TALENTMANAGEMENT & NACHFOLGEPLANUNG

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1 FÜR MENSCHEN DIE ETWAS UNTERNEHMEN N 26 Potenziale erkennen und nutzen TALENTMANAGEMENT & NACHFOLGEPLANUNG HOCOMA AG Talente finden, Talente binden: Strategien eines internationalen KMU RIETER HOLDING AG Nachhaltigkeit Lernende werden zu Jungunternehmern

2 2 EINLEITUNG MANUELA STIER EDITORIAL MANUELA STIER Verlegerin Wirtschaftsmagazin Inhaberin Stier Communications AG APPENZELL, INNOVATIONSKRAFT, MANAGERLÖHNE UND ARBEITSKLIMA Es ist nicht zwingend der Arbeitsort, der zählt, und nicht immer ist der bekannteste Brand der beliebteste im Arbeitsmarkt. Hohe Löhne machen zudem noch keinen guten Arbeitgeber aus. Wenn diese Klischees also nur bedingt stimmen welche Bedingungen machen ein Unternehmen attraktiv für (potenzielle) Mitarbeitende? Auf der Suche nach diesen Faktoren haben wir uns mit Unternehmern, Wissenschaftlerinnen, Arbeitsexperten und auch Lernenden unterhalten und sie um ihr Know-how gebeten. Wenngleich die Meinungen und Erkenntnisse unterschiedlich ausfallen in gewissen Punkten sind sich unsere Experten einig: 1. Die Globalisierung verstärkt die Konkurrenz um die Mitarbeitenden. 2. Talentmanagement ist ein zentraler Erfolgsfaktor und gehört damit zu den Führungsaufgaben eines jeden Unternehmens. 3. Das Auffinden von Talenten ist das eine, diese an die Firma zu binden eine fast noch schwierigere Herausforderung. 4. Der Innovationswille trägt entscheidend dazu bei, dass sich jüngere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer für ein Unternehmen begeistern können. Aus der Sicht der Kommunikation kommt dazu, dass die Talentsuche und die Förderung von Mitarbeitenden heute crossmedial, das heisst auf möglichst vielen Kanälen, erfolgen muss, um die neue Generation von Mitarbeitenden anzusprechen. Das wichtige Thema Talentmanagement findet mehr und mehr auch bei der Nachfolgeplanung Eingang. Wir haben dieses Magazin deshalb bewusst mit Beiträgen aus dem Umfeld von Familienunternehmen ergänzt. Denn selbst wenn sich im besten Fall eine Nachfolgerin für die Aufgaben im Unternehmen interessiert: Damit sie bereit ist, in die Fussstapfen der Vorgeneration zu treten, muss ihr das familieneigene Unternehmen die gleichen Chancen und Möglichkeiten bieten wie jedes andere Unternehmen auch. Ich bin überzeugt, dass Sie in der Fülle von Wissen und Knowhow unserer Gastautoren interessante Anregungen für das Talentmanagement in Ihrem Betrieb finden werden. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Erfolg bei der Talentsuche! Herzlichst Manuela Stier UNSERE JAHRESPARTNER WIR UNTERSTÜTZEN

3 INHALT 3 HINTERGRUND WISSENSCHAFT 04 WERTSCHÄTZUNG IST WERTSCHÖPFUNG Andreas 08 TALENTMANAGEMENT HEISST POTENZIALE MOBILISIEREN, 30 GUTE MITARBEITENDE AN DAS UNTERNEHMEN BINDEN Wieland, Hamilton Bonaduz AG FOKUSSIEREN UND ERHALTEN Yvonne Stark, Johnson & Johnson Prof. Dr. Heike Bruch, Universität Family of Companies St. Gallen & Dr. David Maus, Co-Autor 12 JUNGE TALENTE ERFOLGREICH FÖRDERN Prof. em. Dr. Norbert 33 FLACHE HIERARCHIEN FÖRDERN TALENTE Paul Wyser, Philipp Wyser & Marcel Inauen, Wyon AG Thom, Institut für Organisation und Personal (IOP) Bern 36 DIE HERAUSFORDERUNG EINER OPERATIVEN NACHFOLGE IN 16 NARZISSMUS VON FÜHRUNGSKRÄFTEN UND EINEM TRADITIONSREICHEN FAMILIENUNTERNEHMEN Natalie HIGH POTENTIALS Spross Döbeli, Spross Group Prof. Dr. Marco Furtner, Universität Innsbruck 38 SO BLEIBT DIE DRITTE GENERATION AM BALL Stefan Hunkeler, Hunkeler AG PRAXIS 18 TALENTE ENTDECKEN, GEWINNEN UND FÖRDERN Dr. med. Conrad 40 ZWISCHEN LEIDENSCHAFT UND LEID ARBEITSPLATZ GASTRONOMIE Markus Segmüller, E. Müller, Universitäts-Kinderspital Carlton Zürich AG beider Basel (UKBB) 22 ERFOLGSFAKTOR MENSCH Adrian Pfenniger, TRISA AG UNTERNEHMERANLASS 24 TALENTE FINDEN, TALENTE BINDEN: STRATEGIEN EINES 42 WIR PRÄSENTIEREN DAS WELTWEIT EINZIGARTIGE PILOTPROJEKT AVATAR KIDS Manuela Stier, Verlegerin INTERNATIONALEN KMU Wirtschaftsmagazin Dr. Gery Colombo, Hocoma AG 26 NACHHALTIGKEIT LERNENDE WERDEN ZU JUNGUNTERNEHMERN FÜR SIE ENTDECKT Erwin Stoller, Rieter Holding AG 43 BLACKPAPER DIE ERSTAUN- LICHSTE LIFESTYLE-SEITE DES WEBS Rahel Martens & Manuel Gehrig, BLACKPAPER MEDIENPARTNER DIESER AUSGABE HR Today die führende Schweizer Fachzeitschrift für Human Resource Management, Fachkräftemangel? Die Lösung: VERLEGERIN/CHEFREDAKTION Manuela Stier STV. CHEFREDAKTION Pascale Lehmann KONZEPTION/GESTALTUNG PRODUKTION/INSERATE Stier Communications AG Corporate Branding/Design Grossächerstrasse Weiningen T KORREKTORAT Syntax Übersetzungen AG DRUCK Engelberger Druck AG AUSGABE 30. April 2014 ZIELGRUPPE Unternehmerinnen und Unternehmer WEBPAGE COPYRIGHT Weiterverwendung des Inhalts nur mit Genehmigung der Redaktion gestattet. TITELBILD

4 4 HINTERGRUND ANDREAS WIELAND WERTSCHÄTZUNG IST WERTSCHÖPFUNG «Vom Tellerwäscher zum Millionär» etikettiert in vier einfachen Worten den amerikanischen Traum. Was aber beschreibt den Schweizer Traum? Das Pendant dazu liefert Andreas Wieland, Geschäftsführer der Hamilton Bonaduz. Vom Bergbauern zum CEO. Ein Interview mit einem CEO zu führen ist für Studenten nicht ganz alltäglich. Dabei haben wir während unseres Entrepreneurship-Studiums so einige Startup-Unternehmer kennengelernt. Nun sollten wir die Chance bekommen, mit dem Entscheidungsträger eines internationalen Konzerns zu sprechen. Das moderne, mit grossflächigen Glasfassaden verzierte Gebäude in der Via Crusch macht Eindruck auf uns. Bereits beim Vorbeifahren sehen wir direkt in die Werkhalle und können uns prompt einen Eindruck des Arbeitsplatzes so vieler Mitarbeitenden machen. Andreas Wieland holt uns ab, und wir sind überrascht: Kein Anzug, keine Krawatte. Betont lässig. Seit 13 Jahren ist der auf einem Bergbauernhof im Prättigau aufgewachsene Mann nun an der Spitze des Medizintechnologiekonzerns in einer kleinen Gemeinde im Kanton Graubünden. Es gibt eben Eigenschaften wie Risiken zu beurteilen und Entscheidungen zu treffen, zu arbeiten und im Team sich selber zu motivieren, die man auf dem Bauernhof lernt und die für eine Führungskraft zentral sind. Studium und berufliche Laufbahn führten ihn von der Hamilton über die Rhätische Bahn schliesslich doch wieder zurück zur Hamilton. Vier Jahre verbrachte er währenddessen auch in Tokio. WÖLFE MOTIVIERT MAN AM BESTEN DURCH EINEN HIRSCH Die Hamilton Bonaduz beschäftigt massgeblich Mitarbeitende mit naturwissenschaftlichem Hintergrund. Ingenieure, Biologen, aber auch Physiker und Ärzte sind gefragte Spezialisten in der Medizintechnik. Da hilft es, schon beim Rekrutieren als «Best in Class Manufacturer» der Universität St. Gallen ausgezeichnet zu werden. Im Gegensatz zu früher hat sich auf dem Arbeitsmarkt einiges getan. Heute stellen sich viele potenzielle Kan- didaten die Frage nach dem Sinn ihrer Arbeit. Andreas Wieland verdeutlicht anschaulich, wie sich hungrige Wölfe am Calanda motivieren lassen. Weder benötigen sie Strategieseminare oder Stellenbeschrieb, noch Teambuilding. Es bedarf lediglich eines Hirsches und sie erledigen instinktiv ihre Arbeit. Im weiteren Sinne lässt sich diese Vorgehensweise auf die Hamilton Bonaduz übertragen. Die Arbeit muss die Mitarbeitenden nicht nur weiterbringen, und das auf persönlicher und fachlicher Ebene, sondern sie muss den Mitarbeitenden einen Sinn vermitteln und Spass machen. Tendenziell machen Mitarbeitende das am besten, was sie auch am liebsten tun. FINANZKRISE? DA MACHEN WIR NICHT MIT. Leistung wird hier jedem abverlangt, so betreuen auch die Geschäftsleitungsmitglieder jeweils eigene Märkte. Die Anzahl der Mitarbeitenden des Unternehmens hat sich in den letzten 12 Jahren versiebenfacht und ist weiterhin stark am Wachsen. Besonders während der Finanzkrise hat man Ressourcen mobilisiert. Als alle anderen Unternehmen Kosten einzusparen versuchten, wollte man in Bonaduz nichts von einer Krise wissen. 50 neue Vertriebsmitarbeitende wurden eingestellt, die Innovationspipeline verdoppelt und verstärkt in Molekulardiagnostik investiert. «Wenn es in einem Unternehmen kriselt, sind die ersten, die gehen, die guten Leute. In dieser Zeit haben wir viele gute Mitarbeiter dazugewonnen», bestätigt der Geschäftsführer. Mitarbeitende erwarten von einem guten Arbeitgeber, dass er sie auch in schwierigen Zeiten nicht hängen lässt.

5 5 ANDREAS WIELAND arbeitet seit 25 Jahren bei Hamilton als Ingenieur, Betriebsleiter und CEO. Er hat auch Erfahrungen im öv und im Tourismus gesammelt. Zudem war er Hochschulrat, Präsident von Graubünden Tourismus und in verschiedenen Verwaltungsräten. Hamilton ist ein global agierendes Hightech- Unternehmen mit 3 Sparten: Medizinaltechnik, Robotik und Messtechnik. Es gehört gemäss «the Scientist» zu den innovativsten Firmen der Welt. Rund 800 Mitarbeitende sind in Bonaduz GR tätig. Beständigkeit und Vertrauen sind neben der Identifikation mit den Produkten und einer modernen Infrastruktur die Elemente, die einen Arbeitgeber attraktiv machen. Die Hamilton betreibt daher intensives Employer Branding und positioniert sich auch in vielerlei sozialen Netzwerken. Man muss zunächst wahrgenommen werden von den Talenten. Die Mitarbeitenden übernehmen Verantwortung, indem sie zu Wort kommen. Eine eher untergeordnete Rolle spielt dabei die Lage des Unternehmens. So erstaunt es fast schon, dass viele Mitarbeitende von weither die Lage in dem kleinen Ort im Kreis Rhäzüns schätzen. Die ökologische Ausrichtung der Firma spielt hier sicher eine Attraktivitätsrolle. Auch versucht die Hamilton Bonaduz, ihre Mitarbeitenden langfristig an das Unternehmen zu binden. Dies wird durch eine geringe Fluktuationsrate bestätigt. UNTERNEHMERTUM BEGINNT INNERHALB DER FÜHRUNGSKULTUR In der Hamilton werden Mitarbeitende ebenso dazu ermutigt, sich unternehmerisch einzubringen. Freiräume zur Entfaltung werden geschaffen, Zeit für sich selbst bewusst gegeben. Natürlich gibt es Zielvereinbarungen, die zusammen mit den Teamleitern definiert werden, trotzdem kann jeder auch etwas für sich selbst tun. Dazu gehört jedoch eine Führungskultur, die dies zulässt. Unternehmertum beginnt immer innerhalb der Führungskultur. Mit dem Kader zusammen sollte eine Kultur des Vertrauens geschaffen und Verantwortung bewusst übertragen werden. In seinem Unternehmen kennt Andreas Wieland jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin persönlich. Sie schätzen seine offene Art, mit der er auch so manchem bei persönlichen Problemen unter die Arme greift wie in einer Familie eben. Das Alignment der ganzen Firma spielt dabei eine essenzielle Rolle. Diese Authentizität spüren auch die Kandidaten, wenn sie in die Firma kommen. In der Hamilton Bonaduz wird selten vorgegeben, was zu tun ist, der Rahmen ist jedoch gesetzt. Zudem ist der Rahmen in der Grundlagenforschung eng gesteckt. Es wird nur in Bereiche vertieft eingegangen, in denen das Unternehmen über Kernkompetenzen verfügt. Ansonsten versanden zu viele Ideen. Die Resultate können sich sehen lassen unzählige Patentanmeldungen und organisches Wachstum sprechen für sich. TECHNOLOGIE, ARBEITSKLIMA UND ZUFRIEDENHEIT VS. UTOPISCHE BANKERLÖHNE Die Hamilton in Bonaduz hat das Privileg, hochqualifizierte Leute in Bereichen wie zum Beispiel Intensivmedizin oder Beatmung beschäftigen zu können. Dabei möchte der CEO nicht explizit von Talenten sprechen, sondern von Menschen, die spezielle Eigenschaften besitzen und somit für die Firma Hamilton von entscheidender Bedeutung sind. Es gibt Mitarbeitende, die in ihrem Lebenslauf Forschungsprojekte aufweisen können, die weltweit einmalig sind. Beim Einstellen solcher aussergewöhnlicher Menschen wird explizit darauf geachtet, dass sie die Eigenschaften Entwicklungsfähigkeit und Teamfähigkeit mit sich bringen.

6 Finanzierung: Überschaubar. Nervenkitzel: Grenzenlos. Die neue C-Klasse. Jetzt zu besonders attraktiven Konditionen. Souverän im Auftritt. Einzigartig im Detail. Die neue C-Klasse überzeugt nicht nur mit ihrem sportlichen Design in effizienter Leichtbauweise, sondern auch durch zahlreiche innovative Assistenzsysteme sowie einen grosszügig gestalteten Innenraum, der den Massstab ihrer Klasse neu definiert. Entdecken Sie die Vorteile der neuen C-Klasse und profitieren Sie von attraktiven Flottenkonditionen. Mehr Informationen erhalten Sie bei Ihrem Mercedes-Benz Partner oder unter Sondermodell C 200 «Swiss Star Edition» CHF Ihr Preisvorteil CHF Barkaufpreis CHF ,9 % Leasing ab CHF 325. /Mt. 2 Eine Marke der Daimler AG 1 C 200 «Swiss Star Edition», 1991 cm 3, 182 PS (135 kw), Barkaufpreis CHF (Fahrzeugwert CHF abzüglich CHF Preisvorteil ergibt CHF , abzüglich 3 % Flottenrabatt). Verbrauch: 5,3 l/100 km, CO 2-Emission: 123 g/km (Durchschnitt aller verkauften Neuwagen: 148 g/km), Energieeffizienz-Kategorie: C. 2 Leasingbeispiel: Laufzeit: 48 Monate, Laufleistung: km/jahr, eff. Jahreszinssatz: 2,94 %, 1. grosse Rate: CHF 8500., Leasingrate ab dem 2. Monat: CHF Exklusive Ratenabsicherung PPI. Ein Angebot der Mercedes-Benz Financial Services Schweiz AG. Vollkaskoversicherung obligatorisch. Eine Kreditvergabe ist verboten, falls diese zu einer Überschuldung des Leasingnehmers führen kann. Änderungen vorbehalten. Der Flottenrabatt von 3 % basiert auf einer Gesamtfuhrparkgrösse von 1 bis 7 Fahrzeugen. Angebot gültig für Unternehmen mit Handelsregistereintrag oder gültiger MwSt.-Nummer. Das Fahrzeug muss auf das Unternehmen oder auf einen flotten rabattberechtigten Mitarbeiter immatrikuliert werden. Die Mindesthaltedauer beträgt 6 Monate. Abgebildetes Modell mit Sonderausstattungen: CHF Alle Preise inkl. 8 % MwSt. Angebot gültig bis Immatrikulation bis

7 7 Beispielsweise wurden vor einigen Monaten Mitarbeitende der Hamilton von einem TV-Sender auf die im Vergleich zu den Bankerlöhnen tieferen Löhne in der Branche angesprochen. Wieso die hochqualifizierten Arbeitnehmer nicht in Zürich, sondern bei der Hamilton ihr Geld verdienen wollen, sei doch nicht üblich. Die Antworten waren eindeutig und klar formuliert. Bei den Mitarbeitenden der Hamilton ist weniger die Höhe des Lohnes entscheidend, vielmehr wollen sie in einem Unternehmen arbeiten, das technologiegetrieben ist, ein gutes Arbeitsklima aufweist sowie Sicherheit und Zufriedenheit auslöst. Zudem sind die Löhne fair und sie erfüllen den Zweck des langfristig motivierten Arbeitens. Interne Umfragen bestätigen dies. Die Hamilton zieht ihre Talente ganz gezielt an und erarbeitet sich so einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern. Es besteht ein eigens geschaffenes Hamilton-Institut, das die Kooperation mit Hochschulen intensiv pflegt. Des Weiteren gibt es ein Coaching- und Mentoringprogramm für jene Leute in der Firma, die sich intern oder extern weiterentwickeln möchten. Das Mentoringprogramm dient auch der Vernetzung der Mitarbeitenden mit dem externen Umfeld der Hamilton. So erzielt man Mehrwert durch die Schaffung von Synergien. Neben der täglichen Arbeit ist die Firma jedoch auch daran interessiert, das gute Arbeitsklima sowie die Arbeitsmotivation aufrechtzuerhalten. Diesbezüglich gibt es Coachings für verschiedene Lebenskrisen, damit sich die Mitarbeitenden neben dem Job weiterentwickeln können. Die Komplexität des Talentmanagement-Konzepts ist nicht entscheidend, sondern zu wissen, dass für jeden Mitarbeitenden Unterstützung geboten werden kann, falls dies erwünscht ist das ist ausschlaggebend. SOZIALHYGIENE UND WIRTSCHAFTLICHER NUTZEN FÜR NACHHALTIGES TALENTMANAGEMENT Hinzu kommt, dass die Familien der Mitarbeitenden in das Führungssystem einbezogen werden. So bekommt jedes Kind eines Angestellten die Möglichkeit, bei der Hamilton eine Lehre zu absolvieren. Und wenn keine Lehrstellen frei sind, werden sie geschaffen. Dabei entsteht nicht nur ein wirtschaftlicher Nutzen für die Firma, sondern auch ein sozialer Nutzen, wobei sich die Kinder nicht extern um eine Lehrstelle bemühen müssen und die Eltern sich keine Sorgen machen müssen, dass ihre Kinder keine Lehrstelle finden. Dies fördert Motivation, Auftrieb und Freude bei allen Beteiligten und wirkt sich auch positiv auf die Fluktuationsrate der Hamilton aus. Zufriedene Väter und Mütter sind nun einmal leistungsfähiger. Entscheidend für eine nachhaltige Talentförderung ist das Schulen und das Weiterentwickeln der eigenen Führungskräfte. Dieser Punkt steht zuoberst auf der Prioritätenliste der Firma Hamilton und gibt dem CEO die Sicherheit, dass alle Führungskräfte über die jeweiligen Arbeitsabläufe Bescheid wissen. Das technologiegetriebene Unternehmen lebt von unterschiedlichen Mitarbeitenden mit einem unterschiedlichen Grad an Wissen. Trotzdem wird versucht, alle Angestellten gleich zu behandeln und Informationen für alle verständlich zu machen. Darin liegt die grosse Schwierigkeit für Andreas Wieland. SOLIDARISCHES BONUSSYSTEM ALS LANGFRISTIGE MOTIVATION Die einzige Person, die bei der Hamilton keinen Bonus ausbezahlt bekommt, ist der CEO selbst. Die Management-Stufe erhält eine variable Vergütung am Ende des Jahres, die an die Zielvorgaben zu Beginn des Jahres geknüpft ist. Alle anderen Mitarbeitenden erhalten den gleichen Bonus. Dabei wird dieser so festgelegt, dass 60 % für das Erreichen der gemeinsamen Ziele ausbezahlt werden. Werden diese Ziele nicht erreicht, gibt es keinen Bonus. Daraus resultiert, dass nur dann Bonus fliessen wird, wenn alle miteinander auf ein Ziel hinarbeiten und die eigenen Interessen manchmal in den Hintergrund gestellt werden. Die Firma Hamilton hat gemerkt, dass die besten Leute nicht mehr automatisch zur Hamilton kommen. So wurden verschiedene Kompetenzzentren eröffnet, die es der Firma ermöglichen, die besten und talentiertesten Leute direkt abzufangen und für sich zu gewinnen. Somit wurde aus der Herausforderung eine Chance, was die Firma Hamilton wiederum von den Mitbewerbern unterscheidet. Abschliessend ist zu sagen, dass das Erkennen von langfristigen Megatrends entscheidend ist, um Talente nachhaltig binden zu können. Am Ende sind es die Menschen, die ein Unternehmen ausmachen. Wie Andreas Wieland es treffend formuliert: «Ohni Lüt gaht nüt.» Das Wirtschaftsmagazin unterstützt den Nachwuchs und ermöglicht Studenten und Doktoranden Interviews mit Schweizer CEOs. Dieses Interview wurde von Nadine Poser & Yannick Brunner, Wissenschaftliche Mitarbeiter/Doktoranden am Van Riemsdijk-Lehrstuhl für Entrepreneurship der Universität Liechtenstein, durchgeführt.

8 8 WISSENSCHAFT PROF. DR. HEIKE BRUCH TALENTMANAGEMENT HEISST POTENZIALE MOBILISIEREN, FOKUSSIEREN UND ERHALTEN Talentmanagement ist heutzutage ein Sammelbegriff für diverse Aktivitäten, die Unternehmen einen nachhaltigen Erfolg sichern sollen. Aufgrund der Vielzahl von Ansätzen und Möglichkeiten fällt es oft schwer, eine präzise Bestimmung vorzunehmen, was gutes Talentmanagement ausmacht. Eine Kernbotschaft des Talentmanagements ist jedoch folgende: Wer als Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein will, muss alle seine Ressourcen mobilisieren, erhalten und gezielt fördern. Führungskräfte spielen hierbei eine Schlüsselrolle. Nachfolgend skizzieren wir ein Beispiel, das aufzeigt, wie ein inzwischen mehrfach erfolgreich erprobtes Vorgehen für Talentmanagement in der Praxis aussehen kann. Es geht unserer Erfahrung nach dabei vor allem um die richtige Führung. Genauer gesagt geht es darum, durch Führung im Talentmanagement Potenziale zu mobilisieren und zu fokussieren, sie im Sinne einer Ausrichtung auf die gemeinsamen Ziele und unter Nutzung der gegebenen Ressourcen nachhaltig zu gestalten und zu erhalten. Viele Unternehmen haben diesen besonderen Stellenwert von Führung für das Talentmanagement und den damit verbundenen Einfluss ihrer Führungskräfte auf die Unternehmensleistung insgesamt erkannt (Bruch, Spychala & Wiegel, 2013; Bruch & Vogel 2011). Ein gutes Beispiel hierfür ist C&A Europe. Um der Bedeutung der Führungskräfte Rechnung zu tragen, hat C&A Europe das so genannte Leadership-in-Action!-Programm kurz: LIA! aufgesetzt. Erklärtes Ziel des Programms ist es, die vorhandenen Potenziale im Unternehmen noch stärker zu fördern und so den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten. Zielgruppe des Programms sind Führungskräfte ab gehobener Führungsebene. Um die Potenziale im Unternehmen zu fördern, wurde ein nachhaltig wirksames Führungskräfte-Entwicklungsprogramm aufgesetzt, das sich aus Befragungs-, Trainings- und Coachinganteilen zusammensetzt. Zunächst steht hierbei die persönliche Entwicklung der Führungskräfte im Vordergrund, eines der Ergebnisse ist der so genannte persönliche Entwicklungsplan (personal development plan PDP). Anschliessend findet ein spezifisches Trainingsprogramm statt, in dem wissenschaftlich fundierte und praxiserprobte Konzepte für die Themen Selbstführung und Führung interaktiv vermittelt werden. Zum Abschluss des LIA! findet eine 360 -Beurteilung statt. Ein weiteres Kernelement des LIA! ist die Verknüpfung der fundierten Weiterbildung in den Themen Selbstführung und Führung mit den jeweiligen persönlichen Situationen und Perspektiven der LIA!-Teilnehmer in Form von Transfercoachings. Um eine passgenaue Weiterbildung der Führungskräfte zu gewährleisten, wurde gemeinsam mit C&A Europe ein mehrstufiges Vorgehen konzipiert, das einen echten Transfer der Inhalte in den Arbeits- und Führungsalltag ermöglicht. Hierbei konzentrieren wir uns inhaltlich auf Konzepte, die neben einer wissenschaftlichen Fundierung nachweislich einen Mehrwert für und in der Praxis schaffen: Selbstführung, transaktionale und transformationale Führung, organisationale Energie und die Beschleunigungsfalle. Selbstführung und Führung: Nur sehr wenige Führungskräfte agieren persönlich in ihrer Rolle mit einer hohen Dynamik und einem klaren Fokus (Bruch & Ghoshal, 2004). In der Mitarbeiterführung sind die beiden herausragenden

9 9 PROF. DR. HEIKE BRUCH Professorin für Leadership und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St. Gallen Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen ist ein internationales Zentrum für Forschung und Praxis auf den Gebieten Leadership, Change Management und effektives People Management. Eine Messung «weicher Faktoren» und eine konsequente Performanceausrichtung gehören zu den Kernmerkmalen der internationalen Arbeit des Instituts. DR. DAVID MAUS Co-Autor, Geschäftsführer der energy factory St. Gallen AG. Als Spin-off des Instituts für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St. Gallen wurde die Unternehmensberatung energy factory St. Gallen AG im Jahr 2006 gegründet und sorgt seitdem für einen Transfer von wissenschaftlich fundiertem Wissen in praxisrelevante, anwendbare Produkte. Führungsstile die transaktionale, also zielorientierte, und die transformationale, eben inspirierende Führung (Bass, 1985). Organisationale Energie (OE): OE ist die Kraft mit der Unternehmen zielgerichtet Dinge bewegen. Sie ist für die Leistungsfähigkeit und den Erfolg von Unternehmen ein zentrales Rahmenmodell (Bruch & Ghoshal, 2003, 2004; Bruch, H., Kunz, J., & Maus, D., 2009; Bruch & Vogel, 2011). Beschleunigungsfalle: Die Beschleunigungsfalle kennzeichnet die Gefahr, dass die vorhandene Dynamik in übertriebenem Mass genutzt wird (Bruch & Menges, 2010; Bruch & Kowalevski, 2012). Bei Unternehmen in der Beschleunigungsfalle bleibt es nicht bei einzelnen Leistungsspitzen und phasenweise auftretender Hochleistung, sondern es kommt zu einer dauerhaften Überlastung der Potenziale und Ressourcen des Unternehmens und der Mitarbeitenden. Da die Teilnehmer des LIA!-Programms über unterschiedliches Vorwissen in Bezug auf diese und weitere führungsrelevante Themen verfügen und um sie auf den Kontext inhaltlich vorzubereiten, wird ihnen vorab Literatur zur Verfügung gestellt, die mit Hilfe eines so genannten ReflAction Diaries durchzuarbeiten ist. Das ReflAction Diary ist ein Arbeitsdokument mit spezifischen Fragestellungen zu den Inhalten und ermöglicht es, eigene Erfahrungsberichte aus der Praxis zu den jeweiligen Aspekten einzubringen. Hierdurch wird sichergestellt, dass das unterschiedliche Mass an Vorwissen nivelliert wird. Ebenfalls wird vor Beginn des Trainingsprogramms eine Befragung der jeweiligen Mitarbeitenden der am LIA! teilnehmenden Führungskräfte durchgeführt. Im folgenden Prozess können die Führungskräfte über diese vorab generierten Befragungsergebnisse ein direkteres Verständnis der Konzepte für ihren Führungsalltag erhalten. Im Mittelpunkt dieser Befragungen stehen die Einschätzungen der Mitarbeitenden über ihre Führungskräfte hinsichtlich der Themen Führung, organisationale Energie und Beschleunigungsfalle. Die Ergebnisse werden den LIA!-Teilnehmern in konsolidierter Form eines Berichts in den parallel zum Training stattfindenden Einzelcoachings zur Verfügung gestellt und bieten ein quantitatives Feedback. So kann sichergestellt werden, dass die Inhalte des Trainings für jeden LIA!-Teilnehmer am eigenen Führungskontext nachvollziehbar und einprägsam werden. Um den Aspekt der Selbstführung zu integrieren, werden die zu einem früheren Zeitpunkt erarbeiteten persönlichen Entwicklungspläne mit den Ergebnissen der quantitativen Befragung in Einklang gebracht bzw. gegenübergestellt. So besteht die Chance, den persönlichen Entwicklungsplan, der gewissermassen einer Selbsteinschätzung entspricht, mit einer Fremdeinschätzung durch die Mitarbeiter abzugleichen. Diese individuelle Perspektive jeder Führungskraft wird jedoch zusätzlich auch noch um eine Perspektive auf der Grup-

10 alent Management Man kann nie früh genug anfangen Nachhalitges Talent Management Mit unserem Programm Deine saubere Welt zeigt Vebego Primarschülern auf, was sie mit Sauberkeit und Hygiene für sich und ihre Umwelt bewirken können. Auch unsere Mitarbeitenden können in einem nachhaltigen Arbeitsumfeld am besten arbeiten und sich entwickeln. Auf dieser Grundlage setzen sie sich dann für nachhaltige Beziehungen zu unseren Kunden ein. Wir sind uns bewusst, dass unsere Verantwortung nicht an den Grenzen des Jahresabschlusses endet und so engagieren wir uns neben der unternehmerischen Nachhaltigkeit auch mit unserer Vebego Foundation in sozialen und gesellschaftlichen Projekten im In- und Ausland. Unsere Mitarbeitenden packen zum Beispiel selbst mit an, krempeln die Ärmel hoch und bauen Schulen und Altersheime in Drittweltländern. So bieten wir unseren Talenten nicht nur die Möglichkeit sich fachlich zu entwickeln sondern auch menschlich. facebook.com/vebego.ag

11 11 VORPHASE TRAINING FOLLOW-UP. ReflAction Diary und Literatur. Training zu Inhalten und Themen. Direct Reports. Abfrage Fremdeinschätzung. Individuelle Ergebnisberichte. Personal Development Plan. Live-Messung. Gegenüberstellung Fremdund Selbsteinschätzung. Coaching. Überarbeitung Personal Development Plan. Coaching Ablauf des «Leadership in Action!» Programm kurz LIA! penebene aller LIA!-Teilnehmer ergänzt. Und zwar werden hierzu die bei den Mitarbeitenden vorab abgefragten Einschätzungen mit den in Form einer Live-Messung bei den LIA!-Teilnehmern während des Trainings erhobenen Ergebnissen verglichen. Durch die Gegenüberstellung der Einschätzung durch die Mitarbeitenden auf der einen und der Selbsteinschätzung der LIA!-Teilnehmer auf der anderen Seite besteht die Möglichkeit, offene oder verdeckte Entwicklungspotenziale zu identifizieren. Durch die Ergebnisse des Rahmenmodells organisationale Energie wird hierbei deutlich, wie gut die Potenziale im Team bereits aktiviert und richtig fokussiert sind und welche Führungsverhalten verstärkt Anwendung finden sollten, um Verbesserungen zu erzielen. Darüber hinaus sehen die teilnehmenden Führungskräfte mögliche Parallelen zwischen ihren eigenen Situationen, Fragestellungen und Entwicklungspotenzialen und denen anderer Kollegen. Hierdurch wird ein intensiver Austausch zu den Themen Selbstführung, Führung, organisationale Energie und Beschleunigungsfalle in der Gruppe der Führungskräfte erzeugt, die im optimalen Fall über das Programm hinaus anhält und die Themen so auch im Arbeitsalltag aktuell hält. Mit dem im Auftrag von und in Kooperation mit C&A Europe entwickelten Vorgehen ist es uns gelungen, ein sehr praxisnahes und gleichzeitig wissenschaftlich fundiertes Führungskräfte- Entwicklungsprogramm auszuarbeiten, das einen wesentlichen Teil zum effektiven Talentmanagement beiträgt. Seine Stärken liegen in seinem multimethodalen Vorgehen und der damit verbundenen nachhaltigen Wirksamkeit. Es kombiniert diagnostische Aspekte in Form von quantitativen Befragungen mit praktischen und alltagsrelevanten Trainingsbausteinen zu Inhalten führungsrelevanter Verhaltensweisen auf Gruppenebene. Auf Individualebene unterstützt der Abgleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung zu denen im Training erörterten Themen die Weiterentwicklung als Persönlichkeit und Führungskraft. Es findet eine optimale Verbindung von Diagnose (in Form der Selbst- und Fremdeinschätzung) und darauf abgestimmten praktischen Übungen und Anreizen auf Gruppenebene (Training) als auch, über das Coaching, auf Individualebene statt. FAZIT Talentmanagement heisst Potenziale durch Führungskräfte-Entwicklung zu mobilisieren, zu fokussieren und zu erhalten. Kompetenzentwicklung erfordert praxistaugliche, wissenschaftlich fundierte Konzepte. Nachhaltige Führungskräfte-Entwicklung setzt sich aus Diagnose- und Interventionsphasen auf Gruppen- und Individualebene zusammen. Literaturverzeichnis: Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.; Bruch, H. & Ghoshal, S. (2003). Unleashing organizational energy. MIT Sloan Management Review, 45, ; Bruch, H. & Ghoshal, S. (2004). A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results, and Stop Wasting Their Time. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.; Bruch, H. & Kowalevski, S. (in press). Die Beschleunigungsfalle Verbreitung, Auswirkungen und Führungsstrategien zur Vermeidung und Überwindung von organisationalem Burnout. BKK-Gesundheitsreport. Dynamik in der Arbeitswelt, Essen.; Bruch, H., Kunz, J., & Maus, D. (2009). Organisationale Energie als zentrale Unternehmens-Ressource. Wirtschaftsmagazin, 1,8 9.; Bruch, H. & Menges, J. I. (2010). The acceleration trap. Harvard Business Review, 88, ; Bruch, H., Spychala, A. & Wiegel, J.L. (2013). Wege zur Hochleistungsorganisation: Wie die Graubündner Kantonalbank Energie mobilisiert und erhält. Personalführung, 2, ; Bruch, H. & Vogel, B (2011). Fully Charged: how great leaders boost their organization's energy and ignite high performance. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press. Neben dem inhaltlichen Mehrwert des Programms für die Führungskräfte ist besonders die Nachhaltigkeit dieses Vorgehens zu erwähnen. Bisher durchliefen drei Gruppen von Führungskräften der C&A Europe das Programm. Es war zu beobachten, dass hierbei die gemeinsamen Erfahrungen zu individuellen Führungsaspekten unter anderem zum Entstehen einer gemeinsamen Sprache unter den Teilnehmern des LIA!-Programms führten und daher kulturbildend waren. Diese Aspekte sind nachhaltig und inspirieren auch zukünftige Gruppen von LIA!-Teilnehmern dazu, erwartungsvoll auf das Programm zu schauen. Fazit für das Talentmanagement: Potenzialaktivierung ist eine zentrale Führungsaufgabe, die nicht nur gelernt werden kann, sondern in der Regel gelernt werden muss. Ein multimethodales Vorgehen, das die Potenziale in den realen Führungsteams sichtbar macht und gezielte individuelle Empfehlungen abgibt, wie jede einzelne Führungskraft das Potenzial ihres Teams besser nutzen kann, hat sich hierbei sehr gut bewährt.

12 12 WISSENSCHAFT PROF. EM. DR. NORBERT THOM JUNGE TALENTE ERFOLGREICH FÖRDERN Bei der Förderung von jungen Talenten mit Hochschulabschluss entstand im deutschsprachigen Raum ein ting Group (BCG) Die Boston Consul- Konzept, das inzwischen vielfach erforscht wurde und hat in weltweiten von nicht wenigen Arbeitgebern erfolgreich eingesetzt Befragungen von wird. Andere Länder erhalten nützliche Anregungen. Personalmanagern wiederholt eine Bestätigung für folgende Feststellung erhalten: Das «Managing Talent» hat zukünftig eine sehr hohe Bedeutung. Zugleich wurde von den befragten Personalmanagern selbstkritisch die gegenwärtige Beherrschung dieser Aufgaben besonders tief eingeschätzt. Es besteht Handlungsbedarf. Diese breit abgestützten Befragungen stellt der Verfasser nicht in Frage. Das gilt ganz besonders für die Einschätzung der hohen zukünftigen Bedeutung. Der Autor will jedoch für eine Zielgruppe und einen Wirtschaftsraum Gegenbeispiele aufzeigen und damit die Gesamtaussage relativieren. BEGRIFF UND KONZEPTION DES TALENTMANAGEMENTS In den Studien der BCG zusammen mit der World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA) definierte man das Talentmanagement wie folgt: «Es geht um die Gewinnung, Entwicklung und Bindung aller Mitarbeiter mit hohem Potenzial egal ob Manager, Spezialisten oder einzelne Mitarbeiter auf allen Organisationsebenen.» (BCG/ WFPMA 2008, S. 6). Bei Personen mit voller gegenwärtiger Leistungserbringung und weiterem hohen Entwicklungspotenzial wird von High Potentials gesprochen. Idealerweise sollen sich talentierte Personen auf diesen Zustand hin entwickeln. Merkmale solcher Personen sind: Sie verfügen über eine höhere fachliche Ausbildung (keineswegs nur akademischer Art) und zeigen eine starke Motivation zur Weiterentwicklung in ihrem Beruf. Sie sind sozial kompetent im Umgang mit Arbeitskollegen, mit Mitarbeitenden (sofern vorhanden), mit Kunden und Vorgesetzten. Insgesamt verfügen talentierte Personen über Schlüsselkompetenzen aus der Sicht ihres Arbeitgebers. Die weiteren Ausführungen heben das Talentmanagement für junge Hochschulabsolventen hervor, obwohl Talentmanagement keineswegs auf junge Menschen beschränkt ist. TALENTMANAGEMENT DURCH TRAINEE-PROGRAMME Nach rund sechs Jahrzehnten Erfahrung gehören heute Trainee-Programme (TrPr) für Hochschulabsolventen (meistens der Wirtschaftswissenschaften) zum Angebot vieler (eher grösserer) Arbeitgeber im deutschsprachigen Raum. Durch TrPr soll ein ausgewählter Kreis von Hochschulabsolventen eine (z.b.

13 13 PROF. EM. DR. NORBERT THOM war von 1991 bis 2012 Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Er ist heute Mitglied des Verwaltungsrates der YPSOMED Holding AG (Medizinaltechnik) und der REHAU-Gruppe (Kunststoffe). YPSOMED hat rund 1000 Mitarbeitende und die REHAU-Gruppe zählt über Mitarbeitende weltweit. 18-monatige) Grundlagenausbildung für die spätere Übernahme von Führungs- und Fachaufgaben erhalten, die Kenntnisse über eigene Fähigkeiten und Neigungen vertiefen, Kommunikationsbeziehungen aufbauen, Organisationsstrukturen und -prozesse sowie die Kultur eines Unternehmens kennenlernen (vgl. ursprünglich Thom 1987, S. 218). Die Ziele sind vielfältig: 1) Trainees sollen nach dem Programm eine qualifizierte Tätigkeit (z.b. als Junior- Controller) selbstständig ausüben (Ausbildungsziel). 2) Der Arbeitgeber will viel über die Eignungen und Neigungen des Trainees erfahren. Dieser soll sein Leistungsvermögen und die Anforderungen des Arbeitgebers besser einschätzen (Informationsziel). 3) Trainees sollen das gelebte Wertesystem (die Unternehmenskultur) verstehen und sich mit den Kernwerten identifizieren können (Sozialisationsziel). 4) Die Arbeitgeberin soll für junge Talente attraktiv werden, d.h. die TrPr-Anbieter wollen viele qualifizierte Bewerber erhalten (Imageziel). 5) Diese Investitionen in das Humanvermögen sollen sich auszahlen. Daher ist anzustreben, dass ehemalige Trainees nach drei Jahren (und mehr) weiterhin im Unternehmen beschäftigt sind (Nachhaltigkeitsziel). Wie könnten die genannten Ziele erreicht werden? Dabei kann jedes Unternehmen spezifische Schwerpunkte setzten. TrPr sind im Gegensatz zur Berufsausbildung nicht reglementiert, so dass jeder Arbeitgeber sie auf die eigenen Bedürfnisse ausrichten kann. Der Verfasser hat (mit Co-Autoren) seit 1978 an den Universitäten Köln, Fribourg und Bern viel Erfahrung bezüglich der wirkungsvollen Gestaltung von TrPr durch Studien im deutschsprachigen Raum sammeln können. Ausserdem führte er 30 Personalkolloquien durch, um mit Personalmanagern einen intensiven Austausch zu pflegen. Auf dieser Basis konnten u.a. typische Herausforderungen bei TrPr identifiziert werden. Zwei Beispiele werden nachstehend aufgezeigt. Trainees wechseln im Laufe ihrer Ausbildung in verschiedene Abteilungen. Dort kommt den Fachvorgesetzten für die Erreichung diverser Ziele eine grosse Bedeutung zu. In zehn von zwölf

14 KINDER MIT SELTENEN KRANKHEITEN sponsoring: concept and design by Schweizweit leiden Menschen an einer seltenen Krankheit davon Kinder. Hilfe braucht jedoch die ganze Familie. Wir organisieren finanzielle Direkthilfe, verankern das Thema in der Öffentlichkeit und fördern den Austausch zwischen Forschung, Lehre und betroffenen Familien. Wir danken für Ihre Spende.

15 15 Studien erwies sich die mangelnde Zeit, die Fachvorgesetzte für die Trainees aufwenden können, als das primäre Problem bei der TrPr-Gestaltung. In ihrer Studie bei 130 Unternehmen des deutschsprachigen Raumes fand Kerstin Nesemann (2012) klare Bestätigungen für folgende Hypothesen: Der zeitliche Einsatz des jeweiligen direkten Fachvorgesetzten des Trainees für das TrPr hatte einen positiven Einfluss sowohl auf das Sozialisationsziel als auch auf das fachliche Ausbildungsziel. Aus solchen Befunden, angereichert durch Fallstudien und das Fachgespräch mit Personalmanagern, lassen sich Gestaltungsvorschläge ableiten. Ein Beispiel: Damit Fachvorgesetzte genügend Zeit für Personalförderungsaufgaben haben, müssen diese explizit in ihre Stellenbeschreibungen und Jahreszielvereinbarungen Eingang finden. Zudem ist eine enge Kooperation zwischen TrPr-Verantwortlichen und Fachvorgesetzten erforderlich, um Klarheit über Programmziele und ihre Vereinbarkeit mit Fachvorgesetztenzielen zu erreichen. Aus der Fülle der Befunde sei ein weiteres Resultat herausgestellt: Die volle Integration des TrPr in ein umfassendes Personalentwicklungskonzept hat einen positiven Einfluss auf das Nachhaltigkeitsziel (siehe oben). Für die letzte grosse Umfrage unter Leitung des Verfassers (Nesemann 2012) wurde ein Index der Personalentwicklung (PE) konstruiert, um diesen Zusammenhang zu überprüfen. Der Index umfasste folgende Einzelmassnahmen: - frühzeitiges Aufzeigen von Karrieremöglichkeiten nach Ende des TrPr; - Analoges bezüglich der Möglichkeiten zur Weiterbildung; - Erhaltung der Mentoring-Beziehungen über das Ende des TrPr hinaus; - regelmässige Beurteilung des Trainees; - Anbindung der Beurteilung für Trainees an das Konzept der Führungskräfte-Entwicklung; - Integration von Trainees in Arbeitsteams; - Integration von Projektarbeit in das TrPr; - Zeiteinsatz der Unternehmensleitung für das TrPr; - Kontinuität des TrPr (d.h. es wurde bisher nicht abgebrochen). Der mit Regressionsrechnungen nachgewiesene positive Zusammenhang (mehr Nachhaltigkeit) zwischen dem TrPr und seiner Einordnung in ein übergeordnetes PE-Konzept stützt verschiedene Schlussfolgerungen: FAZIT Wir können heute sagen, mit welchen Gestaltungsinstrumenten der Zielerreichungsgrad von TrPr erhöht wird. Das Institut für Organisation und Personal der Universität Bern verlieh zweimal einen Award für das beste TrPr in der Schweiz (vgl. Thom/Nesemann 2011, S. 31ff.) Aus dem Evaluierungsprozess bei zahlreichen Unternehmen wissen wir, dass zumindest die führenden Unternehmen dieses Talentförderungsprogramm sehr gut beherrschen. Die generelle Aussage zur mangelnden Beherrschung des Talentmanagements (BCG/ WFPMA 2008) muss für diese Hochschulabsolventen-Programme und den deutschsprachigen Raum relativiert werden. Andere Länder können von solchen Erfahrungen profitieren. Ein gewisser Export findet bereits statt, weil viele Unternehmen in ihr TrPr einen Auslandsaufenthalt integrieren. 1) Isolierte Talentförderung ermöglicht keine ausreichende Nachhaltigkeit. 2) Die hohen Aufwendungen für das Talentmanagement sind ökonomisch nur gerechtfertigt, wenn ein umfassendes Konzept realisiert wird. Alle erwähnten Literaturhinweise finden sich in: Thom, Norbert: Talentmanagement. In: Das öffentliche Haushaltswesen in Österreich, 54. Jg. 2013, Heft 1 3, S ) Junge Talente können zwar durch attraktive Programme gewonnen und entwickelt werden, sie bleiben dem Arbeitgeber jedoch nur für eine angemessene Zeit erhalten, wenn weitere Massnahmen der Talententwicklung folgen.

16 16 WISSENSCHAFT PROF. DR. MARCO FURTNER NARZISSMUS VON FÜHRUNGSKRÄFTEN UND HIGH POTENTIALS Der Narzissmus erlebt in unserer individualisierten Leistungsgesellschaft eine Blütezeit. Eine Vielzahl von Führungskräften und High Potentials gelten als narzisstisch. Narzissten können sowohl ein Fluch als auch ein Segen für ein Unternehmen sein, je nachdem, ob sie eine produktive oder dunkle Strategie verfolgen. Wir befinden uns im postmodernen Zeitalter des selbstverliebten Narzissten. Wie eine egozentrische Epidemie verbreitet sich der Narzissmus und macht sich bei einer Vielzahl von Führungskräften und High Potentials bemerkbar. Eine aktuelle Studie belegt, dass sich die Narzissmus-Ausprägungen bei Studierenden in den USA innerhalb von 30 Jahren dramatisch steigerten. Zwei Drittel aller Studierenden zeigen höhere Narzissmus-Werte als der Vergleichsdurchschnitt zu Beginn der 1980er Jahre. Dieser Trend lässt sich in allen Ländern der westlichen Welt belegen. Für das Talentmanagement bedeutet dies, auf zwei Aspekte besondere Rücksicht zu nehmen: Erstens die narzisstische Führungskraft, welche Talente auswählt und in weiterer Folge entwickeln und fördern sollte, und zweitens die begehrten High Potentials, welche zunehmend höhere Narzissmus-Werte aufweisen. NARZISSTISCHE FÜHRUNGSKRÄFTE: FLUCH ODER SEGEN Es wird gegenwärtig viel darüber diskutiert, ob Narzissten in Führungspositionen mehr Fluch oder Segen darstellen. Einerseits entsprechen sie dem idealtypischen Bild einer Führungskraft: Sie sind sehr offen, dynamisch, kommunikativ, selbstbewusst und wirken autoritär. Narzisstische Führungskräfte formulieren Visionen, inspirieren und wirken dadurch auf ihr Umfeld sehr charismatisch. Sie sind leistungs- und machtorientiert und können sich sehr gut selbst führen. Dies alles zum Zweck, vom Umfeld die entsprechende Anerkennung und Bewunderung zu erfahren. Andererseits können die destruktiven Eigenschaften des Narzissten weitreichende Folgen bewirken: Bei der Personalselektion entscheiden sie sich häufig machtstrategisch. Vermeintlich schwächere oder intellektuell unterlegene «Zielpersonen», welche ihnen uneingeschränkte Loyalität und Bewunderung entgegenbringen, werden bevorzugt. Bei stärkeren «Alpha-Konkurrenten» könnte es früher oder später heftige Auseinandersetzungen und Zerwürfnisse geben. Gekränkte und «verletzte» Narzissten wirken auf ihr Umfeld nahezu zerstörerisch ein. Sie sind selbstgefällig, aggressiv, impulsiv und als «Gottmenschen» nur wenig kritikfähig. Werden sie persönlich oder sachlich kritisiert, dann äussert sich dies in irrationalen Entscheidungen. Sind narzisstische Führungskräfte persönlich gekränkt, können sie von einem Tag auf den anderen ihre leistungsfähigsten Mitarbeiter freisetzen oder in einflussreicher Position ein Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes gegen die Wand fahren. «HELLER» UND «DUNKLER» NARZISSMUS VON FÜHRUNGSKRÄFTEN UND HIGH POTENTIALS Das zentrale Ziel des Narzissten ist die Wahrnehmung der eigenen Grösse und Stärke und die daraus resultierende Bewunderung durch das soziale Umfeld. Um dieses Ziel zu erreichen, wird in der aktuellsten Forschung zwischen einer «hellen» und «dunklen» narzisstischen Strategie unterschieden. Der produktive Narzisst fokussiert sich in seinen Gedanken, in seinen Gefühlen und seinem Verhalten ausschliesslich darauf, Bewunderung zu erfahren. Gedanklich werden grandiose Fantasien der eigenen Stärke und Grösse durchlebt, motivational wird die persönliche Einzigartigkeit angestrebt und auf der Verhaltensebene zeigt sich der Narzisst von seiner charmanten Seite. Dadurch erlangt er Erfolg, einen höheren sozialen Status, wird gelobt und häufiger für Führungspositionen ausgewählt. Dies wiederum verstärkt die Wahrnehmung der eigenen Grösse, Stärke und Einzigartigkeit. Die dunkle und unproduktive Seite

17 PROF. DR. MARCO FURTNER 17 MBA, ist Studienleiter und Assoziierter Professor am Institut für Psychologie der Universität Innsbruck und Dozent für Leadership, Organisationspsychologie und Personalmanagement am Institut für Entrepreneurship der Universität Liechtenstein. Die Universität Innsbruck ist die grösste Forschungsund Bildungseinrichtung in Westösterreich. Gegründet im Jahr 1669, hat die Universität heute mehr als Studierende und über 4500 Mitarbeitende. des Narzissten fokussiert sich stärker auf das Konkurrenzdenken. Der Narzisst möchte anderen überlegen sein und wertet diese zugleich ab. Ferner zeigt er ein sehr aggressives soziales Verhalten. Der Narzisst aktiviert seinen Selbstschutz und zeigt sich von seiner impulsiven Seite. Als soziale Konsequenz wird er durch sein Umfeld abgelehnt, zurückgewiesen, kritisiert und verliert jedwedes Vertrauen. Narzisstische Führungskräfte und High Potentials sollten sich ausschliesslich auf die produktive Strategie des Narzissmus fokussieren. Die eigene Grösse, Stärke und Einzigartigkeit wird angestrebt, wobei sie im sozialen Kontext ihre liebenswürdige und charmante Seite zeigen. Dadurch erhalten Narzissten die gewünschte Bewunderung, welche die letztendliche Bestätigung für ihre eigene Grandiosität ist. SELEKTION NARZISSTISCHER FÜHRUNGSKRÄFTE Implizite Führungstheorien gehen davon aus, dass jene Personen als Führungskräfte gewählt werden, welche «führungsfähig» wirken. Dies trifft insbesondere auf narzisstische Führungskräfte zu. Ihre Geführten nehmen sie als nahezu übermenschlich war, sie vertrauen ihnen blind und folgen ihnen bedingungslos. Provokantere Ansätze gehen davon aus, dass narzisstische Führungskräfte das narzisstische Selbstbild ihrer Geführten vervollständigen. Die Geführten erleben Macht, Grösse und Stärke dadurch, weil sie ständig mit ihrer mächtigen (selbst- verliebten) Führungskraft in Verbindung stehen. Narzisstische Führungskräfte selbst sind «spiegelhungrig». Das heisst, sie suchen ständig nach Bestätigung und Bewunderung. Unter bestimmten Umständen können narzisstische Führungskräfte und narzisstische Geführte kurzfristig sehr gut miteinander harmonieren. Narzisstische Geführte können ihre geliebte narzisstische Führungskraft für eine Zeit lang bewundern, geniessen es jedoch genauso, wenn diese einen Rückschlag erleidet. Eine aktuelle Studie des Autors zeigt, dass narzisstische Geführte ihre Führungskräfte ebenfalls als narzisstisch wahrnehmen. Sie projizieren demnach ihren eigenen Narzissmus auf die Führungskraft. Die Führungskräfte wiederum schreiben ihren narzisstischen Geführten eine hohe Leistungsfähigkeit zu. Die Studien zur Selektion von Narzissten in Führungspositionen zeigen, dass narzisstische Führungskräfte durchaus mit narzisstischen Geführten positiv interagieren und sich sogar gegenseitig ergänzen können. Es ist jedoch nur eine «Liebe auf Zeit», da Narzissten sich selbst am nächsten sind und demnach früher oder später ihre eigene Grösse, Stärke und Einzigartigkeit wahrnehmen und erleben möchten. FAZIT Schlüsselpositionen werden zunehmend mit Narzissten besetzt. Narzissten sind die treibenden Leistungsmotoren eines Unternehmens, sie sollten sich jedoch strategisch immer auf ihre eigene Grösse, Stärke und Einzigartigkeit und nicht auf ihr destruktives Konkurrenzdenken fokussieren.

18 18 PRAXIS DR. MED. CONRAD E. MÜLLER TALENTE ENTDECKEN, GEWINNEN UND FÖRDERN Talente sind wesentlich für den Erfolg eines Unternehmens. Die zunehmende Spezialisierung steigert die Nachfrage nach ihnen, die Globalisierung verstärkt die Konkurrenz im Wettbewerb um sie weiter. So herrschen heute zum Beispiel in der hochspezialisierten Medizin weltweit ähnliche Arbeitsbedingungen, die ermöglichen, Talente vielerorts zu entdecken, aber das Risiko erhöhen, sie schneller wieder zu verlieren. TALENTE ENTDECKEN Talente entdecken heisst wissen, welche Talente man sucht. Eine Grundvoraussetzung dafür ist das Fachwissen im Arbeitsumfeld, in dem sie entdeckt werden sollen. Insbesondere muss man die zukünftigen Trends des Fachgebietes kennen. Sucht man beispielsweise einen neuen Chef in der Kinderchirurgie, so muss das Talent Stärken in der minimal-invasiven Kinderchirurgie aufweisen, da die invasive Chirurgie die Zukunft in diesem Fach nicht mehr bestimmen wird. Das Fachwissen, bezogen auf das Arbeitsumfeld, hilft auch die Talente zu suchen, die in das bestehende Team integriert werden und dieses noch verstärken können. Man muss den Rahmen kennen, in dem sich das Talent am Beginn seiner Aufgabe bewegen soll, wobei eine Veränderung des Rahmens im Verlauf durchaus wünschenswert ist. Sind die gewünschten Fähigkeiten des zu suchenden Talents für das Unternehmen klar definiert, bei universitären Stellen auch durch Berufungskommissionen, wird das Stellenangebot in den geeigneten Fachorganen entsprechend den gesetzlichen Vorgaben publiziert. Dies allein genügt meist nicht, um an die Quellen zu gelangen, wo sich die Talente finden. Dafür sind persönliche Netzwerke in den Fachgebieten sehr wertvoll. Je nach Talentsuche muss man regionale, nationale oder internationale Netzwerke anfragen, um mögliche Talente zu entdecken. So ist für mich als CEO eines universitären Kinderspitals das Netzwerk in der Kindermedizin, das ich mir während meiner 22-jährigen beruflichen Tätigkeit als Kinderchirurg und CEO aufgebaut habe, sehr wertvoll. Es ist wesentlich einfacher, Talente, die man schon seit Jahren persönlich kennt und schätzt, zum richtigen Karrierezeitpunkt für den eigenen Betrieb zu gewinnen, als wenn sie völlig fremd sind. Bei Talentsuchen, bei denen die eigenen Netzwerke nicht genügen, ist es wichtig, gute Beziehungen und Türöffner zu anderen Netzwerken zu haben. So hat mich eine Professorin für Immunologie in Oxford darauf aufmerksam gemacht, dass eine hochqualifizierte Forscherin in Basel eine neue Aufgabe sucht. Seit ein paar Jahren leitet sie bei uns im UKBB die Forschung mit grossem Erfolg.

19 19 DR. MED. CONRAD E. MÜLLER FMH Kinderchirurgie, MBA. Er ist CEO des Universitäts-Kinderspitals beider Basel (UKBB) seit Er vollzog 2011 den Umzug des UKBB von drei Standorten in den Neubau und war verantwortlich für die Neubesetzung des Führungsteams im Rahmen eines Generationenwechsels. Zuvor war er als erster Direktor von Swisstransplant verantwortlich für die Neuorganisation und den Umzug von Genf nach Bern. Im Tessin baute er die kantonale Kinderchirurgie auf. Das UKBB ist das zweitgrösste eigenständige Universitäts-Kinderspital der Schweiz. Es weist ambulante Besuche aus und betreut jährlich rund 6700 stationäre Patienten mit 880 Mitarbeitenden, 9 ordentlichen, 7 Titular- und 3 Forschungs-Professuren. Vor kurzem konnten wir dank der Eckenstein-Geigy-Stiftung zusammen mit der Universität Basel einen Lehrstuhl für klinische Kinderpharmakologie gründen. Spezialisten in diesem Gebiet sind weltweit sehr rar. Nur dank dem Netzwerk eines Forschers unseres Teams konnten wir überhaupt mögliche Talente entdecken. Und es ist uns gelungen, unseren Lehrstuhl für Kinderpharmakologie per Januar 2014 mit dem ehemaligen Direktor und Professor für pädiatrische Pharmakologie am Children's National Health System Washington DC zu besetzen. Er ist auch Professor an der John Hopkins Universität. Headhunter haben, obwohl sie in meiner Tätigkeit selten zum Zuge gekommen sind, sicher auch einen hohen Wert bei dieser Suche und professionellen Assessments. TALENTE GEWINNEN Sind Talente entdeckt, muss man, falls noch nicht vorhanden, eine Beziehung und eine Vertrauensbasis zu ihnen aufbauen. Dies beinhaltet Kontakte am Telefon, Besuche an ihrer momentanen Arbeitsstelle sowie Interviews mit den dortigen Teams. Dieser Beziehungsaufbau vor Ort wird von Schlüsselpersonen des eigenen Unternehmens oder anderen Entscheidungsträgern mit dem entsprechenden Fachwissen durchgeführt. So habe ich auf der Suche nach einem neuen Chef für unsere Kinderchirurgie die möglichen Kandidaten zusammen mit einem Kollegen aus der Berufungskommission der Universität an ihrem Arbeitsort besucht. Nebst dem Aufbau einer professionellen Freundschaft zu einem Talent sollte auch dessen Familie immer mit eingeschlossen werden. Die Talente, die wir für Schlüsselpositionen suchen, haben meist schon eine Kaderstelle in einer anderen Stadt im In- oder Ausland. Ein Wechsel kommt nur zustande, wenn man sich gegenseitig vertrauen kann.

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