The Race Change Management mit dem ChangeModeler. 1. Das Rennen um die Zukunft

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "The Race Change Management mit dem ChangeModeler. 1. Das Rennen um die Zukunft"

Transkript

1 The Race Change Management mit dem ChangeModeler 1. Das Rennen um die Zukunft Kurz vor dem Einschlafen war ein Entschluss gefallen, der sein Leben verändern sollte. Ab morgen würde er laufen, vielleicht nicht täglich, aber mehrmals die Woche. Als Leser begleiten Sie Thomas (Auszüge aus dessen Laufbuch) auf seinem Weg von den ersten schweren Schritten bis zum Marathon. Und sie begleiten den frisch ernannten Change Agent Thomas B. beim Kennenlernen, Probieren und Perfektionieren eines Change-Tools dieser Zeit, dem ChangeModeler. 1 Läufer sind weder Ästheten noch Visionäre. Sie sind knallharte Realisten. 2 Nirgendwo ist die Freiheit so grenzenlos wie in Laufschuhen, nirgendwo gelten zugleich die Gesetze der Leistungsgesellschaft unbarmherziger. Morgens um 6:30 Uhr. Dieses Plöppen kann kein Traum sein. Bei diesem Stechen in der Lunge. Und dann das tückische Ziehen in der rechten Wade. In gut fünf Monaten ist Marathon in Hamburg, vier Wochen später mein 42. Geburtstag. Und ich habe acht Kilo zuviel. Mindestens. Trost spendet beim lockeren Eintraben noch der ipod. Thomas denkt an sein großes Change-Projekt.: Die Zusammenführung von zwei Unternehmensbereichen. Integration hatte sein Vorstand diesen Vorgang bezeichnet und ihn kurzerhand zum Change Agent ernannt. Sie regeln das schon. Noch 26 Minuten. Thomas dreht den ipod lauter. Klingt interessant, was Prof. Kruse da im Podcast so sagt: Da gibt es ein paar Aussagen, die machen mich völlig fertig. Wenn Sie gestatten, dann darf ich ein bißchen aus dem Nähkästchen plaudern. Die Leute kommen z.b. bei dem Spruch Change Management an mit der Idee panta rhei. Kennen Sie das? Alles fließt! Change Management. Das ist die absolute Trivialisierung des Begriffes Change Management. Weil die Leute Systeme nicht verstehen. Panta Rhei, alles fließt, die triviale Form von Veränderung, gilt nur auf der Elementarebene. Alle Systeme versuchen, stabile Zustände zu erreichen. Alle Systeme bilden Ordnungsmuster. Wenn Sie aber jetzt von Change Management reden, reden Sie aber nicht von der Elementarebene im Unternehmen. Wenn Sie eine dissipative Struktur haben, verbraucht die Elementarebene Energie, um ein Ordnungsmuster aufzubauen. Wenn Sie von Change Management reden, reden Sie von dem Übergang eines stabilen makroskopischen Ordnungsmusters zu einem anderen stabilen makroskopischen Ordnungsmuster. Und um von einer stabilen Ordnung zu anderen zu kommen, muss man die bestehende Stabilität stören. Eine Firma, in der der Satz gilt Alles fließt`, verdient kein Geld mehr. Ein Gehirn, in dem der Satz gilt: Alles fließt, auf der Ordnungsebene, ist psychotisch, d.h. dann driftet das Gehirn. Also sollte in einer Firma nicht alles fließen, sondern in einer Firma sollte die Bereitschaft bestehen, sich von einem stabilen Zustand über eine krisenhafte Störung zu einem neuen, stabilen Zustand zu bewegen. Aber das Ziel ist immer das stabile Funktionieren auf einer Ordnungsebene und nicht das Driften zwischen Ordnungszuständen. Die Menschen mögen sich nicht einlassen auf die Zeit des Übergangs und trivialisieren dann Wenn man einmal versteht, was gemeint ist mit Funktionsoptimierung und Prozessmusterwechsel, wenn 1 Der ChangeModeler ist eine eingetragene Marke beim Patent- und Markenamt 2 So Läufer über sich. Fest steht: Wenn Deutsche laufen, dann richtig: Sie legen weitere Strecken zurück und sind länger unterwegs als Läufer in anderen Ländern. Das ergab eine Studie des Instituts Synovate (2009), das insgesamt rund 3500 Jogger aus sieben Ländern befragt hatte. So legen Jogger in Deutschland im Schnitt 6,4 Kilometer zurück und laufen 36 Minuten lang. 1

2 man strategisch mit diesem Unterschied umgeht, dann kann man als Management die Verunsicherung ertragen, die damit einhergeht. Ich würde mir wünschen, dass Manager aus der Idee des Steuern und Regelns manchmal aussteigen, um sich gemeinschaftlich mit ihren Mitarbeitern die Phase des Übergangs zu neuen Mustern zu erlauben. (Kruse im Videointerview 2009) Die Erfahrungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass viele radikale Veränderungsprozesse in Unternehmen und Institutionen bei weitem nicht zu den Ergebnissen führen, die sich das Management davon verspricht. Wir sprechen von einer radikalen Transformation immer dann, wenn in einer Organisation erkannt wird, dass die Fortsetzung des bisherigen Weges, der eingespielten Routinen, das Festhalten an der bestehenden Aufgabenidentität und strategischen Ausrichtung sowie an den damit verbundenen Strukturen und Prozessen das Unternehmen über kurz oder lang in eine existentielle Bedrohungslage hineinführt. Wir sprechen von einem Kraftakt radikalen Umbaus. Doch auch wenn die Skepsis gegenüber den Erfolgsaussichten radikaler Transformationsprozesse eher zugenommen hat, solche Maßnahmen bleiben derzeit vielen Unternehmen, selbst wenn sie von einer gesunden, robusten Ausgangslage starten, nicht erspart. Dies kann sein, weil wichtige Kunden wegbrechen, die Auftragslage massiv einbricht, Schlüsselprodukte auslaufen, weil die Intensivierung des Wettbewerbs das bisherige Geschäftsmodell obsolet werden lässt, weil sich die Rohstoffsituation dramatisch geändert hat, weil die Branchendynamik massive Wachstumsschritte erzwingt, weil ein Technologiewandel eine Neuausrichtung nahelegt und ähnliches mehr. Stets handelt es sich um Anlässe, angesichts derer die verantwortlichen Entscheidungsträger zu der Einsicht gelangen, dass die Fortsetzung des Status Quo eine existentielle Gefährdung des Gesamtsystems oder wichtiger Teilbereiche bedeuten würde. Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung zwingt vielfach zu einer solchen Realitätseinschätzung, die die entstandene Bedrohungslage ungeschminkt zur Kenntnis nimmt und geeignete Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der eigenen Überlebensfähigkeit ergreifen lässt. Umso wichtiger also, dass notwendige Veränderungen auch die Erfolge bringen. Wo aber liegen die kritischen Faktoren des Change Managements? Bei näherer Betrachtung der Ursachen für das teilweise Versagen drängen sich drei hauptsächliche Begründungskomplexe auf: 2 1. Das Management versucht immer wieder, die Veränderungen über lineare Steuerungsprozesse im Sinn einer top-down geführten Projektorganisation im Griff zu haben und zu halten. (IBM 2008) 2. Die Ebene der weichen Faktoren (Akzeptanzsicherung) wird nicht hinreichend in die Veränderungsprozesse einbezogen, so dass es unvermeidlich zu unproduktiven kulturellen Widerständen kommt. (Capgemini 2008) 3. Die die Veränderungsprozesse unterstützenden Begleitungsinstanzen haben sich einen theoretischen Vorlauf vor den Linienführungskräften erarbeitet, den sie bislang nur sehr unzureichend in praktisch wirksame Instrumente umsetzen konnten.(zoe 2009) Die Grundlogik der Gestaltung von Veränderungsprozessen wie das Verständnis von operativer Führung allgemein ist bislang stark den Prinzipien der Kybernetik erster Ordnung verhaftet geblieben. Manager definieren ihre Rolle über das Erreichen optimaler Ergebnisse in einem stabilen Funktionskreislauf. Es werden Ziele vereinbart, Leistungsdaten erfasst und über definierte Steuerungsimpulse wird eine Verringerung des Abstands der Ist-Situation vom Sollwert angestrebt. Dabei stellt ein andauernder Vergleich über Bereiche und Organisationen hinweg (benchmarking) sicher, dass der letztendlich realisierte Zielzustand möglichst weitgehend dem maximal erreichbaren Standard entspricht (best practice). In Phasen der Optimierung sichert die Professionalisierung erster Ordnung, d.h. das Beherrschen des klassischen Management-Regelkreises, die interne Effizienz und eine gute Ergebnislage.

3 Abbildung: Management-Regelkreis Übertragen auf grundlegende Veränderungsprozesse aber führt dieses Rollenverständnis zu tiefgreifenden Problemen. Im Gegensatz zu Situationen, die über Steuern und Regeln zu beherrschen sind, können bei innovativen Sprüngen und in Phasen der Neuorganisation vorher keine eindeutigen Ziele definiert werden. Derartige Prozessmusterwechsel folgen dem Szenario des Aufbruchs zu unbekannten Kontinenten (Klewes/Langen 2008) Der Grad der erlebten Unsicherheit ist bei der Führung ebenso hoch wie bei der Mannschaft: Ambiguitätstoleranz, Faszination und Neugier werden zu Schlüsselkompetenzen. Störung des Bestehenden wird zur Führungskunst. Auf dem Lehrplan steht die Professionalisierung zweiter Ordnung. Werfen wir dazu einen kurzen Blick auf die Systemtheorie, denn Systemtheoretiker wie Gregory Bateson (1972), Heinz von Förster (2002) und Gordon Pask (1975) erweiterten das Verständnis der Kybernetik. Sie stellten verstärkt die Aspekte nicht-linearen Systemverhaltens und des Übergangs zwischen Ordnungszuständen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Störung wurde als dynamisierendes Prinzip entdeckt. Die Anwendung auf Erkenntnisprozesse führte zu einer Verständnisweise des menschlichen Erlebens und Verhaltens, in der die subjektiv empfundene Wirklichkeit nicht von den Informationen der Außenwelt gesteuert wird, sondern das Ergebnis einer aus der Eigendynamik des Gehirns entstehenden Konstruktion von Bedeutung ist (Maturana und Varela 1987, Roth 2001). In den letzten Jahrzehnten wurde im Forschungsgebiet der Selbstorganisationstheorie untersucht, wie in komplexen Systemen Ordnungszustände spontan entstehen und unter welchen Bedingungen Übergänge zu neuen Zuständen möglich werden. Schnell wurden diese mathematischen Modelle dann auch auf psychologische und soziale Prozesse bis hin zur Entstehung der La-Ola-Welle in Fußballstadien übertragen. Hochkomplexe Software unterstützte diese Entdeckungsreise. In Unternehmen und bei Führungskräften fand sie jedoch kaum Verwendung. Dabei eröffnet sich gerade für den Umgang mit Veränderungsprozessen in Unternehmen und Institutionen eine wahre Fundgrube für das Management, wenn es darum geht, den Wandel professionell zu gestalten, Phasen der Instabilität erfolgreich zu meistern und besonders die Veränderungskommunikation sensibel handzuhaben. Klaus Doppler (2009, S.87) bringt die Notwendigkeit von Change-Management hier auf den Punkt: Es gibt nicht die Zukunft, sondern mehrere mögliche Zukünfte. Auf diese sollten wir versuchen uns einzustellen, indem wir in Alternativen denken und sowohl Unternehmen als auch uns selbst flexibel und anpassungsfähig halten Doch das passiert noch viel zu selten. Die mangelnde Unterscheidung im Management zwischen Funktionsoptimierung und Prozessmusterwechsel ist ursächlich dafür. 3

4 Langsam geht es bei Thomas ums Eingemachte. Heute läuft er im Stadion, einen Kilometer auf Zeit, im Maximaltempo, zur Formüberprüfung, um die Pulsfrequenz im Training zu optimieren. Die Ohren laufen nun mit. Ein Fest für die Ohren sind die Schritte, die sich da von hinten nähern oder das Stampfen da vorn hinter der Kurve. Thomas Auge erfasst den Hochspringer am Rande der Strecke. Wie ist er zustande gekommen damals 1968 in Mexiko, der Übergang des Straddle zum viel leistungsfähigeren Fosbury-Flop. Rückwärts springen?! Das erreicht doch niemand über Perfektionierung des Bestehenden (best practice)?! Beim Prozessmusterwechsel kann die Veränderung nicht wie eine normale Projektarbeit gesteuert werden. Doch auch bei radikalen Veränderungsprozessen hat Führung immer wieder versucht, klare Ziele zu definieren und top-down die Umsetzung zu garantieren. Die Durchführung bestand üblicherweise aus einem Projektplan mit scheinbar hochkonkreten Meilensteinen, aus einem Controlling über eine komplexe Kaskade von ineinander geschachtelten Steuerungskreisen und Lenkungsausschüssen, aus der Schulung einer möglichst großen Zahl von Veränderungstreibern (Change Agents, wie z.b. Thomas B.), aus dem Erarbeiten von Kommunikationskonzepten mit aufwändigen Marketingaktionen und unvergesslichen Events sowie schließlich aus flächendeckenden Roll-Outs mit detailreich ausgearbeiteten einheitlichen Aussagen und einer klar geregelten Führungspräsenz, die die Wichtigkeit der Veränderung unterstreichen und die Teilnehmer der Veranstaltungen würdigen sollte. Das Ergebnis war dann nicht selten ein ständiges Ändern der Meilensteine, eine praxisferne Selbstbeschäftigung in der internen Gremienarbeit, eine Stigmatisierung und offene Ablehnung der sendungsbewußten Veränderungstreiber, eine negative Deutung und Ironisierung der inhaltsschweren Plakataktionen sowie ein abwartendes Aussitzen und kritisches Beobachten der immer wieder neu inszenierten Veränderungsimpulse. Schon wieder eine dieser Walkerinnen. Früher hieß das mal Spazierengehen, was ihr da macht. Niemand hat Stöcke hinter sich hergeschleift. Menschen, die sich vorher nie bewegten, haben einen niedrigschwelligen Einstieg. Ja, ja, schon gut. Walking führt Menschen an den Sport heran, die zuvor niemals daran gedacht hätten, sich in Funktionsphasern am Sonntagmorgen in der Botanik zu bewegen. Solange Sie sich zum Ziel setzen, eines Tages wirklich zu laufen, seien sie rehabilitiert. Die Notwendigkeit, sich immer wieder und immer häufiger auf die Verunsicherung eines Prozessmusterwechsels einzulassen, wird zum alltäglichen Begleiter im Unternehmen. Ich schleppe mich zum Parkplatz. Weil jeder Tritt auf die Kupplung höllisch schmerzt, fahre ich im zweiten Gang nach Hause. Der Orthopäde am nächsten Morgen fühlt und röntgt und murmelt irgendwas von Patellasehne. Er befiehlt vier Wochen Laufpause, mindestens. Zum Abschied fragt er: Haben Sie es mal mit Walken versucht? Ganze Kompanien von externen Beratern, internen Personal- und Organisationsentwicklern haben sich im letzten Jahrzehnt in das Verhalten dynamischer Systeme vertieft. Bei der theoretischen Auseinandersetzung wurde gelernt, selbst so feine Grenzlinien wie die Differenzierung zwischen Selbstreferenz und Autopoiese im Schlaf zu beherrschen. Nicht selten haben dabei allerdings die Profis des Wandels mit ihren feinsinnigen Reflexionen die Menschen aus den Augen verloren, die die Veränderungen in den Unternehmen letztlich treiben: die Führungskräfte. Auch wenn die Attraktivität der Denkfiguren für sich genommen hoch ist, die Zahl der tatsächlich aus dem systemischen Ansatz entstandenen praxisnahen Werkzeuge ist eher gering. Der Werkzeugkoffer der Change Manager ist inzwischen reich an 4

5 spannender theoretischer Lektüre, aber immer noch eher dürftig bestückt, wenn es um angemessene Methoden geht. Der Übergang von einer Professionalisierung erster Ordnung zur Professionalisierung zweiter Ordnung stellt sich dar als ein Methodenproblem. Dabei sollte die Entwicklung innovativer Methoden so unsere Erwartung - in erster Linie den Versuch unterstützen, über eine Erhöhung der Vernetzungsdichte die systemeigene Lösungskompetenz in Unternehmen anzuregen. Ziel ist es gewissermaßen, ein leistungsfähiges soziales Gehirn zu gestalten, in dem die Menschen im Unternehmen zu einer ganzheitlichen Intelligenz vernetzt werden. In der Gestaltung innovativer Methoden für die optimale Nutzung der Veränderungsintelligenz im Unternehmen steckt ein enormes Potenzial. Diese Methodik freilich braucht Datenverarbeitung, Software und vor allem eine dahinterstehende Change-Expertise mit entsprechender Veränderungskommunikation. Auf dem Hintergrund von über vierzig Jahren Change-Erfahrung (Prozesse, Prozessmusterwechsel, Change Dynamiken), dem Einsatz einer systemisch arbeitenden Software (MODELER) und der Verwendung der die Modellierung unterstützenden Change-Templates entstand der ChangeModeler. Lange Läufe, schnelle Läufe, viele Läufe. Und der Kopf muss auch noch mitmachen. Heute ist Pause. Morgen muss ich sechsmal 1000 Meter sprinten. Aber wie? Ich bin zu schwer. Ich bin schlecht trainiert. Von Aldi hat mir Lisa Rheuma-Badesalz mitgebracht. Soll gut sein für die Durchblutung. Also einen ordentlichen Schuss ins Badewasser. Nach drei Minuten bin ich schreiend aus der Badewanne gefahren. Woher soll ich wissen, dass man das Zeug mit der Pipette dosieren muß? 2. Race Briefing: Change Modellierungen Woher soll ich wissen Worum geht es bei Change Modellierungen? Werfen wir dazu einen kurzen Blick auf einige typische Fragen, die sich in Change-Projekten immer wieder stellen: - Müssen die Mitarbeiter für die Veränderung mobilisiert werden? Wann und wie intensiv? - Helfen bei der Mobilisierung eher Anreize oder mehr ein aufgebauter Druck? - WAS und WIE kommuniziert der Vorstand/die Geschäftsführung? - WELCHE Inhalte kommunizieren die Führungskräfte? Case of Change? - Sollte der Sozialplan mehr monetäre oder eher sicherheitsstabilisierende Komponenten beinhalten? Und die Antworten dazu? Sie sind vielschichtig. Seit über 50 Jahren gibt es Methoden im Change Management, um komplexe Situationen abzubilden und die richtigen Ansatzpunkte für Veränderungshebel zu finden. Leider waren diese Werkzeuge bisher sehr kompliziert, weshalb nur wenige Experten und noch weniger Unternehmen/Organisationen diese genutzt haben. Vernetztes Denken und Handeln im Change Management gilt als die wichtigste Schlüsselkompetenz der Zukunft. Mit dem ChangeModeler steht inzwischen ein Werkzeug bereit, mit dem Zusammenhänge in unterschiedlichsten Change Kontexten erfasst und bearbeitet werden. Die Frage nach Erfolgsfaktoren in Change Prozessen hat angesichts vieler missglückter Transformationen und begrenzter Mittel nach wie vor Konjunktur. Dementsprechend liegen aktuell eine Vielzahl von Theorien, Modellen, empirischen Studien und Konzepten vor, die sowohl ökonomische/marktstrategische als auch weiche Faktoren berücksichtigen. Deutlich wird aber auch dabei, dass bei Praktikern häufig ein subjektiv plausibles und meist relativ einfaches Verständnis bezüglich relevanter Ursachen für Erfolge 5

6 und Misserfolge von Change vorliegt bzw. gefordert wird. Methodenkritisch betrachtet lassen sich die Ergebnisse von Veränderungen jedoch kaum eindeutig auf bestimmte einzelne Faktoren zurückführen. Dabei liegt die Schwierigkeit in der Individualität und Komplexität von Veränderungsprozessen. Im Zentrum der wissenschaftlichen Forschung steht hingegen häufig die differenzierte Betrachtung eines Einflussfaktors - wie beispielsweise des Einflusses der Führung. Dies steht jedoch, im Hinblick auf die Anwendbarkeit der Ergebnisse, in der Regel den Erwartungen der Praktiker nach einer übergreifenden und leicht handhabbaren Handlungsanleitung gegenüber. Die Beratergruppe VÄXAKON hat mit dem ChangeModeler eine Reihe von Change- Templates entwickelt, die Struktur in die Change-Modellierung bringen. Eines dieser Templates sei hier einführend und exemplarisch vorgestellt, das ChangeModeler Template: ChangeMANAGER Laufen? Inzwischen war die Übernahme gelaufen. Sein Haus, eine mittelgroße Universalbank, hatte, um einen ihrer Geschäftsbereiche deutlich zu verstärken, eine deutlich kleinere Spezialbank aus dem Raum Düsseldorf übernommen. Diese Spezialbank besitzt in ihrer Marktnische einen ausgezeichneten Ruf. Sie soll deshalb den geschäftspolitischen Kern bilden, in den die dazu passenden Einheiten seiner Bank integriert werden. Für Change Agent Thomas B. macht dieser Zusammenschluss aller involvierten Entscheidungsträger strategisch großen Sinn. Die Postmergerphase soll von ihm im Detail geplant und später von der Umsetzung begleitet werden: Dabei geht es um neue Strukturen und Prozesse, die personellen Kapazitäten, die einzelnen Integrationsschritte Das Template ChangeMANAGER greift auf die aus Studien, wissenschaftlicher Forschung, Erfahrungen von Praxisexperten und internen empirischen Studien bekannten Erfolgsfaktoren (KOTTER 1995, DOPPLER & LAUTERBURG 2002, CAPGEMINI 2008, ILOI-Studie 1997 u.a.) von Change zurück. Es handelt sich um ein komplexes Modell, das drei Ebenen in Bezug zueinander setzt: - Erfolgsfaktoren, - psychologische Prozesse und - Phasenverlaufe. Dabei zeigt sich schnell, dass viele Erfolgsfaktoren sich immer wieder überschneiden oder auf unterschiedliche Schwerpunkte fokussieren. Die Faktoren lassen sich idealtypisch dem Phasenverlauf eines Veränderungsprozesses zuordnen und mit dem ChangeModeler variieren. 3 3 Siehe auch den Beitrag von Dethloff in diesem Band 6

7 Abbildung: Verteilung der kritischen Faktoren (Erfolgsfaktoren) im Phasenverlauf Interessanter für den rasch nach Antworten suchenden Change Manager ist freilich ein anderer Umstand: Die Zusammenhänge zwischen diesen Ebenen sind als nicht kausale Wenn- Dann- Beziehungen zu verstehen. Das Zusammenspiel ist hochkomplex, situations- und kontextabhängig. In unternehmensspezifischer Modellierungsarbeit werden mit dem Kunden (ChangeModeler als Moderationswerkzeug) oder für den Kunden (ChangeModeler als Expertenwerkzeug) die 12 wichtigsten Erfolgsfaktoren mit a.) dem Phasenverlauf (Planung, Konzept und Analyse; Implementierung; Stabilisierung) und b.) mit den psychologischen Akzeptanzkriterien (Sinn, Transparenz und Vorhersehbarkeit, Beeinflussbarkeit und Kontrolle; Wahrnehmung der Zielklarheit; Gerechtigkeit und Fairness; Wahrnehmung des Nutzens der Veränderung; Vertrauen) in ihren Ursache-Wirkungsverhältnissen aufgenommen. Betrachtet werden dabei Richtung, Intensität, zeitliche Verzögerungen und die Wirkung (verstärkend/vermindernd). Auf Basis der Change-Daten des Unternehmens (qualitativ oder quantitativ) werden über die Modellierungsarbeit mit dem ChangeModeler so Feedbackschleifen erkennbar. Die hier errechneten Faktoren werden auch als Hebel der Veränderung bezeichnet, Ansatzpunkte, um mit geringstem Aufwand die größten Veränderungen zur Akzeptanz und Umsetzung zu führen. 4 4 VÄXAKON setzt den ChangeModeler neben dem hier beschriebenen diagnostischen/projektplanungsbezogenem Einsatz inzwischen auch als Change-Controllinginstrument ein. 7

8 Abbildung: Kausaldiagramm Autorität, Macht und Anforderungen (Zimmermann 2007) Es ist zum Weglaufen: An der Spitze des neuen Geschäftsbereiches agieren nun vier Personen: die zwei Geschäftsführer der Spezialbank ergänzt um zwei Topmanager aus unserem Haus. Ihnen gelingt es vom ersten Tag an nicht, eine tragfähige Basis für das Miteinander zu entwickeln, weder in geschäftspolitisch-strategischer Hinsicht, noch hinsichtlich der persönlichen Akzeptanz. Kurz: Ich schaffe es mit diesen Führungskräften einfach nicht, eine akkordierte, einheitliche Führungsbotschaft in den neu gebildeten Geschäftsbereich und in seine Subeinheiten hineinzutragen. Unser mittleres Management interpretiert das Integrationskonzept je nach Herkunft und persönlicher Interessenlage in ganz unterschiedliche Richtungen. Im Vertrieb, in den einzelnen Fachabteilungen und Supporteinheiten, bilden sich im Alltag sofort tiefe Gräben zwischen den alten Zugehörigkeiten. Jede Seite versucht, ihre überkommenen Arbeitsweisen zu retten und gegen die anderen durchzusetzen. Alle Energien sind durch diese Dynamik primär unternehmensintern gebunden. Die erwartete Power in der Marktbearbeitung ist nicht realisierbar. Im Gegenteil, das bislang starke Markenprofil der Düsseldorfer beginnt zu erodieren, nicht zuletzt auch deshalb, weil die Backoffice-Bereiche ihre angestammten Abwicklungssicherheiten verloren haben Ich schlage um mich. Lasst mich los. Ich kann allein laufen. Ich will ins Ziel. Ins Ziel. Ziiieeel. Thomas, es reicht. Lisa kniet neben mir. Es ist halb vier und du strampelst die dritte Nacht wie ein wildes Tier. Die Frau ahnt nicht, wie es in einem Debütanten wütet. Für den Marathon übermorgen in Hamburg gibt mir nur meine Checkliste Halt. Ich habe die gesamte Fachliteratur durchforstet. Leider ist nur auf eines Verlass: Die Widersprüche. 5 5 Training: drei Tage vorher noch mal ordentlich Gas geben oder Schonung; Socken: frisch/gebraucht; Kohlehydrate: Carbo-Loading oder Pizza mit Schinken; Schuhe: Glaubenskrieg; Marschtabelle: 8

9 Abbildung: Systemdynamische Analyse der Beeinflussung von Wandlungsfähigkeit und Mitarbeiter-Commitment zur Umsetzung von Wandel in Organisationen (Zimmermann 2007) Das Lösen komplexer Probleme erfordert das Erkennen und Berücksichtigen der relevanten Faktoren, Zusammenhänge und deren Entwicklungsszenarien. (Grimm 2009) Aber keine Sorge. Wir gehen diesen Lauf gemeinsam und behutsam an. Zunächst erfolgt eine aktuelle Bedarfseinschätzung zu den heutigen Anforderungen an Change und Change Management durch ausgewiesene Experten aus Praxis 6 und Beratung 7. In Interviews skizzieren diese Erfahrungsträger, welche Faktoren über den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen entscheiden. (Change Explorer) Mit dem warm up führen wir dann im nächsten Schritt direkt in die Arbeit mit dem ChangeModeler ein. Saskia Rennebach schildert, wie die Arbeit mit dem ChangeModeler mehr Sicherheit in den Change Management Prozess zu bringen vermag, Franc Grimm (Geschäftsführer der Consideo) zeichnet den Siegeszug der Modellierung mit einer Kurzdarstellung der Software und ihren klassischen Anwendungen auf. In der Marschtabelle steigern wir nun das Tempo 8. Michael Lambert Hacker führt uns in die Arbeitswelt der qualitativen Modellierung. Diese bietet bereits phantastische Möglichkeiten, einen Change Management Prozess transparenter und begreifbarer zu gestalten als bisher. Qualitative Modellierung macht es möglich, verschiedene aufgenommen Einflussfaktoren 6 Gaby Neujahr (Otto Group); Oliver Greve (Georgsmarienhütte); Dr. Klaus Kindler (Vodafone); Andreas Pöhls (Kreissparkasse Herzogtum Lauenburg) 7 Winfried Berner (Umsetzungsberatung); Dr. Michael Groß (Peakom); Boris Lamour (BL- Unternehmensberatung) 8 Einigkeit bei den Laufexterten: Nicht zu schnell starten. Will ich unter vier Stunden vleiben, muss ich 239,9 (Minuten) durch 42,2 (Kilometer) teilen, was 5:41 min/km bedeutet 9

10 zueinander in Relation zu setzen, Einflussstärken zu bestimmen, selbstverstärkende und ausgleichende Rückkopplungsschleifen und einfache lineare Gegebenheiten zu visualisieren. Conny Dethloff lässt uns tiefer in die Eigenschaften und das Wesen von quantitativen Modellen schauen. Dafür ist ein wenig Mathematik von Nöten, die aber bleiben Sie sorgenfrei - über Differentiation und Integration nicht hinausgeht. Ein Verständnis über Bestands- und Flussfaktoren ist eine der wichtigsten Kompetenzen, um Entscheidungen im Rahmen von Change Management zu analysieren und zu bewerten. Die Kunst das Managements, und ganz besonders des Change Managements, besteht darin, die geänderten Rahmenbedingungen rechtzeitig zu erkennen, den Wandel (Prozessmusterwechsel) einzuleiten, kurz und knackig zu gestalten und dann in die Phase der Optimierung über zu gehen. Gerade beim Erkennen des Zeitpunktes, wann der geeignete Zeitpunkt für einen Wandel ist, kann die Quantitative Modellierung behilflich sein, da Zusammenhänge von externen und internen Faktoren aufgedeckt werden. (Dethloff in diesem Band) Heinz-W. Bertelmann führt uns über die Etappe der Change-Simulationen. Entscheidungen unter Sicherheit, die durch Berechnungen eindeutig getroffen werden können, werden immer seltener. Selbst gesicherte Erkenntnisse werden mehr und mehr in Frage gestellt. Effekte die ich ohne Management-Simulation nicht vorhersagen kann sind z.b. exponentielle Reaktionen, plötzliche Spitzen, Unregelmäßigkeiten im Zeitverlauf usw. Es gilt durch verschiedene Szenarien Unterschiede sichtbar zu machen, die einen Unterschied machen. Wir lernen das Systemverhalten kennen, wissen, wo es besonders sensibel reagieren könnte. Spielerischer Umgang mit unsicheren Situationen ist eine effektive Lernmethode die sich in der Entwicklung jedes Individuums sehr bewährt hat. Wenn man nun noch die Nachteile dieser Lernmethode, Gefahren durch Fehler, ausschalten kann, steht dem Einsatz nichts mehr im Weg. (Bertelmann in diesem Band) Es mag ja sein, dass es Leute gibt, die dem Lauf über 42 Kilometer irgendeinen Genussaspekt abgewinnen können. Thomas kennt keinen. Es ist wie beim Training: Die ersten 25 bis 30 Kilometer rollt es gut, das letzte Viertel tut vor allem weh. Wer das nicht weiß, ist überrascht. Wer es öfters probiert, gewöhnt sich daran. Irgendwann muss ich ins Ziel getaumelt sein, da in Hamburg, nach ungefähr 4:20 Stunden, immerhin unter den ersten The Race: Im Rennen läuft es immer etwas anders, wie denn unter Trainingsbedingungen. Erfolgreiche Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes, das Beispiel einer Leitbildentwicklung für 52 Gesellschaften unter einem Dach, schließlich ja, Läufer und Change Agent Thomas B. sei Dank das Integrationsmanagement zweier Banken und zuletzt ein eindrucksstarker Change Prozess unter den Bedingungen von 110 KV geben Ulrich E. Hinsen die Möglichkeit, die Arbeit mit dem ChangeModeler an vier aktuellen Einsätzen (alle 2009) darzustellen. In seiner anschaulichen Schilderung kommen auch Parallelprozesse (Macht/Ohnmacht des Change Agents, Beteiligung der Arbeitnehmervertreter etc.) zur Sprache. Immer heiter, immer weiter? Mein Marathon bedeutet einen nicht zu unterschätzenden Einschnitt in mein (Läufer-)Leben. Und jetzt? Danach? Leere. Schlechte Laune, rapide Gewichtszunahme. Ich habe 3 Monate gebraucht, um den entscheidenden mentalen Schritt noch zu machen: Laufen ist eine meiner Lebensaufgaben, um die ich mich mal mehr, mal weniger, aber kontinuierlich kümmere. 10

11 Im Chillax ziehen die VÄXAKON-Berater Bertelmann, Dethloff, Hacker und Hinsen ihre Lehren aus dem Rennen. Und sie stellen in diesem Round-Table-Gespräch auch die aktuellen Entwicklungen des ChangeModelers vor. Mit den Laufsachen unterm Arm schlurfe ich ins Wohnzimmer. Beim Schuhezubinden zerreißt es mir fast die Wade. Aber: Es läuft 11

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Begriffsverständnis Change Management ist das Managen der schrittweisen und radikalen Veränderung

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail Erfolgsfaktoren im Change Management Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail scherer@kfh-freiburg.de freiburg.de www.kfh-freiburg.de freiburg.de Erfolgsfaktoren im Change Management Ablauf:

Mehr

der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei

der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei einer um am sind noch wie einem über einen so zum war haben nur oder

Mehr

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015 Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great

Mehr

Psychologie der Veränderung. Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management. Märkte & Marken Josef Ackermann: Euro gerettet?

Psychologie der Veränderung. Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management. Märkte & Marken Josef Ackermann: Euro gerettet? Ausgabe 1/2012 6,90 Euro/9,70 sfr. www.neunsightlive.de Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management Märkte & Marken Josef Ackermann: Euro gerettet? Psychologie der Veränderung MANAGEMENT & FÜHREN

Mehr

Teamentwicklung - Lust oder Frust?

Teamentwicklung - Lust oder Frust? schulwitz consulting personal- und organisationsentwicklung In der Meer 30 D - 40667 Meerbusch Tel. 0 21 32/ 75 74 91 Fax 0 21 32/ 75 74 90 Mobil 0172/ 28 29 226 schulwitz@t-online.de Teamentwicklung -

Mehr

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR Strategie-Entwicklung für KMU Sicher und klug entscheiden Hat auch Ihr KMU mit erschwerten Rahmenbedingungen zu kämpfen, wie mit Veränderungen

Mehr

Lehrgänge für Führungskräfte

Lehrgänge für Führungskräfte Lehrgänge für Führungskräfte Veränderung ist ein Prozess... Professioneller Umgang mit Konflikten Die Führungskraft als Coach Effektives Führen von Teams Change Communication Unsere Lehrgänge sind so konzipiert,

Mehr

Krebs und Partnerschaft Bedürfnisse (an)erkennen

Krebs und Partnerschaft Bedürfnisse (an)erkennen Interview mit Frau Dr. Pia Heußner vom Mai 2012 Krebs und Partnerschaft Bedürfnisse (an)erkennen Die Diagnose Krebs ist für jede Partnerschaft eine große Herausforderung. Wie hält das Paar die Belastung

Mehr

Unterstützung für Organisationen in Veränderungsprozessen. Navigieren im Nebel Führungsaufgabe(n) in Zeiten des Umbruchs und der Veränderung

Unterstützung für Organisationen in Veränderungsprozessen. Navigieren im Nebel Führungsaufgabe(n) in Zeiten des Umbruchs und der Veränderung Unterstützung für Organisationen in Veränderungsprozessen Navigieren im Nebel Führungsaufgabe(n) in Zeiten des Umbruchs und der Veränderung 1 Veränderung versus Transition Meist bereitet nicht die Veränderung

Mehr

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation 70 Teil I Konzepte zum Wissensmanagement: Von der Information zum Wissen Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation Die lernende Organisation als Ziel des Wissensmanagements: mit Wissensmanagement

Mehr

Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt.

Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt. FINDEN SIE DIE PASSENDEN KÖPFE FÜR IHR UNTERNEHMEN Mit Synergy Branding macht sich Personalmarketing schneller bezahlt. Poststraße 14 16 I 20354 Hamburg I Tel. +49 (0) 40 28 05 26-31 I sb@synergypartner.net

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

Mehr Motivation - Mehr Erfolg - Mehr Ertrag. LOB LeistungsOrientierte Bonussysteme für kleine und mittelständische Unternehmen

Mehr Motivation - Mehr Erfolg - Mehr Ertrag. LOB LeistungsOrientierte Bonussysteme für kleine und mittelständische Unternehmen Mehr Motivation - Mehr Erfolg - Mehr Ertrag LOB LeistungsOrientierte Bonussysteme für kleine und mittelständische Unternehmen Erfolg ist individuell Stellen Sie sich eine Schulklasse beim 1000-Meter Lauf

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch

comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch Einleitung Führungswechsel Stabübergabe mit besonderem Anspruch Ein Führungswechsel geht oft einher mit einer Vielzahl von Anforderungen, Erwartungen

Mehr

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion INHALTSVERZEICHNIS Kompetenz... 1 Vergangenheitsabschnitt... 2 Gegenwartsabschnitt... 3 Zukunftsabschnitt... 3 GOLD - Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen Selbstreflecion Kompetenz Die

Mehr

Ausbildung zum BusCo Change Manager

Ausbildung zum BusCo Change Manager Ausbildung zum BusCo Change Manager BusCo Change Manager Der Experte für eine nachhaltige Veränderungskultur im Unternehmen unter Anwendung dynamischer Vorgehensweisen. Übersicht: In Zeiten des stetigen

Mehr

Unser Verständnis von Mitarbeiterführung

Unser Verständnis von Mitarbeiterführung Themenseminar für Führungskräfte Darum geht es in unseren Seminaren und Trainings-Workshops für Führungskräfte: Führungskräfte schaffen Bedingungen, in denen sie selbst und ihre Mitarbeiter sich wohlfühlen,

Mehr

SOA Check 2009 Ergebnisse einer empirischen Studie

SOA Check 2009 Ergebnisse einer empirischen Studie SOA Check 2009 Ergebnisse einer empirischen Studie Dr. Wolfgang Martin Analyst Dipl.-Wirtsch.-Ing. Julian Eckert Stellv. Leiter Forschungsgruppe IT-Architekturen, FG Multimedia Kommunikation, Technische

Mehr

Ä8QGLFKELQQLFKWZLGHUVSHQVWLJJHZHVHQ³*RWWHV6WLPPHK UHQOHUQHQ

Ä8QGLFKELQQLFKWZLGHUVSHQVWLJJHZHVHQ³*RWWHV6WLPPHK UHQOHUQHQ Ä8QGLFKELQQLFKWZLGHUVSHQVWLJJHZHVHQ³*RWWHV6WLPPHK UHQOHUQHQ Ist es dir beim Lesen der Bibel auch schon einmal so ergangen, dass du dich wunderst: Warum wird nicht mehr darüber berichtet? Ich würde gerne

Mehr

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil!

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Einleitung: Laut unserer Erfahrung gibt es doch diverse unagile SCRUM-Teams in freier Wildbahn. Denn SCRUM ist zwar eine tolle Sache, macht aber nicht zwangsläufig

Mehr

Spezialisierung. HR-BusinessPartner. Personal-Profis in ihrer Rolle als Sparringspartner des Managements

Spezialisierung. HR-BusinessPartner. Personal-Profis in ihrer Rolle als Sparringspartner des Managements Steuerung Bank Spezialisierung HR-BusinessPartner Personal-Profis in ihrer Rolle als Sparringspartner des Managements HR-BusinessPartner Die genossenschaftlichen Personalbereiche sind aktuell gefordert,

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Reden wir über ZIeleRReIchung Im SeRvIcecenteR.

Reden wir über ZIeleRReIchung Im SeRvIcecenteR. Reden wir über Zielerreichung im Servicecenter. Zielerreichung im Servicecenter Einflussfaktor Mensch. Hohe Leistungserwartung und enormer Kostendruck stellen jedes Servicecenter vor die Herausforderung,

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

Betriebsräte Grundqualifizierung

Betriebsräte Grundqualifizierung Stand: 26.06.2013 BR 1: Aller Anfang ist gar nicht so schwer Einführung und Überblick Betriebsräte Grundqualifizierung Um die Interessen der Arbeitnehmer/-innen konsequent und wirksam zu vertreten, muss

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

21. April 2015 in Hamburg. Lean in der Administration Leistung sichtbar und messbar machen

21. April 2015 in Hamburg. Lean in der Administration Leistung sichtbar und messbar machen 21. April 2015 in Hamburg Lean in der Administration Leistung sichtbar und messbar machen Lean Management im Office Was bedeutet das? Sie haben immer wieder darüber nachgedacht Lean Management in der Administration

Mehr

SABINE LANGROCK Resilienz Change Coaching. Mein Leistungsspektrum

SABINE LANGROCK Resilienz Change Coaching. Mein Leistungsspektrum SABINE LANGROCK Resilienz Change Coaching Mein Leistungsspektrum Ich unterstütze Sie dabei, mit dem raschen Wandel in der Arbeitswelt gesund umzugehen. Resilienz Change Coaching Gesunde Führung Teams stärken

Mehr

und doch so schwierig

und doch so schwierig Sozialkompetenz so einfach und doch so schwierig Referat im Forum Kaufmännischer Berufsfrauen Schweiz FOKA (Sektion Zentralschweiz) Maya Bentele Dipl. Psychologin FH/SBAP Transaktionsanalytikerin TSTA-O

Mehr

Mit diesem Führungsverhalten machen Sie Karrieren. Die Coachausbildung für Führungskräfte

Mit diesem Führungsverhalten machen Sie Karrieren. Die Coachausbildung für Führungskräfte Mit diesem Führungsverhalten machen Sie Karrieren Die Coachausbildung für Führungskräfte Werden Sie Anstifter zum Denken und Handeln. Ihr Erfolg als Führungskraft wird immer mehr an der Produktivität Ihres

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Change Management Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Definition Change Management ist ein Sammelbegriff für Strategien und Techniken, mit denen man Veränderungsprozesse so begleitet, dass sich

Mehr

Der Einsatz von Social Software als Instrument! der Führungskräftekommunikation. von Sarah Yaqub

Der Einsatz von Social Software als Instrument! der Führungskräftekommunikation. von Sarah Yaqub Der Einsatz von Social Software als Instrument! der Führungskräftekommunikation von Sarah Yaqub Die Fragestellung 18.06.15 Sarah Yaqub Social Software in der Führungskräftekommunikation 2 Die Fragestellung

Mehr

Qualifizierungsmodule

Qualifizierungsmodule Qualifizierungsmodule Führung & Führungskräfte-Entwicklung Inhaltsverzeichnis 1. Hochleistungsorganisation und Change Management 2 2. Development Center Future Mind 4 Transformation Management AG 2011-1/6

Mehr

Informationen zu den LAB-Profilen

Informationen zu den LAB-Profilen Infos zu den LAB-Profilen Seite 1 Informationen zu den LAB-Profilen Was sind LAB-Profile? Die Language and Behaviour-Profile (kurz: LAB-Profile) sind ein hochwirksames Instrument über den Zusammenhang

Mehr

Professionelle Zusammenarbeit mit Eltern

Professionelle Zusammenarbeit mit Eltern Interkulturelle Kompetenz: Professionelle Zusammenarbeit mit Eltern am 11.05.2011 Universität Kassel, Institut für Sozialwesen Referentin: Sema Mühlig-Versen Coaching und Mediation 1 Ziele meines Trainings

Mehr

Change Management im Klinikalltag

Change Management im Klinikalltag Change Management im Klinikalltag Fachtag Praxis trifft Hochschule 2 Veränderungsmanagement am Klinikum Fürth Entwicklung eines Vorgehenskonzepts für Veränderungsprozesse 3 Gliederung 1 Motivation und

Mehr

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S.

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S. Das Konzept zu Business Excellence Erfolg hat viele Facetten... I Q N e t B U S I N E S S C L A S S E X C E L L E N C E... und ist die Summe richtiger Entscheidungen Kurzfristig gute oder langfristiges

Mehr

Change-Management. h e l m u t h u b e r e n t w i c k l u n g

Change-Management. h e l m u t h u b e r e n t w i c k l u n g Change-Management Dr. Helmut Huber Johannisstraße 13 D-82418 Murnau Tel: 08841-6277300 helmut@huber-management.de m a n a g e m e n t - Change Management Nicht einmal 50% der in Unternehmen veranlassten

Mehr

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas 1 1 Problemstellung 1.1 Aktualität des Themas Aufgrund der ständig wechselnden Markt- und Umweltbedingungen unterliegen auch die Instrumente des Marketing einem stetigen Wandel. Die daraus resultierende

Mehr

Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation?

Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation? Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation? IT & Change in der Alltagspraxis Forum IT & Organisation in Hochschulen 2012 Hannover 04.04.2012 Jan Bührig (HIS), Birga Stender

Mehr

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben.

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Inhaber Klaus-Dieter Kirstein erwarb als Führungskraft der Bundeswehr besondere Kenntnisse im Projekt- und Organisationsmanagement sowie der Weiterbildung

Mehr

Strategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand. 9. August 2011

Strategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand. 9. August 2011 Strategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand 9. August 2011 Themen Warum ist strategische Planung so wichtig? Geschäfts- und Führungsmodelle Leitbilder / Unternehmervision Unternehmenskultur

Mehr

A) Schreib (R) für richtig und (F) für falsch: 1. Marie ist froh über die Fahrt nach Hamburg. ( )

A) Schreib (R) für richtig und (F) für falsch: 1. Marie ist froh über die Fahrt nach Hamburg. ( ) Egypt-Dream-Sprachenschule Deutsch 9. Klasse Schlusswiederholung des 1. Semesters Name: Datum: I. Leseverstehen: Lies den Text und antworte auf die Fragen! Nächste Woche fährt die Klasse auf Klassenfahrt

Mehr

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Sie fragen nach Umsatzwachstum. Sie fragen nach Marktorientierung. Wir antworten mit Innovationen. Individueller Innovationsprozess. Optimale Implementierung.

Mehr

LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE KONFLIKTE ALS FÜHRUNGSKRAFT LÖSEN

LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE KONFLIKTE ALS FÜHRUNGSKRAFT LÖSEN angebote LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Seite 1 LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE WORUM GEHT ES Konflikte gehören zum Leben. Im Unternehmensalltag werden Führungskräfte (fast) täglich mit unterschiedlichen Konfliktsituationen

Mehr

Veränderungsprozesse offensiv umsetzen

Veränderungsprozesse offensiv umsetzen Veränderungsprozesse offensiv umsetzen Arbeitskreis Informationstechnologie Hildesheim, 19.05.2003 Dr. Albert Siepe DIE TRAINER Hildesheim Unternehmensberatungsgesellschaft mbh Wenn der Wind der Veränderung

Mehr

Integration in die IBM: ein Reisebericht

Integration in die IBM: ein Reisebericht Integration in die IBM: ein Reisebericht Wenn Sie so eine Reise unternehmen wollen, brauchen Sie ein Ziel, eine Vision und die haben wir lange vor Vertragsunterschrift mit dem Management Team der IBM entwickelt.

Mehr

Vorstellung. Der Changemanagement-Parcours. Forum Organisationsentwicklung. Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr.

Vorstellung. Der Changemanagement-Parcours. Forum Organisationsentwicklung. Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr. Der Changemanagement-Parcours Forum Organisationsentwicklung Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr. Harald Gilch Vorstellung Dr. Yvonne Bauer Diplom- Sozialwissenschaftlerin Organisations-

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden?

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Überlegungen aus dem UFOPLAN-Vorhaben Transformationsstrategien und Models of Change für nachhaltigen

Mehr

Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung. Dr. Harald Unterwalcher, MBA

Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung. Dr. Harald Unterwalcher, MBA Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung Dr. Harald Unterwalcher, MBA Interkulturelles Veränderungsmanagement stellt eine neuer Herausforderung für das Management dar

Mehr

Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen

Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen Forum BGM Motivation und Gesundheit im Betrieb November 2013

Mehr

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten.

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. Erfolg braucht Unternehmer mit Pioniergeist, die innovativ den Markt verändern, und nicht nur Manager, die das Bestehende

Mehr

Das Change Management Board

Das Change Management Board für das Change Management Das Change Management Board «It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, it is the one most adaptable to change» (Charles Darwin) Dr. Norbert Kutschera

Mehr

Qualität in Bildung und Beratung. Empfehlungen für die Arbeit mit dem Qualitätsentwicklungssystem QES plus

Qualität in Bildung und Beratung. Empfehlungen für die Arbeit mit dem Qualitätsentwicklungssystem QES plus Empfehlungen für die Arbeit mit dem Qualitätsentwicklungssystem QES plus Bearbeitet von: K. Gerber/ D. Hotze Stand vom 14.08.2007 Empfehlungen für die Arbeit mit dem Qualitätsentwicklungssystem QES plus

Mehr

Implementierungskonzept

Implementierungskonzept Implementierungskonzept Ein Implementierungskonzept ist ein wichtiger Baustein für eine erfolgreiche Umsetzung von Gender Mainstreaming (GM). Insbesondere der nachhaltige Erfolg von damit verbundenen Qualifizierungsmaßnahmen,

Mehr

High Speed Change Management. Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten!

High Speed Change Management. Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten! High Speed Change Management Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten! Beim High Speed Change Management wird die kritische Masse mit einem Schlag aktiviert. Michael Kempf, Partner bei CPC Seite 2. CPC

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Der starke Partner für Ihr Business

Der starke Partner für Ihr Business Der starke Partner für Ihr Business Erfolgsfaktor Mensch Entwicklung durch Motivation und Ausbildung motivation wissen fähigkeit fertigkeit Schulung Training Simulation & Coaching Erfolgsfaktor Partner

Mehr

Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung Warum sie heute so wichtig ist

Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung Warum sie heute so wichtig ist Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung Warum sie heute so wichtig ist Autor: Dr. Burkhard Scherf, Dr. Scherf Schütt & Partner, www.ssp-beratung.de Quelle: CoPers 2/2005, Datakontext-Verlag Bedarfsorientierte

Mehr

Microsoft Office Visio 2007 Infotag SemTalk Thema: Prozessmodellierung

Microsoft Office Visio 2007 Infotag SemTalk Thema: Prozessmodellierung Microsoft Office Visio 2007 Infotag SemTalk Thema: Prozessmodellierung Dr.-Ing. Frauke Weichhardt, Semtation GmbH Christian Fillies, Semtation GmbH Claus Quast, Microsoft Deutschland GmbH Prozessmodellierung

Mehr

* Ich bin müde. Meine Mutter hat mich vor anderthalb Stunden geweckt. Im Auto bin ich

* Ich bin müde. Meine Mutter hat mich vor anderthalb Stunden geweckt. Im Auto bin ich Dipl.-Psych. Ann Kathrin Scheerer, Hamburg, Psychoanalytikerin (DPV/IPV) Krippenbetreuung - aus der Sicht der Kinder Friedrich-Ebert-Stiftung, Berlin, 11.2.2008 Wenn wir die Sicht der Kinder in dieser

Mehr

Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager

Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager 80% der scheiternden Projekte scheitern an mangelnder Sozial- und Prozesskompetenzen der Projektleiter Kompetenzen zum Projektmanagement:

Mehr

Team. das ist ein gutes Team. Landesschulamt Führungsakademie

Team. das ist ein gutes Team. Landesschulamt Führungsakademie Team 1 das ist ein gutes Team 1. Ziele sind definiert 2. Es gibt eine innere Struktur 3. Das Arbeitsklima ist gut 4. Die Entwicklung ist dynamisch 2 1 Teamentwicklung im System Schule Soziale Systeme Veränderungsarbeit

Mehr

Arbeiten bei conpega Das schreiben unsere Mitarbeiter/innen bei kununu:

Arbeiten bei conpega Das schreiben unsere Mitarbeiter/innen bei kununu: Arbeiten bei conpega Das schreiben unsere Mitarbeiter/innen bei kununu: Bewertung vom 03.03.2016 - Werkstudentin bis 2012 Toller Arbeitgeber! An die Aufgaben wurde ich professionell herangeführt und wenn

Mehr

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt BERGER + BARTHOLD PARTNERSCHAFT UNTERNEHMENS- UND PERSONALBERATER BÜRO HENSTEDT-ULZBURG: ALSTERWEG 11-24558 HENSTEDT-ULZBURG - TELEFON +49 4193 7 59 09 71 - FAX

Mehr

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen.

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen. Zusammenarbeit mit Eltern im Kontext einer Institution 6. Heilpädagogik-Kongress in Bern am 2. September 2009 Netzwerk web Aufbau Drei Postulate Die Sicht der Eltern die Sicht der Fachleute Der Prozess

Mehr

DREI MAL DREI DES FÜHRENS IN NEUN EINZELNEN INTENSIVTAGEN ZU EINER NEUEN LEADERSHIP-QUALITÄT EIN SEMINAR NACH

DREI MAL DREI DES FÜHRENS IN NEUN EINZELNEN INTENSIVTAGEN ZU EINER NEUEN LEADERSHIP-QUALITÄT EIN SEMINAR NACH MAL DES FÜHRENS IN NEUN EINZELNEN INTENSIVTAGEN ZU EINER NEUEN LEADERSHIP-QUALITÄT EIN SEMINAR NACH EINE SEMINARREIHE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE, DIE IHREN INDIVIDUELLEN FÜHRUNGSSTIL ERKENNEN UND SCHÄRFEN, IHRE

Mehr

Coaching- und Beratungskompetenz mit dem Inneren Team

Coaching- und Beratungskompetenz mit dem Inneren Team Institut für Integrales www.integraleserfolgscoaching.de Coaching- und Beratungskompetenz mit dem Inneren Team Fortbildung in drei Modulen á zwei Tagen mit Dr. Hermann Küster Beginn 10.-11. September 2010

Mehr

Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion

Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion Dr. Regula Ruflin 1 1. Change Management 2 Was ist Change Management? Organisationen sind wie alle Systeme einem steten Wandel unterworfen Veränderungen

Mehr

Geschäftsprozesse strukturiert beschreiben, analysieren, optimieren und aktiv managen

Geschäftsprozesse strukturiert beschreiben, analysieren, optimieren und aktiv managen 3-tägiges Praxisseminar Geschäftsprozesse strukturiert beschreiben, analysieren, optimieren und aktiv managen In Zusammenarbeit mit dem RKW Bayern e.v. Geschäftsprozesse aktiv zu managen ist keine brotlose

Mehr

Interview Conny Dethloff 20.07.2009 [Auszug einer Audio Aufzeichnung] Kurze Darstellung der Person

Interview Conny Dethloff 20.07.2009 [Auszug einer Audio Aufzeichnung] Kurze Darstellung der Person Interview Conny Dethloff 20.07.2009 [Auszug einer Audio Aufzeichnung] Kurze Darstellung der Person Mein Name ist Conny Dethloff. Ich bin seit 10 Jahren in der Beratung tätig, dabei hauptsächlich in BI-Projekten

Mehr

Themenbroschüre Change Management IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation

Themenbroschüre Change Management IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Themenbroschüre Change Management IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation IIII IIIII IIIII II IIIIIIIIIIII II IIIIIIII II III III Jedes Veränderungs-Projekt steht und fällt mit dem

Mehr

Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte. Fair statt Prekär

Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte. Fair statt Prekär Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte Einführung In den Betrieben werden wir mit dem Thema auf eine irritierende Art und Weise konfrontiert: Die Menschen arbeiten

Mehr

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement Change Management Freiburg im Breisgau 2010 Gantenbein Consulting I ChangeManagement Inhaltsverzeichnis 1. Veränderungen im Unternehmen 2. Ziele von Veränderungsmanagement 3. Fünf Kernelemente im Veränderungsprozess

Mehr

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler Change-Management Workshop Prüfungsverwaltung zwischen Informationschaos und Neustrukturierung 3. Februar 2006 Change-Management Yvonne Bauer / Carsten Bartels / Harald Gilch / Friedrich Stratmann, 3.

Mehr

verstehen entwickeln begleiten UnternehmerBerater Strategieentwicklung Chancen erkennen, Zukunft gestalten.

verstehen entwickeln begleiten UnternehmerBerater Strategieentwicklung Chancen erkennen, Zukunft gestalten. verstehen entwickeln begleiten 1 5 3 6 2 4 UnternehmerBerater Strategieentwicklung Chancen erkennen, Zukunft gestalten. verstehen Ihr Vorteil mit RTS: Gut aufgestellt sein für Kommendes mit Führungskräften

Mehr

Auch ohne staatliche Rente.

Auch ohne staatliche Rente. k(l)eine Rente na und? So bauen Sie sicher privaten Wohlstand auf. Auch ohne staatliche Rente. FinanzBuch Verlag KAPITEL 1 Wie hoch ist meine Rente wirklich?»wir leben in einer Zeit, in der das, was wir

Mehr

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT.

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Arbeits- und Organisationspsychologie mit Schwerpunkt Interkulturelle Wirtschaftspsychologie FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Modul II: Befragungsinstrumente Prof. Dr. KARSTENMÜLLER Das Management

Mehr

Performance steigern mit dem Team Relation Performance Management Survey (TRPM) Anforderungen an ein zeitgemäßes Performance Management

Performance steigern mit dem Team Relation Performance Management Survey (TRPM) Anforderungen an ein zeitgemäßes Performance Management Performance steigern mit dem Team Relation Performance Management Survey (TRPM) Anforderungen an ein zeitgemäßes Performance Management Performance Management und die jährlichen Gespräche dazu erleben

Mehr

Changemanagement. Eine Herausforderung für Mitarbeiter und Vorgesetzte

Changemanagement. Eine Herausforderung für Mitarbeiter und Vorgesetzte Changemanagement Eine Herausforderung für Mitarbeiter und Vorgesetzte Arbeit in Zeiten des Wandels Die schnelle und tiefgreifende Veränderung betrieblicher Strukturen und Abläufe ist in den vergangenen

Mehr

Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert?

Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Unternehmenssteuerung auf dem Prüfstand Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Performance durch strategiekonforme und wirksame Controllingkommunikation steigern INHALT Editorial Seite 3 Wurden

Mehr

Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen

Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen 10 Jahre Hochschul- und Wissenschaftsmanagement in Osnabrück: Auf dem Weg der Professionalisierung Besondere Anforderungen an Führungskräfte

Mehr

CONSIDEO: Meetings verkürzen Fehler vermeiden besser entscheiden

CONSIDEO: Meetings verkürzen Fehler vermeiden besser entscheiden CONSIDEO: Meetings verkürzen Fehler vermeiden besser entscheiden 1. Einführung: Umgang mit Komplexität Unsere täglichen Herausforderungen: Wie gehen wir mit Komplexität um? Meetingfrust Wer kennt das nicht?

Mehr

HR Transformation 2.0

HR Transformation 2.0 HR Transformation 2.0 BAUMGARTNER & CO. HR Transformation 2.0 IM ÜBERBLICK HR Transformation muss an den Unternehmenszielen orientiert werden und braucht echte Bereitschaft zum Wandel von Effizienz und

Mehr

Fortbildung Beratung Betreuung

Fortbildung Beratung Betreuung Fortbildung Beratung Betreuung für Pflege- / Adoptivfamilien mobil kompetent praxisnah neu neu neu neu neu - neu Fortbildungsangebote mit Kinderbetreuung Leitung Bereich Fortbildung: im Familienzentrum

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Ich möchte einfach glücklich sein.

Ich möchte einfach glücklich sein. DER PREIS DES GLÜCKS Lieber Newsletter-Leser, zu Beginn meiner Sitzungen frage ich gern Was ist Dein Ziel? Wenn wir beide mit unserer Arbeit fertig sind, was sollte dann anders sein?. Die spontanen Antworten

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

Delphi-Roundtable Digitale Personalakte 2020

Delphi-Roundtable Digitale Personalakte 2020 Delphi-Roundtable Digitale Personalakte 2020 Name: Geschäftsführender Gesellschafter Funktion/Bereich: Ingrid Kreitmeier Organisation: HR Solutions GmbH Liebe Leserinnen und liebe Leser, das Thema "Digitale

Mehr

Prozessportal. Neben Prozessbeschreibungen, bietet es sich an, Abläufe grafisch zu visualisieren.

Prozessportal. Neben Prozessbeschreibungen, bietet es sich an, Abläufe grafisch zu visualisieren. Das Prozessportal der FHöV NRW Prozessportal Das Prozessportal bietet allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der der FHöV NRW die Möglichkeit, sich über bereits beschriebene und abgebildete interne Prozesse

Mehr

COMPLIANCE-KOMMUNIKATION

COMPLIANCE-KOMMUNIKATION COMPLIANCE-KOMMUNIKATION Compliance Solution Day Wien, 17. September 2014 Meike Franck digital spirit GmbH 2 digital spirit SPEZIALIST FÜR COMPLIANCE-TRAINING/-KOMMUNIKATION Individuelle CBT-/WBT- Produktion

Mehr