Projektorganisation in der IT- und Medienbranche

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1 141 Peter Kalkowski Otfried Mickler Projektorganisation in der IT- und Medienbranche edition der Hans Böckler Stiftung Fakten für eine faire Arbeitswelt.

2 Peter Kalkowski Otfried Mickler Projektorganisation in der IT- und Medienbranche Herausforderungen an Management, Mitarbeiter und Interessenvertretung. Mit ausführlichen Fallbeschreibungen. 1

3 edition der Hans-Böckler-Stiftung 141 Dr. Peter Kalkowski, geboren 1952, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Soziologischen Forschungsinstitut Göttingen (SOFI) und wurde dort für die Durchführung des Projekts»Projektorganisation im Bereich qualifizierter Dienstleistungsarbeit«am Institut für Soziologie der Universität Hannover beurlaubt. Seine Themenschwerpunkte waren in letzter Zeit Produktinnovation, Technik-- einsatz, Reorganisation, Koordination und Regulierung insbesondere wissensintensiver Arbeit. Prof. Dr. Otfried Mickler, geboren 1940, ist Professor für Industriesoziologie am Institut für Soziologie der Universität Hannover und Mitarbeiter des Soziologischen Forschungsinstituts Göttingen (SOFI). Seine Forschung konzentrierte sich in den letzten Jahren auf Fragen der Reorganisation fordistischer Betriebsund Arbeitsstrukturen, der Modernisierung kommunaler Dienste und des Wandels der Arbeitsverhältnisse in der Informationswirtschaft. Copyright 2005 by Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, Düsseldorf Buchgestaltung: Horst F. Neumann Kommunikationsdesign, Wuppertal Produktion: Setzkasten GmbH, Düsseldorf Printed in Germany 2005 ISBN Bestellnummer: Alle Rechte vorbehalten, insbesondere die des öffentlichen Vortrages, der Rundfunksendung, der Fernsehausstrahlung, der fotomechanischen Wiedergabe, auch einzelner Teile. 2

4 VORWORT Mit diesem Bericht präsentieren wir Ergebnisse des Forschungsprojekts»Projektorganisation im Bereich qualifizierter Dienstleistungsarbeit«, das von August 2002 bis Februar 2004 am Institut für Soziologie und Sozialpsychologie der Universität Hannover durchgeführt wurde. Wir danken der Hans-Böckler-Stiftung für die finanzielle Förderung der Studie und den Mitarbeiterinnen der Stiftung Ina Drescher und Martina Klein für die freundliche und konstruktive Betreuung unserer Arbeit. Unser Dank gilt darüber hinaus all jenen Gesprächspartnern, die uns einen Teil ihrer Zeit für die Beantwortung unserer Fragen geopfert haben. In großer Aufgeschlossenheit für unsere Themenstellung bestätigten sie, dass Projektkompetenz gegenwärtig für eine rasch wachsende Anzahl von Aufgaben und Unternehmen zu einem kritischen Erfolgsfaktor avanciert, und dass das Interesse an Perspektiven für die Professionalisierung des Projektmanagements entsprechend groß ist. Projekte sind jedoch nicht nur Problemlösungen. Wie auch diesem Bericht zu entnehmen sein wird, verbinden sich mit ihnen für Management, Mitarbeiter und Interessenvertretung auch ungewohnte neue Herausforderungen, für deren Bewältigung es keine Patentrezepte gibt. Bei der Untersuchung handelte es sich um eine explorative Studie. Sie erfolgte in Form von Fallstudien in Betrieben der IT-, Medien- und Beraterbranche. Dazu wurden ca. 80 zweistündige Expertengespräche mit Führungskräften und Betriebsräten sowie Gespräche am Arbeitsplatz geführt. Die Gespräche fanden zu etwa gleichen Teilen mit Vertretern des Managements und Beschäftigten statt (wobei Projektleiter, je nachdem, ob mit oder ohne Personalverantwortung, der einen oder anderen Gruppe zuzurechnen sind). Ergänzend wurden Verbandsvertreter befragt und Dokumente und Sekundärmaterialien ausgewertet. Die Aufnahme und Transkription der Gespräche besorgte Matthias Helmer, der uns auch bei der Organisation der Gespräche sowie der damit verbundenen Reisen tatkräftig unterstützt hat. Peter Kalkowski 3

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6 INHALTSVERZEICHNIS VORWORT 3 1. EINLEITUNG Anlass und Fragestellung Herausforderungen für das Management Projektorganisation aus der Perspektive der Projektmitarbeiter Ansatzpunkte für die Interessenvertretung Berichtsaufbau und Darstellungsweise 23 A. IT-INDUSTRIE 27 A 1. DER KONTRAKT DER ARBEIT BEI WISSENS- INTENSIVEN DIENSTLEISTUNGEN KONTRAKUALISIERUNG VON WISSENSARBEIT IN ABHÄNGIGEN BESCHÄFTIGUNGSVERHÄLTNISSEN Umgang mit Unsicherheit und Projektifizierung Management by Objectives als zentrales Instrument der Leistungssteuerung Ansprüche und Arbeitssituation angestellter Wissensarbeiter Arbeitssituation Ansprüche und Widersprüche Vom Kollektiv- zum Individualmodell? TRADITIONELLES BESCHÄFTIGUNGSSYSTEM UNTER VERÄNDERUNGSDRUCK Trend von langfristigen zu kurzfristigen Verträgen Neue Selbständige Zur Diskussion um die Zukunft des Normalarbeitsverhältnisses Kurzfristige Verträge Verlust an sozialem Kapital? 44 5

7 3. HERAUSFORDERUNG FÜR DIE GEWERKSCHAFTEN WAS FÜR UNTERSTÜTZUNGSLEISTUNGEN UND INSTITUTIONEN BRAUCHEN WISSENSARBEITER? Heterogenität als Herausforderung an das etablierte Verhandlungssystem Zum Image der Gewerkschaften bei Wissensarbeitern Wandel von der Besitzstandswahrung zur Zukunftsorientierung gefordert Dienstleistungen für Wissensarbeiter Ansatzpunkte für Interessenvertretung Vertragsgestaltung Employability Beschäftigungsfähigkeit aktiv fördern Langzeiturlaub Ausweitung des Serviceangebots Metaregeln statt inhaltlich normierte Vorschriften Netzwerkbildung Exkurs:»Gilden« Weitergehendes politisches Mandat 55 A 2. AUSGEWÄHLTE BEFUNDE ZUM PROJEKTMANAGEMENT IN IT-UNTERNEHMEN Projektarbeit zwischen Entformalisierung und Reformalisierung Implementierung und Aufwertung von Projektkarrieren Organisatorische Zusammenfassung von Projektmanagementkompetenzen Zum Verhältnis von Projekt und Linie Perspektive: Partizipatives Projektmanagement Interessenkonvergenz? 71 A 3. FALLDARSTELLUNGEN IT-INDUSTRIE 75 I. PROJEKTMANAGEMENT-ORGANISATION FÜR GROSSPROJEKTE BEI EINEM IT-DIENSTLEISTER Das Unternehmen 77 6

8 2. Die Projekt-Management-Organisation (PMO) Wirtschaftlichkeit Auslastung der PMO Ablauf Projektrollen Position und Status der Projektmanager Arbeitskonditionen Ansprüche der Projektmanager an die Arbeit Verbesserungspotentiale Todsünden 105 II. PROJEKTMANAGEMENT-INITIATIVE IN EINEM HIGH-TECH-KONZERN Die PM-Initiative Ausgangssituation und Anlass Ziele und Schwerpunktthemen Aufbau- und Ablauforganisation der PM-Initiative Schwerpunktthemen der Initiative Vertragsmanagement Projekt Controlling Personalmanagement Qualifizierung Projekt-Assessments IT-Systeme/Tools Transfer und Umsetzung der Initiative Projektleitung bei Kundenprojekten: Ablauf und Inhalte Konsistente Projektkultur durch Standardisierung Beschäftigungskonditionen und Arbeitssituation von Projektleitern 124 III. PROJEKTORGANISATION BEI EINEM IT-DIENSTLEISTER Das Unternehmen Aufbauorganisation des Unternehmens Vertrieb Service Verwaltung/Finanzen Projektarten: Roll-Out-, Implementierungs-, Betriebsprojekte Projektablauf Verantwortlichkeiten Projekte mit und ohne dedizierte Projektmanager 133 7

9 4.2. Ressourcenkonflikte als Eskalationsgrund Ablaufphasen bei Kundenprojekten Initiierungsphase Konzeptions- und Planungsphase Kick-off und Durchführung Projektabschluss Review Zur Entwicklung des Projektmanagements im Unternehmen Verhältnis von Vertrieb und Projektmanagern/Systemingenieuren Ressourcenmanagement Service Back Office Skilldatenbanken Professionalisierung des Projektmanagements Unsichere Weiterbildungsbedarfe Arbeitssituation und Interessen Führen mit Zielen Beurteilungsgespräche Entgeltregelungen Arbeitszeiten Belastungen Interessenperspektiven 149 IV. PROJEKTORGANISATION BEI EINEM SYSTEMLIEFERANTEN Das Unternehmen Die Entwicklung Die Technik Knappe Ressourcen, Outsourcing und Abstimmungsprobleme Das Projektmanagement Projektmanagement im Bereich Entwicklung Projekte im Bereich Technik Defizite und Verbesserungspotenziale Personalentwicklung vermisst Probleme in der bereichsübergreifenden Kooperation Lösungsperspektiven 178 V. BUSINESS-DEVELOPMENT-PROJEKT Ausgangssituation: Anlass und Ziel Der Geschäftsbereich 181 8

10 1.2. Anlass und Ziele des Projekts Die Projektorganisation Rahmenorganisation des Projekts Das engere und weitere Ökosystem der Initiative Die Focus Teams Die Projektleiter Tätigkeiten, Rekrutierung, Kompetenzen, Anforderungen Projektmitarbeiter Rekrutierung, Anforderungen, Ansprüche Gegenwärtige und künftige Phase des Business Development Projekts Erste Projektphase Konstitutions-/Missionarsphase Zweite Projektphase Implementierungs-/Strukturierungsphase Perspektiven für das End-to-End-Solutions-Projekt 201 VI. PROJEKTE ZUR PROZESSVERBESSERUNG BEI EINEM IT-DIENSTLEISTER Zentralisiertes Projektmanagement Projektablauf Projektbeispiele Kritische Würdigung Positive Kundenwirkung 212 VII. KOSTENSENKUNGS-PROJEKT IN EINEM GESCHÄFTSBEREICH Ausgangssituation: Anlass und Projektziel Das Projekt Aufbauorganisation Zum Projektablauf Projektkonzept Kommunikation Maßnahmen-Controlling 223 9

11 B. MEDIENSEKTOR 231 B 1. ARBEIT UND INTERESSENVERTRETUNG IN DER KULTURINDUSTRIE Einleitung: Die Zukunft in der Gegenwart? Die Branche Branchenkonturen Branchensegmente Branchenwachstum? Arbeitsfelder in ausgewählten Teilbranchen Branche mit einem hohen Anteil Projektarbeit und freier Mitarbeit Berufe in der Medienwirtschaft Zugang Berufseinstieg Berufseinstieg: Praktikum und Volontariat, duale Ausbildung, Hochschulausbildung Ausbildung Journalismus Ausbildung audio-visuelle Medien Ausbildung Multimedia Kontraktualisierung Grundformen des Erwerbsstatus Freie Mitarbeiter Feste freie Mitarbeiter Pauschalisten und Scheinselbständigkeit Vorkehrungen der Rundfunkanstalten gegen Statusklagen Zur Arbeitsmarktsituation der Freien Freie zwischen abhängiger Beschäftigung und Unternehmertum Arbeitbedingungen Arbeitsbedingungen bei Film und Fernsehen Arbeitsbedingungen Multimedia Arbeitsbedingungen der Kreativen und Freien Interessenvertretung: Gewerkschaftliche Betreuungsarbeit in der Medienbranche Schwierige Ausgangsbedingungen für die kollektive Interessenvertretung Schwache Flächentarifverträge und Orientierung ohne Rechtsverbindlichkeit

12 6.3. Gewerkschaftsarbeit zwischen Zentralisierung und Projekt Organisationsdilemma und projektorientierte Arbeitsweise Zielgruppengenaue Interessenvertretung: Gewerkschaften und Berufsverbände Zielgruppen der Gewerkschaftsarbeit und Organisationsprobleme Gewerkschaftliche Organisierung von Freien Fazit: Medienbranche als Vorreiter einer neuen Arbeitswelt? In mancherlei Hinsicht durchaus Vorreiter, aber zur Nachahmung nicht empfohlen 294 B 2. FALLDARSTELLUNGEN MEDIENSEKTOR 297 VIII. P R OJEKTORGANISATION BEI EINEM MULTIMEDIA-DIENSTLEISTER Das Unternehmen Das Arbeitsklima in den Pioniertagen Commitment Ungezügeltes Wachstum Struktur- und Kulturprobleme Zur Aufbauorganisation Projektorganisation Funktionsbereiche und Grundsequenz Projektverlauf Beschäftigungskonditionen Problemfeld: Zeitmanagement Arbeitszeiten Problemfeld: Mitarbeitergespräche und Entgelt Problemfeld: Personalbeurteilungen und Weiterbildung Partizipation Dezentralisierung von Verantwortung und Kompetenzen Betriebsrat 316 IX. ENTWICKLUNG DER ARBEIT IN DER KULTURREDAKTION EINES HÖRFUNKSENDERS Zwischen öffentlichem Kulturauftrag und Einschaltquote Kontraktualisierung der Arbeit Beschäftigungskonditionen und Arbeitssituation

13 3. Entwicklung der Arbeitsbedingungen Verschlechterung der Arbeitsbedingungen für freie Mitarbeiter Entwicklung der Arbeitsbedingungen für Redakteure Zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz Hauen und Stechen Interessenvertretung 328 X. TV-MOVIE-PROJEKT Projektstruktur und Projektrollen Rolle des Senders Eigenproduktion Produzent Produktionsleitung Aufnahmeleitung Regieassistenz Continuity Regisseur Departments Das Zusammenwirken von Sender, Produzent und Regie Rolle und Status Arbeitssituation Filmschaffender Interessenvertretung: Berufsverbände und Gewerkschaft USA im Vergleich 352 C. UNTERNEHMENSBERATER 357 C 1. GEWERKSCHAFTSNAHE BERATUNG UNTER VERÄNDERTEN RAHMENBEDINGUNGEN 359 C 2. FALLDARSTELLUNGEN UNTERNEHMENSBERATER 363 XI. RESTRUKTURIERER MIT EINEM ARBEITNEHMER- NAHEN ANSATZ Das Unternehmen

14 2. Die Arbeitsweise Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsweise Arbeitskonditionen, Arbeits- und Unternehmenssituation Veränderte Anforderungen an Gewerkschaften und Betriebsräte 377 XII. PROJEKTE ZUR WEITERENTWICKLUNG ARBEITNEHMERORIENTIERTER BERATUNG Das Unternehmen Der Betrieb Die Arbeitsweise Projektmanagement Störungen im Projektablauf Verbesserungsmöglichkeiten Arbeitskonditionen Anforderungen an Betriebsräte und Gewerkschaften 395 XIII. SINKENDER ANTEIL LANGFRISTIGER UND ENTWICKLUNGSINTENSIVER PROJEKTE Das Unternehmen Ansätze zur Verbesserung Professionalisierung des Projektmanagements Arbeitssituation/-konditionen 410 LITERATUR 413 SELBSTDARSTELLUNG DER HANS-BÖCKLER-STIFTUNG

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16 1. EINLEITUNG 1.1. ANLASS UND FRAGESTELLUNG Anlass Der typische Industriebetrieb der fordistischen Ära zeichnet sich durch vergleichsweise fest gefügte und dauerhafte Organisations- und Arbeitsstrukturen sowie einen hohen Anteil standardisierter Abläufe und Tätigkeiten aus. Detaillierte Planung und Kontrolle von Arbeitshandlungen, klare Kompetenzregelungen, detaillierte Stellenbeschreibungen, Aufgabenzuschnitte, inhaltlich spezifizierte Arbeitsanweisungen, definierte»normalleistungen«sowie die an ausdifferenzierte Hierarchien gekoppelten Aufstiegswege waren nicht nur Instrumente hegemonialer Disziplinierung, sondern auch zentrale Ansatzpunkte für die Standardisierung der Arbeitsbedingungen und für die Beobachtungs- und Kontrollchancen der kollektiven Interessenvertretung. Wenngleich es neben der Massenproduktion in den fordistischen Schlüsselindustrien immer auch kleinere Firmen und andere Arbeit gab, waren die Institutionen und Formen der Arbeitsregulation ebenso wie die Politikformen und organisatorischen Strukturen der Gewerkschaften an der tayloristisch-fordistischen Produktionsweise orientiert und sind es zum großen Teil auch heute noch (vgl. Klotz 1999, Welsch 1998). Unter nachfordistischen Wettbewerbsbedingungen gewinnen für Betriebe jedoch Organisations- und Koordinationsformen an Bedeutung, die für den Umgang mit Unvorhersehbarem geeignet und zur schnellen Anpassung an veränderliche Umweltbedingungen in der Lage sind. Sie müssen dazu geeignet sein, sich zunehmend ausdifferenzierende Wissensbestände zu integrieren, die für die Kapitalverwertung genutzt werden können, und die gestiegenen Marktturbulenzen und wachsenden strategischen Unsicherheiten zu bewältigen. Damit erfahren flexible temporäre Organisationsformen eine Aufwertung gegenüber den vergleichsweise fest gefügten und dauerhaften Formen der Linien- und Funktionalorganisation. Es kann davon ausgegangen werden, dass mit dem relativen Bedeutungsverlust der klassischen Massenproduktion der Anteil standardisierter und standardisierbarer Arbeitstätigkeiten sinkt (zumal diese gegenwärtig Vorreiter bei der Auslagerung ins kostengünstigere Ausland sind), während die immaterielle Arbeit und Produktion für die Wertschöpfung an Bedeutung gewinnt und der Anteil problemlösender Wissensarbeit steigt. Dabei kommt es zunehmend darauf an, Expertise, Kennt- 15

17 nisse und Fähigkeiten aus unterschiedlichen Fachdisziplinen flexibel und befristet zusammenzuführen: Projektorganisation ist der Modus einer solchen Wissensintegration. Projektorganisation und Projektmanagement sind nicht neu. Neu ist das Interesse, das Projekten als flexibler, temporärer und marktnaher Organisationsform gegenwärtig in Theorie und Praxis entgegengebracht wird (vgl. Lundin/Midler 1998, Grabher 2001). Projekte gelten als das herausragende Merkmal der flexiblen Organisierung wirtschaftlicher Aktivitäten. Für die Transformation der Industriegesellschaft verwenden Ekstedt et al. den Begriff»neo-industrial organising«:»three general observations are found important to keep in mind when analysing this development: (1) the prevalence of projects is increasing, (2) relations between permanent and temporary organisations are poorly developed, (3) the character of permanent organisations is undergoing transformation«(ekstedt et al 1999: 5). Projekte und die Projektifizierung von Organisation und Arbeit reflektiert die Sozialwissenschaft aber nicht nur als Antwort auf strukturell veränderte Markt- und Wettbewerbsanforderungen. Für Boltanski und Chiapello (2003) ist die Generalisierung projektförmigen Managements»der neue Geist des Kapitalismus«. Das»Projekt-Regime«ist für sie der zeitgenössische Modus der Regulierung gesellschaftlichen Handelns schlechthin. Dieser neue Geist leitet sich für sie nicht aus dem Wandel der materiellen Produktionsweise her, sondern gilt als das neue Rechtfertigungssystem des»flüssigen Kapitalismus«. Diesem Rechtfertigungssystem sei es gelungen, vergangene Kritik in sich aufzunehmen und in einen neuen hegemonialen Diskurs, in ein neues kulturelles Leitbild zu verwandeln: Der Kritik starrer hierarchischer Strukturen, der Fremdorganisation, der Entfremdung und Verdinglichung trage dieser Transformation Rechnung, indem sie Projekte, Flexibilität, Individualität, persönliche Entfaltung und Autonomie zu Leitbildern der Managementdiskurse erhebt. Mit Projektarbeit werden auch flache Hierarchien und ein lockerer Umgangston mit Vorgesetzten, Ganzheitlichkeit, kollegiale Zusammenarbeit jenseits bürokratischer Vorschriften, Autonomie sowie Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten assoziiert. Die Arbeitsform Projekt dürfte aus dieser Perspektive in vielerlei Hinsicht den Wertvorstellungen und Ansprüchen (Arbeitsorientierungen) entsprechen, die hochqualifizierte Wissensarbeiter mit ihrem Job verbinden. Die zu lösenden Probleme können von ihnen als Möglichkeit begriffen werden, die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten unter Beweis zu stellen und weiter zu entwickeln, als Chance zur Selbstentfaltung in der Arbeit. Darin könnten Projekte als kulturelles Leitbild ein empirisches Pendant haben. 16

18 Dass das Ende der klassischen Industriegesellschaft und der Übergang zur Wissens- oder Dienstleistungsgesellschaft auch von einer Veränderung der Regulationsformen und -strukturen von Arbeit begleitet wird, wird inzwischen von mehreren Autoren konstatiert. Unterschiedlich sind jedoch die Einschätzungen über die Qualität und Reichweite dieser Veränderung. Vielfach wird festgestellt, dass verbetrieblichte und individualisierte Formen der Arbeitsregulation gegenüber der kollektiv tariflichen Arbeitsregulation auf Basis des Flächentarifvertragssystems an Bedeutung gewinnen (vgl. Abel et al. 1998, Heidenreich/Töpsch 1998). Die überkommenen, vor allem an industriell-tayloristischen Arbeitsabläufen orientierten Regulationsweisen und die auf Kollektivität, Zentralität und weitgehender Verrechtlichung beruhenden dualen Interessenvertretungsstrukturen (vgl. Schmierl 2001) passen demnach immer weniger zu postfordistischen Produktionsmodellen, Managementkonzepten, Arbeitsformen, Interessenlagen. Mittlerweile werden auch in der empirisch fundierten Soziologie Positionen salonfähig, die in Ansätzen etwa von dem Managementtheoretiker Peter Drucker schon Ende der 50er/Anfang der 60er Jahre vertreten wurden, und hier bislang weitgehend verpönt waren. Mit der zunehmenden Verbreitung des Arbeitstyps Wissensarbeit und dem Übergang zur Wissensgesellschaft verändert sich demnach auch das Verhältnis von Kapital und Arbeit fundamental:»während in traditionellen Arbeitsmärkten das Kapital sich Arbeit zu seinen Bedingungen sucht, suchen im Bereich von Wissensarbeit hochqualifizierte Wissensarbeiter Kapital zur Realisierung ihrer Ideen und Projekte«(Heisig/Ludwig 2004: 97; ähnlich wenn auch anders nuanciert z.b. Willke und Castells). Fragestellungen Abgesehen von derart weitreichenden Hypothesen, die vor allem im Hinblick auf ihre Allgemeingültigkeit der empirischen Überprüfung bedürfen, liegt unserem Interesse an der soziologischen Untersuchung von Formen der Projektorganisation die Hypothese zugrunde, dass (erstens) Wissensarbeit im Besonderen und die künftige Arbeitswelt insgesamt von einer zunehmenden Projektifizierung der Organisation und Arbeit geprägt sein werden 1, und (zweitens) die Arbeit in wissensinten- 1 Die Projektfizierung ist freilich nicht grenzenlos. Einige Autoren weisen darauf hin, dass Wissenssysteme zerfließen würden, wenn das Know-How nicht immer auch durch dauerhafte Organisationen gestützt werden würde. Komplementär zur Projektifizierung würden sich daher immer wieder auch stabilere Organisationsformen herausbilden (Lundin/Söderholm 1998). 17

19 siven Projekten nicht wie standardisierbare Routinearbeit koordiniert und reguliert werden kann. Ausgehend von diesen Grundannahmen geht die Untersuchung der Frage nach, welche besonderen Herausforderungen sich für (1) Management, (2) Mitarbeiter und (3) Interessenvertretung mit wissensintensiver und projektförmig organisierter Dienstleistungsarbeit verbinden Herausforderungen für das Management Entformalisierung: Wenn unsere Grundannahmen zutreffen, dann dürfte die Professionalisierung des Projektmanagements in Unternehmen gegenwärtig eine hohe Priorität auf der Agenda des Managements haben. Diese Vermutung, so viel kann hier schon vorweggenommen werden, wurde bei unseren Gesprächen (zum Teil emphatisch) bestätigt. Wir erwarteten, dass mit der Projektifizierung, mit der die Defizite der reinen Funktionalorganisation überwunden werden sollen, einerseits eine Entformalisierung der betrieblichen Arbeits- und Leitungsregulation verbunden sein wird, da sich wissensintensive Projektarbeit der Formalisierung und Standardisierung weitgehend entzieht: Die weithin immateriellen Arbeitshandlungen (insbesondere die interne psychische Regulation) sind bei diesem Arbeitstypus für Vorgesetzte und andere Außenstehende inhaltlich nicht oder nur sehr begrenzt einsehbar. Im Vergleich zu anderen Arbeitsformen ist das Management bei Projektorganisation mit einem Kontrollverlust über die einzelnen Projektaktivitäten und Projektergebnisse konfrontiert; zum einen, weil in Projekten»Subkulturen«entstehen, die sich gegenüber Kontrollzumutungen abschotten können, vor allem fallen aber fachliche Kompetenz und Entscheidungsmacht in wissensintensiven Organisationen auseinander, denn über die Richtigkeit fachlicher Beiträge aus unterschiedlichen Disziplinen kann häufig hierarchisch nicht entschieden werden. Zudem sind Ambiguität und unscharfe Grenzen, wechselnde Arbeitsanforderungen und Kooperationsbeziehungen genuine Merkmale von Projekten (vgl. Engwall 1998) und widersetzen sich der Formalisierung und Standardisierung. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sind in Projekten selten eindeutig vorgegeben, sondern zum großen Teil selbst Gegenstand von Aushandlungsprozessen (vgl. Kötter 2002). Von Projektmitgliedern wird ein Verhaltensrepertoire erwartet, das sich in stark formalisierten Organisationsstrukturen gar nicht entfalten kann. Rekursiv-polyzentrische Kommunikations- und Kooperationsformen gewinnen gegenüber den hierachischlinearen an Bedeutung. Das Management steht damit vor der Aufgabe, Koordinations- und Kontrollformen zu nutzen, die diesen Anforderungen gerecht werden 18

20 und die sich von den überkommenen Ansätzen der Formalisierung und Standardisierung der betrieblichen Arbeits- und Leistungsregulation unterscheiden. Formalisierung: Andererseits läuft gerade ein Großteil der zumeist ingenieurwissenschaftlich fundierten Ansätze zur Professionalisierung des Projektmanagements auf eine Perfektionierung der (computergestützten) Planung und Kontrolle von Projekten, auf eine stärkere Formalisierung und technisch-betriebswirtschaftliche Umklammerung vormals lose gekoppelter Projektstrukturen und damit auf eine Einengung von Spielräumen hinaus. Zudem war und ist zu erwarten, dass Unternehmen, für die Projekte quantitativ und qualitativ an Bedeutung gewinnen, ein Interesse an solchen Projektmanagementmodellen entwickeln, die die Aufbauund Ablauforganisation von Projekten formal regeln. Handbücher, in denen die Betriebe ihr Projektmanagementmodell definieren, sind eine gängige Reaktion auf die Ambivalenzen, die sich mit der Projektorganisation verbinden. Definiert werden darin bestimmte Begriffe, Projektrollen, Verantwortlichkeiten sowie Arbeitsprozesse, ein an Projektphasen orientiertes Modell, das festlegt, wann, wer, wie Entscheidungen zu treffen hat, welche Dokumente erforderlich sind usw. Auch das sind Ansätze, die primär auf eine Formalisierung und Standardisierung des Projektmanagements hinauslaufen. Ein Projektmanagement, bei dem Kontrollbedürfnisse und Effizienzsteigerung durch Ausschaltung von Redundanzen im Mittelpunkt stehen, droht aber gerade die subjektiven Potentiale und interdisziplinären kooperativen Lernprozesse zu blockieren, die durch die Projektorganisation freigesetzt und gefördert werden sollen (vgl. DeMarco 2001). Projektmanagement, das die Logik der Zentralisierung von Information und (Ressourcen-)Entscheidungen fortsetzt und die Trennung von Planung und Entscheidung nicht durchbricht, verharrt in einem mechanistischen Projektmanagementverständnis. Formale Regelungen werden aber im Management für gewöhnlich hoch geschätzt, weil sie dem Wunsch nach Steuerbarkeit der Projekte entgegenkommen. Ingenieurwissenschaftliche versus sozialwissenschaftliche Methodik: Gegenüber Modellbildungen, bei denen ein mathematisch-naturwissenschaftliches Wissenschaftsverständnis Pate stand, wird eingewendet, dass sie an der sozialen Wirklichkeit scheitern müssen. Die zentrale Herausforderung professionellen Projektmanagements sei gerade nicht eine stärkere Formalisierung der Projektplanung und -abwicklung.wichtiger für das Projektgeschehen sei die Gestaltung der Beziehungen der Projekte zu ihrem Organisationsumfeld, zur funktionalen Organisation. Projekte sollten außerdem nicht als abgegrenzte, planbare Organisationseinheiten, sondern als»emerging processes«betrachtet werden, in denen Commitment, Emotionen und Macht die entscheidende Rolle spielen (Lundin/Söderholm 1998, Lun- 19

21 din/midler 1998, Söderlund 2002). Grundlegender als die Implementation ausgefeilter Koordinierungstechniken sei bei Projekten:»Sense making, mutual understanding, leadership, learning capacity, involvement, solidarity, ect. All of these are social phenomena on which every project is based as a collective, creative co-operation. ( ) The project techniques are a direct extrapolation of production techniques that have not much to do with the learning side of the project approach«(lundin/midler 1998: 235). Gegenüber Projektmanagementansätzen, die auf eine Perfektionierung der Planung von Arbeitsprozessen (dispatching model) zielen, wird eingewendet:»rather commitments, dependencies and expectations developing in the process of interaction drive the project to realization. Ambiguity regarding objectives may be beneficial, because paticipants can relate the project a meaning according to their interest and context«(koskela/howell 2002: 9). Es schien uns angesichts dessen naheliegend, danach zu fragen, welche Anforderungen sich aus Sicht des Managements mit der Projektorganisation und der Professionalisierung des Projektmanagements verbinden, und welche Ansätze/ Konzepte es verfolgt, um diesen Anforderungen zu genügen. Wir erwarteten zudem, auf unterschiedliche Varianten von Projektorganisation zu stoßen, die sich vor allem durch die Art der Einbettung der Projekte in die betriebliche Führungsstruktur unterscheiden würden. In diesem Zusammenhang interessierte uns vor allem, wie die Betriebe mit dem (Spannungs-)Verhältnis von Linie und Projekt umgehen (die beide um knappe Ressourcen und um Einflussdomänen konkurrieren), wie die Betriebe dieses Verhältnis ausgestalten, welche Begründung das verantwortliche Führungspersonal für die gewählte Form des Projektmanagements anführt, und wo aus seiner Sicht Potentiale für die Verbesserung der Projekt-organisation liegen. Eine weitere Annahme bestand darin, dass Arbeitsleistung in wissensintensiven Projekten durch den Einsatz spezifischer Steuerungs- und Führungsmethoden nicht nur prinzipiell anders kontraktualisiert wird als bei standardisierter Fabrikarbeit, sondern dass die Art und Weise, wie dies jeweils konkret erfolgt, von zentraler Bedeutung für die betriebliche Projektkompetenz ist und auch aus Sicht der Projektmitarbeiter entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Projektarbeit haben dürfte. Die Unternehmen dürften ihrerseits ein hohes Interesse haben, dass die Wissensarbeiter die Unternehmensziele zu ihren eigenen Zielen machen (Commitment, Loyalität). In diesem Zusammenhang kann schließlich davon ausgegangen werden, dass die Ansprüche, die (formal) Hochqualifizierte an ihre Arbeit und Arbeitssituation haben, sich schon aufgrund ihrer beruflichen und vorberuflichen Sozialisation von denen anderer Erwerbstätigengruppen unterscheiden. Gefragt 20

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