Erfahrung und Mut Ein erfolgreiches Talentegespann

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1 Erfahrung und Mut Ein erfolgreiches Talentegespann Deloitte Human Capital Juni 2014

2 Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt Die Rahmenbedingungen verändern sich grundlegend Demographie Alternde Bevölkerung Wachsende Vielfalt Steigende Frauenbeschäftigung Wissen Rascher Wissensverfall Verarbeitung von Informationen Learning on the Job Gesellschaft Neue Familienstrukturen Veränderte Werte & Erwartungen Wachsende Differenzierung Neue Arbeitswelten Wirtschaft Kürzere Produktlebenszyklen Dauerhafter Kostendruck Steigende Kundenerwartungen Technologie Mobile Kommunikation Innovative Produktion Hohe Dynamik Internationalisierung Internationale Märkte Internationale Strukturen Internationales Know-How 2

3 Die Entwicklungen hin zu neuen Arbeitswelten zeigen Veränderungsbedarf Demographie Wirtschaft In den nächsten 15 Jahren gehen in Österreich um mehr Menschen in Pension als neu auf den Arbeitsmarkt kommen: Der Wettbewerb um die besten Talente geht voll los! Neue Arbeitswelten Talent Management muss als Investment.verstanden werden: Es unterstützt nur bei der Erreichung von strategischen und operativen Geschäftszielen. Gesellschaft Wissen Derzeit arbeiten bis zu vier Generationen miteinander unter einem Dach: Sie haben unterschiedliche Werte und Präferenzen in Bezug auf die Arbeitswelt, es gilt, diese Diversität richtig zu managen. Megatrends des Talent Managements Der Zugriff auf den Talentepool wird wichtiger als dessen Besitz: Erforderliches Know-how kann auch über atypische Vertragsverhältnisse gewonnen werden. Technologie Internationalisierung Talente bewegen sich immer freier, innerhalb von Unternehmen und entlang der Karriereleiter: Organisationale und geographische Grenzen werden mehr und mehr aufgebrochen. Unternehmen spüren das Talent-Paradoxon: Trotz Überkapazitäten in manchen Qualifikationen, sehen sich mit wesentlichen Gaps in anderen konfrontiert. Das Agieren in dynamischen Märkten erfordert ein dynamischeres Talent Management: Es gilt, die richtigen Kompetenzen jederzeit und schneller denn je sicherzustellen. 3

4 Es gilt, unterschiedliche Perspektiven zu balancieren Perspektive der Organisation 60-80% unserer Führungskräfte gehen in Pension Wer sind unsere tüchtigen jungen MitarbeiterInnen eigentlich? MitarbeiterInnen sind mit unserer Führungsleistung nicht zufrieden Befragungen zeigen, unseren MitarbeiterInnen mangelt es an Motivation Perspektive der MitarbeiterInnen Wir möchten etwas bewegen und Sinn in der Arbeit sehen Work-Life Balance ist uns wichtig Wir erwarten Fairness und Transparenz Wir möchten Entwicklungs- & Karrieremöglichkeiten Den Bedarf der Organisation im Sinne von Anzahl und Qualifikationen von Talenten und den Interessen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der MitarbeiterInnen in Einklang bringen. Ziel Sicher zu stellen, dass zur richtigen Zeit die Personen mit den passenden Fähigkeiten in den richtigen Funktionen in der Organisation tätig sind. 4

5 Talente Sourcing Umfrageergebnisse Österreich: Inwieweit haben Sie das Gefühl, für junge Absolventen Arbeitgeber erster Wahl zu sein? (1=sehr wenig / 10=sehr hoch) 1 (5,05) 10 In welchen Bereichen ist Ihrer Meinung nach der Auf- und Ausbau von Kompetenzen besonders wichtig um als Energieversorger eine führende Marktposition zu gewinnen und zu halten? (Mehrfachantwort möglich) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Das Werben um die besten Talente findet auf globaler Ebene statt*: Mehr als 60 Prozent der befragten Unternehmen sehen sich derzeit damit konfrontiert, dass sie wesentliche Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht in ausreichender Menge zur Verfügung haben. Nicht nur die Suche und der Aufbau von Wissen ist es, er für den wirtschaftlichen Erfolg vieler Unternehmen existenziell ist sondern der Kampf um tiefgehende Fachexpertise. So sehen Führungskräfte das richtige Portfolio an Fachwissen und Qualifikationen als ausschlaggebenden Faktor für Innovationsund Entwicklungsfähigkeit sowie den wirtschaftlichen Erfolg ihrer Unternehmen. Als eine der größten Herausforderungen der nächsten Jahre wird daher das Recruiting von gut ausgebildeten Fachkräften gesehen. *Quelle: Bersin by Deloitte: Predictions for Buliding a Stong Talent Pipeline for the Global Economic Recovery 5

6 Talente Sourcing Umfrageergebnisse Österreich: Aus welchen Branchen kommen ihre Mitbewerber am Arbeitsmarkt, also Unternehmen, die dieselben Talente rekrutieren wie sie? (Mehrfachantwort möglich) 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Unsere Mitbewerber am Arbeitsmarkt zeigen großes Interesse an unseren (besten) Talenten (0=trifft gar nicht zu, 10=triff voll zu) Die Akquisition von Talenten braucht neue Strategien und Kanäle*: Der Wettbewerb um die gut ausgebildeten Fachkräften ist per se kein neues Thema. Neu ist allerdings die Erkenntnis, dass die Grenzen lokaler und branchentypischer Arbeitsmärkte mehr und mehr verschwimmen und der Wettbewerb um die besten Qualifikationen und Kompetenzen nunmehr auf globaler Ebene stattfindet. Insbesondere die Wettbewerbsbedingungen um Schlüsselfunktionen, welche in jüngster Vergangenheit über alle Branchen hinweg an Bedeutung gewonnen haben (bspw. IT- und Softwareentwickler) haben sich wesentlich verschärft. Die strategische und gezielte Nutzung von Social Media Kanälen zur Kommunikation jener Attribute, die zur Arbeitgeberattraktivität beitragen und vom Mitbewerb unterscheiden unterstützen bei Recruitingaktivitäten. 1 (5,36) 10 6 *Quelle: Deloitte Global Human Capital Trends 2014 Engaging the 21st Century s Workforce

7 Talente Sourcing Umfrageergebnisse Österreich: Es wird immer wichtiger für Unternehmen Zugang zu den richtigen Talenten zu haben. Dies bedeutet jedoch nicht, dass diese notwendigerweise Teil des Unternehmens sind. Haben Sie schon eine Strategie für die Akquirierung von Talenten, das über die eigenen Mitarbeiter hinaus geht? Inwieweit haben Sie das Gefühl, die Kompetenzen die sie zur Bewältigung der Zukunft brauchen heute schon in Ihrem Unternehmen zu haben? 9,50% 47,60% Ja Nein 33,30% 23,80% 42,90% keine Angabe 42,90% Die Open Talent Economy als neue Definition des Talentebegriffs: Der Arbeitsmarkt hat sich im letzten Jahrzehnt gravierend verändert. Während sich das traditionelle Verständnis von Talentemanage-ment auf die klassischen Vollzeit-Arbeitskräfte der Unternehmen fokussiert definieren immer mehr Unternehmen ihren Talentebegriff neu umd wesentlich umfassender: Wertschöpfende Arbeit entsteht aus einem intelligenten Mix aus Vollzeitbeschäftigten, alternativen Vertragsverhältnissen wie Werkvertragsnehmern oder freien Dienstnehmern sowie über die Kooperation in Netzwerken. Auch Open Source Talent, also Menschen, die nicht Teil des Unternehmens, wohl aber Teil der unternehmerischen Wertschöpfungskette sind gewinnt in der Neudefinition des Talentebegriffs an Bedeutung. 7 *Quelle: Deloitte Global Human Capital Trends 2013 Resetting Horizons

8 Talente Mix Umfrageergebnisse Österreich: Diversity kann vielerlei Bedeuten: Vielfalt der Generationen, Vielfalt der Kompetenzen, Frauen und Männer in allen Bereichen und Vielfältige Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Kontexten - bitte priorisieren Sie Platz 1.: Vielfalt der Kompetenzen Platz 2.: Frauen und Männer in allen Bereichen sowie Vielfältige Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Kontexten Platz 3.: Vielfalt der Generationen Wir leben in einer Zeit, in der unterschiedliche Generationen sehr unterschiedliche Erwartungen an das Arbeitsleben haben. Das verlangt auch vielfältige Führungsaufgaben - wie fühlen Sie sich dafür gerüstet? (1=sehr wenig / 10=sehr hoch) Was sind in Zeiten enger Investitionsbudgets aus ihrer Sicht Schlüsselaufgaben im Talentemanagement? (Mehrfachantwort möglich) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 1 (6,15) % Lebenslanges Lernen und Fithalten der Älteren Change Kompetenz der Führungskräfte Kontinuität im Recruiting von Talenten

9 Talente Mix Umfrageergebnisse Österreich: Welcher Talent-Mix wird zukünftig noch wichtiger? (Mehrfachantwort möglich) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Der Weg zum richtigen Mix an Talenten führt auch über Diversität und Integration*: Neben den Nutzen von alternativen Beschäftigungsformen oder Netzwerken wird es immer wichtiger, verstärkt auf Diversität zu setzen. Das bewusste Ansprechen von Frauen für traditionelle (im Sinne von männlich dominierte) Arbeitsbereiche unterstützt ebenso dabei, kurz- und mittelfristig das richtige Portfolio an Qualifikationen zur Verfügung zu haben sowie Schlüsselpositionen langfristig gut besetzen zu können. Viele Unternehmen sind sich mittlerweile der Vorteile einer facettenreichen Belegschaft bereits bewusst viele scheitern jedoch noch daran, diese Vorteile auch gewinnbringend für sich zu nutzen. Jedoch ist es eine gelungene Integration und Inklusion, die letztendlich auch zu wirtschaftlichen Erfolgen führt. *Quelle: Deloitte Global Human Capital Trends 2014 Engaging the 21st Century s Workforce 9

10 Der Talentebegriff ist abhängig von der Organisation Ein Talent ist keine (zeitüberdauernde) persönlichkeitsstabile Eigenschaft einer Person, sondern eine Zuschreibung: Ein Talent in einer Organisation muss noch kein Talent in einer anderen sein. Organisation Umfeld der Talente Fehler- & Lernkultur Leistung Unterstützung durch Führungskraft Organisations -strategie Person Leistungsbereitschaft Reflexionsfähigkeit Lernbereitschaft Karriereambition Belastbarkeit Zielfunktion Tätigkeiten für Talente Talent wofür? Leistung wird aus der Zielerreichung und Kompetenzfeststellung abgeleitet. Vergangenheit Vergange nheit Talente besitzen die Fähigkeit und das Potential, neue, für das Unternehmen erfolgskritische Aufgaben zu übernehmen. Leistung Potential Potential ist eine Kombination aus persönlichen Anlagen und der Einschätzung zukünftiger Kompetenzen. Zukunft 10

11 Talent Management als Steuerungsaufgabe Talent Management ist kein Personal- oder Organisationsprozess, sondern eine zentrale Führungsaufgabe, für MitarbeiterInnen eine Umgebung zu schaffen, ihre Talente für die Organisation voll einsetzen und entwickeln zu können. Potentiale erkennen helfen Kompetenzen und Qualifikationen aufbauen Commitment und emotionale Bindung an die Organisation herstellen Persönlichen Einsatz und die Leistung der Talente stärken 11

12 Entwicklung einer umfassenden und wirksamen Talentstrategie Es gibt viele Hebel, an denen Unternehmen drehen können. Um eine fundierte Talent-Strategie entwickeln und umsetzen zu können müssen individuelle Lösungen entwickelt werden. Diese müssen sich an dem Talentebedarf und den erfolgskritschen Kompetenzen der Unternehmen orientieren. Orientiert an deren Wirksamkeit zur Erreichung der Geschäftsstrategie können die Investitionen in Talente bewertet und priorisiert werden. Geschäftsstrategie Talente-Strategie Talent-Prozesse & -Instrumente Kritische Belegschaftssegmente Bewertung, Steuerung und Controllling Welche strategischen Ziele verfolgt das Unternehmen? Vor welchen Herausforderungen steht es? Welche Relevanz hat Talent Management in diesem Zusammenhang? Was ist die Vision in Bezug auf Talent Management? Welche Maßnahmen sollen gesetzt werden? In welcher Priorität? Welche Infrastruktur wird dazu benötigt? Wie gut unterstützen die bereits vohandenen Talent Instrumente und Prozesse die Geschäfts- und Talentstrategie? Welche (zusätzlichen Prozesse und Instrumente würden diese noch besser unterstützen? Wo sind die kritischen Belegschaftssegmente im Unternehmen? Durch welche Aktivitäten des Talent Managements wird diese Zielgruppe positiv beeinflusst? Welche Maßnahmen oder Veränderungen haben die größte Bedeutung für kritische Belegschaftssegmente? Wie können durch diese Maßnahmen messbare Erfolge erzielt werden? 12

13 Innovation Umfrageergebnisse Österreich: Liegt genügend Aufmerksamkeit auf dem Innovationsprozess (im Vergleich zur Notwendigkeit von Innovationen)? Haben Sie das Gefühl, dass der Time-to-Market Prozess von Innovationen in der richtigen Geschwindigkeit verläuft? 10,00% 20,00% 9,50% 42,90% Ja Nein keine Angabe 47,60% 70,00% Auf welcher Ebene im Unternehmen sollte Ihrer Ansicht nach Innovation passieren? (Mehrfachantwort möglich) 80% Innovation geschieht in kleinen und agilen Teams*: Kleine Teams, die ein hohes Maß an Kollaborationsmöglichkeiten haben und sich regelmäßig sowohl auf informalem als auch formalem Weg miteinander vernetzen können arbeiten wesentlich innovativer und verfolgen Innovation konsequenter. Auch die Effizienz der Kommunikation steigt beträchtlich. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% alle Mitarbeiter Top Management Middle Management Schlüsselkräfte 13 *Quelle: Deloitte Global Human Capital Trends 2013 Resetting Horizons

14 (Führungs-)herausforderungen der Enerieversorgungsunternehmen Die Moderne Arbeitswelt verändert die Anforderungen hinsichtlich technischer Gegebenheiten, Flexibilität, Anforderungen der MitarbeiterInnen an Karriere, etc. Die Generation Y lebt nach dem Motto Try Much Fail Quickly : Vieles zulassen, rasch bewerten auch wieder rasch zu Ende bringen. Sie suchen nach einem Unternehmens- und Führungsumfeld, das ihnen das auch erlaubt. EVUs und für sie wichtige Technologiekooperationspartner operieren oftmals mit erfahrenen Führungskräften, die traditionelle Führungswerte verkörpern: hohe Erfahrungswerte durch eine lange Bindung ans Unternehmen, ein ausgeprägtes technisches Verständnis gepaart mit Umsicht sowie lebenslanges Lernen in fachlicher und führungsmäßiger Hinsicht als wesentlicher Wert. Auch die Arbeitserfordernisse innerhalb der EVU s sind wesentlich differenzierter als noch vor einem Jahrzehnt: In manchen Bereichen sind Sicherheit und Stabilität nach wie vor wesentlich, andere Bereiche wiederum müssen ihre Aufgaben mittlerweile wesentlich schneller und direkter erfüllen und dabei innovativ agieren. EVU s müssen die Erfahrung den Mut aufbringen, in manchen Bereichen ungewöhnliche Wege zu gehen und dies oftmals rasch und entschlossen. Die nächste Generation mit ihren Kompetenzen und Erwartungshaltungen ist ein wichtiger Partner auf diesem Weg. Eine Reaktion auf die vielfältigen Präferenzen der ArbeitnehmerInnen und die unterschiedlichen Arbeitserfordernisse innerhalb einer Organisation ist die Entwicklung und das Ermöglichen vielfältiger Führungs- und Kooperationsformen: in manchen Bereichen gilt es, die Tugenden der traditionellen Führungskultur weiter zu bewahren, in anderen Bereichen wiederum gilt es, moderne Führungsverständnisse und -methoden zu entwickeln. 14

15 Es gibt sehr unterschiedliche Formen der Führung und Kooperation Generäle setzten Ziele durch klare Anweisungen an gut trainierte Soldaten um. Prozesse und Karrierewege sind klar, Rituale verstärken gemeinsame Identität. Der Großgrundbesitzer gibt Richtung und Strategie vor, stellt klare Regeln auf und setzt sie durch. Architekten bringen eine kreatives, visionäres Baumeisterteam zusammen, das den Willen zur Zusammenarbeit und den richtigen Mix an Fertigkeiten besitzt. Musiker im Orchester haben klar definierte Rollen und Aufgaben, die mit äußerster Genauigkeit ablaufen. Training und Einarbeitung sind sehr relevant.. Charismatische Produzenten vermitteln die generelle Idee, die von einem Team aus Individuen, die Spitzenleistungen erbringen und kreative Freiheit haben, umgesetzt wird. Sportmannschaften handeln vernetzt, in Echtzeit und mit minimaler Hierarchie. Mitglieder wollen oftmals auch persönliche Ziele erreichen. Die Gemeinschaft wird gesteuert durch eine Verfassung von Prinzipien und Werten. Die Bürger entscheiden sich freiwillig, nach diesen Regeln zu leben. 15 Die Freiwilligen beschließen ihre Teilnahme an Aktivitäten fallweise und wollen regelmäßig Gelegenheit zur Diskussion haben.

16 Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine "UK private company limited by guarantee" ( DTTL ), deren Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und deren verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen. DTTL (auch "Deloitte Global" genannt) erbringt keine Dienstleistungen für Kunden. Unter finden Sie eine detaillierte Beschreibung von DTTL und ihrer Mitgliedsunternehmen. 16