Die europäische Aviation-Industrie Fokussieren, Digitalisieren, Flexibilisieren

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1 November / Dezember 2015 INSIGHT Aviation Die europäische Aviation-Industrie Fokussieren, Digitalisieren, Flexibilisieren Erfolgsfaktoren in einem schwierigen Marktumfeld Das Geschäftsmodell traditioneller Fluglinien gerät immer stärker unter Druck Billiganbieter drücken auf der Kurzstrecke die Preise und gewinnen Marktanteile hinzu. Auf der Langstrecke drängen verstärkt Airlines aus den Golf-Staaten in den Markt. Traditionelle Fluglinien leiden unter sinkenden Margen und geringem Wachstum. Sie müssen neue Strategien entwickeln, um Kosten zu sparen und neuen Umsatz zu generieren: Zentrale Stellschrauben sind Personalkosten, Kosten für das Flugzeugleasing und die Zusammenarbeit mit neuen Kooperationspartnern. Mit Digitalangeboten können Fluglinien die Kundenbindung stärken. Zyklisch. Saisonabhängig. Reguliert. Umkämpft. Austauschbar. Kapitalintensiv. Geringe Margen. Aus ökonomischer Sicht ist die europäische Aviation-Industrie fürwahr keine attraktive Branche. Jüngste Meldungen zeichnen ein düsteres Bild der Branche: Sparprogramme, die ihre Ziele nicht erreichen, oder die Ankündigung neuen aggressiven Wettbewerbs. Turkish Airlines will ab Juli 2016 mit ihrer Low-Cost-Tochter AnadoluJet auf den deutschen Markt. Seit ihrem Bestehen hat die Luftverkehrsbranche noch nicht bewiesen, dass sie ihre Kapitalkosten verdienen kann. Nicht ohne Grund hat Warren Buffett den ersten Motorflug der Gebrüder Wilbur und Orville Wright mit den Worten kommentiert: Indeed, if a farsighted capitalist had been present at Kitty Hawk, he would have done his successors a huge favor by shooting Orville down. Gleichzeitig zeigen Unternehmen wie Ryanair (nach Passagierzahlen schon seit Jahren mit Abstand die größte Fluggesellschaft Europas, vgl. Abbildung 1), dass es mit dem richtigen Geschäftsmodell und einer klaren Strategie möglich ist, attraktive Renditen zu erwirtschaften. Was sind also die Erfolgsfaktoren in der europäischen Luftverkehrsbranche? Um diese Frage zu beantworten, ist zunächst eine grobe Segmentierung des Marktes notwendig. Im Wesentlichen Abbildung 1: Passagiere (Mio.) und Umsatz / operatives Ergebnis (in USD Mrd.) 2014* Passagiere (in Mio.) Umsatz / operatives Ergebnis (in USD Mrd.) Ryanair Lufthansa/ Germanwings easyjet Air France 0.2 British Airways airberlin KLM Norwegian 0.2 Vueling Turkish Emirates Marge Quelle: Unternehmensinformationen, AlixPartners Analyse * Geschäftsjahr 2014; Geschäftsjahr entspricht Kalenderjahr mit Ausnahme von easyjet (Geschäftsjahr 2014 endet zum September 2014), Ryanair (März 2015) und Emirates (März 2015) 18.5% 2.4% 12.8% 0.5% 8.3% 7.1% 1.8% 7.2% 8.2% 5.5% 6.6% 1

2 differenziert man zwischen klassischen Netzwerk-Carriern (wie Lufthansa) und Low-Cost-Carriern (wie Ryanair). Daneben gibt es Sonderfälle, also Leisure- oder Charter-Fluglinien (wie Condor) und Regionalfluglinien (wie Rhein-Neckar Air). In ihren jeweiligen Geschäftsmodellen unterscheiden sich diese vier deutlich. Netzwerk-Carrier Netzwerk-Carrier (NWC) sind die historisch gewachsenen, klassischen Fluglinien. Sie zeichnen sich durch ein (globales) Netzwerk aus, bei dem Passagiere mit (meist weniger profitablen) Kurz- und Mittelstreckenflügen zu Verkehrsknotenpunkten (sogenannten Hubs) gebracht werden und dann mit (in der Regel profitableren) Langstreckenflügen weiterfliegen. Je größer das Netzwerk, desto höher auch die Skaleneffekte. Allianzen wie etwa StarAlliance verstärken diesen Effekt noch. Netzwerk-Carrier bieten eher Premium-Produkte an: vollwertige First- und Business-Class-Kabinen auf Langstrecken, Lounges oder (auf Kurzstrecken) zumindest im Ticketpreis enthaltene Snacks an Bord. Das Passagiervolumen traditioneller NWC ist in den vergangenen Jahren nicht gestiegen. Die Airlines rund um den Persischen Golf hingegen sowie Turkish Airlines, die ebenfalls als Netzwerk-Carrier agieren, konnten hohe Wachstumsraten verzeichnen (vgl. Abbildung 2). Abbildung 2: Passagierwachstum ausgewählter Fluglinien seit 2005 (Mio.)* ABBILDUNG 2: Passagierwachstum ausgewählter Fluglinien seit 2005 (Mio.)* Passagierzahlen * (Mio.) Low-Cost-Carrier % % Low-Cost-Carrier (LCC), die sogenannten Billigfluglinien, gibt es seit den 1970er Jahren (USA: Southwest Airlines, Europa: CAGR** % Cluster Traditionelle Netzwerk-Carrier Lufthansa (inkl. Germanwings), Austrian, SWISS, Alitalia, Air France, KLM, British Airways, Iberia Low-Cost-Carrier airberlin, easyjet, Norwegian, Ryanair, Vueling, Wizz Golf-Carrier + Turkish Emirates, Etihad, Qatar, Turkish Quelle: Unternehmensinformationen, AlixPartners Analyse Quelle: * Geschäftsjahre; Unternehmensinformationen, Geschäftsjahr entspricht Kalenderjahr AlixPartners mit Ausnahme Analyse von easyjet (Geschäftsjahr endet zum September), Ryanair (März), Wizz (März), Emirates (März) und Qatar (März) * Geschäftsjahr 2014; Geschäftsjahr entspricht Kalenderjahr mit Ausnahme ** Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von easyjet (Geschäftsjahr 2014 endet zum September 2014), Ryanair (März 2015) und Emirates (März 2015) ** Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate Skytrain). Europäische LCC sind in ihrer heutigen Form nach Southwest-Vorbild in den 1990er Jahren entstanden allen voran Ryanair in Irland und easyjet in Großbritannien. Diese Anbieter haben keine Hub-Strukturen, sondern fokussierten Direktverkehr zwischen zwei Destinationen (point to point). Sie sind hocheffizient mit minimalen Standzeiten und haben meist einheitliche Flotten und Streckenlängen. LCC beschränken sich typischerweise auf den reinen Non-Stop-Transport der Passagiere von A nach B in einer Klasse. Sämtliche Leistungen darüber hinaus muss der Passagier extra bezahlen. LCC zeichnen sich vor allem durch günstige, saisonal flexible Personalkostenstrukturen aus. Auch die weitgehend homogene Flotte trägt zur günstigen Kostenstruktur bei. Zum Beispiel müssen die Crews nicht für unterschiedliche Flugzeugtypen ausgebildet werden. Außerdem entstehen Synergien bei Wartung- oder Ersatzteilbedarf, und die Flugplanung wird weniger komplex. Kosten spart auch der direkte Ticketverkauf über die eigene Website, der bei LCC eine wesentlich größere Bedeutung hat als der Vertrieb über globale Reservierungssysteme (GDS Global Distribution Systems) wie Amadeus, bei denen hohe Provisionen anfallen. Die Passagierzahlen bei LCC sind seit den 1970er Jahren stark gestiegen. In den vergangenen zehn Jahren sind Low-Cost-Carrier mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von knapp 13 Prozent gewachsen (vgl. Abbildung 2). Leisure-/Charter-Carrier und Regionalfluglinien Leisure-/Charter-Carrier (wie TUIfly, Condor) wurden von großen Touristik-Konzernen oder Reiseveranstaltern gegründet, um die gesamte Wertschöpfungskette rund ums Reisen abzudecken. Sie sind sich durch ein höchst saisonales Geschäft gekennzeichnet und verkaufen einen Großteil ihrer Sitzplätze in Kontingenten an große (meist konzernverbundene) Reiseveranstalter. Damit haben sie einen günstigen und verhältnismäßig gut planbaren Vertriebskanal. Die Flotten und Streckenlängen von Leisure-/Charter-Carriern sind uneinheitlich. Ein Charter-Carrier ohne verbundenen Reiseveranstalter kann schnell in Abhängigkeiten und, insbesondere auf Strecken mit Überkapazität, in eine nachteilige Verhandlungsposition geraten. Regionalfluglinien sind Nischenanbieter für Strecken, die größere Gesellschaften nicht rentabel bedienen können. Sie sind hoch spezialisiert auf sehr wenige Strecken und existieren typischerweise aufgrund besonderer lokaler Gegebenheiten. So entstand zum Beispiel im Jahr 2013 auf Initiative von mehreren Unternehmen aus der Region die am Mannheimer Flughafen ansässige Rhein-Neckar Air. Sie bietet mit einer Flotte von zwei Flugzeugen werktäglich Verbindungen nach Berlin und Hamburg an. 2

3 Aktuelle Situation und Trends Der Markt ist durch Überkapazität geprägt. Es ist der Branche seit 2006 gelungen, den Passagier-Ladefaktor, also die Auslastung, um vier Prozentpunkte auf zuletzt 81 Prozent (Januar bis Juli 2015) zu erhöhen (vgl. Abbildung 3). Dennoch erzielen viele europäische Airlines aufgrund des anhaltenden Preisdrucks nur unzureichende Erlöse pro Ticket. ABBILDUNG 3: Passagier-Ladefaktor Europa Abbildung3: Passagier-Ladefaktor Europa 2006 bis Juli % 81.0% 80.0% 79.0% 78.0% 77.0% 76.0% 75.0% Passagier-Ladefaktor Europa 2006 bis Juli % 77.0% 76.6% 76.4% 79.4% 78.0% 79.6% 74.0% Quelle: IATA (International Air Transport Association) Quelle: IATA (International Air Transport Association) 80.2% 80.8% 81.0% Jan. Juli 2015 Gerade Netzwerk-Carrier müssen viele verschiedene Strecken anbieten, um vor allem für Geschäftsreisende interessant zu sein das bringt auch viele unprofitable Strecken mit sich. Hier stecken die Carrier in einer Zwickmühle: Gibt ein Carrier unprofitable Kurzstreckenflüge auf, fällt es ihm schwerer, seine profitablen Langstreckenflüge zu füllen. Ein (punktueller) Rückzug aus der Fläche ist nur bei optimal gelegenen Hubs sinnvoll. So fliegt zum Beispiel KLM mehr Ziele in Großbritannien an als British Airways. Aufgrund der großen (Premium-) Nachfrage in London kann British Airways ihre Maschinen aber auch so gut füllen. Der Wettbewerb wird immer intensiver. Zunehmend drängen nicht-europäische Fluggesellschaften auf den europäischen Markt, etwa Airlines vom Persischen Golf oder auch Turkish Airlines, die vor allem von den traditionellen NWC Passagiere abziehen (vgl. Abbildung 2 und 3). In Istanbul wird zum Beispiel derzeit ein Mega-Hub gebaut, mit einer Kapazität von 150 Millionen Passagieren im Jahr künftig der größte Flughafen weltweit (zum Vergleich: Frankfurt/Main hatte im Jahr Millionen Passagiere). Der Mega-Hub Istanbul wird in einigen Jahren weiteren Flugverkehr aus Mitteleuropa in Richtung Osten abziehen. Die Low-Cost-Carrier richten ihren Blick vermehrt auf Geschäftsreisende und ziehen um von den abgelegenen Flughäfen zu den zentralen. Vereinzelt bieten sie nun auch (wieder) Langstreckenflüge an (Norwegian) oder planen sie zumindest (Ryanair). Eine schnellere und flächendeckendere Ausbreitung des Geschäftsmodells low cost long haul, also Billigfliegen auf der Langstrecke, scheitert in Europa bis dato in erster Linie am beschränkten (und dadurch teuren) Zugang zu Hubs, die notwendig sind, um die großen Langstreckenflugzeuge zu füllen. Außerdem nähern sich die Geschäftsmodelle an: Low-Cost- Carrier versuchen im Netzwerk-Geschäft mitzuspielen, und Netzwerk-Carrier steigen ins Low-Cost-Geschäft ein. In der Regel versucht ein Carrier beim Einstieg in ein neues Segment, konzernintern geringere Kostenstrukturen zu etablieren. So hat Lufthansa seine Low-Cost-Tochter Eurowings in Österreich angesiedelt. Damit kann Lufthansa den Einfluss deutscher Arbeitnehmervertreter reduzieren und niedrigere Personalkosten durchsetzen. Auch Air France-KLM (mit Hop! und transavia) oder die British-Airways-Mutter International Airlines Group (mit Vueling) gliedern ihre Low-Cost-Aktivitäten aus, um von deutlich besseren Kostenstrukturen profitieren zu können. Zudem sind Kooperationen zwischen Netzwerk- und Low- Cost-Carriern inzwischen Realität (Emirates/easyJet) oder werden in den Medien diskutiert (Lufthansa/easyJet). Zuletzt erfordert der Markt hohe Investitionstätigkeit seitens der Airlines. Um künftig von geringen Betriebskosten zu profitieren, müssen sie in eine neue Flugzeuggeneration investieren (zum Beispiel Boeing 787 oder Airbus 350). Auch das geringe Zinsniveau führt dazu, dass einige kapitalstarke Gesellschaften zurzeit massiv in ihre Flotte investieren. Airlines mit eingeschränktem Zugang zu Finanzierung könnten künftig ins Hintertreffen geraten, wenn der Kerosinpreis steigt und sie mit weniger effizienten Flugzeugen operieren. Außerdem steigen die Ansprüche der Passagiere an die Kabine. Vor wenigen Jahren war ein Business-Class-Passagier noch mit einem Liegesitz zufrieden; heute ist Standard, dass sich Business-Sitze in ein Bett verwandeln lassen. Dennoch: Nicht nur Ryanair schafft es vor diesem Hintergrund, attraktive Renditen zu erwirtschaften. So konnte sich zum Beispiel die SWISS im Jahr 2001 noch insolvent nach ihrer Akquisition 2005 dank einer erfolgreichen Restrukturierung zur profitabelsten Fluggesellschaft der Lufthansa-Gruppe entwickeln. Vor allem in den USA (American, Delta, United) und Asien (Japan Airlines) gab es in letzter Zeit zahlreiche Restrukturierungen mittels Planinsolvenz. Wesentlich für den Erfolg ist hierbei eine klare, auf die Marktbedingungen abgestimmte Ausrichtung, etwa das Einzugsgebiet des Hubs. Im Portfolio der International Airlines Group zum Beispiel ist British Airways klar auf das Nordamerikageschäft und Iberia klar auf das Südamerikageschäft fokussiert. 3

4 Was ist also zu tun? Fluggesellschaften müssen früher oder später Überkapazitäten abbauen, sei es durch Konsolidierung oder durch ein Flottenwachstum unterhalb des Passagierwachstums über einen längeren Zeitraum. Sicherlich bestehen innerhalb Mitteleuropas noch immer zu viele Hubs und Airlines auf sehr engem Raum die Konsolidierung wird aber durch regulatorische Hindernisse erschwert. Zum einen kann gerade bei den großen Hubs der Betrieb oft nicht erweitert werden, wodurch teure Doppelstrukturen aufrechterhalten werden müssen, zum Beispiel in Frankfurt und München sowie in London mit Heathrow und Gatwick. Zum anderen sind globale Zusammenschlüsse kaum möglich. Übernimmt beispielsweise eine nicht-europäische Airline die Mehrheit an einer europäischen Airline, verliert die europäische ihr Recht, Passagiere international zu befördern. Um trotzdem Kapazitätsanpassungen vornehmen zu können, ist Kreativität gefragt. So können Joint Ventures innerhalb von Allianzen gegründet werden wie etwa bei Lufthansa und All Nippon Airways oder auch außerhalb, wie bei Qantas/ Emirates. So überlässt man weniger profitable Routen Partnern, die sie kosteneffektiver bedienen können. Innerhalb der EU ist eine Konsolidierung relativ einfach möglich. So hat die International Airlines Group erst vor kurzem Aer Lingus gekauft. Bei Zusammenschlüssen ist eine konsequente Integration elementar, um Synergien vollständig heben zu können. Das gilt für die Zusammenlegung der Verwaltung, für die Vereinheitlichung von Buchungssystemen, für die Konsolidierung des Einkaufs und für die Harmonisierung der Flotte. US-Gesellschaften gehen bei der Integration oft stringenter vor, derzeit zum Beispiel American Airlines mit US Airways. Gleichwohl sollte man im Außenauftritt europäischen Kulturunterschieden Rechnung tragen, denn über Fluggesellschaften findet oft nationale Identifikation statt. Namen wie SWISS, Austrian, KLM oder Iberia sollte man daher nicht leichtfertig aufgeben. Innerhalb jeder Fluggesellschaft muss eine Optimierung entlang der gesamten Gewinn- und Verlustrechnung stattfinden. Seit Jahren ist die Rendite der Fluggesellschaften rückläufig. Kreative Modelle zur Umsatzsteigerung über die reine Erhöhung von Gebühren hinaus sind gefragt. Insbesondere digitale Technologien und datengetriebene Geschäftsmodelle bieten hier Wachstumspotenzial. Ein Großteil der Fluggäste benutzt heute schon Smartphones oder Tablet-PCs während der Reise. Dies eröffnet den Airlines die Möglichkeit, weitere Dienstleistungen anzubieten, um somit zusätzlichen Umsatz zu generieren sowie die Kundenbindung zu erhöhen. Denkbar sind zum Beispiel kostenpflichtige Premium-Inhalte im Inflight- Unterhaltungsprogramm, Highspeed-Internet an Bord und Angebote, noch während des Flugs den Transfer zum Hotel am Zielort zu organisieren. Über Feedback-Systeme lässt sich die Kundenbindung steigern und die Leistung weiter individualisieren; hier bietet sich personalisierte Werbung während des Flugs an, verbunden mit der Möglichkeit online einzukaufen. Auch am Boden entstehen durch die Digitalisierung neue Geschäftsmodelle, besonders im Vorfeld der Reise. Unabhängige Unternehmen wie SeatGuru, der einem den besten Platz im Flugzeug zeigt, oder GateGuru, der den besten Weg für die gesamte Reise findet, versorgen Reisende mit nützlichen Informationen. Es spräche nichts dagegen, dass Fluggesellschaften solche Services auch direkt abdecken könnten. Auf der Kostenseite sollte man ebenfalls alle Posten unter die Lupe nehmen. In der Praxis sind jedoch nur 40 Prozent der Kosten wirklich adressierbar. 60 Prozent der Kosten einer Fluggesellschaft setzen sich aus Kerosin, Flughafengebühren und Navigationskosten zusammen und sind quasi nicht verhandelbar. Unter den großen adressierbaren Kosten befinden sich Flugzeugleasing- und Personalkosten, Distributionskosten, Kosten für Wartung und Reparatur, der gesamte Overhead sowie der sonstige betriebliche Aufwand. Personalkosten sollten im Mittelpunkt der Analyse stehen. Man sollte sie nicht nur versuchen zu senken, sondern auch die Tarifverträge zu flexibilisieren, indem man saisonale Arbeitsverträge einführt: Urlaubssperren im Sommer, Nachholen des Urlaubs und Abfeiern von Überstunden im Winter. Dieselbe Flexibilität sollte auch Ziel beim Flugzeugleasing sein. Verschiedene Modelle könnten die Kapitalkosten im europäischen Winter reduzieren, beispielsweise eine shared fleet innerhalb einer global tätigen Airline-Allianz. Beim Verkauf gilt es, die Kosten für GDS zu reduzieren, sei es durch einen höheren Anteil direkter Ticketverkäufe über eigene Onlineportale oder über Zusatzgebühren bei Buchungen über Reservierungssysteme (wie sie die Lufthansa-Gruppe seit September 2015 erhebt). Durch Digitalisierung lässt sich auch die Flugzeugwartung effizienter und kostensparender gestalten. Mithilfe von Data Science lassen sich die Prognosen für geplante und ungeplante Wartungskosten einer hinsichtlich Typ und Alter heterogenen Flugzeugflotte erhöhen. Die europäische Aviation-Industrie ist mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert. Das Marktumfeld ist schwierig und der Wettbewerb wird weiter zunehmen. Ein klarer Fokus, die sinnvolle Nutzung digitaler Technologien und flexible Strukturen sind für die Fluggesellschaften somit existenzieller denn je. 4

5 FÜR WEITERE INFORMATIONEN KONTAKTIEREN SIE BITTE: Dr. Axel Schulte Managing Director Daniela Nienstedt Vice President Robert Wendeborn Vice President ÜBER ALIXPARTNERS AlixPartners steht als global tätiges Beratungsunternehmen für die ergebnisorientierte Unterstützung namhafter Unternehmen in komplexen Restrukturierungs- und Turnaroundsituationen und die Umsetzung anspruchsvoller Ertragssteigerungsprogramme. Branchenexpertise und weitreichende Erfahrung in Geschäftsprozessen in Verbindung mit tiefgreifendem Know-how der finanziellen und operativen Restrukturierung ermöglichen es AlixPartners, auf Herausforderungen in Konzernen, Großunternehmen sowie bei mittelständischen Unternehmen einzugehen. In zahlreichen Fällen haben erfahrene Manager von AlixPartners bei herausfordernden Unternehmenssanierungen interimistisch Führungsfunktionen übernommen. AlixPartners hat über Mitarbeiter in weltweit mehr als 25 Büros und ist seit dem Jahr 2003 mit eigenen Büros in Deutschland und seit 2014 mit einem eigenen Büro in der Schweiz vertreten. AlixPartners ist im Web zu finden unter AlixPartners. When it really matters. DIE AUTOREN: Dr. Axel Schulte ist Managing Director im Düsseldorfer Büro von AlixPartners und leitet die Turnaround & Restructuring Practice in Deutschland. Seit über 20 Jahren beschäftigt er sich mit Restrukturierung und Turnaround von Unternehmen. Seine berufliche Karriere begann er 1993 in der Wirtschaftsprüfung. Nach anschließender Tätigkeit für eine internationale Strategieberatung im Bereich Restrukturierung gründete er eine IT-Gesellschaft, die er nach drei Jahren Aufbau-Tätigkeit erfolgreich veräußerte. Seit Januar 2005 ist er bei AlixPartners und befasst sich ausschließlich mit der Umsetzung von Restrukturierungsprogrammen und Krisenmanagement. Daniela Nienstedt ist Vice President bei AlixPartners im Bereich Turnaround & Restructuring Services. Seit mehr als 10 Jahren berät sie Kunden aus verschiedenen Industrien, unter anderem Luftfahrt und Automobil, in Restrukturierungssituationen. Sie ist Expertin für Projekt Management Office, Markt- und Finanzmodellierung sowie Personalfragen in Krisenunternehmen. Bevor Daniela Nienstedt 2009 zu AlixPartners kam, war sie Senior Consultant bei L.E.K. Consulting GmbH. Robert Wendeborn ist Vice President bei AlixPartners im Bereich Turnaround & Restructuring Services und verfügt über neun Jahre Erfahrung im Bereich finanzielle und operative Restrukturierung in unterschiedlichen Jurisdiktionen. Er hat verschiedene Fluglinien und weitere Unternehmen aus der Luftfahrtindustrie und anderen Branchen mit Fokus auf Businessplanung, Liquiditätsmanagement, Kostensenkungsprogramme und Outsourcing beraten. Nach seinem Studium zum Diplom- Kaufmann an der Technischen Universität München arbeitete er zunächst bei Houlihan Lokey, wo er in einige der bekanntesten Restrukturierungsfälle Europas involviert war. Americas Boston / Buenos Aires / Chicago / Dallas / Detroit / Los Angeles / New York / San Francisco / Washington, DC EMEA Abu Dhabi / Birmingham / Dubai / Düsseldorf / Glasgow / Leeds / London City / London West End / Manchester / Milan / Munich / Paris / Zürich Asia Hong Kong / Seoul / Shanghai / Tokyo 2015 AlixPartners GmbH

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