Wettbewerbsumfeld die größere Bedeutung erlangt. Welche Anforderungen stellt die Kapitalgebende Seite an Unternehmen? Unternehmen mit positiver Entwicklung trotz Krise Höhere Anforderungen 48% Gleichbleibende Anforderungen 46% Geringere Anforderungen 6% Unternehmen mit schlechter Prognose Höhere Anforderungen 93% Gleichbleibende Anforderungen 7% Geringere Anforderungen 0%

13 KOMMUNIKATION DER ZUKUNFT Die fortan zukunftsgerichteten Kriterien zur Bereitstellung von Kapital basieren wie schon gesagt nicht nur mehr auf reine Finanzkennzahlen. Strategien wie Unternehmen Krisen entgegnen oder gar vermeiden können, Konzepte für den Notfall und Auswege aus der Krise sind offen und schlüssig dem Kapitalmarkt zu erläutern. Diese neue Art der Kommunikation, wenn es um Kapitalbeschaffung geht, gewinnt zusehends an Bedeutung. Sowohl Unternehmen als auch die Kapitalgeber müssen dahingehend Verständnis entwickeln, sich als Partner und Team zu sehen. Bewertungskriterien der Kapitalgeber in der Investmententscheidung Andere außer den genannten 1% Gesellschafter (Einschätzung, Vertrauen) 3% Unternehmenstransparenz 5% Finanzdaten des abgelaufenen Geschäftsjahres 7% Management und das in ihr gesetzte Vertrauen 9% Marktumfeld / Wettbewerb 12% Finanzdaten des laufenden Geschäftsjahres 16% Geschäftsmodell und Strategie 21% Finanzplan der nächsten drei Jahre 26% Banken sind aufgrund der neuen Regularien zu einer risikobewussteren Vergabe von Krediten an Unternehmen gezwungen. Dennoch wird das Kreditgeschäft weiterhin ein Engagement der Banken bleiben.

14 BETRACHTUNG DES GANZEN RISIKOBEWERTUNG VON HEUTE Anhand einzigartiger Markt- wie Wettbewerbsumfelder können Veränderungen in einzelnen Branchen sehr unterschiedlich ausfallen. Selbst die Entwicklungen von Unternehmen derselben Branche können stärker als in der Vergangenheit differenzieren. Deswegen gibt es keine reine Risikobetrachtung nach Branchensicht. Das wäre heute zu wenig. Für die exakte Beurteilung von Krisenpotenzialen der Unternehmen ist eine differenzierte und stufenartige Betrachtung von Nöten. Analysiert müssen werden: Anfälligkeit auf Konjunkturschwankungen, Abhängigkeit von staatlicher Hilfe der jeweiligen Branche, Markt- und Wettbewerbsrisiken, Grad der Herausforderung durch Veränderungen im jeweiligen Marktsegment und Unternehmensrisiken. Krisentreiber lassen sich anhand von Volumen-/Wertverlust, Preisdruck, Wettbewerbsintensität und Finanzkennzahlen, bewerten. Die Gesamtbeurteilung wie krisenresistent ein Unternehmen tatsächlich erscheint, basiert auf einer gewissen Strategie der operativen Performance sowie dem Kennzahlenkatalog (finanztechnisch). Eine Vielfalt von Einflussfaktoren lässt die pauschale Bewertung einer Branche hinfällig erscheinen. Das Krisenpotenzial ist spezifisch und zukunftsorientiert zu beurteilen. Welche Maßnahmen werden oder wurden zur Krisenbewältigung gesetzt? Portfolioabstimmung 39% 44% Verkauf von Unternehmensanteile 5% 3% Rückzug aus Geschäftsfeldern 18% 8% Partner oder Beteiligungen 10% 17% Neuausrichtung 28% 28% Strategische Restrukturierung Krise 2008 erneute Krise Leiharbeiter Abbau 18% 10% Personalanpassung 15% 17% Working Capital Reduktion 28% 32% Flexiblere Arbeitszeitmodelle 39% 41% Operative Restrukturturierung Krise 2008 erneute Krise Produktionsverlagerung 1% 3% Umorganisation 8% 5% Kapazitätsreduktion 9% 4% Standortkonsolidierung 6% 6% Prozessoptimierung 17% 30% Produktkostensenkung 10% 18% Einkaufsoptimierung 21% 21% Senkung Overhead Kosten 28% 13% Kurzfristiger Turnaround Krise 2008 erneute Krise

15 NUMMER SICHER FÜR DEN TAG X Krisen zu vermeiden ist weitaus effizienter als Krisen zu bewältigen. Gerade in wirtschaftlich etwas turbulenteren Zeiten stellt das so manches Unternehmen vor ganz besondere Herausforderungen. Die Einschätzung aktuell zur Konjunkturentwicklung bei den Unternehmen ist höchst unterschiedlich. In etwa 32 Prozent erwarten aktuell keine Krise, eine Krise mit rascher Erholung, das sehen 41 Prozent. Weitere 27 Prozent gehen von einer Krise mit langsamer Erholung aus. In jenen Unternehmen, die mit einer längeren Krise rechnen, stehen aktuell vorbeugende Maßnahmen wie Effizienzsteigerung, Strukturveränderungen, Organisationsoptimierung und Liquiditätsabsicherung stärker denn je im Fokus ihres Handeln und Tuns. Dagegen investieren diejenigen Unternehmen, die von Krise nichts wissen wollen, und erschließen neue Märkte anhand Mergers & Acquisitions. Unklare Entwicklungen erfordern jedoch aus unserer Sicht ausgeglichene Maßnahmenpakete, um trotz Investition gerüstet für ein mögliches Krisenszenario zu sein. Planungstools werden dabei immer unverzichtbarer, die jedoch weit über die aktuellen Finanzwie Controlling Tools in den etablierten Unternehmen hinausgehen. Szenarien Analyse wird nur in den wenigsten Fällen, wie wir aus der täglichen Arbeit wissen, genützt. Weniger als die Hälfte der Befragten setzen derartige Lösungen in der Praxis ein. Je früher die Krise erkannt wird, desto mehr Optionen stehen den Unternehmen zur Verfügung. Es gilt das Motto: früher, proaktiver und ganzheitlicher auf Krisen zu reagieren. Der Ausweg richtet sich auf ein in sich schlüssiges, individuelles und zukunftsorientiertes Konzept für die Sanierung.

16 MASSNAHMEN DER VERGANGENHEIT Sofortmaßnahmen, die bekanntlich rasch und kurzfristig zum Einsatz kommen und für einen raschen Turnaround sorgen: Personalabbau, Arbeitszeitanpassungen, Reduktion von Working Capital sind weiterhin wichtig aber nicht allheilend. Eine nachhaltige Sanierung ist der Meinung einer Vielzahl der befragten Manager so nicht mehr realisierbar. Kurzfristige Maßnahmenprogramme zur raschen Kostensenkung, wie man sie aus den letzten Krisen kennt, müssen nachhaltigeren Konzepten bei neuerlichem Kriseneintritt weichen. 44 Prozent halten eine strategische Ausrichtung und 62 Prozent eine Portfoliooptimierung für weitaus wichtiger. Eine operative Sanierung hat bei Themen wie Produktionsverlagerungen, Prozess- und Organisationsoptimierung sowie Produktkostensenkungsprogramme deutlich an Bedeutung zugenommen. Faktoren, die bei heutigen Sanierungskonzepten dick unterstrichen zu finden sind. Ein ganzheitliches Maßnahmenprogramm rund um die Themen Strategie, Operations & Finanzierung halten die absolute Mehrheit der Befragten (85 Prozent der Unternehmer in Europa, 91 Prozent der Kapitalgeber) für umso wichtiger. Strategien und Geschäftsmodelle aufbauend auf die vorzufindenden Markt- wie Wettbewerbssituationen gewinnen deutlich an Gewichtung in der Beurteilung von Kreditwürdigkeit im Sanierungsfall. Was ist wichtig für das passende Sanierungskonzept? (in % aller befragten Unternehmen inkl. Kapitalgeber) Detaillierte Aufbereitung und Dokumentation 3% Verständnis der Unternehmensstruktur 7% Integrierte und aussagekräftige Finanzplanung 11% Ganzheitliches umfassendes Maßnahmenprogramm 21% Basis Markt- und Wettberwerbsanalyse 27% Strategie und Geschäftsmodell 31%

17 IM BOOT MIT EXPERTEN BERATUNGSPARTNER Sanierung und Krisenbewältigung bleibt eine anspruchsvolle Herausforderung wie Arbeitsaufgabe zugleich. In etwa 38 Prozent der Befragten glauben, dass eine Krise jetzt weitaus schwerer als zuvor ereilte zu bewältigen sein wird. Ein immer größer werdender Wettbewerb, schwierigere Marktsituationen sowie geschrumpfte Kapitalverfügbarkeit sehen die Unternehmen als zusätzliche Verschärfung. Krisenbewältigung ist ein komplexes Thema. Wissen über Markt und Wettbewerb, geeignete Strategien zur erhöhten Reaktionsfähigkeit, effektive Führungsteams sowie die Sicherstellung finanzieller Spielräume sind zusammen ein Erfordernis heutiger Krisenbewältigung. Welche Beiträge erwarten Sie sich vom Sanierungsberater? (in % aller befragten Unternehmen inkl. Kapitalgeber) Abschlussprüfung 1% Assesment Management 2% Rechtliche Beratung 3% Eigene Finanzierungsvorschläge 4% Erstellung von Gutachten 5% Verhandlungsführung 8% Projektmanagement /-reporting 7% Change Management 10% Kommuniktation nach innen und außen 11% Bewertung der Finanzierungskonzepte 12% Kompetenz bei Strategie und Geschäftsmodell 12% Kompetenz bei operativer Optimierung 13% Industrieexpertise 16%

18 KRISENMANAGEMENT Das Profil eines Sanierungsmanagers hat neben den Grundfertigkeiten der Sanierung mittlerweile mehr als fundiertes Marktwissen, eine breit aufgestellte Branchenwie Methodenkompetenz sowie Kommunikationsgeschick und Teamfähigkeit aufzubieten. Früh aufgestellte und entwickelte Konzepte erwarten Unternehmen und Kapitalgeberseite zugleich; ein verstärktes branchenorientiertes Industriewissen, operative Optimierung trägt seinesgleichen dazu bei. Kompetenzen im Projekt Management, Erstellung von Gutachten sowie Bewertung von Finanzierungskonzepten sind wichtig aber nicht mehr an oberster Prioritätenstufe. Der Job des Krisen-/Sanierungsmanagers hat sich deutlich geändert. FLEXIBEL DURCH UNABHÄNGIGKEIT Wir, die in der Sanierung beratend wie umsetzend zugleich tätig sind, haben eine große Bandbreite an Leistungen zu beherrschen. Flexibilität, rasche Auffassungsgabe und Einstellung auf geänderte Fallsituationen, die Zusammenarbeit mit spezialisierten Beratern bei Themen der Finanzierung, Rechtsberatung oder Prüfungen gehört aus Sicht der Finanzpartner eindeutig hinzu. Mehr als 70 Prozent der befragten heimischen Unternehmen und Finanzpartner halten es für essentiell und wichtig, dass Sanierungs- und Restrukturierungsmanager nicht aus ein und demselben Unternehmen kommen. Sonst sind Interessenskonflikte vorprogrammiert und das Vier-Augen-Prinzip wäre nicht mehr existent. Sanierungsmanager verfügen jedoch über ein Netzwerk an professionellen Restrukturierungsmanagern mit der nötigen Branchenexpertise und langjähriger Erfahrung, die sie mit ins Boot holen können. Ist es sinnvoll, dass die Restrukturierung von einem Geschäftsführungsmitglied geführt wird? Kapitalgeber Unternehmer Ja Nein Sollte ein Restrukturierungs- und Sanierungsmanager aus dem gleichen Unternehmen kommen? Kapitalgeber Unternehmer Ja Nein

19 AKTIONEN SETZEN AUF DEN PUNKT GEBRACHT: Die Wirtschaftskrise 2008 haben die meisten österreichischen Unternehmen recht gut überwunden. Seither ist Wachstum angesagt und die Profitabilität wurde gesteigert. Die Zukunft erfordert vorbereitende Maßnahmen auf die unterschiedlichsten Konjunkturszenarien. BLUE MOTION GROUP EMPFIEHLT 1. WORST-CASE-SZENARIEN der eigenen Branche simulieren 2. GEGENMASSNAHMEN entwickeln und Eintritt einer Krise visualisieren 3. Nicht nur Banken brauchen einen STRESSTEST auch für ihr Unternehmen entwickeln sie einen und führen diesen durch 4. WETTBEWERBSFÄHIGKEIT sicherstellen 5. WACHSTUMSSTRATEGIEN fortsetzen sofern bereits begonnen 6. ZIELMÄRKTE kritisch analysieren und prüfen 7. KOSTENSENKUNGSPROGRAMME stetig evaluieren und umsetzen 8. CHANCEN UND RISIKEN offen mit Finanzpartnern diskutieren 9. STABILITÄT in der Finanzierungsstruktur sichern 10. Neue FINANZIERUNGSMITTEL und Möglichkeiten offen halten 11. UMSATZRÜCKGÄNGE sofort analysieren und darauf reagieren 12. FÜHRUNG UND ORGANISATION krisenfit aufstellen 13. VERTRAUEN beim Kapitalmarkt stärken Hinweis: Für die Erhebung zu diesem Fachbericht wurden im Rahmen der Recherche mehr als 150 Personen aus dem Führungsbereich der Unternehmen sowie Kapitalgebern befragt. Generell erfolgten die Erhebungen im Jahr 2014 bei Unternehmen mit positivem Cash Flow und Ergebnis des letzten Geschäftsjahres.

20 Blue Motion Group ist ein international tätiges Beratungsunternehmen mit Sitz in Wien. Die Kernkompetenzen der Blue Motion Consultants umfassen die Branchen: Automobil, Industrie, Luftfahrt, Energie, Handel, Logistik sowie in Österreich auch Financial und Gesundheit. Mehr als 150 Berater mit Branchen Expertise der jeweiligen Bereiche betreuen die Kunden vor Ort zu den Themen: Organisation, Restrukturierungen, Processe & Operations, Marketing & Sales, Strategie sowie Projektmanagement. VORTEILE FÜR DEN KUNDEN: Blue Motion vereint Branchenexpertise mit räumlicher & zeitlicher Flexibilität und flachen Hierarchien. Ein Blue Motion Berater liefert nicht nur eine umfassende Strategieempfehlung er bleibt bis zur Umsetzung im Projekt. Das garantiert maximale Sicherheit und beste Ergebnisse. UNSER VORSPRUNG Blue Motion Group vereint Branchenexpertise mit örtlicher Nähe, zeitlicher Flexibilität und aktiver Umsetzung der Beratungsziele beim Kunden! 2015 Blue Motion Group All rights reserved. BLUE MOTION GROUP AUSTRIA Fischhof Wien +43 (0) (0) office.austria@bluemotiongroup.com BLUE MOTION GROUP SCHWEIZ Hertensteinerstrasse Luzern +41 (0) (0) office.luzern@bluemotiongroup.com BLUE MOTION GROUP UK 2 Salwey Road Manchester M40 8BB +44 (0) (0) office.uk@bluemotiongroup.com BLUE MOTION GROUP POLEN Glebocka 54e m Warschau +48 (0) (0) office.polen@bluemotiongroup.com