The Race Change Management mit dem ChangeModeler. 1. Das Rennen um die Zukunft

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1 The Race Change Management mit dem ChangeModeler 1. Das Rennen um die Zukunft Kurz vor dem Einschlafen war ein Entschluss gefallen, der sein Leben verändern sollte. Ab morgen würde er laufen, vielleicht nicht täglich, aber mehrmals die Woche. Als Leser begleiten Sie Thomas (Auszüge aus dessen Laufbuch) auf seinem Weg von den ersten schweren Schritten bis zum Marathon. Und sie begleiten den frisch ernannten Change Agent Thomas B. beim Kennenlernen, Probieren und Perfektionieren eines Change-Tools dieser Zeit, dem ChangeModeler. 1 Läufer sind weder Ästheten noch Visionäre. Sie sind knallharte Realisten. 2 Nirgendwo ist die Freiheit so grenzenlos wie in Laufschuhen, nirgendwo gelten zugleich die Gesetze der Leistungsgesellschaft unbarmherziger. Morgens um 6:30 Uhr. Dieses Plöppen kann kein Traum sein. Bei diesem Stechen in der Lunge. Und dann das tückische Ziehen in der rechten Wade. In gut fünf Monaten ist Marathon in Hamburg, vier Wochen später mein 42. Geburtstag. Und ich habe acht Kilo zuviel. Mindestens. Trost spendet beim lockeren Eintraben noch der ipod. Thomas denkt an sein großes Change-Projekt.: Die Zusammenführung von zwei Unternehmensbereichen. Integration hatte sein Vorstand diesen Vorgang bezeichnet und ihn kurzerhand zum Change Agent ernannt. Sie regeln das schon. Noch 26 Minuten. Thomas dreht den ipod lauter. Klingt interessant, was Prof. Kruse da im Podcast so sagt: Da gibt es ein paar Aussagen, die machen mich völlig fertig. Wenn Sie gestatten, dann darf ich ein bißchen aus dem Nähkästchen plaudern. Die Leute kommen z.b. bei dem Spruch Change Management an mit der Idee panta rhei. Kennen Sie das? Alles fließt! Change Management. Das ist die absolute Trivialisierung des Begriffes Change Management. Weil die Leute Systeme nicht verstehen. Panta Rhei, alles fließt, die triviale Form von Veränderung, gilt nur auf der Elementarebene. Alle Systeme versuchen, stabile Zustände zu erreichen. Alle Systeme bilden Ordnungsmuster. Wenn Sie aber jetzt von Change Management reden, reden Sie aber nicht von der Elementarebene im Unternehmen. Wenn Sie eine dissipative Struktur haben, verbraucht die Elementarebene Energie, um ein Ordnungsmuster aufzubauen. Wenn Sie von Change Management reden, reden Sie von dem Übergang eines stabilen makroskopischen Ordnungsmusters zu einem anderen stabilen makroskopischen Ordnungsmuster. Und um von einer stabilen Ordnung zu anderen zu kommen, muss man die bestehende Stabilität stören. Eine Firma, in der der Satz gilt Alles fließt`, verdient kein Geld mehr. Ein Gehirn, in dem der Satz gilt: Alles fließt, auf der Ordnungsebene, ist psychotisch, d.h. dann driftet das Gehirn. Also sollte in einer Firma nicht alles fließen, sondern in einer Firma sollte die Bereitschaft bestehen, sich von einem stabilen Zustand über eine krisenhafte Störung zu einem neuen, stabilen Zustand zu bewegen. Aber das Ziel ist immer das stabile Funktionieren auf einer Ordnungsebene und nicht das Driften zwischen Ordnungszuständen. Die Menschen mögen sich nicht einlassen auf die Zeit des Übergangs und trivialisieren dann Wenn man einmal versteht, was gemeint ist mit Funktionsoptimierung und Prozessmusterwechsel, wenn 1 Der ChangeModeler ist eine eingetragene Marke beim Patent- und Markenamt 2 So Läufer über sich. Fest steht: Wenn Deutsche laufen, dann richtig: Sie legen weitere Strecken zurück und sind länger unterwegs als Läufer in anderen Ländern. Das ergab eine Studie des Instituts Synovate (2009), das insgesamt rund 3500 Jogger aus sieben Ländern befragt hatte. So legen Jogger in Deutschland im Schnitt 6,4 Kilometer zurück und laufen 36 Minuten lang. 1

2 man strategisch mit diesem Unterschied umgeht, dann kann man als Management die Verunsicherung ertragen, die damit einhergeht. Ich würde mir wünschen, dass Manager aus der Idee des Steuern und Regelns manchmal aussteigen, um sich gemeinschaftlich mit ihren Mitarbeitern die Phase des Übergangs zu neuen Mustern zu erlauben. (Kruse im Videointerview 2009) Die Erfahrungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass viele radikale Veränderungsprozesse in Unternehmen und Institutionen bei weitem nicht zu den Ergebnissen führen, die sich das Management davon verspricht. Wir sprechen von einer radikalen Transformation immer dann, wenn in einer Organisation erkannt wird, dass die Fortsetzung des bisherigen Weges, der eingespielten Routinen, das Festhalten an der bestehenden Aufgabenidentität und strategischen Ausrichtung sowie an den damit verbundenen Strukturen und Prozessen das Unternehmen über kurz oder lang in eine existentielle Bedrohungslage hineinführt. Wir sprechen von einem Kraftakt radikalen Umbaus. Doch auch wenn die Skepsis gegenüber den Erfolgsaussichten radikaler Transformationsprozesse eher zugenommen hat, solche Maßnahmen bleiben derzeit vielen Unternehmen, selbst wenn sie von einer gesunden, robusten Ausgangslage starten, nicht erspart. Dies kann sein, weil wichtige Kunden wegbrechen, die Auftragslage massiv einbricht, Schlüsselprodukte auslaufen, weil die Intensivierung des Wettbewerbs das bisherige Geschäftsmodell obsolet werden lässt, weil sich die Rohstoffsituation dramatisch geändert hat, weil die Branchendynamik massive Wachstumsschritte erzwingt, weil ein Technologiewandel eine Neuausrichtung nahelegt und ähnliches mehr. Stets handelt es sich um Anlässe, angesichts derer die verantwortlichen Entscheidungsträger zu der Einsicht gelangen, dass die Fortsetzung des Status Quo eine existentielle Gefährdung des Gesamtsystems oder wichtiger Teilbereiche bedeuten würde. Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung zwingt vielfach zu einer solchen Realitätseinschätzung, die die entstandene Bedrohungslage ungeschminkt zur Kenntnis nimmt und geeignete Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der eigenen Überlebensfähigkeit ergreifen lässt. Umso wichtiger also, dass notwendige Veränderungen auch die Erfolge bringen. Wo aber liegen die kritischen Faktoren des Change Managements? Bei näherer Betrachtung der Ursachen für das teilweise Versagen drängen sich drei hauptsächliche Begründungskomplexe auf: 2 1. Das Management versucht immer wieder, die Veränderungen über lineare Steuerungsprozesse im Sinn einer top-down geführten Projektorganisation im Griff zu haben und zu halten. (IBM 2008) 2. Die Ebene der weichen Faktoren (Akzeptanzsicherung) wird nicht hinreichend in die Veränderungsprozesse einbezogen, so dass es unvermeidlich zu unproduktiven kulturellen Widerständen kommt. (Capgemini 2008) 3. Die die Veränderungsprozesse unterstützenden Begleitungsinstanzen haben sich einen theoretischen Vorlauf vor den Linienführungskräften erarbeitet, den sie bislang nur sehr unzureichend in praktisch wirksame Instrumente umsetzen konnten.(zoe 2009) Die Grundlogik der Gestaltung von Veränderungsprozessen wie das Verständnis von operativer Führung allgemein ist bislang stark den Prinzipien der Kybernetik erster Ordnung verhaftet geblieben. Manager definieren ihre Rolle über das Erreichen optimaler Ergebnisse in einem stabilen Funktionskreislauf. Es werden Ziele vereinbart, Leistungsdaten erfasst und über definierte Steuerungsimpulse wird eine Verringerung des Abstands der Ist-Situation vom Sollwert angestrebt. Dabei stellt ein andauernder Vergleich über Bereiche und Organisationen hinweg (benchmarking) sicher, dass der letztendlich realisierte Zielzustand möglichst weitgehend dem maximal erreichbaren Standard entspricht (best practice). In Phasen der Optimierung sichert die Professionalisierung erster Ordnung, d.h. das Beherrschen des klassischen Management-Regelkreises, die interne Effizienz und eine gute Ergebnislage.

3 Abbildung: Management-Regelkreis Übertragen auf grundlegende Veränderungsprozesse aber führt dieses Rollenverständnis zu tiefgreifenden Problemen. Im Gegensatz zu Situationen, die über Steuern und Regeln zu beherrschen sind, können bei innovativen Sprüngen und in Phasen der Neuorganisation vorher keine eindeutigen Ziele definiert werden. Derartige Prozessmusterwechsel folgen dem Szenario des Aufbruchs zu unbekannten Kontinenten (Klewes/Langen 2008) Der Grad der erlebten Unsicherheit ist bei der Führung ebenso hoch wie bei der Mannschaft: Ambiguitätstoleranz, Faszination und Neugier werden zu Schlüsselkompetenzen. Störung des Bestehenden wird zur Führungskunst. Auf dem Lehrplan steht die Professionalisierung zweiter Ordnung. Werfen wir dazu einen kurzen Blick auf die Systemtheorie, denn Systemtheoretiker wie Gregory Bateson (1972), Heinz von Förster (2002) und Gordon Pask (1975) erweiterten das Verständnis der Kybernetik. Sie stellten verstärkt die Aspekte nicht-linearen Systemverhaltens und des Übergangs zwischen Ordnungszuständen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Störung wurde als dynamisierendes Prinzip entdeckt. Die Anwendung auf Erkenntnisprozesse führte zu einer Verständnisweise des menschlichen Erlebens und Verhaltens, in der die subjektiv empfundene Wirklichkeit nicht von den Informationen der Außenwelt gesteuert wird, sondern das Ergebnis einer aus der Eigendynamik des Gehirns entstehenden Konstruktion von Bedeutung ist (Maturana und Varela 1987, Roth 2001). In den letzten Jahrzehnten wurde im Forschungsgebiet der Selbstorganisationstheorie untersucht, wie in komplexen Systemen Ordnungszustände spontan entstehen und unter welchen Bedingungen Übergänge zu neuen Zuständen möglich werden. Schnell wurden diese mathematischen Modelle dann auch auf psychologische und soziale Prozesse bis hin zur Entstehung der La-Ola-Welle in Fußballstadien übertragen. Hochkomplexe Software unterstützte diese Entdeckungsreise. In Unternehmen und bei Führungskräften fand sie jedoch kaum Verwendung. Dabei eröffnet sich gerade für den Umgang mit Veränderungsprozessen in Unternehmen und Institutionen eine wahre Fundgrube für das Management, wenn es darum geht, den Wandel professionell zu gestalten, Phasen der Instabilität erfolgreich zu meistern und besonders die Veränderungskommunikation sensibel handzuhaben. Klaus Doppler (2009, S.87) bringt die Notwendigkeit von Change-Management hier auf den Punkt: Es gibt nicht die Zukunft, sondern mehrere mögliche Zukünfte. Auf diese sollten wir versuchen uns einzustellen, indem wir in Alternativen denken und sowohl Unternehmen als auch uns selbst flexibel und anpassungsfähig halten Doch das passiert noch viel zu selten. Die mangelnde Unterscheidung im Management zwischen Funktionsoptimierung und Prozessmusterwechsel ist ursächlich dafür. 3

4 Langsam geht es bei Thomas ums Eingemachte. Heute läuft er im Stadion, einen Kilometer auf Zeit, im Maximaltempo, zur Formüberprüfung, um die Pulsfrequenz im Training zu optimieren. Die Ohren laufen nun mit. Ein Fest für die Ohren sind die Schritte, die sich da von hinten nähern oder das Stampfen da vorn hinter der Kurve. Thomas Auge erfasst den Hochspringer am Rande der Strecke. Wie ist er zustande gekommen damals 1968 in Mexiko, der Übergang des Straddle zum viel leistungsfähigeren Fosbury-Flop. Rückwärts springen?! Das erreicht doch niemand über Perfektionierung des Bestehenden (best practice)?! Beim Prozessmusterwechsel kann die Veränderung nicht wie eine normale Projektarbeit gesteuert werden. Doch auch bei radikalen Veränderungsprozessen hat Führung immer wieder versucht, klare Ziele zu definieren und top-down die Umsetzung zu garantieren. Die Durchführung bestand üblicherweise aus einem Projektplan mit scheinbar hochkonkreten Meilensteinen, aus einem Controlling über eine komplexe Kaskade von ineinander geschachtelten Steuerungskreisen und Lenkungsausschüssen, aus der Schulung einer möglichst großen Zahl von Veränderungstreibern (Change Agents, wie z.b. Thomas B.), aus dem Erarbeiten von Kommunikationskonzepten mit aufwändigen Marketingaktionen und unvergesslichen Events sowie schließlich aus flächendeckenden Roll-Outs mit detailreich ausgearbeiteten einheitlichen Aussagen und einer klar geregelten Führungspräsenz, die die Wichtigkeit der Veränderung unterstreichen und die Teilnehmer der Veranstaltungen würdigen sollte. Das Ergebnis war dann nicht selten ein ständiges Ändern der Meilensteine, eine praxisferne Selbstbeschäftigung in der internen Gremienarbeit, eine Stigmatisierung und offene Ablehnung der sendungsbewußten Veränderungstreiber, eine negative Deutung und Ironisierung der inhaltsschweren Plakataktionen sowie ein abwartendes Aussitzen und kritisches Beobachten der immer wieder neu inszenierten Veränderungsimpulse. Schon wieder eine dieser Walkerinnen. Früher hieß das mal Spazierengehen, was ihr da macht. Niemand hat Stöcke hinter sich hergeschleift. Menschen, die sich vorher nie bewegten, haben einen niedrigschwelligen Einstieg. Ja, ja, schon gut. Walking führt Menschen an den Sport heran, die zuvor niemals daran gedacht hätten, sich in Funktionsphasern am Sonntagmorgen in der Botanik zu bewegen. Solange Sie sich zum Ziel setzen, eines Tages wirklich zu laufen, seien sie rehabilitiert. Die Notwendigkeit, sich immer wieder und immer häufiger auf die Verunsicherung eines Prozessmusterwechsels einzulassen, wird zum alltäglichen Begleiter im Unternehmen. Ich schleppe mich zum Parkplatz. Weil jeder Tritt auf die Kupplung höllisch schmerzt, fahre ich im zweiten Gang nach Hause. Der Orthopäde am nächsten Morgen fühlt und röntgt und murmelt irgendwas von Patellasehne. Er befiehlt vier Wochen Laufpause, mindestens. Zum Abschied fragt er: Haben Sie es mal mit Walken versucht? Ganze Kompanien von externen Beratern, internen Personal- und Organisationsentwicklern haben sich im letzten Jahrzehnt in das Verhalten dynamischer Systeme vertieft. Bei der theoretischen Auseinandersetzung wurde gelernt, selbst so feine Grenzlinien wie die Differenzierung zwischen Selbstreferenz und Autopoiese im Schlaf zu beherrschen. Nicht selten haben dabei allerdings die Profis des Wandels mit ihren feinsinnigen Reflexionen die Menschen aus den Augen verloren, die die Veränderungen in den Unternehmen letztlich treiben: die Führungskräfte. Auch wenn die Attraktivität der Denkfiguren für sich genommen hoch ist, die Zahl der tatsächlich aus dem systemischen Ansatz entstandenen praxisnahen Werkzeuge ist eher gering. Der Werkzeugkoffer der Change Manager ist inzwischen reich an 4

5 spannender theoretischer Lektüre, aber immer noch eher dürftig bestückt, wenn es um angemessene Methoden geht. Der Übergang von einer Professionalisierung erster Ordnung zur Professionalisierung zweiter Ordnung stellt sich dar als ein Methodenproblem. Dabei sollte die Entwicklung innovativer Methoden so unsere Erwartung - in erster Linie den Versuch unterstützen, über eine Erhöhung der Vernetzungsdichte die systemeigene Lösungskompetenz in Unternehmen anzuregen. Ziel ist es gewissermaßen, ein leistungsfähiges soziales Gehirn zu gestalten, in dem die Menschen im Unternehmen zu einer ganzheitlichen Intelligenz vernetzt werden. In der Gestaltung innovativer Methoden für die optimale Nutzung der Veränderungsintelligenz im Unternehmen steckt ein enormes Potenzial. Diese Methodik freilich braucht Datenverarbeitung, Software und vor allem eine dahinterstehende Change-Expertise mit entsprechender Veränderungskommunikation. Auf dem Hintergrund von über vierzig Jahren Change-Erfahrung (Prozesse, Prozessmusterwechsel, Change Dynamiken), dem Einsatz einer systemisch arbeitenden Software (MODELER) und der Verwendung der die Modellierung unterstützenden Change-Templates entstand der ChangeModeler. Lange Läufe, schnelle Läufe, viele Läufe. Und der Kopf muss auch noch mitmachen. Heute ist Pause. Morgen muss ich sechsmal 1000 Meter sprinten. Aber wie? Ich bin zu schwer. Ich bin schlecht trainiert. Von Aldi hat mir Lisa Rheuma-Badesalz mitgebracht. Soll gut sein für die Durchblutung. Also einen ordentlichen Schuss ins Badewasser. Nach drei Minuten bin ich schreiend aus der Badewanne gefahren. Woher soll ich wissen, dass man das Zeug mit der Pipette dosieren muß? 2. Race Briefing: Change Modellierungen Woher soll ich wissen Worum geht es bei Change Modellierungen? Werfen wir dazu einen kurzen Blick auf einige typische Fragen, die sich in Change-Projekten immer wieder stellen: - Müssen die Mitarbeiter für die Veränderung mobilisiert werden? Wann und wie intensiv? - Helfen bei der Mobilisierung eher Anreize oder mehr ein aufgebauter Druck? - WAS und WIE kommuniziert der Vorstand/die Geschäftsführung? - WELCHE Inhalte kommunizieren die Führungskräfte? Case of Change? - Sollte der Sozialplan mehr monetäre oder eher sicherheitsstabilisierende Komponenten beinhalten? Und die Antworten dazu? Sie sind vielschichtig. Seit über 50 Jahren gibt es Methoden im Change Management, um komplexe Situationen abzubilden und die richtigen Ansatzpunkte für Veränderungshebel zu finden. Leider waren diese Werkzeuge bisher sehr kompliziert, weshalb nur wenige Experten und noch weniger Unternehmen/Organisationen diese genutzt haben. Vernetztes Denken und Handeln im Change Management gilt als die wichtigste Schlüsselkompetenz der Zukunft. Mit dem ChangeModeler steht inzwischen ein Werkzeug bereit, mit dem Zusammenhänge in unterschiedlichsten Change Kontexten erfasst und bearbeitet werden. Die Frage nach Erfolgsfaktoren in Change Prozessen hat angesichts vieler missglückter Transformationen und begrenzter Mittel nach wie vor Konjunktur. Dementsprechend liegen aktuell eine Vielzahl von Theorien, Modellen, empirischen Studien und Konzepten vor, die sowohl ökonomische/marktstrategische als auch weiche Faktoren berücksichtigen. Deutlich wird aber auch dabei, dass bei Praktikern häufig ein subjektiv plausibles und meist relativ einfaches Verständnis bezüglich relevanter Ursachen für Erfolge 5

6 und Misserfolge von Change vorliegt bzw. gefordert wird. Methodenkritisch betrachtet lassen sich die Ergebnisse von Veränderungen jedoch kaum eindeutig auf bestimmte einzelne Faktoren zurückführen. Dabei liegt die Schwierigkeit in der Individualität und Komplexität von Veränderungsprozessen. Im Zentrum der wissenschaftlichen Forschung steht hingegen häufig die differenzierte Betrachtung eines Einflussfaktors - wie beispielsweise des Einflusses der Führung. Dies steht jedoch, im Hinblick auf die Anwendbarkeit der Ergebnisse, in der Regel den Erwartungen der Praktiker nach einer übergreifenden und leicht handhabbaren Handlungsanleitung gegenüber. Die Beratergruppe VÄXAKON hat mit dem ChangeModeler eine Reihe von Change- Templates entwickelt, die Struktur in die Change-Modellierung bringen. Eines dieser Templates sei hier einführend und exemplarisch vorgestellt, das ChangeModeler Template: ChangeMANAGER Laufen? Inzwischen war die Übernahme gelaufen. Sein Haus, eine mittelgroße Universalbank, hatte, um einen ihrer Geschäftsbereiche deutlich zu verstärken, eine deutlich kleinere Spezialbank aus dem Raum Düsseldorf übernommen. Diese Spezialbank besitzt in ihrer Marktnische einen ausgezeichneten Ruf. Sie soll deshalb den geschäftspolitischen Kern bilden, in den die dazu passenden Einheiten seiner Bank integriert werden. Für Change Agent Thomas B. macht dieser Zusammenschluss aller involvierten Entscheidungsträger strategisch großen Sinn. Die Postmergerphase soll von ihm im Detail geplant und später von der Umsetzung begleitet werden: Dabei geht es um neue Strukturen und Prozesse, die personellen Kapazitäten, die einzelnen Integrationsschritte Das Template ChangeMANAGER greift auf die aus Studien, wissenschaftlicher Forschung, Erfahrungen von Praxisexperten und internen empirischen Studien bekannten Erfolgsfaktoren (KOTTER 1995, DOPPLER & LAUTERBURG 2002, CAPGEMINI 2008, ILOI-Studie 1997 u.a.) von Change zurück. Es handelt sich um ein komplexes Modell, das drei Ebenen in Bezug zueinander setzt: - Erfolgsfaktoren, - psychologische Prozesse und - Phasenverlaufe. Dabei zeigt sich schnell, dass viele Erfolgsfaktoren sich immer wieder überschneiden oder auf unterschiedliche Schwerpunkte fokussieren. Die Faktoren lassen sich idealtypisch dem Phasenverlauf eines Veränderungsprozesses zuordnen und mit dem ChangeModeler variieren. 3 3 Siehe auch den Beitrag von Dethloff in diesem Band 6

7 Abbildung: Verteilung der kritischen Faktoren (Erfolgsfaktoren) im Phasenverlauf Interessanter für den rasch nach Antworten suchenden Change Manager ist freilich ein anderer Umstand: Die Zusammenhänge zwischen diesen Ebenen sind als nicht kausale Wenn- Dann- Beziehungen zu verstehen. Das Zusammenspiel ist hochkomplex, situations- und kontextabhängig. In unternehmensspezifischer Modellierungsarbeit werden mit dem Kunden (ChangeModeler als Moderationswerkzeug) oder für den Kunden (ChangeModeler als Expertenwerkzeug) die 12 wichtigsten Erfolgsfaktoren mit a.) dem Phasenverlauf (Planung, Konzept und Analyse; Implementierung; Stabilisierung) und b.) mit den psychologischen Akzeptanzkriterien (Sinn, Transparenz und Vorhersehbarkeit, Beeinflussbarkeit und Kontrolle; Wahrnehmung der Zielklarheit; Gerechtigkeit und Fairness; Wahrnehmung des Nutzens der Veränderung; Vertrauen) in ihren Ursache-Wirkungsverhältnissen aufgenommen. Betrachtet werden dabei Richtung, Intensität, zeitliche Verzögerungen und die Wirkung (verstärkend/vermindernd). Auf Basis der Change-Daten des Unternehmens (qualitativ oder quantitativ) werden über die Modellierungsarbeit mit dem ChangeModeler so Feedbackschleifen erkennbar. Die hier errechneten Faktoren werden auch als Hebel der Veränderung bezeichnet, Ansatzpunkte, um mit geringstem Aufwand die größten Veränderungen zur Akzeptanz und Umsetzung zu führen. 4 4 VÄXAKON setzt den ChangeModeler neben dem hier beschriebenen diagnostischen/projektplanungsbezogenem Einsatz inzwischen auch als Change-Controllinginstrument ein. 7

8 Abbildung: Kausaldiagramm Autorität, Macht und Anforderungen (Zimmermann 2007) Es ist zum Weglaufen: An der Spitze des neuen Geschäftsbereiches agieren nun vier Personen: die zwei Geschäftsführer der Spezialbank ergänzt um zwei Topmanager aus unserem Haus. Ihnen gelingt es vom ersten Tag an nicht, eine tragfähige Basis für das Miteinander zu entwickeln, weder in geschäftspolitisch-strategischer Hinsicht, noch hinsichtlich der persönlichen Akzeptanz. Kurz: Ich schaffe es mit diesen Führungskräften einfach nicht, eine akkordierte, einheitliche Führungsbotschaft in den neu gebildeten Geschäftsbereich und in seine Subeinheiten hineinzutragen. Unser mittleres Management interpretiert das Integrationskonzept je nach Herkunft und persönlicher Interessenlage in ganz unterschiedliche Richtungen. Im Vertrieb, in den einzelnen Fachabteilungen und Supporteinheiten, bilden sich im Alltag sofort tiefe Gräben zwischen den alten Zugehörigkeiten. Jede Seite versucht, ihre überkommenen Arbeitsweisen zu retten und gegen die anderen durchzusetzen. Alle Energien sind durch diese Dynamik primär unternehmensintern gebunden. Die erwartete Power in der Marktbearbeitung ist nicht realisierbar. Im Gegenteil, das bislang starke Markenprofil der Düsseldorfer beginnt zu erodieren, nicht zuletzt auch deshalb, weil die Backoffice-Bereiche ihre angestammten Abwicklungssicherheiten verloren haben Ich schlage um mich. Lasst mich los. Ich kann allein laufen. Ich will ins Ziel. Ins Ziel. Ziiieeel. Thomas, es reicht. Lisa kniet neben mir. Es ist halb vier und du strampelst die dritte Nacht wie ein wildes Tier. Die Frau ahnt nicht, wie es in einem Debütanten wütet. Für den Marathon übermorgen in Hamburg gibt mir nur meine Checkliste Halt. Ich habe die gesamte Fachliteratur durchforstet. Leider ist nur auf eines Verlass: Die Widersprüche. 5 5 Training: drei Tage vorher noch mal ordentlich Gas geben oder Schonung; Socken: frisch/gebraucht; Kohlehydrate: Carbo-Loading oder Pizza mit Schinken; Schuhe: Glaubenskrieg; Marschtabelle: 8

9 Abbildung: Systemdynamische Analyse der Beeinflussung von Wandlungsfähigkeit und Mitarbeiter-Commitment zur Umsetzung von Wandel in Organisationen (Zimmermann 2007) Das Lösen komplexer Probleme erfordert das Erkennen und Berücksichtigen der relevanten Faktoren, Zusammenhänge und deren Entwicklungsszenarien. (Grimm 2009) Aber keine Sorge. Wir gehen diesen Lauf gemeinsam und behutsam an. Zunächst erfolgt eine aktuelle Bedarfseinschätzung zu den heutigen Anforderungen an Change und Change Management durch ausgewiesene Experten aus Praxis 6 und Beratung 7. In Interviews skizzieren diese Erfahrungsträger, welche Faktoren über den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen entscheiden. (Change Explorer) Mit dem warm up führen wir dann im nächsten Schritt direkt in die Arbeit mit dem ChangeModeler ein. Saskia Rennebach schildert, wie die Arbeit mit dem ChangeModeler mehr Sicherheit in den Change Management Prozess zu bringen vermag, Franc Grimm (Geschäftsführer der Consideo) zeichnet den Siegeszug der Modellierung mit einer Kurzdarstellung der Software und ihren klassischen Anwendungen auf. In der Marschtabelle steigern wir nun das Tempo 8. Michael Lambert Hacker führt uns in die Arbeitswelt der qualitativen Modellierung. Diese bietet bereits phantastische Möglichkeiten, einen Change Management Prozess transparenter und begreifbarer zu gestalten als bisher. Qualitative Modellierung macht es möglich, verschiedene aufgenommen Einflussfaktoren 6 Gaby Neujahr (Otto Group); Oliver Greve (Georgsmarienhütte); Dr. Klaus Kindler (Vodafone); Andreas Pöhls (Kreissparkasse Herzogtum Lauenburg) 7 Winfried Berner (Umsetzungsberatung); Dr. Michael Groß (Peakom); Boris Lamour (BL- Unternehmensberatung) 8 Einigkeit bei den Laufexterten: Nicht zu schnell starten. Will ich unter vier Stunden vleiben, muss ich 239,9 (Minuten) durch 42,2 (Kilometer) teilen, was 5:41 min/km bedeutet 9

10 zueinander in Relation zu setzen, Einflussstärken zu bestimmen, selbstverstärkende und ausgleichende Rückkopplungsschleifen und einfache lineare Gegebenheiten zu visualisieren. Conny Dethloff lässt uns tiefer in die Eigenschaften und das Wesen von quantitativen Modellen schauen. Dafür ist ein wenig Mathematik von Nöten, die aber bleiben Sie sorgenfrei - über Differentiation und Integration nicht hinausgeht. Ein Verständnis über Bestands- und Flussfaktoren ist eine der wichtigsten Kompetenzen, um Entscheidungen im Rahmen von Change Management zu analysieren und zu bewerten. Die Kunst das Managements, und ganz besonders des Change Managements, besteht darin, die geänderten Rahmenbedingungen rechtzeitig zu erkennen, den Wandel (Prozessmusterwechsel) einzuleiten, kurz und knackig zu gestalten und dann in die Phase der Optimierung über zu gehen. Gerade beim Erkennen des Zeitpunktes, wann der geeignete Zeitpunkt für einen Wandel ist, kann die Quantitative Modellierung behilflich sein, da Zusammenhänge von externen und internen Faktoren aufgedeckt werden. (Dethloff in diesem Band) Heinz-W. Bertelmann führt uns über die Etappe der Change-Simulationen. Entscheidungen unter Sicherheit, die durch Berechnungen eindeutig getroffen werden können, werden immer seltener. Selbst gesicherte Erkenntnisse werden mehr und mehr in Frage gestellt. Effekte die ich ohne Management-Simulation nicht vorhersagen kann sind z.b. exponentielle Reaktionen, plötzliche Spitzen, Unregelmäßigkeiten im Zeitverlauf usw. Es gilt durch verschiedene Szenarien Unterschiede sichtbar zu machen, die einen Unterschied machen. Wir lernen das Systemverhalten kennen, wissen, wo es besonders sensibel reagieren könnte. Spielerischer Umgang mit unsicheren Situationen ist eine effektive Lernmethode die sich in der Entwicklung jedes Individuums sehr bewährt hat. Wenn man nun noch die Nachteile dieser Lernmethode, Gefahren durch Fehler, ausschalten kann, steht dem Einsatz nichts mehr im Weg. (Bertelmann in diesem Band) Es mag ja sein, dass es Leute gibt, die dem Lauf über 42 Kilometer irgendeinen Genussaspekt abgewinnen können. Thomas kennt keinen. Es ist wie beim Training: Die ersten 25 bis 30 Kilometer rollt es gut, das letzte Viertel tut vor allem weh. Wer das nicht weiß, ist überrascht. Wer es öfters probiert, gewöhnt sich daran. Irgendwann muss ich ins Ziel getaumelt sein, da in Hamburg, nach ungefähr 4:20 Stunden, immerhin unter den ersten The Race: Im Rennen läuft es immer etwas anders, wie denn unter Trainingsbedingungen. Erfolgreiche Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes, das Beispiel einer Leitbildentwicklung für 52 Gesellschaften unter einem Dach, schließlich ja, Läufer und Change Agent Thomas B. sei Dank das Integrationsmanagement zweier Banken und zuletzt ein eindrucksstarker Change Prozess unter den Bedingungen von 110 KV geben Ulrich E. Hinsen die Möglichkeit, die Arbeit mit dem ChangeModeler an vier aktuellen Einsätzen (alle 2009) darzustellen. In seiner anschaulichen Schilderung kommen auch Parallelprozesse (Macht/Ohnmacht des Change Agents, Beteiligung der Arbeitnehmervertreter etc.) zur Sprache. Immer heiter, immer weiter? Mein Marathon bedeutet einen nicht zu unterschätzenden Einschnitt in mein (Läufer-)Leben. Und jetzt? Danach? Leere. Schlechte Laune, rapide Gewichtszunahme. Ich habe 3 Monate gebraucht, um den entscheidenden mentalen Schritt noch zu machen: Laufen ist eine meiner Lebensaufgaben, um die ich mich mal mehr, mal weniger, aber kontinuierlich kümmere. 10

11 Im Chillax ziehen die VÄXAKON-Berater Bertelmann, Dethloff, Hacker und Hinsen ihre Lehren aus dem Rennen. Und sie stellen in diesem Round-Table-Gespräch auch die aktuellen Entwicklungen des ChangeModelers vor. Mit den Laufsachen unterm Arm schlurfe ich ins Wohnzimmer. Beim Schuhezubinden zerreißt es mir fast die Wade. Aber: Es läuft 11

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