Vom Traum zur Wirklichkeit

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1 Organization Mate Balthazar, Stephan Herrel Vom Traum zur Wirklichkeit Effiziente und kundenorientierte Einkaufsfunktionen in globalen Unternehmen Die eigene Wertschöpfungstiefe sinkt, der zugekaufte Anteil steigt an. Die Verantwortung des Einkaufs für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele nimmt daher kontinuierlich zu, gleichzeitig ist Kostensenkung gefordert. Auf der Agenda der Einkaufsleiter steht, mit weniger Ressourceneinsatz erfolgreicher zu arbeiten. 50 Detecon Management Report 1 / 2010

2 Vom Traum zur Wirklichkeit I n Zeiten scharfen Wettbewerbs können Effizienzgewinne nicht durch eingeschränkten Service erkauft werden. Kundenorientierung wird heute auch für interne Servicefunktionen wie den Einkauf groß geschrieben. Global führende Einkaufsorganisationen nutzen gezielt Maßnahmen zur Effizienzsteigerung, um auch ihre Kundenorientierung zu erhöhen und so die Bedeutung des Einkaufs insgesamt für das eigene Unternehmen zu steigern. Wie lässt sich diese Strategie mit effizienten Organisationsformen und durch exzellente Systemunterstützung umsetzen? Heute investieren, um morgen zu gewinnen! Wir müssen unsere Einkaufstätigkeiten effizienter gestalten, um unsere internen Kosten zu senken!. Derartige Empfehlungen hört man heutzutage häufig. Falsch sind sie nicht. Doch sie erfassen nicht das gesamte Bild. Im Gegensatz zu vielen Behauptungen hat eine hohe Einkaufseffizienz bedeutendere Vorteile, als nur interne Kosten zu sparen. Natürlich ist der Kostenfaktor ein Aspekt, auf den gerade in der heutigen Zeit der ökonomischen Flaute mit Argusaugen geachtet wird. Aber Einkaufseffizienz bietet mehr. Hier einige Beispiele: Effizient aufgestellte Einkaufsaktivitäten verringern die Durchlaufzeiten in der Beschaffung. Dies stellt eine höhere Flexibilität sicher und erlaubt schnellere Reaktionen auf externe Nachfrageänderungen oder interne Umsteuerung. Agiert das Unternehmen auf Absatzmärkten mit hoher Wettbewerbsintensität, ist dies entscheidend für den Erfolg. Die optimierte Abwicklung der Einkaufs- und zugehörigen Zahlungsaktivitäten (Procure-to-Pay) ermöglicht eine Free Cash Flow-Optimierung. Eine wichtige Kennzahl, die Grundlage für Analystenbewertungen ist und über Schicksal des Unternehmens entscheiden kann, wird damit direkt vom Einkauf beeinflussbar. Einkaufseffizienz ist in der Regel begleitet von Prozessautomatisierung und sichert so eine hohe Qualität von Transaktionssowie Stammdaten und stellt eine hohe Transparenz sicher. Dies ist für strategische Entscheidungen von höchster Wichtigkeit. Die Transparenz erhöht zudem die Planungssicherheit bei den Lieferanten. Insgesamt sinken dadurch die Kosten entlang der gesamten Supply Chain, beispielsweise für Lagerhaltung, so dass vorteilhafte Konditionen wie geringere Einstandspreise und verlängerte Gewährleistungspflichten ausgehandelt werden können. Schließlich wird die Motivation in der Beschaffung stark von der Effizienz beeinflusst. Ist der Einkaufsprozess langsam, mit Fehlern behaftet und sehr ressourcenaufwendig, so sinkt die Zufriedenheit der Fachabteilungen. Ihre Beschwerden und Kritik resultieren in einer stetigen Verringerung der Motivation der Einkäufer. Die sich daraus ergebenden Effizienzeinbußen führen zu einem Teufelskreis, aus dem der Ausbruch nur sehr schwer gelingen kann. Einkaufseffizienz bedeutet also mehr als Kosten zu sparen. Sie ist eine Kernfähigkeit, die dem Unternehmen zu strategischen Wettbewerbsvorteilen verhilft. Heute ist der Satz Make more with less! wohl häufiger zu hören denn je, und eine wirkungsvolle Vorgehensweise zur Realisierung von Effizienzsteigerungen wird besonders wichtig. Dabei sind in den meisten Einkaufsorganisationen die low hanging fruits bereits geerntet. Somit lässt sich die Effizienz nur durch strategisch angelegte, mittelund langfristige Maßnahmen signifikant heben. Ein Shared Service Center als Alleskönner und Allheilmittel? Beim Schlagwort Shared Service Center (SSC) läuten häufig immer noch die Alarmglocken. Erinnerungen an oftmals gescheiterte Outsourcing-Projekte und Fragestellungen rund um Make-or-buy werden wach. Allerdings gibt es zwischen SSC und Outsourcing einen entscheidenden Unterschied: Die Schnittstelle zwischen den agierenden Personen verbleibt beim SSC im eigenen Hause. Dies hat massive positive Auswirkungen auf die Implementierbarkeit. Anforderungen an die Reife der Organisation und die Prozesse sind beileibe nicht so hoch wie bei einem kompletten Outsourcing. Obwohl die Gründung eines SSCs nicht automatisch die meisten internen Probleme löst, kann sie mittels guter Vorarbeit durchaus zu einem wirkungsvollen Alleskönner und Allheilmittel gegen Ineffizienzen im Unternehmen werden. 51 Detecon Management Report 1 / 2010

3 Organization Shared Service Center (SSC) was ist das? Typischerweise lassen sich weitgehend standardisierte Dienstleistungen, auf die eine Vielzahl von Mitarbeitern des gesamten Unternehmens zugreift, gut zusammenfassen. Ebenso eignen sich SSCs zur Bündelung von dezentralen Standorten, an denen zentrale Leistungen erbracht werden. Detecon versteht unter dem Begriff Shared Service Center die konsequente Bündelung innerhalb der eigenen Unternehmensstrukturen zu einer Zentraleinheit mit Services für das ganze Unternehmen. Die Überführung der Dienstleistungen in ein SSC wird in aller Regel von effizienzsteigernden Maßnahmen wie Prozessharmonisierung und Automatisierung begleitet. Typische Beispiele für SSCs sind: Zentraler Einkauf, Zentrale Buchhaltung, HR-Abteilung, Reporting. Grundsätzlich stellt sich die Frage: Was soll das SSC leisten und was nicht? Der Umfang der Services muss klar definiert werden als eine der wesentlichen Grundlagen für nachhaltige Akzeptanz und Erfolg der neuen Einheit. Nach unseren Projekterfahrungen ist die Gründung eines SSCs im Einkauf für den operativen Bereich am erfolgversprechendsten. Der operative Bereich ist im Vergleich zum strategischen Sourcing stark durch repetitive Tätigkeiten und gut systemunterstützbare Aufgaben gekennzeichnet. Ebenso zeigt sich, dass die Bündelung der vielfach dezentral ausgeübten Tätigkeiten einen deutlichen Schub hinsichtlich Effizienz durch Harmonisierung bringt. In einem aktuellen Projekt haben wir festgestellt, dass identische Prozesse häufig standortspezifisch ausgeprägt sind, obwohl es eigentlich keinen Grund dafür gibt. Beispielhaft sei hier der operative Bauleistungseinkauf bei einem Global Player genannt. Am Standort A wurden die Aufträge immer als Turnkey-Projekt mit einem Generalunternehmer und am Standort B immer an ein Konsortium mit mehreren Vertragspartnern vergeben, obwohl in beiden Fällen die zentralen Vorgaben gleich waren. Konkret eignen sich die operativen Bestellabwicklungsprozesse (Procure-to-Pay), die operative Betreuung der Schnittstelle zum Lieferanten oder das Stammdatenmanagement besonders gut für Kern leistungen eines SSCs operativer Einkauf. Bei der Konzeption sollte vor allem auf diese Kernleistungen ein besonderes Augenmerk gerichtet werden, denn an diesen Services wird der Erfolg der Transformation und somit der Projektverantwortliche hinterher gemessen werden. Der rote Faden zu guten Kernleistungen lässt sich einfach strukturieren: Analyse der gesamten Prozesse, die potentiell im SSC abgewickelt werden könnten, Selektion der Leistungen in- und out of Scope, Prozessredesign hin zu Best-in-Class-Prozessen für die Kernservices, Definition von Schnittstellen und Service- Leveln, Dienstleistungsbeschreibungen, Festlegung von Kennzahlen (KPI-Set), Anpassung der IT-Systeme, Planung und Neuausrichtung der Organisation, Schulung der Kernservices, Change Management, kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass die Gründung eines SSC für den operativen Einkauf als eine zentrale, mittelfristige Maßnahme zur Erhöhung der Einkaufseffizienz prädestiniert ist. Sie eignet sich besonders für mittlere bis große, eher dezentral Abbildung 1: Beispielhafter Leistungskatalog eines SCC operativer Einkauf Weitere Leistungen (optional) Sonderausgaben Beratung bei der Katalogerstellung Operatives Category Management Beratung bei eauctions Kernleistungen Operativer Bestellabwicklungsprozess (Purchase-to-Pay P2P) Operatives Supply (Chain) Management Stammdatenmanagement Zentraler User- und- Lieferanten-Helpdesk Reporting Ausarbeitung von strategischen Vorgehensmodellen Erstellung von Sonderreports Führen von strategischen Verhandlungen zur Abfederung von Arbeitsspitzen Quelle: Detecon 52 Detecon Management Report 1 / 2010

4 Vom Traum zur Wirklichkeit aufgestellte Unternehmen beziehungsweise für Organisa tionen, die durch Zukäufe gewachsen sind. Neben der Bündelung (Skaleneffekte) greift hier besonders der Effizienz-Hebel Harmonisierung der Prozesslandschaft. Bei gewissenhafter Vorbereitung kann das Projekt in gut einem Jahr umgesetzt werden und dabei Effizienzen bis zu 30 Prozent heben. Effizienz oder Kundenorientierung? Global Leader schaffen beides! Kaum ist das SSC erfolgreich implementiert, wird häufig Kritik laut: Super Effizienz-Kennzahlen, aber trotzdem war früher alles besser. Solche Aussagen sind im Rahmen von Veränderungsprozessen verständlich, im Fall der Gründung von SSCs Operativer Einkauf sind diese in aller Regel auf unzureichende Kundenorientierung bezogen. Aus dem Projektalltag kennen wir interne Aussagen von Kunden des Einkaufs, wie zum Beispiel: Früher konnte ich immer Herrn Müller anrufen, wenn es um meine BANF* ging heute ist es jedes Mal eine andere Person, die mich berät. Allzu schnell ist die Diskussion auf die plakative Ebene Effizienz oder Kundenorientierung beides kann ja nicht gehen abgeglitten. Global Leader stellen diese Widersprüche vom Kopf auf die Füße und nutzen die Stärken der neuen Organisationsform sowohl zur Steigerung der Effizienz als auch zur Erhöhung der Kundenorientierung. Wie man dies erfolgreich tut, zeigen die folgenden ausgewählten Projektbeispiele: Self-Service Procurement und räumliche Trennung von Bedarfsträger und operativem Einkauf senken die Qualität in der Beschaffung Auf den ersten Blick erscheint dies logisch: Der Bedarfsträger hat eine neue, unbekannte Schnittstelle meist ein IT-Tool, um seinen Bedarfswunsch zu artikulieren. Hier treten typische Phänomene wie Kommunikationsdifferenzen, fehlendes IT Knowhow oder aber auch schlicht Veränderungsresistenz auf. Oftmals liegt der Schlüssel zur Kundenorientierung in der Verbesserung mangelhafter Ergonomie der Nutzer-Schnittstellen. Als oberste Maxime kann Die Eingabemaske ist erst gut, wenn sie jeder auf Anhieb benutzen kann! ausgesprochen werden. Zusammen mit den Entwicklern, der Fachseite und ausgewählten Bedarfsträgern sollte hierzu im Vorfeld bereits eine Arbeitsgruppe gebildet werden. Besonders hilfreich haben sich interaktive Elemente erwiesen, die den Bedarfsträger Schritt für Schritt zum Ziel seiner Bestellung führen. Es muss betont werden, dass der Anforderer beispielsweise nicht für die korrekte Auswahl einer Warengruppe verantwortlich gemacht werden kann, wenn ihm das System nicht eine ausreichende Unterstützung dazu liefert. Clever eingesetzte Mini-Applikationen leisten hier wahre Wunder und wirken enorm distanzverkürzend. Und nebenbei hat der Einkauf die Qualität der BANFen weiter gesteigert, ohne dass die Hotline oder der Einkäufer kontaktiert werden musste. Am Rande sei angemerkt, dass es in aller Regel hier immer Anfangsschwierigkeiten gibt, die sich aber nach den ersten paar Bestellungen aufgelöst haben, da beide Seiten wissen, was zu tun ist (Lernkurveneffekte). Im Optimum treten diese gar nicht auf, da die IT selbsterklärend gestaltet ist. Die Einkaufs-Hotline wieder ein Call-Center wie jedes andere? Mitnichten sollte die Einkaufshotline ein Call-Center wie jedes andere sein oder wünschen wir uns verärgerte Kunden und steigende Einkaufsumgehungsraten? Beim Rückzug aus der Fläche muss die physische Distanz kompensiert werden. Neben den beschriebenen Ansätzen zur Verbesserung der Schnittstelle muss es allerdings auch für den Fall der Fälle kompetente Hilfe beziehungsweise Unterstützung geben. Die Probleme sind vielfältig und thematisch breit gefächert. Mal ist es nur eine Frage, ein Hinweis, der wichtig ist, aber nicht Prio A hat. Oder es handelt sich eben um ein akutes Problem in einer Bestellung mit hoher Dringlichkeit für den internen Kunden. Kann in diesem Fall nicht schnell und zielgerichtet geholfen werden, wird die Reputation des operativen Einkaufs durch die vermeintlich schlechte Hotline nachhaltig beschädigt. Auf Grund dieser breiten Fächerung empfiehlt sich der hierarchische Aufbau der Hotline. Es sollte ein First-Level-Support mit hoher Lösungsrate durch eine gute Knowledge-Datenbank und einem Ticketsystem vorhanden sein, bei dem der Anrufer wirklich ein Feedback bekommt, unterstützt durch eine Art Helpline, bei der sich bei Bedarf der Agent direkt auf den Rechner des Anrufers aufschalten kann. Unsere Projekterfahrung zeigt, dass viele der Prio A Probleme rein bedientechnischer Natur sind und viel wichtiger nicht warten können, da es Probleme sind, die den Nutzer an der weiteren Arbeit hindern. Hier sei angemerkt, dass solch eine Hot- und Helpline zwar zunächst Kosten verursacht, aber trotz räumlicher Distanz deutlich mehr Kundenorientierung bieten kann als der oft angeführte Klassiker: Ich hätte besser mal den Einkäuferkollegen um die Ecke gefragt, der hätte mir bestimmt geholfen. Dieser ist im Gegensatz zum Telefon nicht immer greifbar die Hot- und Helpline hingegen sollte arbeitstäglich besetzt sein. * BANF = Bedarfsanforderung (papierbasierte oder elektrische Beschreibung des Beschaffungsbedarfes) 53 Detecon Management Report 1 / 2010

5 Organization Kostengünstige und effiziente Kundenorientierung ist auch Kommunikation: Tue Gutes und sprich darüber! Effizienz und effizientes Handeln sind oftmals durch viele kleine Verbesserungen an unterschiedlichen Stellen im gesamten Prozess geprägt. Bei einer zentralen Organisation wie einem SSC und dezentralen Kunden, den Bedarfsträgern, passiert es all zu leicht, dass Gutes getan, aber nicht kommuniziert wird. Die internen Kunden in der Fläche freuen sich bestimmt über die (beispielhaft) erdachte Verbesserung im IT-System in aller Regel möchten sie aber trotzdem vorher wissen, was die Zentrale zu ändern gedenkt. Die Distanz sollte auch hier immer wieder reflektiert werden. Bedarfsträger sollten von Anfang an mit ins Boot, gute Erfahrungen lassen sich auf Einkaufs-Systemtagen, Sekretariatsforen, Anwendertagen und Hausmessen sammeln. Darüber hinaus sollte regelmäßig und zielgruppenspezifisch per Newsletter, Blog oder Systemnachricht kommuniziert werden, um Aktivität, Präsenz und Kundenorientierung zu zeigen. Denn Effizienz beginnt an dieser Stelle schon lange bevor die Maßnahme aktiviert wird und mündet in Kundenorientierung, wenn der Anwender von der Maßnahme weiss, bevor er sie erfährt oder erlebt. Die dargestellten Praxisbeispiele zeigen, wie die Kombination von Effizienz und Kundenorientierung gelebt werden kann. Der nachfolgende Absatz widmet sich einer ganz anderen Methode, um die beiden Faktoren in Einklang zu bringen dem katalogbasierten Einkaufen. Einkaufseffizienz mit Kundenorientierung Katalogbasiertes Einkaufen als Schlüssel zum Erfolg! Kundenorientierung und Effizienz sind nicht zwingend gegenläufige Ziele. Sie lassen sich mit geschickten Mitteln durchaus beide realisieren. Ein Beispiel aus dem operativen Einkauf liefert hierfür der optimale Einsatz von elektronischen Lieferantenka- talogen. Diese sind systemunterstützte Darstellungen von Lieferantenprodukten, ähnlich wie in einem gewöhnlichen Shop im Internet. Während gemeldete Bedarfe an nicht-katalogisierten Produkten in der Regel zu unspezifisch sind und folglich Nachfragen durch den Einkäufer bei dem Bedarfsträger erforderlich werden, muss der Bedarfs träger in einem Katalogsystem genau angeben, was er wann und von welchem Vertragspartner benötigt. Durch die Nutzung von Lieferantenkatalogen wird also die operative Tätigkeit der Bedarfs spezifizierung, wie Beschreibung oder Zuordnung zum bestehenden Rahmenvertrag, genau dorthin verlagert, wo das für ihre Durchführung notwendige Wissen tatsächlich vorliegt, nämlich weg von dem Einkauf zu dem Bedarfsträger. Nach fragen erübrigen sich, das damit einhergehende Fehlerrisiko wird beseitigt. Gleichzeitig verringern sich die Durchlaufzeiten, und die Zufriedenheit des internen Kunden steigt. Die Vorteile des Katalogmanagements sind mittlerweile wohl keinem Einkäufer mehr unbekannt. Umso interessanter ist, dass lediglich einige Einkaufsorganisationen einen ausreichend hohen Reifegrad in diesem Umfeld erreicht haben. Nur wenige Global Leader haben es bis dato geschafft, in mindestens 90 Prozent ihrer Materialgruppen, inklusive komplexer technischer Produkte und Dienstleistungen, Kataloge einzuführen und dadurch bis zu 70 Prozent aller manuellen Tätigkeiten zu eliminieren. Global Leader haben im Gegensatz zu durchschnittlichen Organisationen eine hohe Abdeckung der bestellbaren Lieferantenprodukte durch Kataloge erreicht, indem sie auf ausgewählte Erfolgsfaktoren fokussieren: Sie verfolgen stringent das Ziel, alle Materialien, deren Bestellanzahl einen festgelegten Wert überschreitet, zu katalogisieren und zwar ohne Ausnahmen. Bei Produkten, bei denen Abbildung 2: Funktion von intelligenten Formularen im Katalogmanagement Ausgangssituation Prozessoptimierung mit intelligenten Formularen Funktion intelligenter Formulare Bedarfsträger können dem gemeldeten Bedarf alle einkaufsrelevanten Informationen beifügen. Das benötigte Material kann flexibel konfiguriert werden. Es sind keine Rückfragen durch den Einkäufer notwendig. Ich habe meinen Bedarf gemeldet. Ja, aber ich brauche noch folgende Angaben Ich habe meinen Bedarf gemeldet. Bedarfsträger Einkäuferin Bedarfsträger habe das Material konfiguriert und habe es ohne lästige Nachfragen bekommen! Quelle: Detecon 54 Detecon Management Report 1 / 2010

6 Vom Traum zur Wirklichkeit dies aufgrund der Komplexität zunächst unmöglich erscheint, setzen sie konsequent intelligente Formulare ein. Das sind Dialog- Menüs, die den Bedarfsträger bei der Auswahl seines Materials unterstützen und strukturiert alle bestellrelevanten Informa tionen bezüglich der gewünschten Konfiguration abfragen. Diese Angaben werden in die Bestellung automatisch übernommen und an den Lieferanten übermittelt, ohne dass ein Einkäufer mitwirken muss. Dadurch können zum Beispiel auch Visitenkarten mit hoher Qualität und geringer Fehlerquote einfach aus Katalogen bestellt werden. Die intelligenten Formulare helfen hier, Unternehmensangaben und Layout nach CI/CD- Vorgaben umzusetzen, ein Ansichtmodus ermöglicht dem Bedarfsträger ein Preview seiner Visitenkarte vor der Bestellung, um gegebenenfalls noch Änderungen rechtzeitig vornehmen zu können. Prüfschritte im Einkauf können somit entfallen. Global Leader setzen zudem auf die Nutzerfreundlichkeit der Katalogapplikationen. Nur auf diese Weise werden die Bedarfsträger die Kataloge im Sinne von Self Service Procurement tatsächlich nutzen und nicht direkt Kontakt zum Einkäufer aufnehmen. Dabei stellen sie sicher, dass ein gut funktionierender und lernfähiger Suchalgorithmus eingesetzt wird. Zudem achten sie darauf, dass alle Bearbeitungsmasken stets nach derselben Logik aufgebaut sind und eine intuitive Nutzerführung ermöglichen. Global Leader gewährleisten die Aktualität und Validität ihrer Katalogdaten, indem sie beim Aufbereiten ihrer Katalogdaten die meisten Arbeitsschritte mittels spezieller Software-Lösungen automatisieren. Prozessschritte, die nur manuell durchzuführen sind, werden an die jeweils zuständige Stelle delegiert. Mittels elektronischer Abläufe (Workflows) stellt der Lieferant relevante Produktinformationen in das System ein und die Finanzbuchhaltung reichert die Artikel mit den zugehörigen Sachkonten an. Im Vergleich zu durchschnittlichen Organisationen verwirklichen Global Leader durch den Einsatz eines derartig aufgebauten Katalogsystems einen Effizienzvorteil von zirka 30 Prozent und erreichen eine um 45 Prozent höhere Kundenzufriedenheit. Der richtige Mix macht s: Shared Service Center-Gründung mit kurzfristigen Effizienzmaßnahmen kombinieren Erfahrungen in mehreren Optimierungsprojekten haben gezeigt, dass die meisten Unternehmen, die ihre Einkaufseffizienz ausschließlich mittels einer SSC-Gründung heben wollten, in der Umsetzung mit zahlreichen Problemen konfrontiert wurden. Zwar sind bei einem gut strukturierten Projekt sowie bei Beachtung der Erfolgsfaktoren erhebliche Potenziale realisierbar, jedoch sind Projekte zur Einführung und Aufstellung eines SSC in der Regel langwieriger als die vorgegebene Umsetzungszeit durch die Unternehmensleitung. Dagegen sind Planung und Umsetzung kleinerer, wirksamer Automatisierungsmaßnahmen schneller, bewirken jedoch am Ende des Tages nicht den gewünschten Gesamteffekt. Wie können Einkaufsleiter die Effizienz im Einkauf dann aber signifikant und nachhaltig steigern? Die Antwort ist die Kombination der beiden Maßnahmenfelder: die Gründung einer SSC verknüpft mit einzelnen, kurzfristigen Effizienzmaßnahmen wie Katalogisierung von Lieferantensortimenten und Automatisierung der Lieferantenkommunikation. Auf diese Weise können bereits nach wenigen Wochen erste Erfolge gefeiert werden. In regelmäßigen Abständen können weitere Erfolge bis zum Ende des Gesamtprogramms aufgezeigt werden, was Motivation sowie Commitment des Managements aufrecht erhält. Die Investition von Ressourcen in die Maßnahmenumsetzung lohnt sich, und die Einkaufseffizienz wird wesentlich erhöht. Mate Balthazar studierte Betriebswirtschaftslehre in Deutschland und Irland. Er ist seit 2005 bei Detecon tätig und verfügt über umfassende Expertise in der End-to-End Optimierung von Prozessen im operativen und strategischen Einkauf. Besondere Schwerpunkte seiner Arbeit bilden die Entwicklung und Umsetzung von Konzepten zur Integration von Prozess- und Applikations strategien in der Beschaffung. Stephan Herrel befasst sich seit 2005 intensiv mit dem Thema Effizienz und Strategie im Einkauf. Als Senior Consultant in der Gruppe Supply Management liegen seine Schwerpunkte auf der Optimierung von Prozessen, der richtigen Einkaufsstrategie und dem Organisationsaufbau. Er ist Diplom-Wirtschaftsingenieur und hat vor seinem Wechsel zu Detecon unter anderem im Einkauf in der Telekommunikationsindustrie gearbeitet. 55 Detecon Management Report 1 / 2010

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