1 Professionelle Verhandlungsführung als Wettbewerbsvorteil und Instrument zur Kostensenkung

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1 1 Professionelle Verhandlungsführung als Wettbewerbsvorteil und Instrument zur Kostensenkung 1.1 Optimale Einkaufsorganisation und Mitarbeitermotivation als Schlüsselfaktoren für Top-Ergebnisse im Einkauf Das Geheimnis der Verhandlung liegt darin, die wirklichen Interessen der betreffenden Parteien in Einklang zu bringen. (Francois des Callieres ) Der Einkauf kann durch eine optimale Organisationsstruktur nachweislich bessere Einkaufsergebnisse erzielen als bei oft herkömmlichen Hierarchieund Informationsebenen. Dies ist ein Ergebnis des Bundesverbandes Materialwirtschaft Einkauf und Logistik (BME) in Frankfurt. Unabhängige Untersuchungen von Forschungsinstituten kommen zu ähnlichen Ergebnissen. Nach den Ergebnissen der Untersuchung unter Unternehmen verschiedener Größenordnungen ist bei den Top 5 Untenehmen eine überdurchschnittliche Kostenreduktion im Einkauf auf die organisatorische Struktur zurückzuführen. Je höher die Berichtsebene, desto besser die Einkaufsergebnisse earn a seat at the table Betriebe, in denen der Einkauf direkt an das Management berichtet, erzielen einen um fast 14% höheren Ergebnisbeitrag als der gesamte Mittelstand. Während bei mittelständischen Unternehmen durchschnittlich 60% der Einkaufsverantwortlichen direkt an die Geschäftsführung berichten, so berichten bei den Top 5-Unternehmen 80% der Einkaufsverantwortlichen direkt an das Top-Management. Die Messung der Ergebnisse erfolgt dabei durch so genannte Key-Performance-Indicator (KPI). Ein

2 2 1 Professionelle Verhandlungsführung als Wettbewerbsvorteil vorgegebener KPI kann z. B. sein, dass auf 5% der Lieferantenanzahl 80% des gesamten Beschaffungsvolumens entfallen sollen. Einkaufsmanager, die direkt an den Vorstand berichten, haben kürzere Entscheidungswege und können Informationen direkt vortragen. Bei dieser Gruppe werden die Ergebnisse des Einkaufs durch die Geschäftsführung aber auch intensiver beobachtet. Dies motiviert natürlich die Einkaufsverantwortlichen, die vorgegebenen Einkaufsziele möglichst zu erfüllen. Die Einkaufsleiter (Chief Procurement Officer/CPO) der high performance companies sind fünf mal öfter im Senior Management angesiedelt als dies bei low-performance Unternehmen der Fall ist. Die besten Einkaufsergebnisse erzielten weiterhin die Einkaufsabteilungen mit den motiviertesten Mitarbeitern im Einkauf. Eine hohe Arbeitsmotivation der Einkäufer ist damit die Schlüsselgröße für den Einkaufserfolg. Dies wurde ebenfalls in einer europaweiten Studie in Unternehmen unterschiedlicher Größenordnung festgestellt (McKinsey/SMI/EBS). Als weitere wichtige Gründe für Top-Einkaufsergebnisse wurde die Qualifikation und Professionalität sowie die Geschäftsstrategie (Business Strategy/Alignment/Contribution) identifiziert. Die Top-Einkäufer sind hierbei in jeder Branche und in jeder Firmengröße zu finden. Zentrale oder dezentrale Struktur take charge Momentan ist ein zunehmender Trend zur Dezentralisierung der Einkaufsorganisation festzustellen. Bei Umfragen waren im Jahr 2007 ca. 45% der Unternehmen dezentral organisiert, während es im Jahr 2005 erst 25% waren. Mit eine Ursache dafür kann sein, dass zunehmend außerhalb Europas (Asien, Osteuropa, Südamerika) eingekauft wird und dort Einkaufsniederlassungen unterhalten werden. Bei Untersuchungen haben aber Unternehmen mit einer zentralisierten Struktur, zu der auch Lead-Buyer-Strukturen gehören, die besseren Einkaufsergebnisse. Ein Grund hierfür sind auch die geblockten größeren Einkaufsmengen und damit verbundene günstigere Einkaufspreise. Lead-Buyer-Konzepte Viele Unternehmen führen weiterhin das Lead-Buyer-Konzept ein. Hier ist ein Einkäufer unternehmensweit für eine bestimmte Materialgruppe, Artikel etc. verantwortlich. Dieser Einkäufer bündelt das gesamte Einkaufsvolumen des Unternehmens und hat alleinige Einkaufskompetenz. Als weitere Schlüsselfaktoren für Kostenreduktionen wurde eine konsequente Fokussierung auf das Beschaffungsmanagement in den wichtigen Materialgruppen (Key Commodity Management) ausgemacht. Diese Un-

3 1.2 Beschaffung im Ausland: Licht und Schatten 3 ternehmen konnten die Materialkosten um ca. 50% stärker senken als der Durchschnitt. Wo liegt das optimale Einkaufsvolumen? Tabelle 1.1. Einkaufs-Benchmarks führender US-Wirtschaftssektoren Sektor Bei der Höhe des Einkaufsvolumens wurde allgemein festgestellt, dass Einkäufer mit einem höheren Einkaufsvolumen pro Einkaufsmitarbeiter bessere Ergebnisse erzielen als Einkäufer mit niedrigem Einkaufsvolumen (in Euro gemessen). Allerdings erzielten die Unternehmen mit den höchsten Einkaufsvolumina pro Mitarbeiter wiederum nicht immer die besten Ergebnisse. Dies könnte damit zusammenhängen, dass der jeweilige Einkaufsmitarbeiter mit dem höchsten Einkaufsvolumen auch eine hohe Anzahl von Lieferanten zu betreuen hat und damit weniger Zeit hat sich intensiv mit dem einzelnen Lieferanten zu beschäftigen. Tabelle 1.1 zeigt das Einkaufsvolumen pro Einkaufsmitarbeiter in amerikanischen Unternehmen. Einkaufsanteil am Umsatz Beschaffungskosten in Prozent vom Einkaufsvolumen Einkaufsvolumen pro EK-Mitarbeiter in Mio. US$ Einkaufsanteil über EK-Abtlg. Stahlindustrie 61,7 % 0,65 % 35,79 66,3 % Halbleiter 47,7 % 0,54 % 14,29 95,6 % Elektroausrüstung 44,5 % 3,52 % 5,95 87,4 % Chemie 41,8 % 0,93 % 24,17 86,6 % Bauindustrie 48,2 % 1,75 % 6,31 93,1 % Banken 15,3 % 0,38 % 24,15 37,3 % Stand 2/2003, Quelle: Beschaffung Aktuell 5/2003, S. 8. Das Einkaufsvolumen pro Arbeitsstunde betrug in der Metall-, Elektround Bauindustrie im Durchschnitt Euro, bei den Top-Unternehmen Euro. Das Verhältnis von unproduktiven zu produktiven Stunden betrug im Durchschnitt 30,85%, bei den Top-Unternehmen hingegen nur 19,5%. 1.2 Beschaffung im Ausland: Licht und Schatten Osteuropa wird sich in den nächsten Jahren für europäische Unternehmen zum wichtigsten Beschaffungsmarkt entwickeln. Nach einer Studie der Beratungsgesellschaft A.T. Kearney wird sich der Anteil der in Osteuropa be-

4 4 1 Professionelle Verhandlungsführung als Wettbewerbsvorteil schafften Güter von derzeit 9% auf 19% erhöhen. Desgleichen gewinnen auch China und Indien weiterhin stark an Bedeutung. Europäische Unternehmen erhöhen ihren Anteil am Beschaffungsvolumen von derzeit 11% auf 17% in China und von 3% auf 9% in Indien. Der Anteil der in Europa beschafften Waren soll demnach bis zum Jahre 2012 von 44% auf 26% zurückgehen. Auch die Unternehmen in den USA und Kanada kaufen zukünftig verstärkt in China (Jahr 2012: 21%) und Indien (Jahr 2012: 11%) ein. Transport als Engpass und Kostenfaktor Gleichzeitig wurde aber festgestellt, dass deutsche Unternehmen, die in China einkaufen, nicht die erhofften Kosteneinsparungen erzielen konnten, weil die hohen Logistikkosten (Transport, Zoll etc.) unterschätzt wurden. Die Transportkosten eines 20-Fuß-Containers (20 TEU) mit dem Schiff können von Hamburg nach Shanghai ca. 300 Euro betragen. Die Transportkosten mit dem Schiff von Shanghai (China) nach Hamburg können aber über Euro ausmachen. Die Kursschwankungen des Baltic Panamax Indes, welcher vereinfacht ausgedrückt die Frachtraten für Container-Schiffe der Panamax-Klasse pro Tag und Schiff widerspiegelt, ist von US$ Anfang 2003 bis auf US$ im Jahr 2007 gestiegen. Hier sind jedoch starke Kursschwankungen möglich. Viele Häfen sind von dem Container-Boom überrascht worden und haben eine zu geringe Verladekapazität beim Löschen der Ladung. Während im Hafen von Mumbai/Indien das Löschen einer Ladung fünf Tage dauern kann, geschieht dies in einem anderen Hafen innerhalb weniger Stunden. Potentielle Engpässe sind der Ärmelkanal, Panamakanal, Bosporus sowie der Suez-Kanal. Während die Transportdauer eines Schiffes von Hamburg nach Schanghai noch einigermaßen genau bestimmt werden kann, können sich beim Transport in das Landesinnere oft unerwartet hohe Transportzeiten ergeben. Jedes fünfte Unternehmen kommt zurück Der Preisvorteil bei den aus China am günstigsten beschafften Produktgruppen beträgt im Vergleich zu Deutschland bis zu 50%. Allerdings fallen die Kosteneinsparungen durch den Einkauf von Waren und Vorprodukten bei chinesischen Zulieferern oft geringer aus als erwartet. So nimmt jedes dritte von 203 befragten deutschen Unternehmen bei der Beschaffung aus China sogar Verluste in Kauf (Untersuchungen des BME in Zusammenarbeit mit PricewaterhouseCoopers).

5 1.3 Die wahren Entscheider im Einkauf erkennen 5 Dies hat mit dazu geführt, dass gut 20% der 2000/2001 ins Ausland verlagerten Produktionsstätten bis zum Jahr 2008 wieder nach Deutschland zurückverlegt wurden. Experten gehen davon aus, dass ca. ein Drittel aller Produktionsverlagerungen, die aus Kostengründen ins Ausland durchgeführt worden sind, die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllt haben. Die Dunkelziffer ist jedoch sehr hoch, weil viele Firmen die Rückverlagerung verschweigen, um nicht öffentlich einzugestehen, sich mit der Produktionsverlagerung verkalkuliert zu haben (Untersuchung VDI/TÜV Rheinland/Fraunhofer-Institut). Tabelle 1.2 zeigt die Steigerung der Arbeitskosten in Prozent von 04/2006 bis 04/2007 (Stundenlohn in Euro 2006). Tabelle 1.2 Steigerung der Arbeitskosten in Prozent von 04/2006 bis 04/2007 Land Steigerung der Arbeitskosten in Prozent Stundenlohn in Lettland 30,1 3,41 Rumänien 21,6 2,68 Litauen 20,5 4,21 Bulgarien 17,8 1,65 Slowakei 8,1 5,33 Frankreich 3,0 30,31 Deutschland 1,5 27,70 Luxemburg 1,0 31,98 Die Lohnsteigerungen sind in asiatischen Ländern ebenfalls deutlich höher als in Deutschland. Neben den Lohnkosten sind ebenfalls die Faktoren Transportkosten, Transportzeit, Zölle, Qualität und Produktfälschungen zu beachten. 1.3 Die wahren Entscheider im Einkauf erkennen Bei Investitionsentscheidungen sind oftmals mehrere Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen an der Entscheidungsfindung beteiligt. Erfahrene Vertriebsprofis und Verkäufer wissen dies und suchen gezielt die wichtigen Entscheider, welche oft im Hintergrund agieren, die sog. grauen Eminenzen. Wenn diese Entscheidungsträger von einem Produkt überzeugt sind, so gestaltet sich der nachfolgende Verkaufsprozess oft einfacher und schneller.

6 6 1 Professionelle Verhandlungsführung als Wettbewerbsvorteil Initiator In einem sog. Buying-Center erkennt und definiert der Initiator das zu lösende Problem oder den aktuellen Bedarf und regt die Beschaffung an. Diese Personengruppe hat meist eine technische und kaufmännische Ausbildung und übt oft eine Beraterfunktion aus. Nutzer Der direkte Nutzer setzt das zu beschaffende Produkt oder das System ein. Oftmals ist dies der Mitarbeiter oder der Meister eines Teams, welches die Maschinen bedienen oder auch der EDV-Leiter. Anregungen und Vorschläge dieser Mitarbeiter zeugen oft von langjähriger Erfahrung. Bei der Produktauswahl sind diese fachkundigen Mitarbeiter sehr hilfreich. Sollten Maschinen und Produkte bei Lieferanten oder auf Messen besichtigt werden, so ist es ratsam, diese Fachleute einzubeziehen. Sollte es später Probleme beim Einsatz der Maschinen und Produkte in der Praxis geben, so hat der Einkauf Rückendeckung, wenn die Nutzer an der Entscheidung mit beteiligt waren. Entscheider Der Entscheider (Geschäftsführer, Vorstand, Bereichsleiter) trifft die endgültige Entscheidung, er bestimmt die Höhe des Einkaufsbudgets und die Auftragsvergabe. Die Entscheidungen werden hierbei von den Auswirkungen der Investition, von zukünftigen Gewinnen, Umsätzen und Produktionsmengen bestimmt. Beeinflusser Die Beeinflusser sind nicht am eigentlichen Kaufprozess beteiligt. Es wird aber Einfluss genommen durch die Festlegung von Richtlinien und technischen Anforderungen. Zudem achten sie auf die Wirtschaftlichkeit und die Finanzierbarkeit der Investition. Diese Rolle können Mitarbeiter des Controllings, der Qualitätssicherung oder auch externe Berater ausüben. Türöffner Diese Personengruppe sammelt und selektiert die Informationen. Diese Tätigkeiten können auch im Bereich der Beschaffungsmarktforschung stattfinden. Mitarbeiter dieser Personengruppe vereinbaren Termine für Besprechungen im Buying Center zwischen Lieferanten und Einkaufsverantwortlichen. Hier werden Termine festgelegt oder auch Personen höflich abgewiesen. Diese Funktionen können Sekretärinnen oder Mitarbeiter in Stabsstellen wahrnehmen.

7 1.4 Interkulturelles Management und Business-Etikette als Türöffner 7 Unterstützer Die Unterstützer helfen dem Lieferanten in seinem Verkaufsprozess. Diese Personengruppe ist vom Anbieter und dessen Lösung bzw. Produkten überzeugt. In einigen arabischen Ländern ist oftmals ein Einkaufs- oder Verkaufsprozess ohne die Einbeziehung eines Unterstützers nicht möglich. Die bewusste oder unbewusste Umgehung dieser wichtigen Personengruppe führt oft unweigerlich zum Scheitern des Geschäftes. Bei einem Einkaufs- oder Verkaufserfolg erwarten diese Unterstützer natürlich einen Ausgleich für ihre Bemühungen und den Einsatz ihrer Geschäftskontakte. Gegner Die Gegner bevorzugen einen anderen Lieferanten beziehungsweise ein anderes Produkt. Diese Personengruppe ist von einem anderen Produkt oder von einem anderen Anbieter überzeugt. Ursachen können schlechte Erfahrungen mit anderen Produkten sein, persönliche Aversionen gegen die Lieferanten oder massive Beeinflussung durch andere Lieferanten. Oftmals entstehen durch langjährige Geschäftsbeziehungen und Kontakte zwischen Lieferanten und Firmenmitarbeitern sehr starke informelle Beziehungen. Die Stärke bzw. Schwäche der Gegner kann entscheidend sein für den Einkaufs- bzw. Verkaufserfolg. Einkäufer Aufgaben des Einkaufs sind die Angebotsanfrage, die Lieferantenbeurteilung und die Lieferantenauswahl. Der Profieinkäufer ist hierbei vorrangig an greifbaren und messbaren Fakten interessiert. Dies sind z. B. Lastenheft, Pflichtenheft, Preise, Zahlungsbedingungen oder der Systempreis. Weitere wichtige Punkte können das Werkstättennetz, Ersatzteilverfügbarkeit und Lieferbereitschaft oder die wirtschaftliche Situation des Unternehmens sein. Der Einkäufer sieht sich beim Einkaufsprozess mit unterschiedlichen Interessensgruppen konfrontiert, welche teils offen teils verdeckt agieren. 1.4 Interkulturelles Management und Business-Etikette als Türöffner Studien in den Vereinigten Staaten haben ergeben, dass die Beurteilung eines Menschen zu 55% von seinem Äußeren abhängt. Das Auftreten beeinflusst andere Menschen zu 38% und die Stimme sowie der Inhalt des Gesprochenen zeigen nur einen Beeinflussungsgrad von 7%. Die Beurteilung

8 8 1 Professionelle Verhandlungsführung als Wettbewerbsvorteil eines Menschen bzw. eines Geschäftspartners läuft bewusst oder unbewusst innerhalb weniger Sekunden ab. 1 Tadelloses Benehmen und die Beherrschung der Höflichkeitsformen sind Voraussetzung für beruflichen Aufstieg und für Erfolge in der Kommunikation und Verhandlungsführung. Seinem Gegenüber nicht den gebotenen Respekt zu geben, kann frustrieren, beleidigen und manches für die Firma wichtige Meeting schon beenden, bevor es richtig begonnen hat Wer national und international vorankommen will, der sollte sich mit den Verhaltensstandards der Eliten vertraut machen. Die Beherrschung der international anerkannten Höflichkeitsformen ermöglicht dem Gegenüber auch eine Einordnung seines Gesprächspartners. Wenn die Beherrschung der Höflichkeitsformen die unabdingbare Pflicht darstellt, so ist die Etikette quasi die Kür auf dem geschäftlichen Parkett. Die Grenzen zwischen geschäftlicher und gesellschaftlicher Etikette sind in der Praxis oft fließend, da in vielen Ländern die Geschäftsund Verhandlungserfolge eng mit der persönlichen und privaten Sympathie verbunden sind. Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass nicht alle Fach- und Führungskräfte die notwendigen Formen der Business-Etikette und der interkulturellen Kommunikation beherrschen. Da bei vielen geschäftlichen Kontakten auch der Ehepartner mit involviert ist, wie z. B. bei einem Theaterbesuch oder bei einem Dinner, werden vom Ehepartner die gleichen Umgangsformen verlangt. Der Chemiekonzern BASF ermöglicht zum Beispiel seit einigen Jahren seinen Mitarbeitern die Teilnahme an einem einwöchigen interkulturellen Seminar. Die Kosten für die Schulung, an der auch die Ehepartner teilnehmen können, trägt das Unternehmen. 2 Interkulturelles Management umfasst, wie in den nachfolgenden Abschnitten näher behandelt wird, verschiedene Bereiche wie z. B. Geschäftsessen und Tischkultur, die richtige Garderobe zum richtigen Anlass, Verhalten und Auftreten weiblicher Fach- und Führungskräfte, Auftreten und Verhalten, Körpersprache und Kommunikation, andere Länder, andere Sitten. Der geschäftliche Erfolg bei Einkauf oder Verkauf hängt letztendlich nicht nur vom fachlichen sondern auch vom persönlichen Profil und Auftreten des Verhandlungspartners ab. 1 Vgl. Hakemi S (2001) S Vgl. FAZ (2000) S. 29

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