Coaching in sozialen Arbeitsfeldern. Horst Schneider Sonja Battilana.

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1 Coaching in sozialen Arbeitsfeldern Horst Schneider Sonja Battilana 1

2 Themen und Inhalte 1. Ziele des Coachings / Was ist Coaching? 2. Abgrenzung zu anderen Beratungsformen 3. Persönliche Voraussetzungen: Ausbildung Persönlichkeit 4. Coaching-Übungen allgemein 5. Coaching in sozialen Arbeitsfeldern 6. Coaching von und mit geschützten Personen 7. Feedback geben als wichtiges Element des Coachings 8. Persönliche Umsetzungsstrategien 2

3 Mögliche Funktionen einer Führungskraft 1. Lehrer Vermittlung von Allgemeinwissen 2. Begleiter in schwierigen Situationen 4. Coach Hilfe zur Selbsthilfe C schafft Situationen, in denen sich der CEE über sich nachdenkt und selbst beginnt, zu verändern 3. Experte, Berater spezielles Wissen Zuständig für die Q der Ausführung Bsp: Informatiker löst es > OK, nicht: einen auf die Rübe Läuft Gefahr durch «Mach es so» sich über andere zu stellen 3

4 Ziele des Coachings Ziel ist immer die Verbesserung der Selbstmanagementfähigkeitendes Gecoachten Der Coach soll sein Gegenüber fordern & fördern, dass der Coach letztendlich nicht mehr benötigt wird > Lotse 4

5 Daueraufgabe für Agogen 1. Gespür entwickeln, wie geschützte MA ticken 2. Was muss ich ihm / ihr wie sagen, damit er / sie sich leichtet tut 3. Damit er / sie Fortschritte machen 5

6 Definition Coaching(1) 1. Interaktion & Personenzentrierung Coaching ist eininteraktiver, personenzentrierter Begleitungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann Im Vordergrund steht die berufliche Rolle oder damit zusammenhängende aktuelle Anliegen des Klienten Interaktiv: Im Coaching wird keine Dienstleistung am Klienten vollzogen Coach und Klient sind gleichermaßen gefordert sind und arbeiten auf gleicher "Augenhöhe" zusammen Dem Klienten wird keine Verantwortung abgenommen Dadurch unterscheidet sich das Coaching z.b. von zahlreichen Formen der Fachberatung 6

7 Definition Coaching (2) 2. Prozessberatung Coaching ist individuelle Beratung auf der Prozessebene, d.h. der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Klienten und regt dabei an, wie eigene Lösungen entwickelt werden können. Coaching ist keine Beratung "von der Stange", sondern richtet sich nach den individuellen Bedürfnissen des Klienten. Als Prozessberater ist der Coach kein "Besserwisser", sondern unterstützt den Klienten dabei, seine eigenen Lösungen zu finden 7

8 Definition Coaching (3) 3. Beziehung Basis für Coaching: Freiwillige und gewünschte Beziehung Wichtig: Akzeptanz und Vertrauen Klient geht das Coaching freiwillig ein; der Coach sichert ihm Diskretion zu. 4. Hilfe zur Selbsthilfe Coaching zielt immer auf eine Förderung von: Selbstreflexion und-wahrnehmung Bewusstsein und Verantwortung Damit: Hilfe zur Selbsthilfe Blinde Flecken und Betriebsblindheit werden abgebaut Neue Gesichtspunkte werden erkannt und in der Folge ergeben sich auch neue Handlungsmöglichkeiten 8

9 Definition Coaching (4) 5. Transparente Methoden Coaching arbeitet mit transparenten Interventionen Keine manipulativen Techniken! Bewusstsein kann nicht gefördert werden, wenn der Klient manipuliert würde 9

10 Der Vorgesetzte als Coach Schaffen eines angstfreien Arbeits-/Lernklimas: Fehler sind erlaubt! Klare Vorstellungen haben über die Zukunft: Was/wohin wollen wir? Was ist unser Beitrag zum Unternehmenserfolg? Was braucht es dazu (personelle Ressourcen, Instrumente, Hilfsmittel) Der Mitarbeiter engagiert sich persönlich für seine Weiterentwicklung er leistet seinen Beitrag 10

11 Persönliche Kompetenzen des Coaches Standfestigkeit im Vorgehen / Frustrationstoleranz Flexibilität im Inhalt Empathie, emotionales Einfühlungsvermögen Glaubwürdigkeit, persönliche Integrität, Kongruenz Kritische Loyalität gegenüber dem Klienten Diskretion, absolute Verschwiegenheit bezüglich der Inhalte des Coachings Ständige Weiterbildung und regelmäßige Supervision, um "blinden Flecken" entgegenzuwirken Coach = nicht eine Ansammlung einzelner berufsspezifischer Fähigkeiten,sondern die Kombination seiner Qualitäten zu einer fachübergreifenden, persönlichen Kompetenz. 11

12 Persönliche Eigenschaften Zuverlässigkeit Offenheit, Ehrlichkeit Guter Zuhörer sein Sich zurück nehmen können Echtheit Akzeptanz Wertschätzung Glaubwürdigkeit Den anderen ernst nehmen Zu eigenen Fehlern stehen 12

13 Respekt ist die Basis von allem! Ohne Respekt keine Wertschätzung! Respekt = wertfreie Akzeptanz des anderen Den anderen so nehmen können, wie er ist Kein bewerten: Gut / schlecht Stärken / Schwächen akzeptieren können 13

14 Wertschätzung heisst Andere erst nehmen Interesse für die Arbeit anderer zeigen Andere um Rat und Unterweisung bitten Andere um Hilfe bitten Andere um ihre Meinung bitten Zuhören, beim Thema des Sprechenden sein Umsetzung der Vorschläge Lob und Anerkennung guter Leistungen Feedback geben nichts bleibt unbeantwortet 14

15 Methoden, die im Coaching eingesetzt werden 1. Gesprächstechniken (Aktives Zuhören) 2. Fragetechniken zirkuläre Fragen 3. Feedback 4. Zielklärung 5. Entscheidungsfindung 6. Reflexionsanregungen 7. Rollenanalysen 8. Werteanalysen 15

16 Aktives Zuhören Definition: Wertfreies Zusammenfassen des Gesagten mit eigenen Worten Beispiel: «Ich habe Kopfschmerzen» > Antwort «Ihnen ist unwohl» Test Plenum: Warum ist Aktives Zuhören im Coaching-Bereich so wichtig? Wer Fragen stellt muss zuhören können Beim Thema des Coachees bleiben Ihn / Sie reden lassen Wertschätzung Vertiefungsfragen 16

17 Coachen des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten: Klare, realistische Ziele vereinbaren Weg zum Ziel möglichst offen lassen Resultate mit dem Mitarbeiter besprechen und auch beurteilen Kontrolle durch Stichproben Feedback durch den Mitarbeiter bei auftretenden Problemen Kontrollgespräche, damit die Dinge für den Vorgesetzten nicht aus dem Ruder laufen. 17

18 Die Verantwortung für die Weiterentwicklung liegt beim Mitarbeiter, obwohl dies oft nicht klar ist und deshalb an den Vorgesetzten delegiert wird! 18

19 Kernfrage Kann und will der Mitarbeiter sich selbst einbringen? Ist er bereit, sich selbst einzubringen? Will er sich überhaupt weiterentwickeln? Bereitschaft erkennen, oder fördern, bevor eine Weiterentwicklung in Angriff genommen werden kann 19

20 Aufgaben des Vorgesetzten im Coaching-Prozess (1) 1. Erkennen helfen, was die Begleitung beinhaltet 2. Der Vorgesetzte ist auch dafür verantwortlich, dass der Prozess weitergeht 3. Er muss selbst überzeugt sein, dass die Entwicklung wichtig ist 4. Den Mitarbeiter zum selbständigen Denken anregen 5. Technik: Fragen stellen damit er seine Lösung, seinen Weg findet und formulieren kann 20

21 Aufgaben des Vorgesetzten im Coaching-Prozess (2) 6. Ihn bestärken, die Dinge anzupacken, Neues zu probieren und auch Rückschläge zu verkraften 7. Selbst Lösungsansätze und Ideen einbringen nachdem ich mir sei Einverständnis dafür geholt habe Voraussetzung: Chef hat Vertrauen in seinen Mitarbeiter 21

22 Aufgaben Mitarbeiter 1. Der Mitarbeiter ist dafür verantwortlich, dass Er sich weiterentwickelt Er seine Aufgaben immer besser erfüllt Seine Aufgaben erfüllt werden 2. Nicht jeder MA ist gewohnt und gewillt, diese Verantwortung zu tragen 3. Der erste Schritt im Coaching-Prozess ist meine Entscheidung, ob ich den Mitarbeiter begleiten will oder nicht ob ich mir die Zeit nehmen will, oder nicht! 22

23 Vorgesetzter übernimmt Verantwortung Mögliche Verhaltensweisen des Vorgesetzten: Direktes Eingreifen und klare Sprache Spielregeln aufstellen konkrete Beispiele einbringen. Klare Ziele und Vorgaben auch die Grenzen (bis wohin!). Direktives, bestimmendes Verhalten meist trifft der Vorgesetzte die Entscheide. Der MA hat Mühe, sich selbst zu reflektieren! (Schiebt es lieber auf andere!) Jede Zwischenstufe ist möglich. Das Begleiten ist ein unterschiedlich intensiver Prozess, der nie aufhört. Mitarbeiter übernimmt Verantwortung für seine Weiterentwicklung Mögliche Verhaltensweisen des Vorgesetzten: Mitarbeiter stärken, Sicherheit geben. Fragen stellen und ihn antworten lassen Beobachten Feedback geben oder eigene Ideen einbringen, nur um den blinden Fleck zu erhellen. Fragen Fragen Fragen Unsichtbar fassbar sein. Der MA kann sich selbst reflektieren. 23

24 Coaching in Sozialen Arbeitsfeldern 1. Daueraufgabe 2. Gespür entwickeln, wie geschützte MA ticken 3. Was muss ich ihm / ihr wie sagen, damit er / sie sich leichtet tut 4. Damit er / sie Fortschritte machen 24

25 Das Coaching-Gespräch Formulierungen zum Gesprächs-Einstieg: 1. Leicht eröffnen, wie z.b.: Wie geht es Dir? Wie fühlst Du Dich? 2. Wie fühlst Du Dich selbst in Deinen Aufgaben? 3. Möchtest Du über Dich selbst reden? 4. Bist Du bereit dazu? 5. Was brauchst Du, um solche Gespräche mit mir zu führen? 25

26 Situation: Mitarbeiter möchte Hilfe 1. Was willst Du erreichen? 2. Wieso ist das für Dich wichtig? 3. Was könntest Du tun? 4. Wie könnte Dein nächster Schritt aussehen? 5. Wo siehst Du allenfalls Schwierigkeiten? 6. Welche Alternativen siehst Du? 7. Möchtest Du hören, was ich darüber denke? 8. Was ist Dein Beitrag, wenn wir es Dir ermöglichen diesen Schritt zu tun? 26

27 Situation: Mitarbeiter kommt mit Problem 1. Wieso ist es zu diesem Problem gekommen? 2. Was hast Du unternommen, um es zu lösen? 3. Welche Lösungsmöglichkeiten siehst Du? 4. Welches sind die Vor- und Nachteile der Lösungen? 5. Welches sind die maximalen Risiken? 6. Was schlägst du als Lösung vor? 7. Welche Unterstützung brauchst du dabei? 8. Welche Mittel brauchst du, damit du das Problem erfolgreich lösen kannst? 27

28 Commitment erreichen: 1. Seinen Weg nochmals aufzeigen und fragen: Ist das Dein Weg? 2. Bist Du gewillt, diesen zu gehen? 3. Willst Du das tun? Ein eventuelles Ja ausloten, das heisst sicherstellen, dass es auch tatsächlich so gemeint ist Abschluss: 1. Wann setzen wir uns wieder zusammen und besprechen die Fortschritte? 2. Wann machen wir eine Standortbestimmung zusammen? 3. Wie fühlst Du Dich jetzt? 4. Offene Fragen Anregungen Resumée und den nächsten Termin abmachen 28

29 Coaching-Konzept Gemeinsames Definieren der Ziele Erklären des Vorgehens durch den Coachs Rahmen festlegen, welche Interventionen und Methoden der Coach verwendet Wie angestrebte Prozesse ablaufen können und Welche Wirkzusammenhänge zu berücksichtigen sind Zudem sollte das Konzept dem Gecoachten soweit transparent gemacht werden, dass Manipulationen ausgeschlossen werden können. Der Klient muss über dieses Konzept aufgeklärt werden 29

30 Feedback-Regeln als wichtiges Element im Coaching-Prozess (1) A) Feedback so früh wie möglich Nicht endlos Minuspunkte sammeln oder bagatellisieren, sondern gleich, rasch die Dinge auf den Tisch legen, die mich belasten B) Ich-Botschaften statt Du-Botschaften Statt: Du hast schon wieder... Du bist einfach Ich bin verärgert, irritiert... C) Konkretes Verhalten statt Person (Eigenschaften) kritisieren Nicht: Du bist wieder mal unzuverlässig Sondern: Gestern ist mir folgendes aufgefallen 30

31 Feedback-Regeln (2) D) Zuhören, ausreden lassen, zusammenfassen Echtes Zuhören zeigt Respekt, Wertschätzung und nimmt Konflikten die Spitze E) Nicht sofort verteidigen Zuhören, statt rechtfertigen. Dem anderen vergeht sonst ein für allemal die Lust, Ihnen ehrliches Feedback zu geben. F) Nachfragen mit dem Ziel, Feedback besser zu verstehen Was genau? Wo genau?...statt einfach nur zu schlucken. 31

32 Die Methoden und Wirkungszusammenhänge im Coaching-Prozess Methodische Kompetenz ist mehr als das Beherrschen bestimmter Methoden Entscheidend ist, ob der Coach in der Lage ist, die jeweils passenden Methoden ableiten zu können (was zusätzlich diagnostischer Fähigkeiten und Kenntnisse bedarf) Kernfragen: Welches Ursache-Wirkungsverständnis hat der Coach (sofern ein Modell von Ursache und Wirkung seinem Denken entspricht)? Welche Wirkungsprozesse werden im Coaching angestrebt? Wie versucht der Coach Veränderungen zu unterstützen? Welche Methoden setzt der Coach ein und warum diese und nicht andere? Welche Ziele/Wirkungen sind mit dem methodischen Modell des Coachs erreichbar? Welchen Nutzen darf der Klient erwarten? Welcher Schaden könnte durch den Einsatz von Coaching entstehen? 32

33 Die Rahmenbedingungen, die für ein Coaching notwendig sind Zu den Rahmenbedingungen, die ein Coach für seine Arbeit benötigt, gehören neben materiellen Aspekten ebenso ideelle Grundvoraussetzungen, beispielsweise Freiwilligkeit Vertrauen Gegenseitige Akzeptanz Lernkultur Veränderungsbereitschaft Diskretion in der Beratungsarbeit Bei genauer Betrachtung stellt sich insbesondere für die Beratungsform Coaching heraus, dass ein Einsatz nur unter bestimmten Rahmenbedingungen überhaupt sinnvoll sein kann. 33

34 Die Rahmenbedingungen, die für ein Coaching notwendig sind (2) Ein guter Coach sollte daher in der Lage sein, diese Bedingungen zu benennen und auch zu begründen, warum ihr Fehlen ein Coaching nicht bzw. schwer möglich macht. Kernfragen: Unter welchen Bedingungen kann das Coaching fruchtbar ablaufen? Was sind Ausschlusskriterien für den Einsatz von Coaching? Welche persönlichen und fachlichen Voraussetzungen muss ein Coach erfüllen? Welche Voraussetzungen werden vom Klienten erwartet, wie muss der Beratungskontext aussehen? Wie stellt der Coach sicher, dass die Voraussetzungen gegeben sind? Welche zeitlichen, räumlichen, materiellen, finanziellen, menschlichen Aspekte werden für ein Coaching als sinnvoll bzw. notwendig erachtet? Wie erreicht der Coach normalerweise seine Klienten? 34

35 Praxisnahe Ansätze für unsere Tätigkeit 7. Ansprechperson wechseln Viel Erfolg, bei allem, was ihr tut Sonja & Horst 35