Praxiswissen Innovationsmanagement

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1 Oliver Gassmann Philipp Sutter Praxiswissen Innovationsmanagement Von der Idee zum Markterfolg

2 Inhalt 1 Innovation Zufall oder Management? Das ipod-syndrom als europäische Herausforderung Innovationsmanagement: Normativ, strategisch und operativ Fragen zum Selbstcheck Übersicht zu den weiteren Kapiteln Technologiestrategie: Von der Vision zur Aktion Wozu eine Innovationsstrategie? Veränderte Rahmenbedingungen Die elf Schritte der Strategieentwicklung Innovationsprozesse Warum scheitern Innovationsprojekte? Zweiteilung des Prozesses Kreativität in der Wolkenphase Disziplin in der Bausteinphase Software: Agil oder plangesteuert? Markteinführung und Post-Projekt-Reviews Situativ anpassen: Beispiele für die Umsetzung Erfolgsfaktoren Risikomanagement in der Innovation Wie entstehen Risiken? Typische Risiken im Innovationsmanagement Risiken managen Fazit... 81

3 VI Inhalt 5 Plattformmanagement: Hohe Hürde großes Potenzial Plattformstrategien ein Allheilmittel? Ziele des Plattformmanagements Der Paradigmenwechsel Erfolgsfaktoren Architekturzentrierte Organisationsformen Phasen zur Umsetzung des Plattformmanagements Erfolgsfaktoren Technologie-Roadmapping Motivation für das Technologie-Roadmapping Nutzen des Technologie-Roadmappings Was ist eine Technologie-Roadmap? Planungsebenen beim Technologie-Roadmapping Erfolgsfaktoren Szenariotechnik Zukunftsinformationen für die Innovationsausrichtung Zum Verständnis von Szenarien Philosophie der Szenariotechnik Schritte der Szenariotechnik Praktische Hinweise für das Erstellen von Szenarien Beispiele von Szenarien Schutz von Innovationen mit der richtigen Patentstrategie Kerndimensionen der Patentstrategie St.Galler Patentmanagementmodell Wo patentieren und zu welchen Kosten? Kooperationen Erfolgsfaktoren Kunde als Innovationsmotor Erfolgstreiber Kundenintegration Chancen und Risiken der Kundenintegration Methoden der Kundenintegration Erfolgsfaktoren

4 Inhalt VII 10 Empathic Design in der BMW Group Die Herausforderung: Nachhaltig differenzieren Ansätze zur Kundenintegration in der frühen Innovationsphase Die Bedürfnisse des Kunden perfekt befriedigen Erfolgsfaktoren Management von Dienstleistungsinnovationen Probleme bei Dienstleistungsinnovationen Kategorisierung von Dienstleistungen Dienstleistungsinnovationen Erfolgsfaktoren Cross-Industry-Innovation: Der Blick über den Gartenzaun Die Grundsätze Innovationsphasen und Methoden Erfolgsfaktoren Umsetzung von Cross-Industry-Innovationen Rolle von Knowledge Brokern Innovationskultur: It don t mean a thing if it ain t got that swing Stille Annahmen prägen die Organisation Der gute Umgang mit chronischen Entscheidungsdilemmas Das Wesen einer Innovationskultur Innovationskultur von Gore Vision und Werte No Ranks, no Titles Das Amöbenkonzept als Metapher Dem Wandel erfolgreich begegnen Globalisierung von Technologie und Innovation: Wie managen? Treiber der F&E-Internationalisierung Strategien der internationalen F&E Globale Innovationsprozesse erfolgreich managen Trends in der F&E-Globalisierung Erfolgsfaktoren

5 VIII Inhalt Kreativitäts- und Innovationsmethoden A.1 Synektik A.2 TILMAG-Methode A.3 Spider Meeting A.4 6-Hut-Denken A.5 Bisoziations-Methode A.6 Mind-Mapping A.7 40 Innovationsprinzipien nach TRIZ A.8 Imaginäres Brainstorming A.9 Semantische Intuition A.10 Morphologischer Kasten A.11 Methode A.12 Galeriemethode A.13 Collective-Notebook-Methode A.14 CATWOE A.15 Provokationstechnik A.16 Quick-and-Dirty Prototyping A.17 Five Whys? A.18 Extreme User Interviews A.19 Langzeitprognose Zühlke 40 Jahre Innovation Literatur Herausgeber Autoren Firmenverzeichnis Stichwortverzeichnis

6 1 Innovation Zufall oder Management? Oliver Gassmann Heutiger Erfolg führt oft zu fehlender Veränderungsbereitschaft und schwachen Innovationsinitiativen und ist damit die Ursache für zukünftigen Misserfolg. Wirft man einen Blick in die Forbes-Liste, so stellt man große Veränderungen fest. Von den 100 größten Unternehmen weltweit, die 1917 in die Liste eingetragen waren, ist heute gerade einmal eines übrig geblieben: General Electric. Die anderen haben nicht überlebt. Eine häufige Ursache liegt darin, dass die Unternehmen zwar in der Vergangenheit erfolgreich innoviert haben und damit den Baustein für den damaligen Erfolg gelegt haben, aber später träge geworden sind. Innovation muss aber institutionalisiert werden. Ansonsten überdauert der Erfolg nur eine zeitlich stark begrenzte Epoche. Nur Innovatoren als Wiederholungstäter überleben langfristig erfolgreich. Viele bislang erfolgreiche Unternehmen sind von Innovatoren überrascht und damit verdrängt oder marginalisiert worden. Compaq wurde von Dells Geschäftsprozess überrascht, Kodak von den Digitalkameras, Haushahn von Kones maschinenraumlosem Aufzug, Delta Airline vom Niedrigkostenmodell von Southwest Airlines, die traditionellen Buchläden von Amazon, CD- Hersteller von Apples itunes und anderen MP3-Anbietern. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Alle haben gemeinsam, dass bisherige Entwicklungen von Technologien und Produkten nicht in die Zukunft fortgeschrieben werden konnten. Innovation führt ständig zu Erneuerung von Industrien. Dabei werden etablierte Wettbewerbskonstellationen aufgebrochen; Innovation ist ein Prozess der kreativen Zerstörung. Innovationen dienen als Rettungsanker in einem stark dynamisierten Industriewandel. Empirische Studien zeigen, dass innovative Unternehmen überproportional wachsen und profitabler sind als ihre Wettbewerber. Im Jahr 2005 fragte McKinsey rund Führungskräfte, was die wichtigste Voraussetzung für Wachstum sei. Das Ergebnis war eindeutig: Innovation. Die stetige Erneuerung von Leistungsangebot, Produkten und Prozessen wird zur einzi-

7 2 1 Innovation Zufall oder Management? gen Konstante beim erfolgreichen Wettbewerb in der globalisierten Wissensgesellschaft. Das innovative Unternehmen 3M hat rund Produkte im Portfolio. Für 2009 hat sich 3M das Ziel gesetzt, 50 % des Umsatzes mit Produkten zu erwirtschaften, die nicht älter als drei Jahre sind. Die zentrale Frage drängt sich auf: Ist Innovation Zufall, wie es Forscher und Ingenieure gerne darstellen, oder ist es Ergebnis eines vom Management klar geführten Prozesses? Vorweg genommen: Echte Innovation lässt sich nicht deterministisch planen und steuern. Glück und Zufall sind stetige Wegbegleiter von Neuerungen. Aber gleichzeitig wird die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen stark erhöht durch den Einsatz von ausgewählten Instrumenten und Prozessen, verbunden mit einer innovationsorientierten Führung und einer starken Innovationskultur. Innovation ist gesteuerter Zufall; Innovatoren sind oft Wiederholungstäter. 1.1 Das ipod-syndrom als europäische Herausforderung Innovation is what defines who wins and who looses, fasst der Chief Learning Officer von Goldman Sachs, Richard K. Lyons, die globalen Wettbewerbsregeln zusammen. Dabei kommt es nicht auf die Anzahl der Patente, nicht auf die Tragweite einer Erfindung oder gar auf die Medienpräsenz des Erfinders an. Letztendlich zählt die erfolgreiche Kommerzialisierung einer Erfindung. Innovatoren sind häufig Wiederholungstäter. Das Unternehmen Apple zeigt, dass es regelmäßig seine Produkte und sich selbst neu erfinden kann. Bekannt durch den Macintosh, entwickelte Apple aus überwiegend bekannten Technologien den MP3-Player ipod, welcher die Musikbranche mit seiner Erfolgsgeschichte radikal revolutionierte. Der ipod wurde 2001 vorgestellt; Apple hat heute mehr als 50 % seines Konzernumsatzes mit dem ipod und dem internetbasierten Musikgeschäft itunes erzielt. Die Erwartungshaltung an Apple ist so groß, dass die reine Ankündigung des neu entwickelten Mobiltelefons iphone von Apple das Unternehmen war bislang nicht im Mobiltelefongeschäft tätig am gleichen Tag bei Nokia zu einem Aktieneinbruch von 6 % geführt hat. Das iphone wurde vom Time Magazine zur Erfindung des Jahres 2007 gekürt.

8 1.1 Das ipod-syndrom als europäische Herausforderung 3 Doch worauf basiert der Erfolg des ipod? Nicht die Technologie, sondern die User-Schnittstelle, das Design und vor allem das Geschäftsmodell waren ausschlaggebend für den überragenden Markterfolg. Technologisch war der ipod kein Durchbruch die zugrunde liegende MP3-Technologie (MPEG-1 Audio Layer 3) wurde von der deutschen Fraunhofer-Gesellschaft bereits ab 1982 entwickelt und 1992 als Standard etabliert. Fraunhofer ist stolz auf die Einnahmen in zweistelliger Millionenhöhe für die MP3-Technologie allein von Microsoft nahm Fraunhofer im Jahr Millionen Euro Lizenzgebühren ein. Doch die deutschen Unternehmen verpassten den Milliardenmarkt der MP3-Player weitgehend. Dieses ipod-syndrom einer verpassten Technologiekommerzialisierung ist nicht neu. Auch die Schweiz als führende Wissenschaftsnation, gemessen in Patenten und Publikationen pro Kopf, kennt solche verpassten Chancen: Die LCD-Technologie war eine Entwicklung der Schweizer Unternehmen BBC (dem Vorgänger von ABB) und Hoffmann-La Roche in den 70er-Jahren. Die Patente wurden günstig durch das dafür gegründete Joint Venture Rolic verkauft; die Kommerzialisierung des LCD-Milliardenmarkts erfolgte zunächst in Japan, später in Korea. Der steigende Wettbewerbsdruck durch Globalisierung und neue Marktspieler, kürzere Produktionszyklen und damit der höhere Innovationsdruck bei gleichzeitig sinkenden F&E-Budgets und eskalierenden F&E-Kosten zwingt große wie kleine Unternehmen, neue Wege zur Stärkung ihres Innovationspotenzials einzuschlagen. Gerade in Westeuropa ist der Druck zu höheren Innovationsraten stark gestiegen. Die Unternehmen müssen dem mörderischen Kostenwettbewerb mit den östlichen Konkurrenten standhalten. Neue Produkte und Dienstleistungen der Vergangenheit werden immer schneller imitiert und werden damit zu Commodities, bei denen der günstigste Anbieter die Marktanteile gewinnt. Doch wie sieht es im globalen Innovationswettbewerb aus? Unter den Top Ten der weltweit innovativsten Unternehmen rangiert gerade ein europäisches Unternehmen: Nokia (Platz 8). Kurz dahinter kommen BMW und IKEA, ansonsten dominieren US-amerikanische Unternehmen die Innovationshitliste der Boston Consulting Group von Hier ist eine starke Aufholjagd erforderlich, um das ipod-syndrom zu überwinden. Statt das gesamte Ökosystem zu analysieren und die Geschäftsmodelle zu hinterfragen, bleiben

9 4 1 Innovation Zufall oder Management? Schweizer, aber auch deutsche Unternehmen häufig bei der Entwicklung der neuen Technologie stehen. Das Innovationsparadox Innovation beinhaltet zahlreiche Widersprüche und Spannungsfelder, die hier zusammengefasst als Innovationsparadox bezeichnet werden: Empirische Studien über Branchen hinweg zeigen: Innovative Unternehmen sind überdurchschnittlich profitabel. Aber gleichzeitig scheitern die meisten Innovationsprojekte. In die Managementliteratur schaffen es in der Regel nur Erfolgsgeschichten. Innovation ist der größte interne Wachstumstreiber, aber auch gleichzeitig das größte Risiko für Wachstum. Innovation und Risiko sind zwei Seiten einer Medaille. Es gibt nichts Stärkeres, als wenn die Zeit für eine Idee reif ist. Gleichzeitig profitieren die wenigsten Erfinder selbst kommerziell von ihren Erfindungen. Die Kosten für die Produktentwicklung steigen, gleichzeitig nehmen die Produktzyklen ab. In der Pharmaindustrie hat dies zur gefährlichen Produktivitätslücke geführt: Da die Patentdauer beschränkt ist, verbleibt immer weniger Zeit für die wirtschaftliche Nutzung der Innovation. Die Anzahl der Patente nimmt enorm zu, die Patentämter kommen mit der Prüfung kaum nach. Zudem werden Rekordpreise erzielt: 612,5 Millionen US-Dollar bezahlte die mit BlackBerry bekannt gewordene Firma Research in Motion für die Patentverletzung von NTP, einer fünfköpfigen Patentholding-Firma. Das Patent wäre ohne die BlackBerry-Produkte wenig wert gewesen. Auf der anderen Seite nimmt die Qualität der Patente immer mehr ab, da die Patentämter operativ mit der materiellen Prüfung überlastet sind. Vergangener Erfolg ist eine große Barriere für Innovation und damit für den Erfolg in der Zukunft. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben damit zu kämpfen, dass ihre Existenz oft mit einer Innovation in einer Marktnische begann, aber anschließend für viele Jahre keine echten Investitionen in Neuerungen getätigt wurden. Auf der anderen Seite gibt es einige Wiederholungstäter.

10 1.1 Das ipod-syndrom als europäische Herausforderung 5 Innovation umfasst Ideen und Erfindungen auf der einen Seite, aber auch Umsetzung in eine marktgerechte Leistung auf der anderen Seite. Ohne Ideen gibt es keine Innovation; aber zu viele neue Ideen in der späten Innovationsphase behindern eine rasche Umsetzung der Innovation. Innovation erfordert sowohl Kreativität als auch Disziplin im Team. Ohne Innovationsinitiativen gibt es keine Innovation, aber zu viele Innovationsprojekte verstopfen die Innovationspipeline. Statt innovativer zu werden, bringen einige Unternehmen durch überlastete F&E-Abteilungen kaum noch Produkte auf den Markt. Innovationen müssen kundenorientiert sein. Hört man jedoch zu viel auf den Kunden, kann man sich nicht differenzieren. In der Automobilindustrie kommen weniger als 10 % aller Innovationsideen vom Kunden; meist sind es nur inkrementelle Verbesserungen. F&E wird oft als alleinige Quelle für Innovation wahrgenommen. Aber die meisten wertschaffenden Innovationen entstehen durch das Zusammenspiel mehrerer Funktionen. Interdisziplinäre Teams sind notwendig für Innovation, gleichzeitig erfordern zahlreiche Technologien eine hohe funktionale Spezialisierung. Eine Produktentwicklung kann mit einem erfolgreichen Fußballspiel verglichen werden: Nicht die besten, teuer eingekauften Soloprofis gewinnen, sondern die Mannschaft im Zusammenspiel. Temporäre Projektorganisationen erweisen sich häufig als schlagkräftiger im Vergleich zu Linienorganisationen. Gleichzeitig werden enorme Herausforderungen an das Wissensmanagement gestellt, da das Mittelmanagement in der Linie als Hauptträger für Wissensweitergabe übergangen oder eliminiert wird. In der Projektselektion werden transparente Entscheidungsprozesse gefordert, aber U-Boot-Projekte ohne Freigaben und offizielles Budget werden toleriert und bei Erfolg als Unternehmertum gefeiert. Ericsson erlaubt explizit nicht offizielle Aktivitäten, 3M stellt den Mitarbeitern pauschal 15 % der Zeit als Freiraum zur Verfügung. Innovationen sind zu schützen, um temporäre Monopolgewinne zu erzielen. Gleichzeitig werden Open-Source-Software-Produkte wie Linux

11 Firmenverzeichnis A ABB 3, 48, 75, 76, 208, 270, 276, 282f., 289, 334 Adidas 233 Airbus 41 Aldi 28 Alstom 41 Amazon 1 Apple I, 1, 2, 11, 14, 25 Audi 87 B Balzers 272 BASF 54, 275, 276, 278 Bayer 54, 175, 177, 276 Bernina 224, 235 BGW AG 327, 329, 336 BMW I, 3, 31, 56, 154, 157, 181ff., 207, 224, 230, 269, 273, 280, 288, 335 Boehringer 275 Bosch 275, 281 Boston Consulting Group 3 British Gas 272 Büchi Labortechnik 176 C Capgemini Consulting 201, 330 Ciba Geigy 276 Cisco 58 Chint 155 Chrysler 73, 207 Columbia Entertainment 11 Continental 31, 336 Credit Suisse 32 D Daimler 269, 273, 274, 280 Danavox 151 Danfoss I, 282 Dell 1, 14 Deloitte 280 Delta Airlines 1 DHL 32 Dior 191 Dow Chemical 17, 152 3M I, 2, 5, 14, 151 Dr. Reddy s 155 E Eisai 279 Endress+Hauser 14, 142, 152 Erbe Elektromedizin 148 Ericsson 5, 56 Evonik Degussa 282 F FedEx 32 Festo I Ford 73 Fraisa 207 Fraunhofer 3 Fujitsu 275

12 Unternehmensverzeichnis 337 G Geberit 55, 224, 234 General Dynamics 272 General Electric 1 General Motors 55, 73 Geschka & Partner 332, 335 Goldman Sachs 2, 13, 14, 286f. Gore 250, 258ff., 332 H Haushahn 1 Helvetia 287 Henkel I, 285 Hilti 14, 176, 201, 232, 273 Hitachi 280, 288 Hoechst 276 Hoffmann-La-Roche 3, 276, 277, 284f. Hyatt 61 I IBM 48, 270, 276, 278ff., 289 IDEO 14, 31 IKEA 3 Immersion 157 Infineon 329 Ingelheim 275 K Kao 275 Karmann 207 Kienbaum 14 Kodak 1 Komax 54 Kones 1 L Leica Geosystems 143, 153 Lufthansa 291 M Magna-Steyr 207 Matsushita 275 McDonald s 10 Merck 8, 75, 76 Microsoft 3, 270, 272, 289 Mitsubishi 279 Motorola 293 MTU 56, 277, 285 N NEC 273, 275 Nestec 286 Nestlé 10, 30, 277, 285f., 291 Nissan 273, 274 Nokia 2, 3, 208, 289 Novartis 159 NTP 4, 17, 142 O Oticon 151 P Peugeot 209 Philips 274, 276, 277, 288, 289 Porsche 152 Popcorn 32 Proctor & Gamble 55, 285 R ReD Associates 333 Reichle & De-Massari 226 Research in Motion 4, 17, 142 Resound 151 Rolic 3 Rolls-Royce 198

13 338 Firmenverzeichnis S Sandoz 276 SAP 280 Schering 276, 280 Schindler 57, 87, 89, 143, 270, 289, 327 Schneider Electric 155 Sevex 224, 227, 228 Sharp 275 Siemens 55, 148, 270, 275, 289 SIG 289, 330 Sigg 272 Singapore Airlines 287 Škoda 87 Sonova I, 25, 148, 151 Sony 11, 68, 275, 288 Starbucks 10 Starkley 151 Sulzer 274 Swatch I, 25 T Testo 201 Toyota 272, 288 U Unisys 279 United Technologies 273, 275 V Volkswagen 87, 90, 272, 280, 288, 293 Volvo 272 W Widex 151 Würth 10 Z Zeneca 275 ZEW 286 ZF 31 Zühlke VI, 100, 264, 294, 321f., 327, 330

14 Stichwortverzeichnis A ABC-Teams 56 Abstraktion 229, 236 Abteilungssilos 43 Adaption 229, 233 After Sales Service Provider 211 Aktionsplan 30, 37f. Allianz 240 Amöbenkonzept 262ff. Analogien 229, 231 Anreizsysteme 258 Antropologische Expedition 31, 172 Arbeitsteilung 72 Architekturzentrierte Organisationsformen 95ff. Artefakt-Studien 189 AVK-Prinzip 40 B Bausteinphase 44ff., 49ff. Betriebliches Vorschlagswesen 19 Bisoziations-Methode 301f. Brainstorming, imaginäres 306f. Branchenanalyse 27 Business Case 46, 49 Idee 47 Opportunities 46 Plan 69, 70 C CATWOE 315f. Center of Excellence 277, 288 Chancen 62 Change Agents 101 Checkpoints 43 China 289f. CMM-Level 289 Collective-Notebook-Methode 314f. Commitment 260 Connect & Develop-Strategie 285 Cross-over 255 Cross-Industry-Innovationen 223ff. Inside Out 227 Kernprozesse 226 Outside In 226 Crowdsourcing 19 Customer Support Service Provider 212 Cybersociology 173 D Denkfabrik 272, 282 Denkplatz 27 Design 143 Design Structure Matrix 93 Deskriptoren 125, 134 Development Partner 206, 214 Dienstleister, technische 28 Dienstleistung(s) innovation 201ff., 209ff., 287 strategie 205 Digitale Ethnografie 172 Diskursanalyse 186 Disziplin 49 Doppelentwicklung 288 Downstream-Fokus 28

15 340 Stichwortverzeichnis E Early Follower 67 Ecologies 188 Eigenverantwortung 257 Eintrittswahrscheinlichkeit 64 Empathic Design 171f., 181ff., 195f. Entscheidungsdilemma 251 Entwicklungstrichter 8 Entwicklungs- und Schwellenländer 289 Erfindung 2 Ethnografie digitalicole 172 Feldforschung 185 Europäisches Patentamt 154 Expatriate 270 Experten 61 extreme Programming 51 Extreme User Interviews 318 F Fairness 260 F&E Controlling 18 Hubmodell 275 Internationalisierung 269ff. Kooperation 160f. Verlagerung 271 Fachspezialist 6 Feedback 257 Fehlertoleranz 257 Five Whys? 317f. Freiheit 260 Frontloading 17 Führungsrolle 249 G Galeriemethode 311 GAP-Analyse 46f. Gatekeeper-Funktion 285 Gebrauchsmuster 139 Geschäftsmodelle 10f. Geschmacksmuster 139 Glaubensgrundsätze 11 Gleichteilestrategie 84 Global Knowledge Engineers 28! Globale Antennen 272 Globalisierung von Technologie und Innovation 269ff. Governance 20 Gruppendynamik 266 H Handbücher 42 Handlungsfreiheit 141 Herstellungskosten 88 Hierarchie 257 Horchposten 274, 280 I Ideenförderung 19 Impression Management 187 Innovation(s) barrieren 11 bedeutung 15 controlling 18 disruptive 10, 74 idee 13 impulse 19 inkrementelle 9 kultur 13, 20, 236, 249ff. marketing 241 netzwerke 19 paradox 4f. pipeline 5 projekte 41f. prozesse 19, 41ff., 42 radikale 10 score 21 strategie 15, 25ff. wettbewerb 3 Innovationsmanagement normativ 6ff. operativ 6ff.

16 Stichwortverzeichnis 341 strategisch 6ff. Innovatoren 2 Intellectual-Property 16 Interaktionsanalyse 96 Interdisziplinäre Entwicklungsprozesse 49 Teams 5 Investment Review Board 279 ipod-syndrom 3 ISO-Zertifizierung 42 K Karrierepfad, dualer 6 Kartensortierung 190 Kartenumlauftechnik 128 Kaufabsicht 68f. Keep-or-sell 38 Kernkompetenzen 30, 36f., 46 Key Performance Indikatoren 18 Kommunikation 12 Konsumentenverwirrung 28 Konvergenz 44, 182, 229 Kooperationsfähigkeit 238 Know-how Holder-Listen 34 Lieferanten 28 Knowledge Broker 19, 28, 39, 244ff., 281f. Kreativität 12, 47ff., 254 Kreativitäts- und Innovationsmethoden 293ff. Krisen 42 Kunden 31 bedürfnisse 195 beitrag 178 integration 161ff., 166ff., 183ff. kontakt 165 motivation 177 rolle 179 L Laddering 169f. Langzeitprognose 319f. Lead Country 277 Lead-User 31, 167f., 192f. Leitbild 256 Lernfähigkeit 257 Lifecycle-Management 93 Lizenzierung 143f. aus/ein 145 Lösungsprinzipien 234 M Machbarkeit, marktliche 48 Machtsponsoren 6 Make-or-buy 38 Marken 139, 286 Marketingplan 46 Markt analyse 16, 68f. einbrüche 69 einführung 53ff. forschung 185 früh/spät 71 volumen 71 Massenmarkt 74 Maßnahmenanalyse 78 Matchmaker 288 Mean-Time-Between-Failures 206 Mean-Time-To-Recover 206 Megaplattformen 94 Megatrends 31, 109 Methode f. Mind-Mapping 304f. Modul strategie 84 teams 282 Monopolgewinne, temporäre 5, 139 Morphologischer Kasten 308f.

17 342 Stichwortverzeichnis Moving Targets 17, 58 MP3 2f. Multiplikationsprinzipien 285 Multiplikatoren 101 N New Mindset 38f. Nichtlinearität 42 Not-invented-here-Syndrom 19, 55, 163, 272 Nullfehlertoleranz 54 O Object Process Methodology 93 Offene Netzwerke 290 Open Innovation 6, 55, 285, 290 Opportunität, unternehmerische 48 Orthodoxien 11f. Outsourcing 270 Partner 208, 219ff. Overall Equipment Effectiveness 208 Overengineering 47 P Partnerschaft 285 Patent 2, 4, 17, 143ff., 286 amt, chinesisch 154 anmeldung 149 blockade 143 cluster 150 growing 146, 150 kostenentwicklung 156 litigationskosten 154 lizenzaustauschpotentiale 145 managementmodell 144 monitoring 145, 148 portfolio 18, 143 pruning 146, 150 scanning 146 strategie 139ff. Territorialitätsprinzip 153 Patentierungsprozess 18 Picture of the Future 55 Pionier 67 Plan-do-check-act-Kreislauf 40 Plangesteuerte Prozesse 52 Planung 25 Plattform management 16, 83ff. strategie 84 Polaritätsmanagement 252 Politik 76f. Post-Project Review 18, 53ff. Präklinische Entwicklung 277 Phase 54 Prioritätstag 149 Product-Creation-Process 57 Produkt architektur 88, 92 eigenschaften 195 planung 91 profil 91f. portfolio 46f., 110 technologie 110f. Produktionstechnologie 111 Prognose 8f. Prognosetechnik 9 Projekt entscheidung 16 leitung 279 manager 17 marketing 95 office 278f. organisation 5 rechte 290 reviews 18, 53ff. selektion 5, 38, 43 stopp 58 ziele 17 Projektionen 123 Projektmanagement agile 50

18 Stichwortverzeichnis 343 multi 53 operativ 17 Pools, virtuelle 283 zentral 278 Promotoren 59, 101, 287 Prototyping, Quick-and-Dirty 317f. Provokationstechnik 316f. Prozesse 266 Q Querdenker 6 R Regionale Wissenszentren 270 Reputation 144 Risiko akzeptanz 66 analyse 78ff. bewertung 66 dialog 65 identifikation 80 kategorie 64 management 61ff., 239f. managementprozess 79 manager 63 Roadmap 33, 90f., 103ff. Royalties 286 S S-Kurven-Modell 70 Sailing-Ship-Effekt 70 Scheitern 22, 58 Schlüsselmärkte 269 Schnittstellen 94 Schutz gegen Imitation 141 Schutzstrategien faktische 17, 139 juristische 17, 139 Scrum 51 6-Hut-Denken 300ff. Selbstcheck 14 Selbstregulation 266 Semantische Intuition 307f. Serienproduktion 53 Service innovationen 201ff., 209ff., 287 strategie 205 Simultaneous Engineering 41, 58 Software 50 entwicklungsprozesse 51 modul 51 Spezialisierung 5 Spin-offs 64 Spider Meeting 297ff. Spitzenzentren 288f. Stage-Gate-Prozess 44f. Stand der Technik 150 Stop-and-go-Politik 58 Strategie 16, 25 entwicklung 29ff. internationale F&E 271 Strukturen 12 Suchfeldanalyse 30, 33f., 46, 47 Supplementary Service Provider 217f. Survivor Bias 67 Synektik 294f. System architektur 50, 92f., 281 design 46, 49 innovation 282f. spezialisten 28 Szenariotechnik 55, 119ff. T Tailoring 52 Team 255f. Technische Machbarkeit 48 Technologie analyse 32f. büro 280 gesellschaft 275, 285f. kommerzialisierung 3 planung 106 portfolio 30, 34ff.

19 344 Stichwortverzeichnis strategie 15, 25ff. transfer 288 umstritten 77f. Technologische Leitbilder 117 Spitzenzentren 280f. Teilnehmende Beobachtung 188 Tiefen-Interview 189 TILMAG-Methode 295ff. Time boxed 50 Timing 16 Trends in F&E-Globalisierung 287ff. Trendbruchereignisse 127, 134 TRIZ 230, 304ff. U U-Boot-Projekt 5, 56 Übersetzungsfehler 162 Unternehmensgröße 255 Ursache-Wirkungs-Baum 80 Ursachenanalyse 78ff. User Toolkits 169f. User-oriented Product Development 170f. V V-Modell XT 52 Variantenvielfalt 88 Venture-Teams 282f. Veränderungsprozesse 100 Veröffentlichungssperrfrist 149 Vertrauen Stunden-Entwicklung 279 Vision 30, 250 W Wachstumsstoßrichtung 30 Walt-Disney-Methode 301 Waterline 260 Werte 250 Wertecluster 186 Wettbewerb(s) analyse 16, 32 vorteil 7 Wissensbroker 19, 28, 39, 244ff., 281f. Wolkenphase 44ff. World Product Mandate 288 Z Zitationsanalyse 33 Zufall 2 Zulassung(s) antrag 54 erteilung 54