Supply Chain Management - Mythos, Mode, oder mehr? Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, Lehrstuhl für Logistikmanagement Universität St.

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1 Supply Chain Management - Mythos, Mode,, Lehrstuhl für Logistikmanagement Universität St.Gallen

2 Seite 2 Die Universität St. Gallen Praxisnahe betriebswirtschaftliche Forschung und Ausbildung auf internationalem Spitzenniveau Eine der ältesten Business Schools der Welt (*1898) Von Forbes und Wirtschaftswoche als #1 in D, A, CH bewertet Akkreditiert nach AACSB und EQUIS Executive Education und EMBA (früher NDU) seit Studierende, 200 in Executive Programmen, 25% ausl. Herkunft, 80 Professorinnen und Professoren (40 BWA Profs., 13 VWA Profs., 18 RWA Profs., 9 KWA Profs.) Rund 30 Institute, Lehrstühle und Forschungsstellen (BWA, VWA, RWA, KWA) Eigenfinanzierungsgrad über 50% Herkunft des Integrierten Managementkonzepts Mitglied der CEMS (Community of European Management Schools) sowie Kooperationen mit über 100 renommierten Universitäten weltweit

3 Seite 3 Der Lehrstuhl für Logistikmanagement Umfassende Aktivitäten in den Bereichen Logistik, Supply Chain Management und Verkehr Theorien, Methoden und Instrumente Forschung & Wiss. Beratung Management in Supply Chains Strategie, Organisation und Kompetenzen Supply Chain Event Management Mergers & Acquisitions Logistikmarktstudie Schweiz Weiterbildung Innovation, Entwicklung und Markteinführung Kooperation in der Produktentwicklung Anlaufmanagement Beziehungen und Netzwerke Supplier Relationship Management Netzwerkmanagement Business Development Sustainability Management Kundenwert und Efficient Consumer Response Efficient Consumer Response Adoption Advanced Optimal Shelf Availability Lehre Material- und Informationsflüsse Bestandsmanagement Tracking & Tracing Behälter-Management Transport und Verkehr Preismanagement im Kombinierten Verkehr Verkehrsinformationen und Telematik-gestützte Mehrwertdienste Veranstaltungen Performance und Finanzierung Supply Chain Controlling Logistics & Real Estate Financial Supply Chain Management Industrie Handel (Logistik-) Dienstleister

4 Seite 4 Aktuelles Team des Lehrstuhls für Logistikmanagement Prof. Dr. Wolfgang Stölzle Ordinarius Dr. Erik Hofmann Projektleiter & Nachwuchsdozent Dr. Joerg Hofstetter Projektleiter & Nachwuchsdozent Dr. Thorsten Klaas Wissing Projektleiter Randi Oldach Assistentin Judith Eisenlohr Kursleiterin Harald Bachmann Wiss. Mitarbeiter Elias Halsband Wiss. Mitarbeiter Florian Hofer Wiss. Mitarbeiter Nils Peters Wiss. Mitarbeiter Bettina Resch Wiss. Mitarbeiterin Rebekka Sputtek Wiss. Mitarbeiterin Christoph Tyssen Wiss. Mitarbeiter Phillip Wessely Wiss. Mitarbeiter Praktikanten und studentische Mitarbeiter

5 Seite 5 Argumentationslinie 1. Logistikprozesse im Supply Chain Management 2. Der Mythos der totalen Integration in Supply Chains 3. Entzauberung des Supply Chain Management-Mythos 4. Mögliche Wege aus der Supply Chain-Utopie?

6 Seite 6 Logistik als Kristallisationskern des Supply Chain Management- Konzepts Erkenntnisobjekt Supply Chain Management TUL-Logistik Flussorientierte Gestaltung unternehmensübergreifender Strukturen Flussorientierte Gestaltung interner Strukturen (funktionale Spezialisierung) (Koordination) (Integration) zeitliche Entwicklungsstadien Der Entwicklungspfad von der Logistik zum SCM spiegelt sich im Koordinations- und Integrationsanspruch, in der Flussorientierung sowie in der unternehmensübergreifenden Betrachtung wider. Quelle: In Anlehnung an Weber/Dehler (2000), S. 54

7 Seite 7 Supply Chain Management Von der Unternehmens- zur Netzwerksicht Bezeichnung Urproduktion Endproduktherstellung Vorproduktherstellung Handel Endkunde Unternehmensinterne Supply Chain Lieferantenbeziehung (z.b. JiT) Kundenbeziehung (z.b. ECR) Unternehmensübergreifende Supply Chain Netzwerk-orientierte Supply Chain Quelle: Heusler (2004), S.42 Das Supply Chain Management-Verständnis und somit der Integrationsbedarf hängen in grossem Maße von der Reichweite der betrachteten Akteure und den betrachteten Integrationsfeldern ab.

8 Seite 8 Von Logistikketten zu Logistiknetzwerken im Supply Chain Management Vorlieferanten Vorlieferanten Tier 3 bis n (Lieferant) Rohstofflieferanten 1 2 n 1 n n 1 n Lieferanten n Fokales Unternehmen Großhandel (Kunden) 1 2 n 1 2 n 1 n 1 2 n Einzelhandel Tier 3 bis n (Kunde) Endverbraucher Kunde / Endkunde Quelle: Mit Veränderungen entnommen aus Lambert/Cooper (2000), S.68 Fokales Unternehmen Akteur der Supply Chain des fokalen Unternehmens

9 Seite 9 Integrationsbedarf des Supply Chain Managements im eigenen Unternehmen Geschäftsprozesse Vorlieferant Lieferant Einkauf Material-, Waren- und Informationsfluss Materialmanagement Produktion Distribution Vertrieb Kunde Beziehungsmanagement Kundenbetreuung Bedarfsermittlung Auftragsabwicklung Kapazitätsbelegung Beschaffung Produktentwicklung Produktrückführung Endverbraucher Quelle: Vom Verfasser frei übersetzt nach Cooper/Lambert/Pagh (1997), S.10 Informations- und Geldfluss Das Supply Chain Management bedarf nicht nur einer integrativen Betrachtung der Funktionen im eigenen Unternehmen ( Abkehr vom Silo- Denken ), sondern auch einer unternehmensübergreifenden Integration.

10 Seite 10 Bezugspunkte des Supply Chain Management-Konzepts Logistikkonzeption: SCM als unternehmensübergreifende Ausweitung der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption Beschaffungskonzeption: SCM als Weiterentwicklung der unternehmensübergreifenden Versorgungsfunktion der Beschaffung Marketingkonzeption: SCM als Kernprozess bzw. Strategie im Rahmen der Marketingkonzeption Konzept des Supply Chain Managements Netzwerkansatz / -management: SCM als eine Form des Managements strategischer Unternehmensnetzwerke [Heusler (2004), S.78] Der Integrationsbedarf des Supply Chain Managements findet sich in der Logistikkonzeption sowie in den drei anderen Bezugspunkten der SCM- Konzeption wieder.

11 Seite 11 Supply Chain Management Mythos, Mode, 1. Logistikprozesse im Supply Chain Management 2. Der Mythos der totalen Integration in Supply Chains 3. Entzauberung des Supply Chain Management-Mythos 4. Mögliche Wege aus der Supply Chain-Utopie?

12 Seite 12 Geschäftsprozesse Der aus dem SCM abgeleitete Integrationsbedarf erfordert eine unternehmensübergreifende Abstimmung der Geschäftsprozesse Vorlieferant Lieferant Einkauf Produktprogramm Supply Chain Controlling Prozessorganisation Interorganisationale Struktur Informationsfluss Materialmanagement Produktion Distribution Vertrieb Kunde Endverbraucher Material- und Warenfluss Beziehungsmanagement Kundenbetreuung Bedarfsermittlung Auftragsabwicklung Kapazitätsbelegung Beschaffung Produktentwicklung Produktrückführung Managementkomponenten: Material-, Waren- und Informationsflussstruktur Finanzmanagement Führungskonzepte und -methoden Anreizsysteme Netzwerkkultur Ein hoher Integrationsgrad in der Supply Chain ist dann gegeben, wenn sich Manager verschiedener Wertschöpfungsstufen bei ihren Entscheidungen nicht von eigenen Partikularinteressen leiten lassen, sondern den gemeinsamen Erfolg für die ganze Supply Chain anstreben. Quelle: Mit Veränderungen vom Verfasser frei übersetzt nach Cooper/Lambert/Pagh (1997), S.10

13 Seite 13 Anspruch des SCM aus Sicht der Praxis State of the Art -Definition des CSCMP*: Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies. (*Council of Supply Chain Management Professionals) Umfassender Integrationsanspruch des SCM: Unternehmensinterne und -übergreifende Integration von Material-, Warenund Informationsflüssen über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg bis zum Endverbraucher.

14 Seite 14 Der umfassende Integrationsbedarf bildet den Ausgangspunkt für die theoriegeleitete Ableitung von Konzept-Komponenten des SCM Supply Chain Strukturintegration Partnerschaftsbeziehungen (z.b. Vertrauensaufbau) Unternehmensübergreifende Organisationseinheiten (z.b.teams) Netzwerkkultur ( One Face to the Customer ) Führungskonzepte / Anreizsysteme Supply Chain Controlling (z.b. Total Cost of Ownership, Erfolgsmessung) Supply Chain Managementintegration Supply Chain Management Geschäftsprozesse (z.b. Produktentwicklung) Prozessintegration (z.b. bzgl. Bedarfsplanung, Disposition, Kapazitätsbelegung) Supply Chain Prozessintegration Quelle: Mit Veränderungen vom Verfasser frei übersetzt nach Cooper/Lambert/Pagh (1997), S.6 Der theoriegeleitete Integrationsanspruch des SCM-Konzepts steht nicht selten im Widerspruch mit seiner tatsächlichen Realisierbarkeit in der Unternehmenspraxis.

15 Seite 15 Supply Chain Management Mythos, Mode, 1. Logistikprozesse im Supply Chain Management 2. Der Mythos der totalen Integration in Supply Chains 3. Entzauberung des Supply Chain Management-Mythos 4. Mögliche Wege aus der Supply Chain-Utopie?

16 Seite 16 In der Unternehmenspraxis stösst die umfassende SCM- Integration an die Grenzen der Realisierbarkeit Unternehmen sind i.d.r. Mitglied in mehr als einer Supply Chain (Mehrfach- Mitgliedschaften) Umfassende Integration mit allen Geschäftspartnern macht wirtschaftlich oft keinen Sinn (z.b. sporadische Geschäftsbeziehungen) Das Management (dyadischer) Kooperationsbeziehungen stellt bereits viele Unternehmen vor grosse Probleme Macht- und Misstrauenssaspekte stehen engen Kooperationen und damit der Integration von Supply Chains entgegen Die zunehmende Arbeitsteilung (Kernkompetenzen) erhöht die Netzwerkkomplexität Keine netzwerkweite Totalplanung und -steuerung durch ein fokales Unternehmen möglich (Ausschalten von Markt- und Wettbewerb) Der hohe administrative Aufwand einer zentralen Planungsinstanz für die gesamte Supply Chain wäre immens (Anpassungszeitverluste) Eine Bewertung des faktischen Integrationsnutzens ist nur sehr schwer möglich Integration i.s. des SCM findet in der Praxis i.d.r. nur im unmittelbaren vertikalen und horizontalen Einflussbereich von einzelnen (fokalen) Unternehmen statt. Damit geht eine Fokussierung auf strategische Partnerschaften einher.

17 Seite 17 Auch aus theoretischer Sicht lassen sich Grenzen der Supply Chain-Integration aufzeigen Economies of SCM-Integration Zugang zu knappen Ressourcen Realisierung von Economies of Scale Risikoteilung Zugang zu Absatzmärkten Entwicklung von Produkten / Dienstleistungen Erzielung von Lerneffekten Schnelle Markterschliessung Flexibilitätssteigerung Verstärktes Lobbying Neutralisierung / Ausgrenzung von Wettbewerbern Diseconomies of SCM-Integration Managementkomplexität / Schnittstellenprobleme Flexibilitätseinbussen Finanzielle Risiken Vernachlässigung des eigenen Potenzialaufbaus Risiken einseitiger Abhängigkeit Partieller Verlust von Entscheidungsfreiheit Unvereinbare Unternehmenskulturen Know-How-Abfluss Eine Analyse der Integration von Wertschöpfungsnetzwerken legt eine differenzierte Integration von Supply Chains nahe.

18 Seite 18 Zwischenfazit SCM Umfassender Integrationsanspruch der Theorie SCM Grenzen der Integration aus Sicht der Theorie und Praxis SCM-Integration als Mythos SCM = Vorübergehende Modeerscheinung im Logistikmanagement?

19 Seite 19 Supply Chain Management Mythos, Mode, 1. Logistikprozesse im Supply Chain Management 2. Der Mythos der totalen Integration in Supply Chains 3. Entzauberung des Supply Chain Management-Mythos 4. Mögliche Wege aus der Supply Chain-Utopie?

20 Seite 20 Lösungsvorschläge aus Theorie und Praxis Entwicklung einer zur Wettbewerbsstrategie passenden Supply Chain- Strategie (Strategischer Fit) Bestimmung der eigenen Rolle/Position in der Supply Chain Zielorientierte Abgrenzung der strategisch wichtigen Kooperationspartner im Netzwerk (Supply Chain-Konfiguration) Differenzierte Festlegung der Koordinationsmechanismen zwischen den einzelnen Supply Chain-Partnern (Supply Chain-Koordination) Ausbau strategischer (horizontaler und vertikaler) Partnerschaften durch Beziehungsmanagement (Supply Chain-Kooperation) Klare Definition der Nutzen stiftenden Integrationsfelder im Hinblick auf die verfolgte Supply Chain-Strategie (Supply Chain-Integration) Regelmässige Abgleich und Steuerung des bestehenden Beziehungsnetzwerks mit Blick auf die Supply Chain-Strategie (Supply Chain Performance Management) Die SCM-Idee bedarf einer Konkretisierung durch eine Supply Chain-Strategie, auf deren Basis Konfigurations-, Koordinations-, Kooperations- und Integrationsbedarfe abgeleitet werden können.

21 Seite 21 Kontakt Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Lehrstuhl für Logistikmanagement Universität St.Gallen Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen Telefon: +41 (0) Telefax: +41 (0) Internet: