Gebrauchtwagenstrategien für 2010 Entscheiden Sie richtig Handeln Sie schnell

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1 Gebrauchtwagentag der IDKs in Hannover Gebrauchtwagenstrategien für Entscheiden Sie richtig Handeln Sie schnell Michael Legrand, DEKRA Consulting GmbH DEKRA Consulting GmbH Dresden - Rostock - Stuttgart - Wuppertal

2 Ein Puzzle mit Teilen erfordert mehr Geduld als eines mit 100 Teilen Für ein erfolgreiches GW-Geschäft ist die optimale Vernetzung aller betroffenen Schnittstellen erforderlich - wie das erfolgreiche Aneinanderlegen von Puzzleteilen Personal Finanzen Analyse Bezugsquellen Markt Marketing Auswertung Planung Erfolgreiches Gebrauchtwagen Geschäft Produkte Umsetzung Basis dafür sind strategische Unternehmerentscheidungen 2

3 Produktinnovationen der Hersteller kontra Abschwung der Absatzzahlen Das Abdecken jeder Nische führt zu Vielfalt und erschwert die Orientierung Hohe Segmentabdeckung durch Produktoffensive am Beispiel Volkswagen Konzern Kurz- / Segment Stufenheck Kombi MPV SUV Coupé Cabriolet Schrägheck A00 Minis Fox Suzuki SX 4 Dacia Logan Peugeot 1007 FIAT Panda 4x4 Opel Tigra Smart ForTwo A0 Kleinwagen Fabia, Ibiza, Polo Fabia Fabia Combi A2, Roomster Yeti, Polo Cross Ibiza Sportcoupé Citroen C3 Pluriel A Golfklasse A3, Golf, Leon,Octavia Exeo, Jetta, A4 Exeo, Golf, Octavia Altea, Caddy Life, Touran Q5, Tiguan Yeti Scirocco Eos N.Beetle A3, Eos B Mittelklasse C Obere Mittelklasse A5 Sportback X6 5er GT A4, Passat A6 Passat, Superb A6, Superb Alhambra, Sharan Multivan Q5 Q7, Touareg, Cayenne Cayman, Passat CC A7, Passat CC A5, TT, Boxster BMW 6er D Oberklasse Panamera A8, Phaeton, Flying Spur RS6 Avant Multivan Business Q7 V12 Cay. turbo R8, 911 Cont., Galla. Azure, Cont. GTC, R8 Antriebe: Diesel Benzin Gas Alkohol Hybrid Elektro Wasserstoff Im Jahr werden ca. 500 verschiedene Fahrzeugvarianten von 35 Herstellern angeboten Dies ermöglicht mehr Chancen auch in Nischen bei steigendem Risiko Kursiv = eigene Interpretation; grau = nicht Volkswagen Konzern 3

4 Inhalt A. Aus Krisenursachen lernen 4 1. Krisensymptome nach Geschäftsfeldern 5 2. Krisenarten und Ausprägung der Krisensymptome 6 3. Problemursachen im Gebrauchtwagenbereich 7 B. Betriebstypen und deren Merkmale 8 1. Anteile Umsatz und Ergebnis nach Geschäftsfeldern 9 2. Anteile Umsatz und Bruttogewinn nach Betriebstyp Ergebnisplanung GW am Beispiel Service-Betrieb 11 C. Strategische Lösungsansätze korrespondierend zum Betriebstyp Erfolgsfaktoren; richtig entscheiden, Kostenorientiert arbeiten; schnell handeln 13 D. Operative Lösungsansätze für ein erfolgreiches Richtig entscheiden und schnell handeln Ermittlung Marktpotenzial Einfluss von Absatzströme und Absatzstruktur auf Bestandsstruktur 20 4

5 Die wesentlichen Krisenursachen liegen im Management, Controlling und Personal. Häufigste Krisensymptome treten im Fahrzeugvertrieb auf Krisensymptome nach Geschäftsfeldern Sanierungsstudie DEKRA Consulting GmbH, 2008 Teile & Zubehör 7% Service 8% Gebrauchtwagen 38% Nebenabteilungen 9% Neuwagen 38% 5 Allein aufgrund der Umsatz-Ertrags-Verteilung tritt im Regelfall die Mehrheit der Krisensymptome im Kfz- Gewerbe in den Geschäftsfeldern des Fahrzeughandels auf Die After-Sales-Bereiche sind per se zwar krisenresistenter, jedoch ist hier oftmals der unmittelbare Auslöser für die konkrete Manifestation des Sanierungsbedarfs bzw. Kriseneintritts zu finden Das ist darauf zurückzuführen, dass es im Automobilhandel zumindest implizit zu einer Quersubventionierung des Fahrzeugvertriebes durch den After-Sales-Bereich kommt. Teilweise ist dies schon so sehr in den Geschäftsmodellen verankert, dass dieser Effekt von Unternehmern gar nicht mehr wahrgenommen wird. Unternehmer behaupten oft, dass sich dieser Sachverhalt auf Gesamtbetriebsebene wieder ausgleicht. Dies ist mitnichten so und kann zu einer fatalen Fehleinschätzung der Leistungsfähigkeit der Geschäftsbereiche führen.

6 Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal bei Krisenarten ist die verbleibende Handlungsfähigkeit des Unternehmens Krisenarten und Ausprägung der Krisensymptome Sanierungsstudie DEKRA Consulting GmbH, 2008 Abnehmender Handlungsspielraum des Unternehmers Zunehmender Handlungsdruck auf den Unternehmer von außen Hinsichtlich der Krisenarten können Strategiekrise, Strukturkrise, Ertragskrise und Liquiditätskrise unterschieden werden Je mehr sich die Krisensymptome ausprägen, desto weniger Zeit bleibt für eine Krisenbewältigung Zeitverlauf Gleichzeitig sinkt der Handlungsspielraum umgekehrt proportional zum Handlungsdruck und damit steigender Existenzgefährdung Strategiekrise Strukturkrise Ertragskrise Liquiditätskrise Bedrohung der Wettbewerbsvorteile Ungeeignete Führung und Organisation Verluste und Kapitalverzehr Drohende Zahlungsunfähigkeit 6

7 Im Gebrauchtwagenbereich sind mangelnde Fahrzeugbewertung sowie zu hohe Bestände, bzw. ein hoher Anteil an Langstehern die Hauptprobleme Hauptproblem bei Krisenursachen im Bereich Gebrauchtwagen ist die Bewertung (technisch und wirtschaftlich) bei der Hereinnahme, bzw. dem Zukauf. Trotz EDV-Einsatz liegt hier deutliches Verbesserungspotenzial Betriebswirtschaftlich ist in den allermeisten Sanierungsfällen zu viel Kapital im GW-Bestand gebunden. Dies ist bedingt durch zu niedrigen Umschlag und viele Langsteher, was zu einer insgesamt zu hohen Zinsbelastung führt Eine wenig attraktive Präsentation der Fahrzeuge (z.b. verkaufsfördernde Anordnung, Aufbereitungszustand, etc.) blockiert zum teil deutlich merkbar den Absatz Problemursachen im Gebrauchtwagenbereich [in %] Mehrfachnennung möglich DEKRA Consulting GmbH Mangelhafte Fahrzeugbewertung Niedriger Lagerumschlag Viele Langsteher Hohe Zinsbelastung 53% Unattraktive Präsentation 19% 58% 63% 74% 7

8 Inhalt A. Aus Krisenursachen lernen 4 1. Krisensymptome nach Geschäftsfeldern 5 2. Krisenarten und Ausprägung der Krisensymptome 6 3. Problemursachen im Gebrauchtwagenbereich 7 B. Betriebstypen und deren Merkmale 8 1. Anteile Umsatz und Ergebnis nach Geschäftsfeldern 9 2. Anteile Umsatz und Bruttogewinn nach Betriebstyp Ergebnisplanung GW am Beispiel Service-Betrieb 11 C. Strategische Lösungsansätze korrespondierend zum Betriebstyp Erfolgsfaktoren; richtig entscheiden, Kostenorientiert arbeiten; schnell handeln 13 D. Operative Lösungsansätze für ein erfolgreiches Richtig entscheiden und schnell handeln Ermittlung Marktpotenzial Einfluss von Absatzströme und Absatzstruktur auf Bestandsstruktur 20 8

9 Der Ergebnisbeitrag der Abteilung Gebrauchtwagen steht in keinem Verhältnis zum Umsatzanteil Anteile Umsatz und operatives Ergebnis nach Geschäftsfeldern DEKRA Consulting GmbH, Eigene Erhebungen Sonstige 2% 3% 6% GW-Geschäft 24% After Sales 22% 65% 100% Der Bereich After Sales ist mit über 60% Anteil am Ergebnis nach wie vor die herausragende Ertragsstütze im Automobilhandel Das Fahrzeuggeschäft trägt gerade einmal 29% zum Ergebnis bei, obwohl mit zunehmender Kapitalbindung, Investitionsdruck durch die Hersteller und Wertverlust der Bestände hier die größten finanziellen Risiken für das Unternehmen liegen NW-Geschäft 52% Umsatz 26% Ergebnis Zum Teil sind auch buchhalterische Abgrenzungsdefizite (z.b. Buchung von Eintausch-Überpreisen, Verteilung der Gehälter bei Mischverkäufern) für das Missverhältnis GW zu NW verantwortlich 9

10 Unterschiedliche Betriebstypen erfordern differenzierte strategische Ausrichtungen im Gebrauchtwagenvertrieb Anteile Umsatz und Bruttogewinn (BG) nach Betriebstyp DEKRA Consulting GmbH, Eigene Erhebungen Bruttogewinn nach Geschäftsfeld (in TEUR) 100 % Anteil BG Servicebetrieb Anteil BG Neuwagenhandel Anteil BG Gebrauchtwagenprofi 100 % 100 % KD KD NF KD GF NF 0 % 0 % T&Z GF T&Z T&Z GF NF 0 % 0 % Anteil Umsatz 100 % 0 % Anteil Umsatz 100 % 0 % Anteil Umsatz 100 % Vertragswerkstatt (VWS) 15 NW 520 GW Umsatz 5,3 Mio./ BG 0,86 Mio. Vertragshändler 550 NW 610 GW Umsatz 19,5 Mio./ BG 3,0 Mio. 10 VWS und GW-Profi 120 NW 1000 GW Umsatz 23,8 Mio./ BG 4,1 Mio.

11 Zu einer strategischen Vorgehensweise zählt eine sorgfältige Planung der betriebswirtschaftlichen Auswirkungen Ergebnisplanung GW am Beispiel Service-Betrieb DEKRA Consulting GmbH, Eigene Erhebungen Bezeichnung Abteilungsergebnis Absolut in % v. gesamt in je GW Anzahl Auslieferungen 300 Erlöse ,0% Bruttogewinn ,0% 435 Einzelkosten ,3% Provisionen ,0% 87 - Gewährl.o. Garantie ,3% 110 DB I ,7% 238 Personalkosten ,4% Gehälter u. VK-Fixum ,7% Ges. soziale Aufwend ,6% 54 DB II ,4% 33 Direkte Kosten ,6% Wertberichtigung 0 0,0% 0 - Absatzförderung ,5% Kosten Geschäftsfzge ,1% 10 DB III bzw. Oper. Profit ,2% -107 Ein gut geführter Bereich After Sales ermöglicht einen Ergebnisbeitrag von 35% des Abteilungsumsatzes Durch Quersubvention des GW- Abteilungsergebnisses muss dieser Profit ausreichen, um alle indirekten Kosten des Gesamtbetriebes zu decken und eine auskömmliche Rendite zu erwirtschaften Der Ergebniseinfluss durch den GW-Vertrieb ist dabei erheblich Auswirkung auf Gesamtergebnis Servicebetrieb => Umsatz After Sales ,0% davon Op.Profit v. Vw ,0% SUMME Erlöse ,0% SUMME Ergebnis ,8% Ind. Betriebskosten ,0% Rendite ,8% = wesentliche Einflussfaktoren 11

12 Inhalt A. Aus Krisenursachen lernen 4 1. Krisensymptome nach Geschäftsfeldern 5 2. Krisenarten und Ausprägung der Krisensymptome 6 3. Problemursachen im Gebrauchtwagenbereich 7 B. Betriebstypen und deren Merkmale 8 1. Anteile Umsatz und Ergebnis nach Geschäftsfeldern 9 2. Anteile Umsatz und Bruttogewinn nach Betriebstyp Ergebnisplanung GW am Beispiel Service-Betrieb 11 C. Strategische Lösungsansätze korrespondierend zum Betriebstyp Erfolgsfaktoren; richtig entscheiden, Kostenorientiert arbeiten; schnell handeln 13 D. Operative Lösungsansätze für ein erfolgreiches Richtig entscheiden und schnell handeln Ermittlung Marktpotenzial Einfluss von Absatzströme und Absatzstruktur auf Bestandsstruktur 20 12

13 Die strategische Gebrauchtwagen-Ausrichtungen eines Servicebetriebes konzentriert sich auf Werkstattauslastung bei neutralem GW-Ergebnis Servicebetrieb Erfolgsfaktor Richtig entscheiden Kostenorientiert arbeiten Schnell handeln Markt und Produkt Marke(n) und Modelle Segment I, II oder III Konzentration auf technische Beherrschbarkeit Minimaler Personaleinsatz Kapitaleinsatz begrenzen Eine GW-Börse und lokale Printmedien Vorvermarktung einführen Erster lokaler Interessent wird zu Käufer Werkstattauslastung Genaue Fahrzeugbewertung GW-Instandsetzung in AS- Leerlauf fest terminieren Smart-Repair Ident-Teile Gebraucht-Teile Standzeit I auf < 7 Tage drücken Fahrzeugbindung Werkstattbindung durch möglichst 24 Monate Gebrauchtwagengarantie Baugruppengarantie Providerlösung versus Eigengarantie Kein Garantieausschluss Kunde bei Auslieferung zu Service führen Kundenbindung Garantieverlängerung Service-Pakete o.ä. Service-Wertschecks Stundenverrechnungssatz entsprechend Segment I bis III anpassen GW inkl. Service-Paket Inhouse-Kontaktpotenzial nutzen 13

14 Eine hohe Gebrauchtwagen Inzahlungnahmequote bei neutralem GW- Ergebnis sind die strategischen Ziele eines Neuwagen orientierten Betriebes Neuwagenhandel Erfolgsfaktor Richtig entscheiden Kostenorientiert arbeiten Schnell handeln Markt und Produkt Vertragsmarke(n) und Modelle Segment I (evtl. II) Zukauf von Jungwagen Transparentes Controlling Ursachen gerechte Verbuchung von Eintausch- Überpreisen Bezugsquellensteuerung Vorvermarktung Verluste aus Buy-Back durch Zukauf ausgleichen Inzahlungnahmequote Genaue Fahrzeugbewertung Gezielte Marktbearbeitung Verkaufskosten GW für neutralen DB I bei Inzahlungnahmen festlegen Bevorzugte Vermarktung an Händler/Auktionen Eigenvermarktung nur bei 100% Erfolgsgarantie Liquiditätsplanung Eigenkapitalerhöhung Drohverluste aus Buy-back mit liquiden Rückstellungen sichern Senkung Kapitalbindung Reduktion Ausfallrisiko Liquidität statt Rentabilität Lagerumschlag 4 Marktpreise vergleichen: B2C-lokal + überregional, B2B-lokal + Auktionen Instandsetzungsaufwand und damit Standzeit I minimieren (<7Tage) Lagerumschlag B2C >8 Lagerumschlag B2B >15 Bestands- versus Absatzstruktur 14

15 Alle Maßnahmen dienen dem strategischen Ziel, lokaler Imageführer als Anbieter von Gebrauchtfahrzeugen Ihrer Marke zu werden Gebrauchtwagenprofi Erfolgsfaktor Richtig entscheiden Kostenorientiert arbeiten Schnell handeln Markt und Produkt Marke(n) und Modelle Lokaler Markt B2C Jungwagenzukauf antizyklisch zu NW-Aktionen Bestandsstruktur an Absatzstruktur anpassen Lokalen Markt analysieren Lokale Marktausschöpfung steigern Management Klare Abteilungs- und Budgetverantwortung Transparentes Controlling Leistungsfördernde und - fordernde Entlohnung Bezugsquellensteuerung Lagerumschlag B2C 8 Lagerumschlag B2B 15 Prozesse Hereinnahme Instandsetzung Produktpräsentation Instandsetzungskosten Optimale Bestands- und Verkäufersteuerung Professionelles Marketing CRM für GW einführen Finanzen Hohe Eigenkapitalquote Refinanzierung sichern Oper. Kost. < 5% v. Umstz. Positive Umsatzrendite bei Vollkostenrechnung Liquiditätsplanung Verdeckter Preisnachlass 15

16 Inhalt A. Aus Krisenursachen lernen 4 1. Krisensymptome nach Geschäftsfeldern 5 2. Krisenarten und Ausprägung der Krisensymptome 6 3. Problemursachen im Gebrauchtwagenbereich 7 B. Betriebstypen und deren Merkmale 8 1. Anteile Umsatz und Ergebnis nach Geschäftsfeldern 9 2. Anteile Umsatz und Bruttogewinn nach Betriebstyp Ergebnisplanung GW am Beispiel Service-Betrieb 11 C. Strategische Lösungsansätze korrespondierend zum Betriebstyp Erfolgsfaktoren; richtig entscheiden, Kostenorientiert arbeiten; schnell handeln 13 D. Operative Lösungsansätze für ein erfolgreiches Richtig entscheiden und schnell handeln Ermittlung Marktpotenzial Einfluss von Absatzströme und Absatzstruktur auf Bestandsstruktur 20 16

17 Operative Lösungsansätze innerhalb der wesentlichen Prozessschritte für ein erfolgreiches Prozessschritt Richtig entscheiden und schnell handeln Hereinnahme Fzg. Bewertung Produktpalette EDV gestützte Rep.-kostenkalkulation Einführung Prozesssteuerungstool Arbeitsanweisung und Prozessdefinition Bestandsstruktur an Absatzstruktur anpassen Einkaufspreisfestlegung nur durch GF- Abteilung Aufbereitungs- Aufwand und -Prozess Lackaufbereitung an Fahrzeugwert anpassen, Smart-Repair, Gebrauchtteile Standzeit I minimieren Personalressourcen im Service bzw. für GW-Abwicklung bereithalten Terminierung im Service Präsentation Information Leistungsversprechen einführen Kundenorientierte Gestaltung der Präsentation Einheitliche Preisauszeichnung mit akzentuierten Preisreduzierungen Produktvorteile visualisieren Marketing Inhouse Kontaktpotenzial nutzen GW-Marketing stärken 17

18 Operative Lösungsansätze innerhalb der wesentlichen Prozessschritte für ein erfolgreiches Prozessschritt Richtig entscheiden und schnell handeln Systematische Fahrzeugprüfung vor Auslieferung Fahrzeugauslieferung für Kunden zum positiven Erlebnis machen Fahrzeugauslieferung Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Datenqualität in der Kundendatenbank erhöhen Vernetzung diverser Datenbanken Systematische Kundenbetreuung installieren Verkäuferkontakte systematisieren Bestands- und Preismanagement Wöchentliches Preismanagement einführen Preisreduzierungen in Präsentation umsetzen Anteil Drehscheibenware erhöhen Systematische Bezugsquellensteuerung Systeme und Dokumentation Systemschnittstelle DMS zu Service herstellen Datenqualität in den Systemen verbessern 18

19 Verfügbare Marktinformationssysteme schärfen das Marktpotenzial hinsichtlich Modell- und Motorenmix Besitzumschreibungen Raum Düsseldorf mit Umkreis 60 Fahrminuten Management Informations System 2.5; Ford - Manserv Im Großraum Düsseldorf liegt die Marktausschöpfung von Ford 25% über Bund, wobei der Fiesta das mit Abstand am meisten umgeschriebene Ford-Produkt ist Die kleinen Benziner überwiegen mit über 90% der BU 24% % % 5% 10% 3% Fiesta 1.3 Fiesta 1.1 Fiesta 1.2 Fiesta 1.4 Fiesta 1.4 TD Sonstige Fiesta Focus Mondeo Escort (Street) Ka Galaxy Focus C-Max Fusion Scorpio Escort Cabrio S-MAX Sierra Ford Sonstige < BU 19

20 Neben der Auswertung der Absatzströme hilft eine detaillierte Absatz- und Ergebnisprüfung bei der Bestands- und Zukaufssteuerung Auswertung Absatz nach Teilmärkten DEKRA Consulting GmbH, Eigene Erhebungen B2C Lokal 59% 84% des B2C-Absatzes in den lokalen Markt Analyse Modelle nach Absatz und Ertrag Zukauf von Ertragsbringern B2B 30% B2C Bund 11% Auswertung Absatz Jahreswagen nach Modellen Typ Modell Daten Ergebnis Anzahl GW Segment A0 Anzahl - EZ Im Bestand Benzin klein Mittelwert - BG Bedarf Segment A0 Anzahl - EZ Im Bestand Benzin mittel Mittelwert - BG Segment A0 Anzahl - EZ Im Bestand Diesel klein Mittelwert - BG Segment A0 Anzahl - EZ Im Bestand Benzin groß Mittelwert - BG Segment A0 Anzahl - EZ Im Bestand Diesel groß Mittelwert - BG Segment A Anzahl - EZ Im Bestand Benzin klein Mittelwert - BG Bedarf Segment A Anzahl - EZ Im Bestand Benzin mittel Mittelwert - BG Segment A Anzahl - EZ Im Bestand Diesel klein Mittelwert - BG Segment A Anzahl - EZ Im Bestand Benzin groß Mittelwert - BG Segment A Anzahl - EZ Im Bestand Diesel groß Mittelwert - BG Segment B Anzahl - EZ Im Bestand Benzin klein Mittelwert - BG Bedarf Segment B Anzahl - EZ Im Bestand Benzin mittel Mittelwert - BG Bedarf Segment C Anzahl - EZ Im Bestand Diesel mittel Mittelwert - BG Bedarf 20

21 Ziel muss es sein, das Kapital in den Standzeitengruppen zu binden, die bei hohen Umsatzanteilen positive Bruttoerträge beisteuern Gegenüberstellung von Erträgen und Kapitalbindung nach Standzeitengruppen DEKRA Consulting GmbH, Eigene Erhebungen 160 % 120 % Bruttoertrag Kapitalbindung 80 % 40 % 0 % -40 % 87,8 % 31,9 % 50,4 % 17,3 % 19,3 % 8,9 % 1,7 % 20,1 % -6,4 % 6,0 % -20,4 % 5,7 % -32,4 % 10,2 % 0 30 Tage Tage Tage Tage Tage Tage Länger als 180 Tage Das Verhältnis von Bruttoertrag zur Kapitalbindung ist bis zu 90 Tagen Standzeit positiv Nur frühzeitiges Eingreifen minimiert die Kapitalbindung in den Verlust beitragenden Standzeitengruppen 21

22 Erhalten Sie Ihre Wettbewerbsfähigkeit durch konsequentes wöchentliches Preismanagement Festlegung Wöchentliche Preisrunden Marktpreis Korrektur 4 Finale Je nach Verwendung: Ständiger Preisvergleich via Internet Nach 90 Standtagen Nach 120 (Profi) B2B: Auktion vs. Handel B2C: Regionaler Markt Überregionaler Markt (häufig < regionaler) Preisfestsetzung für maximal 90 Tage (nur GW ältere Baujahre) Aufwertung festlegen ( Charme steigern) Sofortige Reaktion und Korrektur des Angebotspreises bei Marktstörungen durch Wettbewerb (auch Fremdmarken) oder Sondereinflüsse (Kurzzulassungen, Buy-Back- Volumen) Kleine GW-Volumen => Einzelentscheidung Große GW-Volumen => mehr Typentscheidung (z.b. bei 50 Golf TDI im Bestand); Staffelung nach: Standzeit Kilometer (-15; -25; -35tkm) z.b. bei Mietwagen Abverkauf Farbe (silber billiger als schwarz) Neues Preisziel: Topplatzierung im überregionalen Markt (mobile.de Top 10) bis 150 Standtagen Finale Aktion: B2B-Verkauf Eigenzulassung Vermietung Auktion Kundenaktion Eine Verteidigung des eigenen Angebotspreises ist nur möglich, wenn der Zustand des GW, der Charme des GW und das Verhältnis Angebots- zu Marktpreis dem Interessenten keine Argumente für Nachlässe liefern 22

23 Planen Sie nicht zu optimistisch Setzen Sie lieber konsequent um 1 Kontinuierliche Kontrolle Ihrer KPIs* sowie Beobachtung Ihres Marktes 2 Jede Woche systematisches Preis- und Bestandsmanagement 3 4 Ständige Überprüfung der Kriterien für schnellen Fahrzeugabsatz: Zustand, Preis, Charme, Werbung und Verkäuferverhalten Konsequenter Fahrzeugverkauf innerhalb der ersten 90 Tage! 5 Liquidität vor Rentabilität frische Ware finden Sie jeden Tag * KPI = Key Performance Indicator 23

24 DEKRA Consulting GmbH Charles-Darwin-Ring 7 D Rostock Tel.: Fax: DEKRA Consulting GmbH Wittener Straße 316 D Wuppertal Tel.: Fax: DEKRA Consulting GmbH Köhlerstr. 18 D Dresden Tel.: Fax: Hauptsitz DEKRA Consulting GmbH Handwerkstraße 15 D Stuttgart Tel.: Fax: Dieses Dokument wurde zur ausschließlichen Nutzung für unsere Klienten erstellt. Es ist ohne die zu Grunde liegenden Detailanalysen und den mündlichen Vortrag nicht vollständig. Eine Weitergabe an Dritte ist nur mit dem ausdrücklichen Einverständnis der DEKRA Consulting GmbH gestattet. Die Ausführungen der DEKRA Consulting GmbH beruhen auf Annahmen, die aufgrund des zugänglichen Materials für richtig erachtet werden. Gleichwohl kann DEKRA Consulting für die Richtigkeit der gemachten Annahmen keine Haftung übernehmen. 24