Projektmanagement mit MS Project

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1 Projektmanagement mit MS Project Prof. Dr. Peter Müller 03./04. Februar 2011 Introduction Agenda for Today 2 9:15 10:00 Introduction 10:00 10:45 Project Success 10:45 11:00 Break 11:00 11:45 Project Lifecycles 11:45 12:30 Scope Management 12:30 13:45 Lunch 13:45 14:30 Time Management (1) 14:30 15:15 Time Management (2) 15:15 15: 30 Break 15:30 16:15 Earned Value Method 16:15 16:45 Change Management 1

2 Introduction A Sad Story 3 Standish Group Research Study CHAOS 1995 Fully successful (on-time, on-budget, with all features as initially specified cancelled prior to completion 16% 31% 53% late, over-budget, or offered fewer features than originally specified The average unsuccessful project (yellow and red) - Lasts 222% longer than it was planned to last - Goes over budget by 189% (4% by more than 400%) - Offers 61% of originally specified features (yellow) Introduction Why IT-Projects Fail Top 5 reasons measured by frequency of responses by IT executive management Failure profiles of yellow projects 1. Lack of User Input 2. Incomplete Requirements 3. Changing Requirements 4. Lack of Executive Support 5. Technology Incompetence Failure profiles of red projects 1. Incomplete Requirements 2. Lack of User Involvement 3. Lack of Resources 4. Unrealistic Expectations 5. Lack of Executive Support 7,50% 7% 12,80% 12,30% 11,80% 13,10% 12,40% 10,60% 9,90% 9% 4 2

3 Introduction How to Avoid Troubled Projects 5 Apply proper engineering Characteristics of IT-projects Phases of IT-projects with their purpose, methods, and deliverables Apply proper project management Main processes of project management with their inputs, techniques, tools, and outputs Main areas of project management (scope, time, cost, quality, risk, etc.) Recognize the importance of non-technical aspects Some basic rules of successful project management Introduction PMI Project Management Institute 6 Non-profit project management professional association Develops and maintains a professional certification program to advance the PM profession A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) is a globally recognized standard for managing projects The general PM part of this course is based on PMI standards, terminology, and systematics 3

4 1. Project Success 1. Project Success What is a Project? Every project has a definite beginning and a definite end Definition: A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 8 The product or service is different in some distinguishing way from all similar products and services In contrast: Operations are ongoing and repetitive 4

5 1. Project Success Examples for Projects and Operations 9 Projects - Developing a new software application - Implementing a new business procedure - Adding functionality to an IT system Operations - Bugfixing of an existing software application - Selling train tickets - Running a car factory 1. Project Success From Projects to Operations 10 Project management Operation management Ideas, studies Project (Development) Operation (Production) Project start Project duration Project end Time Applications are neither projects nor operations, but products 5

6 1. Project Success Characteristics of Projects 11 Temporary endeavor Unique product or service Performed by people Constrained by limited resources - Budget, time, staff Planned, executed, and controlled Have their own organization 1. Project Success Core Activities and Project Management 12 ultimately create the product of a project Core Activities Project Management organizes and leads the project work to meet project requirements 6

7 1. Project Success Typical Core Activities in IT-Projects 13 Design of a graphical user interface Installation of a local area network Integration test of all system components Training of users on a new application Implementation of a set of Java classes Documentation of design decisions and code 1. Project Success Typical Project Management Activities 14 Communication with team, clients, management Effort estimations Planning activities and assigning resources Comparing actual performance to plan Risk analysis Negotiation with subcontractors Staff acquisition 7

8 1. Project Success PM Knowledge Areas 15 PM activities fall into nine Knowledge Areas Project Management Project Integration Management Project Cost Management Project Communications Management Project Scope Management Project Quality Management Project Risk Management Project Time Management Project Human Resource Management Project Procurement Management 1. Project Success The Triple Constraint 16 Scope Time Cost Project objectives are equally important Actions in one project area usually affect other areas 8

9 1. Project Success The Triple Constraint Scope 17 Time Cost Tradeoffs among objectives must be managed Priorities are set by customers and management 1. Project Success More Competing Objectives 18 Scope Quality Risk Time Cost Customer Satisfaction 9

10 1. Project Success Project Success 19 Definition: A project is successful if the specified results are delivered in the required quality and within the predetermined time and resource limits. Computer scientists tend to focus on scope and quality only - The development of a technically perfect application is not a success if the cost exceeds the price clients are willing to pay - Excellent project results often are worthless if they come too late (temporary market windows, external deadlines) 1. Project Success Project Integration Management 20 Ensure that various elements of the project are properly coordinated - Estimate cost of staffing alternatives - Determine effects of a scope change on schedule Make tradeoffs among competing objectives and alternatives Primarily task of project manager since he / she is responsible for seeing the overall big picture 10

11 1. Project Success Integration Management Processes 21 Project plan development - Integrates various planning outputs (time, cost, risk, etc.) - Produces a formal, consistent document to manage project execution Project plan execution - Produces actual work results Integrated change control - Determines that a change has occurred - Manages the changes as they occur - Results in corrective actions and project plan updates 2. Project Lifecycles 11

12 2. Project Lifecycles Projects are Complex 23 Requirements Project Unique Product or Service At project start, only broad information about characteristics of product are available Average size of IT projects is person days Different tasks have to be performed such as designing a GUI, testing a module, installing hardware, training users, or negotiating with customers How can we handle this complexity? 2. Project Lifecycles Decomposition According to Product 24 Subproject Requirements Subproject Subproject Unique Product or Service Subproject 12

13 2. Project Lifecycles Subprojects 25 Decomposition usually follows structure of product Subprojects are easier to manage Subprojects enable one to use specialized staff Remaining and new problems - Only broad information about product characteristics - Managing the interfaces between subprojects - Integrating the results of the subprojects - Increased need for communication Subprojects are still complex 2. Project Lifecycles Progressive Elaboration 26 Characteristics of a unique product or service must be progressively elaborated Continuing steadily by increments Worked out with care and detail During the project, characteristics are defined in more detail as the project team develops a better and more complete understanding of the product 13

14 2. Project Lifecycles Project Phases Precisely documented interfaces between phases: deliverables 27 Requirements Project Unique Product or Service Projects are divided into project phases 2. Project Lifecycles Project Phases 28 Definition: A collection of logically related project activities, usually culminating in the completion of a major deliverable Requirements Project Unique Product or Service 14

15 2. Project Lifecycles Project Phases 29 Definition: A collection of logically related project activities, usually culminating in the completion of a major deliverable Requirements Project Unique Product or Service 2. Project Lifecycles Waterfall Model of Project Life Cycle 30 Analysis Phase Design Phase Implementation Phase Test Phase Time Deployment Phase 15

16 2. Project Lifecycles Properties of the Project Life Cycle 31 Cost and Staffing Level Start Time End Stakeholders influence on product characteristics and final cost is highest at project start and decreases progressively Cost of changes and error correction increases during the project life cycle 2. Project Lifecycles From Projects to Operations 32 Ideas, Studies Analysis Phase Design Phase Implementation Phase Test Phase Deployment Phase Operation (Production) Project start Project end Time Project phases are surrounded by related activities that are not part of the project 16

17 2. Project Lifecycles Product Life Cycle 33 Business Requirements Customer Request Project Operation Product 2. Project Lifecycles Core and Project Management Processes 34 Core Processes Grouped into phases Project Management Processes Grouped into process groups 17

18 2. Project Lifecycles Project Management Life Cycle 35 Initiating Processes Planning Processes Controlling Processes Executing Processes Closing Processes 2. Project Lifecycles Example: Time Management 36 Schedule Development Schedule Updates Task List for Each Team Member Schedule Control Status Reports Corrective Actions Project Plan Execution 18

19 2. Project Lifecycles Process Groups 37 Project groups are not discrete one-time events They overlap and occur at varying levels of intensity within each phase of the project Level of Activity Executing Planning Initiating Controlling Closing Start Time End 2. Project Lifecycles Interaction between Phases 38 Design Phase Implementation Phase Initiating Processes Planning Processes Initiating Processes Planning Processes Controlling Processes Executing Processes Controlling Processes Executing Processes Closing Processes Closing Processes Input and output of the processes depend on the phase in which they are carried out But processes are not limited to one phase (overlaps) 19

20 2. Project Lifecycles Core and Project Management Processes 39 Core Processes Project Management Processes 2. Project Lifecycles Core and Project Management Processes 40 Core Processes Project Management Processes 20

21 3. Scope Management 3. Scope Management Why Do We Need a Project Plan? 42 Unique product or service Guide project execution Document project planning assumptions Document planning decisions regarding alternatives chosen Facilitate communication among stakeholders Provide baseline for progress measurement and project control 21

22 3. Scope Management Aspects of Project Planning 43 Project Management Project Integration Management Project Cost Management Project Communications Management Project Scope Management Project Quality Management Project Risk Management Project Time Management Project Human Resource Management Project Procurement Management 3. Scope Management Planning Iterations 44 Scope Planning Time Planning Cost Planning Project Plan Development... Planning 22

23 3. Scope Management Assumptions 45 Definition: Assumptions are factors that, for planning purposes, are considered to be true, real, or certain Assumptions affect all aspects of project planning, and are part of the progressive elaboration of the project Project teams frequently identify, document, and validate assumptions as part of their planning process Assumptions generally involve a degree of risk 3. Scope Management Constraints 46 Definition: Constraints are factors that limit the project team s options A single project may contain cost, time, human resource, technical, and other constraints Examples - External deadlines (e.g., Y2K, Euro) - Fixed upper limits for budget - Dependencies on other projects, etc. 23

24 3. Scope Management Project Plan Document 47 A formal, approved document A project plan is not just a schedule! Contains - Project management approach - Scope, schedule, cost estimates, resources, responsibilities - Subsidiary management plans for scope, schedule, cost, quality, etc. - Performance measurement baselines for scope, schedule, and cost - Open issues and pending decisions 3. Scope Management Baseline 48 Definition: The originally approved plan plus or minus approved changes. Baselines are used to compare the actual performance and forecasts of the project with the original plan 24

25 3. Scope Management Decomposition of Deliverables 49 Identify the major deliverables of the project, including project management Adequate cost and duration estimates possible at this level? No Identify constituent components of the deliverable Yes Validate decomposition: Are items necessary and sufficient? Is each item clearly and completely defined? Can each item be scheduled and budgeted? 3. Scope Management Decomposition Example 1 50 Product ABC Analysis... Deployment Project Management Product definition Functional design Non-functional req. Status quo Software Hardware Handbook Project definition Project plan Status reports Approval 25

26 3. Scope Management Decomposition Example 2 51 Product ABC Software Hardware Training Project Management Database Computers Materials Project definition User interface Network Training environment Project plan Business logic Installation Status reports 3. Scope Management Work Breakdown Structure (WBS) 52 Definition: A deliverable-oriented, hierarchical grouping of project elements that organizes and defines the total work scope of the project. Each descending level represents an increasingly detailed definition of the project 26

27 3. Scope Management WBS Relationships 53 Make-or-Buy Decisions Basis for Status Reporting Basis for Change Management Basis for Product ABC System Solution Basis for Analysis Product definition Deployment Software Hardware Project Management Project definition Project plan Basis for Plans, Reviews Handbook Status reports Consistency Project Organization Basis for Estimations Basis for Schedule 4. Time Management (1) 27

28 4. Time Management (1) Purpose of Scheduling 55 Track the progress of the project Determine how possible changes might affect the project Communication - Will the activities be completed in time? - When are which resources needed? - When will major milestones be reached? 4. Time Management (1) Activities 56 Appartment Renovation Kitchen Bathroom Workroom Sleeping room Remove carpeting Serve food Remove furniture Clean room Refurnish Paint Paint walls (1) Paint walls (2) Paint ceiling Lay parquet Rule of thumb: 40 to 80 person hours per activity 28

29 4. Time Management (1) Milestones 57 Definition: A significant event in the project, usually completion of a major deliverable Milestones have no effort or duration Milestones do not have resources Example: Painting completed 4. Time Management (1) Dependencies 58 Logical relationships among activities - Finish-to-Start (FS) - Start-to-Start (SS) - Finish-to-Finish (FF) - Start-to-Finish (SF) Dependencies can be mandatory (hard logic) discretionary (soft logic), or external 29

30 4. Time Management (1) Lag and Lead 59 Modify a logical relationship to direct a delay or acceleration of the successor task No modifier Time Lag (+3 units) Time Lead (-2 units) Time 4. Time Management (1) Network Diagrams 60 Precedence Diagramming Method - Show all activities (depicted by boxes) - Show the logical flow (depicted by arrows) - Clearly illustrate dependencies Rules - Each activity has at least one predecessor and successor (start and end as milestones) - No loops, no dangling arrows Other network diagramming methods - Arrow diagramming method (activity-on-arrow) - Conditional diagramming methods 30

31 4. Time Management (1) Network Example 61 START Remove furniture -1 Serve food Remove carpet Clean room Lay parquet END Refurnish Paint walls (1) +24 Paint walls (2) Paint ceiling Painting completed 4. Time Management (1) Computing a Schedule 62 A schedule consists of the planned dates for all activities and milestones Notation Early Start ES EF Early Finish Activity LS D LF Late Start Duration Late Finish 31

32 4. Time Management (1) Forward Pass 63 Determines overall project duration First activity starts on time unit 0 Calculation of the early start and early finish dates For Activity A: ES(A) = MAX P predecessors(a) ES P (A) EF(A) = ES(A) + Duration(A) 4. Time Management (1) Calculating Early Start ES EF Activity LS D LF L FS-relation: ES := EF + L ES EF Activity LS D LF L ES EF Activity LS D LF ES EF Activity LS D FF-relation: ES := EF + L D LF ES EF Activity LS D LF L SS-relation: ES := ES + L L ES EF Activity LS D LF ES EF Activity LS D SF-relation: ES := ES + L D LF ES EF Activity LS D LF 64 32

33 4. Time Management (1) Forward Pass Example -- 0 START Remove furniture Paint walls (1) Paint ceiling Serve food Remove carpet Paint walls (2) Clean room Lay parquet Painting completed END Refurnish Time Management (1) Backward Pass 66 Determines latest possible dates for each activity that do not delay the overall project Last activity ends at time unit of project duration Calculation of the late start and late finish dates For Activity A: LF(A) = MIN P successors(a) LF P (A) LS(A) = LF(A) - Duration(A) The logic is inverted - early late, start finish, + -, primed unprimed 33

34 4. Time Management (1) Calculating Late Finish ES EF Activity LS D LF L FS-relation: LF := LS L ES EF Activity LS D LF L FF-relation: LF := LF L ES EF Activity LS D LF ES EF Activity LS D LF ES EF Activity LS D LF L ES EF Activity LS D SS-relation: LF := LS L + D L ES EF Activity LS D LF SF-relation: LF := LF L + D LF ES EF Activity LS D LF Time Management (1) Backward Pass Example -- 0 START Remove furniture Paint walls (1) Paint ceiling Serve food Remove carpet Paint walls (2) Clean room Lay parquet Painting completed END Refurnish

35 5. Time Management (2) 5. Time Management (2) Network Diagrams with Dates START END Serve food Clean Remove room furniture Remove carpet Lay Refurnish Paint +24 Paint parquet walls (1) walls (2) Paint ceiling Painting completed

36 5. Time Management (2) Bar (Gantt) Charts Serve food 71 Rem. Furn. Rem. Carpet Wall 1 Paint Wall 2 Ceiling Parquet Refurnish Clean room Time 5. Time Management (2) Milestone Charts 72 Current Date Milestone START Painitng completed END Planned Actual 36

37 5. Time Management (2) Diagramming Methods 73 Network diagrams - Show dependencies and workflow - Purpose: planning Gantt charts - Show dates and durations - Purpose: reporting and progress tracking Milestone charts - Show major events - Purpose: reporting to management and customer 5. Time Management (2) Analyzing a Schedule 74 Identify schedule risks Determine if deliverables will be made on time Check resource usage Find potentials for compressing the schedule Consistency 37

38 5. Time Management (2) Float 75 Definition: The amount of time that an activity may be delayed from its early start without delaying the project finish date Float = LF EF = LS ES Interpretation - Float > 0: Time is available - Float = 0: Situation is critical - Float < 0: Project is behind Sometimes called Total Float, Slack, or Total Slack 5. Time Management (2) Float Example START Serve food Remove Remove furniture carpet Paint walls (1) +24 Paint walls (2) Paint ceiling Clean room Lay Refurnish parquet Painting completed END

39 5. Time Management (2) Critical Path 77 Definition: The series of activities that determines the duration of the project (the longest path through the network) Sum of float on critical path is zero (or negative) Critical path is important - To shorten project duration - To focus progress control - To identify schedule risks There can be several critical paths in a project 5. Time Management (2) Critical Path Example START Serve food Remove Remove furniture carpet Paint walls (1) +24 Paint walls (2) Paint ceiling Clean room Lay Refurnish parquet Painting completed END

40 5. Time Management (2) Free Float 79 Definition: The amount of time that an activity can be delayed without delaying the early start of any immediately following activity Free Float = ES EF L Remove furniture Paint walls (1) Paint ceiling Free Float 15-15= Paint walls (2) Free Float 33-27= Painting completed Time Management (2) Schedule Compression Fast tracking to shorten critical path - Do activities in parallel instead of in sequence - Problem: increases risk Crashing the network - Add resources to the critical path (e.g., from non-critical activities) - Problem: Law of diminishing returns Increasing productivity by different technology Extended hours and weekends should not be considered during planning - You will need them during project execution anyway 80 40

41 5. Time Management (2) Resource Leveling 81 Common results of critical path method - More resources required than available - Changes of resource levels are not manageable Analysis: Resource histograms Heuristic: Resource-based method - Allocate scarce resources to critical path first Resource leveling usually leads to longer project duration 5. Time Management (2) Consistency 82 Staff skills Required roles for task Staff availability Network diagram Task estimates 41

42 5. Time Management (2) Main Planning Processes 83 Time Activity Definition Time Activity Sequencing Time Schedule Development Scope Scope Definition Cost Resource Planning Time Activity Duration Est. Cost Cost Estimating Cost Cost Budgeting Risk Risk Mgmt. Planning Integration Project Plan Development 6. Earned Value Method 42

43 6. Earned Value Method The Triple Constraint 85 Scope Time Cost Project objectives are equally important Actions in one project area usually affect other areas 6. Earned Value Method Planned Value (PV) 86 The cumulative sum of the approved cost for activities scheduled Corresponds to the cost baseline Budget at completion is the estimated baseline total cost: BAC = PV( end ) BAC PV( t ) Start t Planned Value Planned End 43

44 6. Earned Value Method Actual Cost (AC) 87 Total cost incurred for the project up to a specified date The actual or real cost of work performed Contains both direct and indirect cost BAC AC( t ) PV( t ) Actual Cost Planned Value Start t Planned End 6. Earned Value Method 88 Earned Value (EV) The sum of approved cost estimates for activities completed up to a specified date BAC An activity is completed if PV=EV, regardless of the actual cost AC( t ) PV( t ) EV( t ) Start t Earned Value Actual End Planned End 44

45 6. Earned Value Method Earned Value Method 89 Expresses effort, cost, and time as monetary value - PV( t ): Worth of the activities scheduled (planned) - AC( t ): Cost spent - EV( t ): Worth of the activities performed Compares the amount of work planned to what was actually accomplished to determine cost and schedule performance AC( t ) PV( t ) EV( t ) t 6. Earned Value Method Example 90 Paint wall Paint ceiling t Refurnish Clean Activity PV( t ) AC( t ) EV( t ) Paint wall Paint ceiling Total

46 6. Earned Value Method Cost Performance Index (CPI) 91 Compares budgeted cost of work performed to actual cost Indicates the efficiency of the project CPI = EV AC How much do we get out of one Franc we spend? Activity PV( t ) AC( t ) EV( t ) Paint wall Paint ceiling Total CPI = = 85% Earned Value Method Schedule Performance Index (SPI) 92 Compares work performed to work planned SPI = EV PV How fast does the project progress in relation to how fast it is expected to progress? Activity PV( t ) AC( t ) EV( t ) Paint wall Paint ceiling Total SPI = = 92%

47 6. Earned Value Method Calculated Estimate at Completion 93 CEAC 1 = BAC CPI CEAC 2 = AC + BAC - EV CEAC 3 = AC + ETC Budget modified by performance - If the current variances are typical for the future Actual to date plus remaining budget - If the current variances are atypical for the future Actual plus a new estimate for remaining work - If the original estimate was fundamentally flawed 6. Earned Value Method Interpreting EV-Indicators 94 Typically, indicators are stable after 20% of the project duration CPI > 1: Project is in budget CPI < 1: Project is over budget SPI > 1: Project is ahead of schedule SPI < 1: Project is behind schedule 47

48 6. Earned Value Method Golden Rules of Earned Value 95 Rule 1: Earned value should be verified by physically examining the work product associated with the activity Rule 2: For unfinished activities, earned value estimates are usually just a guess. Apply one of the following rules consistently - 50/50 Rule: A task is considered 50% complete when it begins and 100% only when it is completed - 20/80 Rule: A task is considered 20% complete when it begins and 100% only when it is completed - 0/100 Rule: A task does not get credit for partial completion, only for full completion 7. Change Management 48

49 7. Change Management Baseline 97 Definition: The originally approved plan plus or minus approved changes. Baselines are used to compare the actual performance and forecasts of the project with the original plan 7. Change Management Change 98 Definition: Any deviation from a previously approved baseline. Internal origins of changes - Design, implementation, cost, etc. External origins of changes - Scope of work, requirements, schedule, cost Other origins: Issues, Risks 49

50 7. Change Management Why Change Management? 99 Prevent scope creep Allow the impact of all changes to be understood and managed - Impact on triple constraint Allow each change to be accepted, rejected, or deferred by the appropriate authority - Management - Customer - Contractual partners 7. Change Management Change Control Process 100 Change Request Identify impact on activities Decision by Change Control Board Identify impact on cost and schedule Evaluate benefits and costs Identify alternatives Accept or reject changes Performed by project team Implement changes 50

51 7. Change Management Follow-Up Actions 101 If accepted - Plan incorporation into the system - Create new baselines - Modify the schedule and allocate resources If rejected - Communicate and document the decision If deferred - Perform further analysis - Consider further alternatives - Hold until a specified time 7. Change Management Scope Change Control: Summary 102 Purpose - To influence the factors that create scope changes to ensure changes are agreed upon - To determine that a scope change has occurred - To manage the actual changes when and if they occur Inputs 1. Work breakdown structure 2. Performance reports 3. Change requests 4. Scope management plan Tools & Techniques 1. Scope change control 2. Performance measurement 3. Additional planning Outputs 1. Scope changes 2. Corrective action 3. Adjusted baseline 51

52 7. Change Management Examples 103 Change Request Change Process Appendix 52

53 A. Appendix A. Appendix 105 A.1 Definitions A.2 References A. Appendix What is an IT-Project? 106 Definition: An IT-project is a project to create a product or service, of which the usage of information technology is the decisive characteristic Examples - The development of a software application is an ITproject (IT-based product) - The development of a car is not an IT-project, although information technology is involved substantially 53

54 A. Appendix Project Management 107 Definition of Project Management (PM): Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements. A. Appendix Project Success 108 Definition: A project is successful if the specified results are delivered in the required quality and within the predetermined time and resource limits. Computer scientists tend to focus on scope and quality only - The development of a technically perfect application is not a success if the cost exceeds the price clients are willing to pay - Excellent project results often are worthless if they come too late (temporary market windows, external deadlines) 54

55 A. Appendix Progressive Elaboration 109 Characteristics of a unique product or service must be progressively elaborated Continuing steadily by increments Worked out with care and detail During the project, characteristics are defined in more detail as the project team develops a better and more complete understanding of the product A. Appendix Deliverables 110 Definition: Any measurable, tangible, verifiable outcome, result, or item that must be produced to complete a project or part of a project Examples - An object-oriented design, described by a UML diagram - A project schedule as MS Project file - A user guide for a new application - Software, delivered as compiled binary 55

56 A. Appendix Project Phases 111 Definition: A collection of logically related project activities, usually culminating in the completion of a major deliverable Requirements Project Unique Product or Service A. Appendix Assumptions 112 Definition: Assumptions are factors that, for planning purposes, are considered to be true, real, or certain Assumptions affect all aspects of project planning, and are part of the progressive elaboration of the project Project teams frequently identify, document, and validate assumptions as part of their planning process Assumptions generally involve a degree of risk 56

57 A. Appendix Constraints 113 Definition: Constraints are factors that limit the project team s options A single project may contain cost, time, human resource, technical, and other constraints Examples - External deadlines (e.g., Y2K, Euro) - Fixed upper limits for budget - Dependencies on other projects, etc. A. Appendix Baseline 115 Definition: The originally approved plan plus or minus approved changes. Baselines are used to compare the actual performance and forecasts of the project with the original plan 57

58 A. Appendix Work Breakdown Structure (WBS) 116 Definition: A deliverable-oriented, hierarchical grouping of project elements that organizes and defines the total work scope of the project. Each descending level represents an increasingly detailed definition of the project A. Appendix Milestones 117 Definition: A significant event in the project, usually completion of a major deliverable Milestones have no effort or duration Milestones do not have resources Example: Painting completed 58

59 A. Appendix Float 118 Definition: The amount of time that an activity may be delayed from its early start without delaying the project finish date Float = LF EF = LS ES Interpretation - Float > 0: Time is available - Float = 0: Situation is critical - Float < 0: Project is behind Sometimes called Total Float, Slack, or Total Slack A. Appendix Critical Path 119 Definition: The series of activities that determines the duration of the project (the longest path through the network) Sum of float on critical path is zero (or negative) Critical path is important - To shorten project duration - To focus progress control - To identify schedule risks There can be several critical paths in a project 59

60 A. Appendix Free Float 120 Definition: The amount of time that an activity can be delayed without delaying the early start of any immediately following activity Free Float = ES EF L Remove furniture Paint walls (1) Paint ceiling Free Float 15-15= Paint walls (2) Free Float 33-27= Painting completed A. Appendix A. Appendix 121 A.1 Definitions A.2 References 60

61 A. Appendix Literature: IT-Projects 122 Zehnder, Carl August: Informatik- Projektentwicklung, vdf Hochschulverlag, 2003 Jenny, Bruno: Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, vdf Hochschulverlag, 2000 Steinweg, Carl: Projektkompass Softwareentwicklung, Vieweg, 2002 Frühauf, Karol: Software-Projektmanagement und -Qualitätssicherung, vdf Hochschulverlag, 2002 Gaulke, Markus: Risikomanagement in IT- Projekten, Oldenbourg Verlag 2002 A. Appendix Literature: General Project Management 123 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, 2000 Mulcahy, Rita: PMP Exam Prep (4th Edition), RMC Publishing, 2002 Fleming, Quentin, Koppelman, Joel: Earned Value Project Management, Project Management Institute, 2000 PMI Project Management Institute, 61

62 A. Appendix Contact Information 124 Peter Müller - Hermann Lehner - Web - Group page: - Course page 62

63 Praktischer Teil

64 Neujahrs-Party im Flugzeughangar Der Auftrag Sie werden von einem Kollegen angefragt, bei der Planung eines grösseren Festes mitzuhelfen. Da er Ihre Fähigkeiten kennt, vertraut er Ihnen die gesamte Zeit und Ressourcenplanung an und erwartet von Ihnen Antworten auf folgende Fragen: Wie teuer wird die Vorbereitung des Festes? Wann muss er mit den Vorbereitungen anfangen? Welche Teile der Vorbereitung sind zeitkritisch? Wo entstehen Ressourcenengpässe? Da Sie ja spätestens seit gestern wissen, wie diese Fragen beantwortet werden können, nehmen Sie den Auftrag an und machen sich sogleich an die Arbeit. Sie nehmen Microsoft Project zu Hilfe um die Vorbereitung des Festes zu planen, denn dieses Tool kann Ihnen Antworten auf die obigen Fragen ohne lästige Rechnerei geben. Die Ausgangslage In diesem leer geräumten Flugzeughangar wird die Fete steigen. Vorne beim Tor und nur da - gibt es elektrische Anschlüsse, die genügend Kapazität für die Sound- und Lichtanlagen haben. Toiletten sucht man hier vergebens. Diese befinden sich im Tower- Gebäude nebenan, welches während der Party aber geschlossen bleibt. Die Tore sind übrigens schwerfällig und langsam, und werden deshalb während den Vorbereitungen offen gelassen. Deshalb muss der Hangar bewacht werden, sobald sich Wertgut in ihm befindet. Wie Sie auf dem Bild erkennen, gibt es genügend Licht für die Vorbereitungen. Irgendwelche Tische oder andere Inneneinrichtungen stehen nicht zur Verfügung und müssen organisiert werden. Der Raum bietet Platz für etwa 1000 Personen. Lärmschutzmassnahmen sind nicht erforderlich. Auch Parkplätze müssen nicht organisiert werden, die Autos können auf dem Rollfeld des Flugplatzes parkiert werden. Ihr Kollege hat bereits einige organisatorische Abklärungen getroffen: Vom Flugplatzinhaber hat er bereits ein mündliches OK für die Benützung des Hangars für das Neujahrsfest. Es wurde jedoch noch kein Vertrag unterschrieben. Auch für die Zweckentfremdung des Rollfeldes hat ihr Kollege eine mündliche Zusage. Es wird ein Feuerwerk organisiert. Da sind Sie jedoch nicht involviert. Die Party ist bereits bei der Stadt angemeldet, und eine feuerpolizeiliche Abnahme wird am Vortag des Festes erfolgen. Bis dahin muss bereits Alles so stehen, wie es an der Party sein wird. Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project

65 Unterlagen Um den praktischen Teil zu bearbeiten, benotigen Sie die Unterlagen welche Sie von unserer Kurs-Webpage herunterladen koennen. URL: Aufgabenbeschreibung Aufgabe 1 a) Öffnen Sie Datei->Optionen und öffnen Sie den Reiter Terminplan. Im unteren Teil der Optionen finden Sie Planungsoptionen. Wählen Sie Alle neuen Projekte und markieren Sie Neue Vorgänge sind leistungsgesteuert. Leistungsgesteuert bedeutet, dass die Arbeit beim Hinzufügen und Entfernen von Ressourcen konstant bleibt. Diese Einstellung macht am meisten Sinn, weil wir jeweils die Arbeit pro Task schätzen und nicht Dauer. b) Erstellen Sie ein neues Projekt und geben Sie unter Projekt->Projektinformationen die allgemeinen Informationen für die Partyorganisation ein. Anfangstermin: 1. November 2011 Restliche Felder: Unverändert Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 3

66 Fertig c) Definieren Sie einen neuen Basiskalender Abendarbeit unter Projekt->Arbeitszeit ändern im Dialog der sich öffnet wählen Sie Neuen Kalender erstellen... Nennen Sie den neuen Kalender Abendarbeit. Nun definieren Sie die Arbeitszeiten. Um die Zeit für alle Montage bis Freitage zu ändern, öffnen Sie den Reiter Arbeitswochen, wählen [Standard] und klicken auf Details. Im sich öffnenden Dialog markieren Sie die Tage Montag-Freitag und geben die Arbeitszeiten wie in der Abbildung ersichtlich ein. Abendarbeit: Jeweils Montag-Freitag 17:00 bis 01:00 Fertig Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 4

67 d) Zerlegen Sie nun das Projekt in Tasks. Einige der Tasks müssen eventuell ihrerseits wieder aufgesplittet werden. Schlussendlich sollte jeder Task ein in sich abgeschlossenes Arbeitspaket widerspiegeln. Die Zerlegung der Partyvorbereitung ergibt 50 bis 100 Arbeitspakete. Dies würde den Rahmen dieser Übung sprengen. Wählen Sie deshalb nur den Teilbereich Livekonzert der Planung aus, und erstellen Sie die Work Breakdown Structure nur für diesen ausgewählten Bereich. Der Bereich kann in knapp 20 Tasks aufgeschlüsselt werden. Geben Sie für den Moment noch keine Dauer, Abhängigkeiten oder andere Informationen ein. Lediglich die Gliederung der Tasks ist gefragt. Etwa so sollte ihre Work Breakdown Structure nun aussehen. Fertig e) Schätzen Sie für jeden Task den Arbeitsaufwand (nicht die Dauer). Gehen Sie dabei folgendermassen vor: - Fügen Sie die Spalte Arbeit ein, indem Sie auf einen Spaltenkopf Rechtsklicken und Spalte einfügen wählen. - Löschen Sie die Spalte Dauer indem Sie auf den Spaltenknopf drücken, und dann die Taste <DEL>. - Geben Sie den geschätzten Arbeitsaufwand in Stunden ein. Achtung: Wenn Sie denken, dass zum Beispiel zwei Personen 8 Stunden an einem Task arbeiten werden, geben sie 16 Stunden ein. Fertig Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 5

68 Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 6

69 Aufgabe 2 Verwenden Sie nun die Datei neujahrsparty1.mpp. Hier ist die Work Breakdown Structure bereits für die gesamte Planung erstellt. Arbeiten Sie in dieser Aufgabe auch wiederum nur am Teilbereich Livekonzert. a) Definieren Sie Abhängigkeiten zwischen den Tasks. Mit diesen Schaltern können Sie Tasks verknüpfen, die Verknüpfung aufheben und Tasks unterbrechen. Markieren Sie dazu jeweils die zwei betroffenen Tasks. Alle Eigenschaften von Tasks können im Dialog Informationen zum Vorgang eingestellt werden. Dieser Dialog öffnet sich durch das Doppelklicken eines Tasks. Bei der Bearbeitung vieler Tasks ist dies mühsam und es gibt eine gute Alternative: Mittels Ansicht -> Details erhalten Sie eine Maske mit diversen Informationen zum gerade selektierten Task. Was in der Maske angezeigt wird, können Sie auswählen. Wenn Sie irgendwo in die sich öffnende Maske klicken, Erscheint ein grüner Schalter Tools für Vorgang:Maske Klicken Sie auf Format, in dem sich öffnenden Ribbon können sie diverse Einstellungen zur Maske vornehmen. Fertig b) Beachten Sie Lag Zeiten wo nötig. Die Eigenschaften einer Abhängigkeit können Sie in der gerade beschriebenen Maske ändern oder durch Doppelklick auf den Verknüpfungspfeil: Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 7

70 Sie benötigen folgende Fakten, um die Aufgabe zu lösen: Lag-Zeiten: - 10 Tage zwischen Band-Anfragen bis zum Eintreffen von Demo-Tapes Fertig c) Erstellen Sie interne und externe Meilensteine. Interne Meilensteine können Sie selber festlegen, externe Meilensteine werden Ihnen vorgegeben. Microsoft Project zeigt Tasks mit 0t Dauer automatisch als Meilensteine dar. Externer Meilenstein: Hangarübergabe am 28. Dezember Vor diesem Datum steht der Hangar nicht zur Verfügung. Kein Task, der den Hangar benötigt (z.b. Anlieferung von Waren) kann vor diesem Datum geplant werden. Fertig Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 8

71 Aufgabe 3 Verwenden Sie nun die Datei neujahrsparty2.mpp. a) Sie werden nun Ressourcen erfassen, die in die Planung und Vorbereitung der Party involviert sind (Ansicht -> Ressource:Tabelle). Geben Sie Arbeitszeiten (z.b. Standardkalender, Abendarbeit, Nachtarbeit ) sowie die Kosten für die Ressource an. Das Resultat sollte dann etwa so aussehen: Beachten Sie, dass das Barteam offensichtlich aus 3 Personen besteht (300% Maximale Einheiten). Erfassen Sie nur die folgenden Ressourcen: - Alle 5 OK Mitglieder erhalten je 10.- Stundenlohn, der OK Chef 20.-/h - Der Catering Service kostet 80.- pro Einsatz plus 120.-/h - Die Band kann für pro Einsatz engagiert werden. - Die Firma Sound and Light GmbH, welche für uns die Beschallung und Belichtung übernimmt, verlangt für ihren Service 150.-/h. Fertig Verwenden Sie nun für die weitere Bearbeitung die Datei neujahrsparty3.mpp. Dort sind alle Ressourcen bereits erfasst. b) Weisen Sie die soeben erstellten Ressourcen den Tasks der Gruppe Livekonzert zu. Um einem Task Ressourcen zuzuweisen, doppelklicken Sie einen Task und wählen Sie den Reiter Ressourcen oder benützen Sie wiederum die Maske im unteren Teil des Fensters. Definieren Sie die Anzahl Einheiten und die Arbeitszeiten für alle Tasks. Die Summe der Arbeitszeiten der einzelnen Ressourcen muss dem ursprünglich geschätzten Arbeitspensum entsprechen: Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 9

72 Fertig c) Vergewissern Sie sich, dass die Party am 31. Dezember bereit ist. Fertig Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 10

73 Aufgabe 4 Verwenden Sie nun die Datei neujahrsparty4.mpp. a) Betrachten Sie die Auslastungen der einzelnen Ressourcen (Ansicht- >Ressource:Einsatz). Sie werden Ressourcen auffinden, die überbelegt sind: Sie sehen in diesem Beispiel, dass das Deko Team (5 Personen) an einem Tag 120 Stunden arbeiten müsste. Das entspricht 24 Stunden pro Person. Wir wollen aber wenn möglich die normalen Arbeitszeiten einhalten. Für das Deko Team bedeutet das 8h Abendarbeit pro Tag. (Anmerkung: Ihr Projekt hat unter Umständen leicht unterschiedliche Zahlen) Für das Deko Team können Sie nun einen Ressourcenausgleich von Hand ausführen. Dies bewerkstelligen Sie, indem alle Tasks miteinander verknüpft werden, die das Deko Team durchführen: b) Zuerst müssen Sie alle Tasks finden, welchen das Deko Team zugeordnet ist: Verwenden Sie die Filterfunktionalität im Ribbon Ansicht. Öffnen Sie das entsprechende Drop-Down Menü in der Symbolleiste und wählen Sie Benutzt Ressource : Wählen Sie im Dialog das Deko Team: Nun sehen Sie nur noch die Tasks, die das Deko Team durchführt. Sie sehen sofort, dass das Team am gleichen Abend viel zu viel erledigen muss. Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 11

74 c) Markieren Sie nun alle Tasks, die Sie verknüpfen wollen und drücken Sie das entsprechende Icon im Ribbon Aufgabe: Nun werden Ihre Tasks nacheinander durchgeführt: Damit keine Unklarheiten betreffend den Verknüpfungen auftreten, sollten Sie bei den Tasks jeweils eine Notiz hinterlassen, dass die Verknüpfung zum Ressourcenausgleich eingesetzt wurde: 1. Wählen Sie die Ansicht Notizen 2. Tippen Sie den Notiztext ein. 3. Ein kleiner gelber Sticky wird nun angezeigt. Leider ist es nicht möglich, allen Tasks gleichzeitig in einem Arbeitsschritt eine Notiz anzuhängen. Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 12

75 Kontrollieren Sie zum Schluss, ob die Ressource jetzt tatsächlich nicht mehr überlastet ist. Öffnen Sie dazu eine Ressourcenansicht: Fertig d) Microsoft Project ist in der Lage, dieses Problem für uns automatisch zu lösen. Es stellt Ihnen dazu eine automatische Abgleichfunktionalität im Ribbon Ressource zur Verfügung. Im Balkendiagramm (Gantt) werden Sie nun eventuell Tasks sehen, die verschoben wurden oder getrennt: Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 13

76 In diesem Beispiel sehen wir dass der obere Task (umrandet) unterbrochen wird, damit die gleiche Ressource im unteren Task (auch umrandet) arbeiten kann. In der Ressourcen:Einsatz Ansicht sollten alle gelben Ausrufezeichen verschwunden sein. Einige Ressourcen werden immer noch rot markiert, da sie zwar über den Tag hin gesehen nicht zu viele Stunden aufweisen, aber irgendwo kurzzeitig überlastet sind. Dies wollen wir ignorieren. Fertig e) Ist ihr Projekt vor dem 31. Dezember fertig? Wenn nicht müssen Sie nochmals über die Bücher und versuchen am einen oder anderen Ort Zeit einzusparen. Mit Hilfe des kritischen Pfades sehen Sie, welche Tasks die Projektdauer direkt beeinflussen. Da müssen Sie ansetzen. Sie werden bemerken, dass der 31. Dezember ein Samstag ist und deshalb niemand arbeitet. Dies geht natürlich nicht. Erfassen Sie Ausnahmen in den Kalendern Standard und Abendarbeit. Ein weiteres Problem ist, dass einigen Tasks Ressourcen mit nicht-überlappenden Kalendern zugewiesen sind. Hier müssen Sie dem Task einen Kalender zuweisen, der die Ressourcen-Kalender überstimmt. Doppelklicken Sie den Task und wählen Sie einen Kalender im Reiter Erweitert Fertig f) Nachdem die Ressourcen möglichst keine Überstunden mehr schieben müssen und die Party am 31. Dezember bereit ist, speichern Sie unter Projekt -> Basisplan festlegen einen Basisplan ab, der von nun an als Referenz für Änderungen dient. Bestätigen sie den Dialog mit OK. Fertig Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 14

77 Aufgabe 5 Verwenden Sie nun die Datei neujahrsparty5.mpp. In dieser Aufgabe werden Sie die Analysefunktionalität von Microsoft Project ausnutzen, um das Projekt weiter zu optimieren. Ihr Projekt ist inzwischen angelaufen und es ist der 8. Dezember Alle Tasks konnten bisher wie geplant durchgeführt werden. Doch an diesem Tag erhalten Sie ein Telefonat von der Druckerei, dass die Druckmaschine ausgefallen ist. Der Auftrag wird erst am Dienstag, 13. Dezember fertig. Sie handeln mit der Druckerei aus, dass auf den Stundenansatz komplett verzichtet wird und nur die Kosten pro Einsatz (CHF 500.-) berechnet werden. a) Aktualisieren Sie den Plan, dass er dem obigen Stand der Arbeiten entspricht, indem Sie folgende Schritte ausführen: Aktualisieren Sie das Projekt mittels Projekt ->Projekt aktualisieren. Wählen Sie im Dialog den 8. Dezember als Statusdatum und drücken Sie OK. Alle Tasks sind nun bis zum Statusdatum abgeschlossen. Fertig b) Führen Sie die Plan-Änderung durch, um die neue Situation zu erfassen: Rufen Sie den Balkenplan-Assistenten auf (wie in Aufgabe 4.a beschrieben) und wählen Sie das Format Basisplan. Die grauen Balken zeigen nun die Planung an und die blauen Balken zeigen die tatsächliche Situation dar. Leider werden die Balken des Basisplans in MS Project seit Version 2010 falsch dargestellt; es wird immer im Standard-Kalender verwendet für die Balken. Auf die Berechnungen des Projekts sollte dies jedoch keinen Einfluss haben. Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 15

78 Ändern Sie die Tabellenansicht auf Tabelle:Abweichung. Geben Sie im Feld Fertig stellen des Tasks 24: Produktion Flyer und Plakate das von der Druckerei angegebene Datum ein: Sie können nun sehen, dass der Task nun viel länger dauert, und dass sich diese Verspätung auf das ganze Projekt auswirkt! Überprüfen Sie den Projekt-Endtermin und treffen Sie Massnahmen, um am 31. Dezember bereit zu sein (Tipp: Kritischer Weg anzeigen lassen...). Ändern Sie nun auch noch die Kosten für die Druckerei (in der Ansicht Ressource:Tabelle wie folgt: Fertig c) Wir wollen nun noch zwei wichtige Kenngrössen des Projekts kontrollieren, den Cost Performance Index (CPI) und den Schedule Performance Index (SPI). In MS Project heissen diese zwei Begriffe ausgedeutscht Kostenleistungsindex (KLI) und Planleistungsindex (PLI). Wechseln Sie abermals zur Balkendiagramm (GANTT) Ansicht. Dort können Sie sich für den KLI und PLI speziell zusammengestellte Tabellen anzeigen lassen. Wählen Sie, wie in Aufgabe 4.a beschrieben, die Ansicht Weitere Tabellen. Im sich öffnenden Dialog sehen Sie die Tabelle Ertragswert-Kostenindikatoren (KLI) und Ertragswert-Terminplanindikatoren (PLI). Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 16

79 Wählen Sie nun zuerst Ertragswert-Kostenindikatoren : Hier können Sie nun sehen, dass die Produktion der Flyer einen KLI von 2.92 hat, was sehr hoch ist. Der Grund wird schnell klar: Das Drucken der Flyer ist viel billiger als ursprünglich geplant, da die Druckerei ja auf die Verrechnung der Arbeit verzichtet. Für das ganze Projekt ergibt sich nun im obigen Beispiel ein KLI von (Anmerkung: Ihr Projekt hat unter Umständen leicht unterschiedliche Zahlen) Wählen Sie nun die Tabelle Ertragswert-Terminplanindikatoren: Für die Produktion der Flyer ergibt sich ein sehr schlechter PLI von 0.6. Dies ist klar, denn da die Druckmaschinen stillstehen, ist der Ertragswert (Earned Value) viel kleiner als der geplante Wert (Planned Value). Auf das ganze Projekt ergibt das einen PLI von 0.9, was im Auge behalten werden sollte. (Anmerkung: Ihr Projekt hat unter Umständen leicht unterschiedliche Zahlen) Fertig Hermann Lehner - Kompaktkurs Projektmanagement mit MS Project 17

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