Knowledge Management Light bei der Securitech AG: Wissen pragmatisch entwickeln und nutzen

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1 Semesterarbeit Zürcher Fachhochschule HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Case Study Knowledge Management Light bei der Securitech AG: Wissen pragmatisch entwickeln und nutzen eingereicht bei: Dr. Natascha te Neues vorgelegt von: Studiengruppe: Adresse: Bedrija Hamza Philipp Egli Smain Boussalia BWI-A05 Bedrija Hamza, Liebensteinstrasse 1, 8047 Zürich Philipp Egli, Ennetbühlerstrasse 19, 8755 Ennenda Smain Boussalia, Wydäckerring 50, 8047 Zürich Zürich, 15. Oktober 2008

2 1 Management Summary Herr Anton Furrer ist Geschäftsführer einer mittelständischen Unternehmung im Bereich Sicherheitstechnik mit rund 95 Mitarbeitern. Vor rund 10 Monaten hat Herr Furrer ein Seminar über Wissensmanagement besucht. Obwohl er diesem Seminar mit Skepsis gegenüber stand, hat ihn die ganze Thematik gepackt und motiviert. Er arbeitet zurzeit an der Umsetzung eines Konzepts zu Wissensmanagement in seiner Unternehmung. In der Fallstudie wird beschrieben wie er vorging, um diese Thematik einzusetzen. Zudem wird auf die entsprechenden Massnahmen von Herrn Furrer eingegangen. Unsere Gruppe hat sich mit den ersten vier Fragen auseinandergesetzt. Diese wären: 1. Weshalb, denken Sie, hat Furrer gerade diese fünf Massnahmen vorgeschlagen? 2. Welche Massnahmen sehen Sie als geeignete Lösung für die geschilderten Probleme an? Bei welchen Massnahmen haben Sie Bedenken und weswegen? 3. Was sind die zentralen Erkenntnisse (im Sinne von Erfolgsfaktoren) in Bezug auf das Vorgehen zur Einführung von Wissensmanagement, die sich aus Furrers Vorgehen gewinnen lassen? 4. Wie lässt sich der Nutzen der Massnahmen messen? Nach welchen Kriterien sollte die Geschäftsleitung die Knowledge Management-Initiative bewerten?

3 2 Inhaltsverzeichnis Management Summary...1 Inhaltsverzeichnis Weshalb, denken Sie, hat Furrer gerade diese fünf Massnahmen vorgeschlagen? Welche Massnahmen sehen Sie als geeignete Lösungen für die geschilderten Probleme an? Bei welchen Massnahmen haben sie Bedenken und weswegen? Was sind die zentralen Erkenntnisse (im Sinne von Erfolgsfaktoren) in Bezug auf das Vorgehen zur Einführung von Wissensmanagement, die sich aus Furrers Vorgehen gewinnen lässt? Wie lässt sich der Nutzen der Massnahmen messen? Nach welchen Kriterien sollte die Geschäftsleitung die Knowledge Management-Initiative bewerten?...9

4 3 1 Weshalb, denken Sie, hat Furrer gerade diese fünf Massnahmen vorgeschlagen? Die fünf Massnahmen: 1. Wissensarchitektur der Securitech Know-how-Bereiche zur besseren Positionierung und Vermarktung des Firmen-Wissens bei der Kundenakquise Die erste Massnahme wurde von Furrer vorgeschlagen, weil dies auf der Kundenseite zu mangelndem Respekt vor dem Know-how der Securitech Sicherheitsberater 1 führte. Eine Wissensarchitektur soll dabei helfen, das Wissen der ganzen Unternehmung transparenter zu gestalten. Das Wissen der Unternehmung soll für jedermann zugänglich sein. Es stellt sozusagen einen grossen Topf dar, aus dem sich alle Mitarbeiter bedienen sollen. Die Sicherheitsberater zum Beispiel sollen die Möglichkeit erhalten, die Kunden über die Profit-Center-Grenzen hinweg über die angebotenen Sicherheits-Lösungen zu informieren. Damit wird sichergestellt, dass der Kunde eine vollumfängliche Beratung erhält. Dieses Vorgehen sichert der Securitech mehr Aufträge. Die Kunden erwarten eine kompetente Beratung. 2. Wissens-Schattenorganisation Die Wissens-Schattenorganisation soll parallel zur linearen Organisation aufgebaut werden. Damit will Furrer sicherstellen, dass die Profit-Center-Orientierung der meisten Mitarbeiter 2 überwunden wird. Das Ziel der Schattenorganisation ist es, das Know-how auf mehr Ingenieure zu verteilen. Dies soll verhindern, dass das Wissen nur bei vereinzelten Ingenieuren sitzen bleibt. Das hat zur Folge, dass die guten Mitarbeiter nicht abgeworben werden bzw. eine Abwerbung für die Securitech verkraftbarer wäre. Eine Schattenorganisation ist jedoch eine informelle Institution und deshalb schwierig zu behandeln. 3. Halbtätige Wissensbörse ein- bis zweimal pro Jahr Herr Furrer hat diese Massnahme damit begründet, dass sich die Kunden darüber beklagt haben, dass das Know-how der Securitech für den Kunden nicht sichtbar und transparent gemacht werden konnte. Diese Massnahme soll zwei Zwecke erfüllen. Einerseits sollen die Kunden erfahren, über welches Wissen die Securitech verfügt. Dabei wird das Know-how nicht nur über Vorträge vermittelt sondern es wird versucht, dieses visuell darzustellen. Gleichzeitig soll 1 vgl. Fallstudie Knowledge Management Light bei der Securitech AG, Abschnitt 3, Absatz 2 2 vgl. Fallstudie Knowledge Management Light bei der Securitech AG, Abschnitt 3, Absatz 2

5 4 es eine Plattform für Mitarbeiter sein, um sich über die Bereichsgrenzen hinweg zu informieren und auszutauschen. 4. Wissens-Cockpit Das Wissens-Cockpit ist aufgrund des Misstrauens von Geschäftsleitungsmitglied Herr Baumer entstanden. Er behauptet, dass das Wissensmanagement nur ein guter Vorsatz sei, aber in der Praxis nicht umgesetzt werden könne. Mit dieser Massnahme soll versucht werden, dass Wissen messbar zu machen. Es soll überprüft werden, ob die Einführung vom Wissensmanagement erfolgreich ist, damit zu einem späteren Zeitpunkt ein Entscheid gefällt werden kann, ob eine allfällige Weiterführung dieses Projektes geplant werden soll. 5. Lessons Learned Workshops Die Einführung dieser Massnahme basiert auf einem Zitat vom technischen Leiter Meyer, der sagt dass wir Erfahrung nennen was wir seit zehn Jahren falsch machen und nicht wirklich aus unseren Erfolgen und Fehlern lernen 3. Die Massnahme soll sicherstellen, dass nach jedem Projekt die gemachten Erfahrungen unter den beteiligten Mitarbeitern ausgetauscht werden, damit die Verbesserungen in zukünftige Projekte einfliessen können. Ausserdem wird das Wissen auch allen anderen interessierten Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. 3 vgl. Fallstudie Knowledge Management Light bei der Securitech AG, Abschnitt 3, Absatz 1

6 5 2 Welche Massnahmen sehen Sie als geeignete Lösungen für die geschilderten Probleme an? Bei welchen Massnahmen haben sie Bedenken und weswegen? Geeignete Massnahmen: 1. Wissensarchitektur der Securitech Know-how-Bereiche Diese Massnahme ist für die Unternehmung geeignet, weil sie hilft das ganze Unternehmenswissen zu zentralisieren und an einem Ort zu verwalten. Es fördert die Transparenz über das verfügbare Wissen in einer Unternehmung. Zudem werden Doppelspurigkeiten unter den Profit-Centern vermieden. Eine solche Wissensarchitektur lässt sich auch einfach und schnell umsetzen, indem eine einfache Intranet Plattform zur Verfügung gestellt wird, an der alle Profit-Center angeschlossen sind. 2. Halbtätige Wissensbörse ein- bis zweimal pro Jahr Eine Wissensbörse bietet eine Plattform für Mitarbeiter, um sich zu treffen und sich über Profit-Center-Grenzen mit den Kollegen auszutauschen. Zudem wird eine Möglichkeit geboten, den Kunden persönlich kennen zu lernen und seine Wünsche und Bedürfnisse in einem ungezwungenen Rahmen abzuholen. Ebenfalls lässt sich diese Massnahme in sehr nützlicher Frist umsetzen und kann bei einem allfälligen Misserfolg schnell ausgesetzt werden. 3. Lessons Learned Workshops Lessons Learned Workshops sind für eine projektorientierte Unternehmung sehr wichtig, weil die Plattform den Projektmitarbeiter ermöglicht, sich untereinander auszutauschen und von den gemachten Erfahrungen der Kollegen zu profitieren. Ein weiterer Vorteil ist, dass dadurch die Bedürfnisse der Kunden besser aufgedeckt werden können. Neben den positiven Erfahrungen können sich die Mitarbeiter auf dieser Plattform auch über die negativen Erfahrungen austauschen. Nicht geeignete Massnahmen: 1. Wissens-Schattenorganisation Unter einer Wissens-Schattenorganisation wird eine informelle Wissensstruktur verstanden, die wir als ungeeignete Massnahme empfinden. Da es sich dabei um eine Schattenorganisation handelt, bietet sie für Aussenstehende keine Möglichkeit an das vorhandene Wissen heranzukommen. Erst wenn jemand Mitglied dieses "Geheimbundes" ist, kann er auf das Experten-Wissen zugreifen. Wir würden eher eine formelle Wissens-Organisation empfehlen, bei welcher auch für Aussenstehende klar ist, wer über welches Wissen verfügt und wo dieses abgeholt

7 6 werden kann. Dies könnte im bereits bestehenden Organigramm umgesetzt werden. Die Wissensträger müssten klar gekennzeichnet werden. 2. Wissens-Cockpit Diese Idee ist sicher sinnvoll, in der Praxis jedoch sehr schwer umzusetzen, weil es keine geeigneten Kennzahlen gibt, um den Wissensfluss messbar zu machen. Zudem ist es auch sehr schwer zu sagen, wie viel Wissen ein Mitarbeiter besitzt. Dies hängt auch davon ab, ob ein Mitarbeiter intro- oder extrovertiert ist. Extrovertierte Mitarbeiter sind jene Mitarbeitenden, die öfters wahrgenommen werden als die Introvertierten. Das Einzige was sich aber messen lassen könnte, wäre die Externalisierung des Wissens. Als Beispiel könnte gemessen werden, wie viele Dokumente oder Einträge in einer Wissensdatenbank erstellt werden. Dabei wird jedoch nur die Quantität nicht aber die Qualität des externalisierten Wissens gemessen. Ein Reviewboard könnte jedoch die Einträge auf die Qualität überprüfen und auch entsprechende Punkte vergeben.

8 7 3 Was sind die zentralen Erkenntnisse (im Sinne von Erfolgsfaktoren) in Bezug auf das Vorgehen zur Einführung von Wissensmanagement, die sich aus Furrers Vorgehen gewinnen lassen? Erfolgsfaktoren Erkenntnis Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die Erkenntnis, dass die Firma Securitech Wissensmanagement überhaupt braucht und einsetzen will. Diese Entscheidung wird vor allem von der Tatsache, dass das Wissen auf wenige Mitarbeiter verteilt ist, getrieben. Herr Furrer hat auch bemerkt, dass es den Mitarbeitern an Basiswissen fehlt, wie zum Beispiel die Bedienung von Computeranwendungen. 4 All diese Punkte führen zu einem Image, welches sich eine Firma in der heutigen Zeit den Kunden gegenüber nicht leisten kann, da die Qualität ein wichtiger Faktor darstellt. Einbezug der Mitarbeiter in der Lösungsfindung Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor ist die Vorbereitung von Herrn Furrer auf die ganze Thematik. Die zahlreichen Gespräche im Vorfeld sensibilisieren die Mitarbeiter und beziehen diese auch bei der Entscheidung mit ein. 5 Herr Furrer hat somit die Mitarbeiter auf seiner Seite, in dem er sie in der Findung einer Lösung mit einbezieht. Wenn dies vielleicht nicht absichtlich so geplant war, ist dies ein wichtiger Faktor, um die Akzeptanz der Lösung möglichst hoch zu halten. Die Erfahrung zeigt, dass bei neu eingeführten Projekten meistens die Akzeptanz der Mitarbeiter fehlt. Die Folge ist, dass sich innerhalb der Firma die Mitarbeiter weigern das neu Umgesetzte zu benutzen, obwohl das neu eingeführte Projekt durchaus hilfreich sein könnte. Zweckentsprechende Lösungen Herr Furrer hat erkannt, dass die Einführung eines Systems gut durchdacht sein muss. Deshalb hat er sich bei der Präsentation der 5 Vorschläge auf das Wesentliche konzentriert. Auf eine überdimensionierte Lösung, wie zum Beispiel die Einführung eines großen Intranets, Expertensystem oder ein sonstiges, aufwendiges Gross-System hat Herr Furrer verzichtet. 4 vgl. Fallstudie Knowledge Management Light bei der Securitech AG, Abschnitt 3, Absatz 2 5 vgl. Fallstudie Knowledge Management Light bei der Securitech AG, Abschnitt 4, Absatz 1

9 8 Daraus folgen tiefere Kosten und die Mitarbeiter werden auch nicht von einer Super-Lösung erschlagen. 6 Begleitete Massnahmenumsetzung Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor war die Zuteilung der Massnahmen an kompetente Stellen, welche Herr Furrer auch periodisch kontrolliert und kontaktiert hat. Herr Furrer steht hinter seinen Massnahmen und will diese schnellstmöglich umgesetzt haben. 7 Diese aktive Betreuung motiviert die betroffenen Personen. Von Herrn Furrer sollte jedoch nicht der Eindruck geweckt werden, dass er die Mitarbeiter unnötig gross unter Druck stellen will. Das wäre sonst für die Motivation und Akzeptanz kontraproduktiv. 6 vgl. Fallstudie Knowledge Management Light bei der Securitech AG, Abschnitt 4, Absatz 4 7 vgl. Fallstudie Knowledge Management Light bei der Securitech AG, Abschnitt 5, Absatz 1

10 9 4 Wie lässt sich der Nutzen der Massnahmen messen? Nach welchen Kriterien sollte die Geschäftsleitung die Knowledge Management-Initiative bewerten? Allgemein könnte eine Umfrage unter allen Mitarbeitern über alle Bereiche gemacht werden Wie beurteilen Sie die Wirksamkeit / Erfolgschancen / etc. der neu eingesetzten Tools. Mögliche Messkriterien für die einzelnen Massnahmen: Wissensarchitektur Messung: Wer meldet sich aufgrund eines Plakates / Flyers. Umfrage zur Kundenzufriedenheit vor & nach der Einführung der Massnahme Bewertung: Umsatz oder Gewinn, welcher aufgrund der neuen Kontakte erzielt wird [Festlegung einer Phase während der die Erstellkosten von 25k amortisiert werden sollen]. Bei Anstieg des Umsatzes zeigt die Massnahme die gewünschte Wirkung. Jedoch muss der Umsatz soweit steigen, dass die anfänglichen Investitionen amortisiert werden können. Die Kundenzufriedenheit sollte nach der Einführung der Massnahme in Bezug auf den Service höher sein. Know-how Organigramm Messung: Da es sich dabei um eine Schattenorganisation handelt, lässt sich diese Massnahme nicht oder nur sehr schwer messen. Bewertung: * Keine Bewertung., da keine Messung vorgenommen werden kann *

11 10 Wissensbörse / KnowledgeFair Messung: Feedback-Formular unter Anwesenden [Auch Stammkunden-Vertreter] Teilnehmerzahlen Bewertung: Wie wurde die Veranstaltung in den Feedback-Formularen bewertet. Weisen die Teilnehmerzahlen eine steigende Tendenz auf? Wissens-Cockpit Messung: Zeigen einzelne Indikatoren eine Wirkung? Falls negativ, soll eine Begründung angegeben werden. Bewertung: Pro Indikator müssen Bewertungsgrössen festgelegt werden. Anschliessend kann gemessen werden, ob die einzelnen Bereiche die Bewertungskriterien erfüllen und ob eine Steigerung gegenüber der letzten Messung verzeichnet werden kann. (Evtl. gibt es auch Indikatoren, bei welchen eine negative Steigung gewollt ist.) Lernschlaufe Messung: Eine Umfrage vor der Einführung der Massnahmen soll unter den Projektleitern durchgeführt werden. Diese Umfrage soll die 5 häufigsten Probleme aufzeigen, welche während eines Projekts auftauchen können. Nach der Einführung wird die Umfrage wiederholt. Bewertung: Haben sich die Probleme verändert, oder sind es die gleichen. Falls sich nichts geändert hat, ist die Massnahme gescheitert.