CEO Monika Ribar über Pläne, Visionen und Führungsphilosophie

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1 Zentralasien: Spannende Herausforderungen in einem aufstrebenden Markt 12 CEO Monika Ribar über Pläne, Visionen und Führungsphilosophie 4 Für Solvay Chemicals bietet Panalpina massgeschneiderte Kundenlösungen 8

2 Zentralasien 12 Massenabfertigung ein Fremdwort (Seite 12) Die Panalpina-Organisation am Kaspischen Meer beweist seit über zehn Jahren, wie man die Stärken des globalen Netzwerkes mit den individuellen Kundenbedürfnissen vor Ort erfolgreich verknüpft. Mitten im Kaspischen Meer (Seite 18) Verlässlicher Logistikpartner von BP: Beim Bau einer riesigen Gasförderplattform bei Baku war Panalpina für die erfolgreiche Abwicklung der Transport- und Logistikdienste verantwortlich. Gemeinsam zum Ziel (Seite 20) Massgeschneiderte Lösungen: Mit Innovation und Spezialkonstruktionen unterstützt Panalpina ihren Kunden bei einem Grossprojekt im nördlichen Kaspischen Meer. Interview 4 CEO Monika Ribar über ihre Prioritäten und Visionen Im Gespräch mit connect blickt Monika Ribar auf das vergangene Jahr zurück und erklärt, in welche Richtung sich Panalpina unter ihrer Führung weiterentwickeln wird. Supply Chain Management Solvay vertraut auf die Dienste von Panalpina Ein eingespieltes Team: Der belgische Industriekonzern Solvay hat Panalpina zu seinem wichtigsten Logistikanbieter für die Division Chemie gewählt. 8 Aus aller Welt 22 Umfassende Dienstleistungen Ob neue IT-Lösungen und zusätzliche Luftfrachtverbindungen gefragt sind, ob Rolltreppen und Joghurtmaschinen per Flugzeug reisen oder ob ein 1700 Tonnen-Stück auf Rädern bewegt und Powerboote schnell von A nach B transportiert werden: Panalpina ist für ihre Kunden auf der ganzen Welt rund um die Uhr im Einsatz. Impressum: Herausgeber, Eigentümer und Verleger: Panalpina Welttransport (Holding) AG, Viaduktstrasse 42, Postfach, CH-4002 Basel, Telefon Für den Inhalt verantwortlich: Martin Spohn, Corporate Communications. Redaktion: Martin Spohn, martin.spohn@panalpina.com, Sandra Steiner, sandra.steiner@panalpina.com. Versand: Monika Dups, monika.dups@panalpina.com. Erscheinungsweise: connect erscheint mehrmals jährlich in über 100 Ländern in Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch und Chinesisch. Gesamtauflage: Exemplare. Fotos: Peter Maurer, Weisslingen: Umschlag, S.4 (links), S.7 (rechts oben), S.8, S.10 (Mitte), S.11 (rechts), S.12 20, S.21 (oben links, Mitte und unten rechts), S.22, S.26 (oben); Julian Salinas, Basel: S. 3 und 4 (rechts); Derek Li Wan Po, Basel: S. 5, S. 7 (Mitte); Marcello Corciulo, Binningen: S. 9 (rechts oben), S.10 / 11 (Mitte); Solvay: S. 9 (links). Gestaltung und Produktion: Burki & Scherer AG, Oftringen. Druck: bdv, Basel. Gedruckt auf 100% chlorfrei gebleichtem Papier.

3 Liebe Leserinnen und Leser 2006 wird uns als dynamisches und äusserst erfolgreiches Jahr in Erinnerung bleiben. Panalpina hat ihren eingeschlagenen Weg konsequent weiterverfolgt und konnte die Früchte dieser Strategie in Form ausgezeichneter Resultate ernten. Auch das seitens unserer Investoren entgegengebrachte Vertrauen in unser Geschäftsmodell freut uns und spornt uns gleichzeitig an. Wir werden Anleger und Finanzanalysten weiterhin offen und transparent mit Informationen aus erster Hand versorgen und keine falschen Erwartungen schüren. Den Kunden bieten wir massgeschneiderte integrierte Supply-Chain-Management-Lösungen und durchgehende Door-to-Door-Dienste an. Wir richten uns dabei konsequent nach den individuellen Kundenbedürfnissen. «Panalpinas grosse Stärke sind ihre Angestellten. Überall auf der Welt stehen sie im Einsatz und suchen für ihre Kunden unermüdlich neue und noch bessere Lösungen.» Auf Standardprodukte und den Erwerb von Lager- und Umschlaganlagen sowie Flotten aller Art verzichten wir zugunsten von Unabhängigkeit, Flexibilität und der Vermeidung grosser Risiken durch gebundenes Kapital. Wir nennen diese Strategie das Asset-light-Modell. Unsere Kunden alleine entscheiden, welche Teile des grossen Transport- und Logistik-Angebotes sie für ihre Geschäfte benötigen. Konkrete Beispiele für dieses Vorgehen finden Sie im vorliegenden Heft gleich in zwei Beiträgen: Auf den Seiten 8 bis 11 erfahren Sie Einzelheiten über die erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem belgischen Unternehmen Solvay, und auf den Seiten 18 und 19 erklärt der Leiter eines grossen BP-Projektes in Aserbaidschan, warum er sich immer auf seinen Logistikpartner Panalpina verlassen konnte. Sind in gewissen Fällen keine adäquaten lokalen Mittel zur Erfüllung spezifischer Kundenanforderungen vorhanden, entwickelt Panalpina massgeschneiderte eigene Lösungen. Dies war bei einem Grossprojekt in Kasachstan der Fall, dem sich der Artikel auf den Seiten 20 und 21 widmet. Panalpinas grosse Stärke sind ihre Angestellten. Überall auf der Welt stehen sie im Einsatz und suchen für ihre Kunden unermüdlich neue und noch bessere Lösungen. Sie können sich dabei immer auf ihre Kolleginnen und Kollegen der anderen Landesorganisationen und Divisionen verlassen. Der Beitrag auf den Seiten 12 bis 17 dokumentiert, was man mit Einsatz, Innovation und Teamgeist alles bewegen kann. Konsequent weiter entwickelt wird auch das Kundenmagazin connect, das ab heute in einem neuen Kleid erscheint. Das Heft wurde übersichtlicher gestaltet, ist klarer strukturiert und dank kleinerem Format auch leichter zu handhaben. Ich wünsche Ihnen bei der Lektüre viel Vergnügen. Monika Ribar, CEO connect

4 Interview Text: Martin Spohn «Ich bin ein ausgesprochener Teamplayer!» Seit Anfang Oktober 2006 ist Monika Ribar CEO der Panalpina Gruppe. Im folgenden Gespräch erläutert sie ihre Prioritäten und Visionen und erklärt, warum sie an der eingeschlagenen Richtung festhalten wird. Monika Ribar, CEO 4 connect

5 Frau Ribar, wie haben Sie die Zeit seit der Ernennung Ende Juni bis zum Amtsantritt im Oktober erlebt? Es waren zum einen sicherlich hektische und aufregende, zum anderen aber vor allem erfüllende und interessante Wochen. Ich habe mit sehr vielen Leuten der Gruppe geredet, viele sind auch auf mich zugekommen und ich habe einmal mehr feststellen dürfen, wie offen bei Panalpina kommuniziert wird, und zwar auf allen Ebenen. Auch die enge Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsratspräsidenten war und ist sehr wichtig für mich, weil wir alle anstehenden Themen zusammen diskutieren. Wir ziehen an einem Strang und sind uns über die weitere Entwicklung des Unternehmens absolut einig. Dies galt auch für die Neubesetzung der CFO-Position, bei der ich stark engagiert war. Hat sich an Ihrem Tagesablauf etwas grundlegendes geändert? Nein, das kann man so nicht sagen. Aber ich habe mir die Zeit genommen, die Dinge vermehrt aus der Vogelperspektive zu betrachten, was ich als ungemein wichtig erachte. Natürlich haben sich auch gewisse Themenstellungen verändert, was aber auf den Tagesablauf keinen grossen Einfluss hatte. Auch das Medieninteresse war sehr gross. Wie haben Sie dieses empfunden? Ich habe mich sicher nicht aufgedrängt! Aber ich habe erkannt, dass die Medienarbeit eine gute Möglichkeit darstellt, das Unternehmen Panalpina im Speziellen und die Logistikindustrie im Allgemeinen einer breiteren Öffentlichkeit näher zu bringen. Das Interesse an unserer Firma und der Branche hatte ja bereits nach dem erfolgreichen Börsengang zugenommen. So gesehen war es sicher wichtig, vermehrt im Fokus der Medien zu stehen. Ich habe Wert darauf gelegt, dass bei den vielen Interviews immer das Unternehmen im Mittelpunkt stand bzw. meine Rolle jeweils im Zusammenhang mit der Firma und deren Entwicklung dargestellt wurde. Homestories werden Sie von mir sicher nie lesen! Es hat ausserhalb der Firma Stimmen gegeben, die sich einen Logistik- und Transportexperten als CEO gewünscht hätten. Empfinden Sie Ihren Finanz-Hintergrund als Nachteil? Nein, in keiner Weise, eher im Gegenteil. Ich glaube nämlich, dass bestimmte Einschätzungen mit der nötigen Distanz leichter fallen. Ich kann allen Leuten zuhören und anschliessend gesamtheitlich entscheiden. Ich bin «Ich habe mir die Zeit genommen, die Dinge vermehrt aus der Vogelperspektive zu betrachten, was ich als ungemein wichtig erachte.» ein analytisch denkender Mensch, und wenn ich eine absolute Logistikexpertin wäre, bestünde die Gefahr, dass ich mich in vielen Details verlieren und vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen würde. Dies kann in einem Konzern mit Mitarbeitenden allzu schnell passieren, weil Mikro-Management bei dieser Grösse nicht mehr möglich ist. Zudem verfügen wir in den Organisationen über hervorragende Logistikfachleute auf der ganzen Welt! Im Moment ist es sicher für das Unternehmen absolut kein Nachteil, keinen Spediteur an der Spitze zu haben. connect

6 Berner Zeitung, Auszug vom «Frauenkarrieren: Die gläserne Decke wird dünner Die meisten Frauen sind Expertinnen der Logistik. Ihnen obliegt es, den Kühlschrank mit Nachschub zu füllen. Wenige Frauen können es allerdings mit der logistischen Erfahrung von Monika Ribar aufnehmen. Sie blickt auf eine 16-jährige Karriere bei Panalpina zurück. Die 47-jährige studierte Ökonomin (Universität St. Gallen) wurde gestern nach einem sechsmonatigen Auswahlverfahren an die Spitze der Basler Tansportgruppe Panalpina berufen.» Sie kennen das Unternehmen ja auch seit vielen Jahren. Genau. Ich habe einen Finanzbackground, weil ich Finanz- und Rechnungswesen studiert habe. Aber ich habe Panalpina in den letzten 16 Jahren als Controllerin, später als CIO und als CFO sehr gut kennengelernt. Ich habe auch zahlreiche geschäftsnahe Projekte geleitet, bei denen ausgesprochen zielgerichtet vorgegangen «Ich bin kein CEO, der sich im Elfenbeinturm verschanzt und sich einbildet, bereits alles zu wissen. Im Gegenteil, ich will noch viel lernen, und das kann ich nur vor Ort.» werden musste. Wer bei einem Projekt weiterkommen und das Ziel erreichen will, hat sich mit einer Vielzahl von Themen auseinanderzusetzen. So habe ich bei Projektanalysen auch sehr viel über das Logistikgeschäft gelernt. Bereits als Controllerin hatte ich ein enorm grosses Interesse am Speditionsgeschäft, denn auch als Zahlenmensch faszinierten mich weniger die Zahlen an sich, sondern das dahinter ablaufende Geschäft. Die Zahlen sind nichts anderes als dessen Abbild. Sie besuchen seit Jahren regelmässig die Landesorganisationen auf der ganzen Welt. Werden Sie auch weiterhin reisen? Selbstverständlich, in Zukunft wohl eher häufiger als bisher. Das Logistikgeschäft findet in den einzelnen Ländern statt. Und dort will ich mich häufig aufhalten, bei den Panalpina-Stationen und den Kunden, anders wäre es nicht möglich, den Puls zu fühlen. Ich bin kein CEO, der sich im Elfenbeinturm verschanzt und sich einbildet, bereits alles zu wissen. Im Gegenteil, ich will noch viel lernen, und das kann ich nur vor Ort. Ich will den Leuten gut zuhören und ihre Anliegen verstehen. Dies wird mir nicht zuletzt bei meinen Analysen und Entscheidungsfindungen sehr hilfreich sein. Sie sind bekannt dafür, auf die Leute zuzugehen und offen zu kommunizieren. Dienen die Reisen auch dazu? Das versteht sich von selbst. Das Speditionsgewerbe ist zu einem beachtlichen Teil Kommunikation, und in einer Serviceindustrie stellen Motivation und Qualifikation der Mitarbeitenden das eigentliche Gütesiegel dar. Ich will deshalb, dass die Mitarbeitenden ohne Barrieren zu mir als Person eine Beziehung aufbauen können. Demnach legen Sie auch Wert auf Teamarbeit? Absolut! Ich bin ein ausgesprochener Teamplayer! Das ist in unserem Geschäft einem klassischen People business enorm wichtig. Bei jedem Transport sind mehrere Abteilungen und Personen beteiligt, sowohl auf der Export- als auch auf der Importseite. Alle müssen perfekte Arbeit leisten, damit der gesamte Auftrag korrekt ausgeführt und der Kunde optimal bedient wird. In unserem Geschäft haben Einzelkämpfer keinen Platz, denn bei einem Fehler ist es für den Kunden nicht relevant, wo genau das Missgeschick geschah: Er muss sich auf jeden einzelnen bei Panalpina verlassen können! Teamarbeit bedeutet auch, dass jemand hinstehen und entscheiden muss... Klar, jemand muss entscheiden und die Verantwortung tragen. Damit habe ich keine Probleme. Verändert sich Panalpina unter Ihrer Führung? Ich werde das Unternehmen sicher nicht auf den Kopf stellen, dazu besteht kein Grund. Panalpina ist sehr erfolgreich und in einem Wachstumsmarkt tätig. Es geht darum, die Firma in einer Weise zu führen und zu strukturieren, dass sie auch langfristig erfolgreich sein wird und ihren Kunden die besten Dienstleistungen anbietet. Wir wollen die Firma und deren Angebote im Interesse von Kunden, Mitarbeitenden und Investoren kontinuierlich weiterent- 6 connect

7 Mit Monika Ribar leitet eine mit dem Unternehmen bestens vertraute dynamische Führungspersönlichkeit die Konzernleitung Wichtig: Immer in Kontakt mit Teams und Kunden aus aller Welt CASH, Auszug vom «Durchgesetzt in der Männerwelt von Luft- und Seefracht Sie muss sich auf etwas gefasst machen: Monika Ribar, 47, die neue Konzernchefin des Logistikunternehmens Panalpina, wird sich eines veritablen Medienansturms erwehren müssen. Schliesslich sind Frauen in derartigen Top-Positionen hier zu Lande immer noch ganz selten. Die Chancen, dass die heutige Finanzchefin auf dem Chefposten reüssieren wird, stehen nicht schlecht. Sie kennt das Unternehmen in- und auswendig, gehört seit 1991 der Gruppe an und sitzt seit dem Jahr 2000 in der Konzernleitung.» wickeln, schlagkräftiger machen und noch besser im Markt verankern. Gelingt dies und daran zweifle ich keinen Moment werden wir auch unabhängig bleiben können. An der bisherigen Strategie ändert sich demnach nichts? Ich stehe voll und ganz hinter unserer Strategie, gemäss der wir «asset-light» und flexibel bleiben, keine teuren Infrastrukturen oder Fuhrparks kaufen, aber trotzdem die «Persönlich halte ich nichts von Gigantismus und Mega-Fusionen, sie werden häufig nicht erfolgreich umgesetzt.» ganze Dienstleistungspalette anbieten. Als langjähriges Mitglied der Konzernleitung habe ich diese Strategie mitentwickelt und glaube fest an deren Erfolg. Persönlich halte ich nichts von Gigantismus und Mega-Fusionen, sie werden häufig nicht erfolgreich umgesetzt. Natürlich wollen wir wachsen, das müssen wir auch, denn wir sind in Wachstumsmärkten und in einem Volumengeschäft tätig. Aber wir wollen organisch sowie durch gezielte Akquisitionen wachsen, die zum Geschäft passen, dieses ergänzen und der Gruppe einen Zuwachs an Know-how bringen. Diese Strategie ohne kapitalintensive Investitionen funktioniert hervorragend, wie wir schon mehrfach bewiesen haben. Sie waren als Finanzchefin massgeblich am Börsengang von Panalpina beteiligt. Wie beurteilen Sie die Entwicklung des Aktienkurses und das Interesse der Investoren? Die Platzierung der Aktien ist auf grosses Interesse gestossen und die Entwicklung des Aktienkurses ist äusserst positiv. Vor einigen Monaten wurde unser Titel sogar in den SWX-Index SMIM aufgenommen, was uns natürlich auch sehr gefreut hat. Die Investoren und Analysten bringen uns Vertrauen entgegen und sind von unserem Geschäftsmodell überzeugt. connect

8 Supply Chain Management Text: Martin Spohn Panalpina war die beste Wahl! Der belgische Industriekonzern Solvay hat Panalpina zu seinem wichtigsten Logistikanbieter für die Division Chemie gewählt. Mit ihrem weltweiten Transportnetzwerk und starken lokalen Organisationen ist Panalpina der ideale Partner für die ebenfalls global agierende Solvay. Die Organisationsstruktur von Solvay unterscheidet nach Produkten und besteht aus den drei Sektoren Chemie, Plastikprodukte und Pharma. Für die traditionelle Chemiesparte bietet Panalpina seit vielen Jahren weltweite Seefracht- und Logistikdienstleistungen an und wurde nun zum führenden Partner für diesen Bereich ernannt. Wie kam es dazu? Peter Claessens, der bei Panalpina den Kunden Solvay betreut, erklärt dies folgendermassen: «Die europäische Chemieindustrie steht unter enormem Kostendruck und wird zunehmend von Billiganbietern aus anderen Weltregionen bedrängt. Gleichzeitig steigen die Logistikkosten in Europa an. Dabei spielen externe Faktoren wie die Überlastung der Verkehrsinfrastruktur in Europa, striktere Umwelt- und Sicherheitsvorschriften 8 connect

9 Solvays Sitz in Belgien oder steigende Benzin- und Personalkosten eine grosse Rolle. Deshalb suchte Solvay einen Logistikpartner, der weltumspannende Transportnetzwerke und in den jeweiligen Ländern starke Organisationen mit guten Kenntnissen der lokalen Gepflogenheiten betreibt.» Dieser Partner müsse in Europa über ein Kontrollzentrum verfügen, das sämtliche Güterströme koordiniert und überwacht. Nur so sei gewährleistet, dass jeweils sowohl die kürzesten und effizientesten als auch kostengünstigsten Transportrouten gewählt würden. «Time to market ist auch im Chemiegeschäft kein leeres Schlagwort, sondern Bedingung für den Markterfolg», betont Claessens. «Der Kunde muss sich darauf verlassen können, dass sich seine Produkte zur benötigten Zeit am gewünschten «Es erfolgte eine Selektion und Reduktion auf immer weniger Partner, von denen Panalpina der wichtigste ist!» Paulo Louro, Solvay Ort befinden! Ich bin stolz darauf, dass Panalpina alle gestellten Anforderungen in idealer Weise erfüllt. Dazu kommt, dass die beiden Unternehmen schon lange kooperieren und sich bestens kennen.» Ein ausschlaggebender Faktor: Globale Präsenz Paulo Louro und Jean-François Mertens Logistikpartner Panalpina Dem pflichtet Paulo Louro, Supply Chain Manager von Solvay Chemicals International, bei. Der Wahl von Panalpina sei ein historischer Prozess vorangegangen und habe auch mit der Geschichte von Solvay zu tun gehabt, erklärt er im Gespräch. «Ursprünglich gab es keine Aufteilung nach Produkten, doch als dies eingeführt wurde, wählten wir eine Handvoll Speditionsfirmen als Partner aus. Deren Aufgaben beschränkten sich primär auf reine Transportleistungen für alle Sektoren, wobei wir bei der Seefracht bereits nach Destinationen unterschieden. Allerdings erkannten wir bald, dass dies noch nicht der Weisheit letzter Schluss war», betont der portugiesische Ma- nager. «So begannen wir damit, den ganzen Bereich der Dokumentationen auszulagern. Wir beliessen die Buchungsprozesse im Hause, während die Administration von den Partnern erledigt wurde. Schliesslich lagerten wir aber auch den Buchungsbereich aus und realisierten bald, dass wir mit zu vielen Transportanbietern kooperierten. Als Konsequenz erfolgte eine Selektion und Reduktion auf immer weniger Partner, von denen Panalpina der wichtigste ist!» Panalpina sei die beste Wahl gewesen, und dies aus mehreren Gründen, ergänzt Jean-François Mertens. «Wir betreiben eine eigene Tankcontainer-Flotte, die von unserem Logistikdienstleister gemanagt werden muss eine anspruchsvolle Aufgabe! Zudem besteht die Ware nicht selten aus Gefahrengut, was spezielle Kenntnisse voraussetzt. Und wie gesagt, die weltweite Logistik der Tankcontainerflotte ist essentiell: Bei Fehlern, wie nicht verfügbaren oder defekten Einheiten, entstehen sehr schnell hohe Kosten. Wir sind davon überzeugt, dass Panalpina diese Aufgabe im Griff hat!». connect

10 «Wir brauchen eine globale Firma, weil wir selbst global ausgerichtet sind. Der Logistiker muss bei einem solchen Geschäftsmodell integriert werden, weshalb es sinnvoll ist, mit wenigen Partnern zu arbeiten.» Jean-François Mertens Ebenfalls ausschlaggebend für den Zuschlag für Panalpina sei deren geographische Präsenz, fügt er an. Das sei vor allem beim Buchen von Kapazitäten und Sendungen von hoher Bedeutung, weil weltweit standardisierte Prozesse befolgt werden müssten. «Wir brauchen eine globale Firma, weil wir selbst global ausgerichtet sind. Der Logistiker muss bei einem solchen Geschäftsmodell integriert werden, weshalb es sinnvoll ist, mit einem Partner mit ähnlichen Strukturen zu arbeiten.» Erfolgsfaktor Logistik Im Chemiegeschäft spiele die Logistik eine zentrale Rolle, betonen beide Panalpina erarbeitete daher für den Kunden effiziente und zuverlässige Lösungen, wobei «wir erstmal das gesamte Portfolio und den Anforderungskatalog genau analysierten», beschreibt Peter Claessens den Prozess. Willi Deubet, Head of Corporate Sales, ergänzt: «Anschliessend nahmen wir uns den problematischen Regionen und Bereichen an und identifizierten das vorhandene Optimierungspotential. Auf diese Weise konnten wir bedeutende Kostensenkungen in der Lieferkette realisieren.» Dazu gehört unter anderem, dass Panalpina dem Kunden jederzeit das gesamte Transportnetz und die entsprechenden Kapazitäten garantieren kann. Der Asset-light-Philosophie und dem bewährten «Best-in-class» System folgend kooperiert das Logistikunternehmen auf allen Transportrouten und Ländern mit den besten im jeweiligen Markt operierenden Partnern und bietet dem Kunden eine klare und transparente Lieferkette an. Peter Claessens und Willi Deubet beim Vertragsabschluss ihren jeweiligen Markt wie ihre Hosentasche kennen». Panalpina und Solvay hätten identische Geschäftsphilosophien und Werte, ergänzt Jean-François Mertens. «Wir bleiben nicht stehen, im Gegenteil. Wir überprüfen unsere Arbeit laufend und wollen uns kontinuierlich steigern, um noch besser zu werden. In der Chemiebranche ist Solvay zwar kein Riesenkonzern, aber in unseren Produktgruppen sind wir Marktführer!» Panalpina erzielte Kostensenkungen in der Lieferkette Gesprächspartner. «Es geht um Produkte, die relativ günstig zu kaufen und in hohen Tonnagen transportiert werden», erläutert Jean-François Mertens. Wer die Kosten nicht im Griff habe, könnte in einigen Märkten gar riskieren, dass die Transportauslagen die Verkaufserlöse überstiegen. Chemieprodukte seien nicht mit pharmazeutischen Erzeugnissen zu vergleichen, die normalerweise in kleineren Mengen per Luftfracht befördert werden, aber deutlich höhere Margen erzielten. «Bei uns ist das nicht so, und deshalb sind tiefe Transport- und Logistikkosten für den Markterfolg essentiell!» Panalpinas «Yes response» Gemäss Paulo Louro ist die positive und pro-aktive Geschäftseinstellung der Panalpina-Mitarbeitenden ein weiterer Faktor, warum Panalpina nach eingehender Prüfung obenauf schwang. Es sei Panalpinas «Yes response», die auch einen Ausschlag gegeben habe. «Wir wissen, dass sie alles in ihrer Macht stehende unternehmen, um unsere Bedürfnisse optimal zu befriedigen. Beispielsweise, dass die Koordinations- und Überwachungsaufgaben des zentralen Kontrollturms einwandfrei funktionieren und dass gleichzeitig vor Ort starke Landesorganisationen bestehen, die Eine echte Teamleistung Mit positiven Erinnerungen schaut Jean-François Mertens auf die Vertragsverhandlungen zurück. Derartige Prozesse seien mitunter kompliziert und endeten nicht selten mit Zerwürfnissen, doch mit Panalpina sei dies nicht der Fall gewesen. «Durch eine echte Teamleistung fanden wir einen Weg, der für beide Parteien eine absolut optimale Lösung darstellt. Der Vertrag enthält alle wichtigen Eckpfeiler und beide Unternehmen wissen ganz genau, welche Aufgaben sie erfüllen müssen und was die andere Seite erwartet. Zudem können zukünftige Geschäfte auch von den anderen Sektoren leicht in den bestehenden Vertrag aufgenommen werden.» 10 connect

11 Die Solvay Gruppe Die Struktur der belgischen Solvay Gruppe unterscheidet zwischen drei Sektoren: dem Chemie-, dem Plastikund dem Pharmazeutika-Sektor. Das Unternehmen ist einem profitablen und nachhaltigen Wachstum verpflichtet und hat in den vergangen Jahren denn auch deutlich expandiert. Es gehört in allen Produktbereichen weltweit zu den Marktführern und zählt Innovationsfreude zu den Hauptgründen für den anhaltenden Markterfolg. Das Unternehmen blickt auf eine über 140 Jahre dauernde Geschichte zurück und ist heute auf allen Kontinenten präsent. Globale Präsenz und lokale Kompetenz Der Begriff «Think global Act local» wurde in der Vergangenheit schon arg strapaziert. Trotzdem trifft er bei der Zusammenarbeit von Solvay und Panalpina den Nagel auf den Kopf. Die beiden Unternehmen «ticken» nicht nur ähnlich, sie verfügen auch über vergleichbare Strukturen. Für gewisse Aufgaben sei es sinnvoll, wenn sie zentral vom Hauptsitz aus wahrgenommen würden, erklären die Gesprächspartner. Es könnten dies organisatorische, koordinierende oder überwachende Funktionen sein, oder aber das gesamte Raten- und Tarifsystem, weil man sämtliche Kosten entlang der Lieferkette kennen müsse. «Aber bei all unseren Entscheidungen müssen wir immer die Interessen der Organisationen in den Ländern einbeziehen!» Panalpina erfülle diese Anforderungen, denn die regionalisierte Führungsstruktur erlaube eine optimale Kundennähe. Zudem werde Solvay in Zukunft bestimmt noch in weitere Länder expandieren und sei daher auch auf Dienstleister angewiesen, die dort tätig seien. «Wir benötigen einen Logistikanbieter, der vor Ort sofort handeln kann, Panalpina koordiniert alle Transportabschnitte falls dies nötig ist», betont Paulo Louro und nennt auch gleich ein Beispiel. In Brasilien seien mit einigen Sendungen zeitaufwändige und kostenintensive Probleme aufgetreten. Dann habe sich Panalpina Santos der Sache angenommen und zur vollen Zufriedenheit des Kunden erledigt. Dasselbe habe sich später «In Brasilien sind mit einigen Sendungen Probleme aufgetreten, die nicht nur zeitaufwändig sondern auch kostenintensiv gewesen sind Panalpina Santos hat das Problem zur vollen Zufriedenheit erledigt.» Paulo Louro auch in Indien und Nordamerika wiederholt. «Die Sache ist folgendermassen: Wenn der Konzern gut organisiert ist und die Kommunikation zwischen den einzelnen Bereichen funktioniert, können sich die lokalen Niederlassungen um das Geschäft und den Kundenservice kümmern und alle sind zufrieden», betont Mertens. «Zudem wollen wir unsere eigenen Leute nicht in alle möglichen Länder schicken müssen, sondern vertrauen auf den Logistikpartner mit effizienten lokalen Organisationen. Dies ist ein weiterer Grund, warum wir uns für Panalpina entschieden haben!». Zu Solvays Produktekatalog gehören Medikamente für Hormontherapien, Enzyme und Spasmolytika im Pharmabereich. Die Sektoren Chemie und Plastik stellen eine Vielzahl an Produkten her, darunter Fluor, Mineralstoffe, Bicarbonat, Wasserstoffperoxid, Polymer, Abgassysteme, Natriumcarbonat, Reinigungsund Waschmittel, PVC und Natronlauge. Panalpinas Dienstleistungskatalog Panalpina bietet Solvay alle Dienstleistungen innerhalb der Güterkette an. Ab Auftragseingang bis zur Auslieferung koordiniert sie sämtliche Schnittstellen und Transportabschnitte. Nach Erhalt des Auftrages organisiert sie sowohl die Container als auch die Abholung. Zudem bucht sie die am besten geeignete Abfahrt und übernimmt Aufgaben wie die Transport- und Zollformalitäten, die rechtzeitige Avisierung des Empfängers und die Überprüfung aller relevanten Sicherheits- und Behördenvorschriften. Sie veranlasst zudem eventuell anfallende Wareninspektionen. Das Management der Solvay-eigenen Tankcontainerflotte ist eine sehr wichtige Aufgabe, denn jede Stunde Standzeit verursacht hohe Kosten. Panalpina sorgt dafür, dass an den unterschiedlichen Abgangsstationen jeweils zur richtigen Zeit die benötigte Anzahl und Art Container verfügbar sind und dass diese nach dem Entlad wieder schnellstmöglich retourniert oder an eine andere Destination weitergeleitet werden. connect

12 Zentralasien Text: Martin Spohn Unter dem Begriff Zentralasien hat Panalpina ihre Aktivitäten in Aserbaidschan, Kasachstan, Georgien und Turkmenistan zusammengefasst. Die Organisation am Kaspischen Meer verknüpft seit über zehn Jahren erfolgreich die Stärken des globalen Panalpina-Netzwerkes mit den Kundenbedürfnissen vor Ort. Für ihre mehrheitlich aus der Öl-und-Gas-Industrie stammenden Kunden erarbeitet sie tagtäglich neue Transport- und Logistiklösungen. Massenabfertigung ist ein Fremdwort Den ersten Gehversuchen in Zentralasien im Jahre 1995 folgte ein Jahr darauf die Eröffnung eines Repräsentationsbüros in Baku, der Hauptstadt Aserbaidschans. Bereits 1998 war Panalpina in Aserbaidschan als eigenständig tätiges, operatives Unternehmen registriert. Es folgten in kurzen Abständen weitere Niederlassungen in Kasachstan (Aktau, Aktobe, Almaty, Atyrau, Kyzuyl Orda), Georgien (Poti, Tbilisi) sowie Turkmenistan (Ashgabat, Balkanabat, Turkmenbashi). Die Zusammenfassung unter dem Dach Central Asia entspricht der Struktur der meisten in dieser Region tätigen Grosskunden. Panalpina verfügt mit dieser Struktur über ein Netzwerk mit perfekten Anbindungen innerhalb der Region am Kaspischem Meer sowie zu allen Ländern der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten (GUS), aber auch über optimale Transitrouten von und nach Europa, dem persischen Golf, Asien und der russischen Pazifikküste. Damit ist das Unternehmen ideal positioniert, um die Anforderungen der global ausgerichteten Öl- und Gaskonzerne zu erfüllen. Doch konnte diese Entwicklung damals, vor elf Jahren, überhaupt vorhergesehen werden oder waren andere Gründe für die Expansion nach Zentralasien ausschlaggebend? Mario Kropf, Managing Director Central Asia, kennt die Gründe: «Nach der Auflösung der Sowjetunion konnten sich Öl- und Gasunternehmen in der Region etablieren, mit denen Panalpina bereits in anderen Ländern gearbeitet hatte. Sie engagierten sich hier bei mehreren Grossprojekten, bei denen wir Logistikpartner waren», klärt er auf. Panalpina habe nie eine Strategie des reinen Flächenwachstums um des Wachstums willen betrieben, sondern immer den Grundsatz befolgt, sich dort niederzulassen, wo die Kunden die Dienstleistungen benötigten. 12 connect

13 Auf dem BP-Gelände ist Schutzkleidung Vorschrift Mario Kropf, Managing Director, präsentiert mögliche Transportrouten Sicherheit wird gross geschrieben Dem Kunden folgen Spezielles Know-how und überdurchschnittliche Einsatzbereitschaft sei in einem Geschäft wie der Logistik immer von zentraler Bedeutung, unabhängig davon, aus welcher Industrie der Kunde stamme und um welches Land es sich handle, stellt Mario Kropf klar. «Reden wir aber von einer Region mit Nachholbedarf in Bereichen wie Verkehrsinfrastruktur, Kommunikationsmitteln und Personalausbildung, sind diese Dinge eine absolute Grundvoraussetzung». Panalpina verfüge über viel Erfahrung, sich in sogenannten «remote areas» durchzusetzen und habe häufig bewiesen, dass sie ihren Kunden auch bei schwierigen Rahmenbedingungen ein kompetenter und verlässlicher Partner sei. So auch in Zentralasien, wo eigentliche Pionierarbeit geleistet worden sei. «Dazu ist nicht jede Firma fähig, denn wenn man praktisch bei Null «Dazu ist nicht jede Firma fähig, denn wenn man praktisch bei Null startet, sind Leute mit unternehmerischen Qualitäten gefragt.» Mario Kropf startet, sind Leute mit unternehmerischen Qualitäten gefragt. «Intrapreneur» ist wohl die Bezeichnung, die am ehesten zutrifft!». Ganz speziell bei schwierigen Verhältnissen sei absolute Professionalität unabdingbar, denn bei identischen Rahmenbedingungen hebe sich derjenige von der Konkurrenz ab, der am professionellsten arbeite, meint er. «Die Kunden sind Profis, und es liegt auf der Hand, dass sie es auf der anderen Seite auch mit Profis zu tun haben wollen!» Schritt für Schritt Fast von Beginn an mit von der Partie ist Murad Housseinov, Filialleiter der Niederlassung in Baku. Er bestätigt die Einschätzung von Mario Kropf, dass jeder Einzelne zum Gesamterfolg beiträgt. Vor zehn Jahren waren es vier Mitarbeiter, heute sind es bereits rund 70. «Wir sind Schritt für Schritt gewachsen, zusammen mit unseren Kunden». Dazu kamen beträchtliche Investitionen, doch auch diese seien jeweils im Zusammenhang mit Kundenanforderungen getätigt worden. Als Beispiel nennt er etwa die zur Verfügung gestellten Lagerflächen oder die beeindruckenden Programme im Segment Gesundheit, Sicherheit & Umwelt (Health, Safety & Environment, kurz HSE). Nicht nur wurden die Niederlassungen gemäss den strengen HSE-Vorschriften des britischen Energiekonzerns British Petroleum (BP) umgebaut und eingerichtet. «Gebäude und Transportmittel werden von uns selbst auf den neuesten Stand gebracht. So installierten wir auf Lastwagen spezielle Schutzvorrichtungen für die Fahrer und im Gebäude Notausgänge, Feuerleitern und dergleichen», erklärt er. «Die Vorschriften gelten natürlich nicht nur für Panalpina selbst, sondern auch für alle Unterbeauftragten und Partner, denen Panalpina allerdings unter die Arme greift, damit sie die geforderten Standards erreichen können.» «Wir haben unseren Kunden über die Jahre hinweg immer wieder aufs Neue bewiesen, dass sie sich auf uns verlassen können», erklärt Murad Housseinov. «Schliesslich umfasst unsere Angebotspalette nicht nur die reinen Transportdienste, sondern das ganze Paket von Haus-zu- Haus. Dazu gehören die Zollformalitäten, die Lagerbewirtschaftung, die zeitliche Koordination der Transportgüter. Letzteres ist wichtig, denn während fünf Monaten ist der Wasserweg über das Volga-Don-Kanalsystem von Europa und dem Schwarzen Meer ins Kaspische Meer aufgrund der Vereisung keine Option. Wir müssen daher rechtzeitig dafür sorgen, dass die benötigten Bestandteile auch vor Ort sind, wenn sie gebraucht werden. Ferner bauen wir auch schon mal Strassen oder erstellen connect

14 «Die Akquisition und Integration der schottischen Grampian International Freight hat unsere Position noch weiter gestärkt, denn Grampian ist sehr angesehen und verfügt über grosse Industriekompetenz. Dasselbe gilt für die Panprojects-Niederlassung in London, die elementarer Bestandteil unseres Erfolges ist.» Murad Housseinov, Filialleiter der Niederlassung Baku Zwischenlagerflächen, falls ein Projekt dies erfordert.» So hat vor einiger Zeit ein Kunde für ein Projekt in Turkmenistan Baku als Basisstation benutzt. Panalpina entwickelte für ihn ein Distributions- und Lieferkonzept und wickelte alle Transporte erfolgreich ab. Nicht nur Öl und Gas Wenngleich der Grossteil der Geschäfte von Panalpina Central Asia die Öl-und-Gas-Industrie betrifft, so ist trotzdem festzuhalten, dass alle Dienstleistungen angeboten und alle Kunden gleichermassen betreut werden. Neben Bauteilen und Material für die Öl-und-Gas-Förderung «Ferner bauen wir auch schon mal Strassen oder erstellen Zwischenlagerflächen, falls ein Projekt dies erfordert.» Murad Housseinov erscheinen auf den Transportdokumenten Produkte wie Polypropylen, Haselnüsse, Stahl, Computer, Baumwolle, pharmazeutische Erzeugnisse und Kommunikationsmittel. Allerdings handelt es sich bei den zentralasiatischen Ländern um relativ kleine Konsumgütermärkte mit vergleichsweise wenigen Einwohnern und einem tiefen Durchschnittseinkommen. Die Stärke von Panalpina als Gruppe betont Mario Kropf immer wieder. Die Kunden, erklärt er, würden überall auf der Welt denselben Servicestandard erwarten. Und diesem Ziel folgend sei das Geschäftsmodell des Unternehmens konzipiert worden. «Die Firma besteht aus einheitlichen Bausteinen, weshalb die globale Strategie lokal umgesetzt und den individuellen Kundenbedürfnissen angepasst werden kann. So können wir überall auf der Welt die lokalen Stärken und globalen Kompetenzen optimal einsetzen!» Kundenorientierter Ansatz Gerade diese Struktur war ein wesentlicher Faktor, warum Panalpina von British Petroleum (BP) mit der gesamten Logistik beim Shah-Deniz-Projekt in Aserbaidschan betraut wurde, erklärt Stefan Karlen, Marketing- und Verkaufschef von Panalpina Central Asia. «Wir haben aus zahlreichen Ländern und mit sämtlichen Verkehrsträgern rund Tonnen Material und Komponenten nach Baku transportiert. Es ging dabei um Schwerguttransporte, Containerverschiffungen, Luftfrachtsendungen und Landtransporte per Bahn und Lkw sowie um Beförderungen per Binnenschiff. Zur peinlich genauen Einhaltung der Termine mussten alle Transportetappen sorgfältig koordiniert werden. Ein solches Projekt bedingt eine grosse Organisation, kombiniert mit lokalen Experten!» Gemeinsam stark Trotzdem sei in einem sich schnell entwickelnden Land wie Aserbaidschan vieles nicht planbar, räumt Murad Housseinov ein. «Deshalb müssen wir eben sehr flexibel sein, uns auf immer neue Situationen einstellen und rund um die Uhr zur Verfügung stehen». Man könne auf die Unterstützung der ganzen Panalpina Gruppe zählen, ergänzt er. «Ohne Zugehörigkeit zur weltweiten Organisation wäre unsere Bilanz längst nicht so erfreulich», fügt Mario Kropf an. «Dank den Anbindungen und dem globalen Know-how von Panalpina ist es möglich, den ebenfalls weltweit tätigen Kunden als vollwertiger Partner zu dienen», ist er überzeugt. «Wir sind täglich darum bemüht, das Maximum zu leisten, im Wissen, dass es alle Kollegen in den anderen Ländern auch tun. Wir sind Teil eines grossen Netzwerkes, das für den Erfolg garantiert und allfällige Fehler korrigieren kann.» Die wichtigsten Partner von Panalpina Central Asia sind die Projektdivision Panprojects sowie die Öl-und-Gas-Standorte Houston, Moerdijk und Aberdeen, aber auch Panalpina Air & Ocean. Öl und Gas ist nur ein Teil der Geschäfte 14 connect

15 Bei Shah Deniz handelt es sich um ein riesiges Gaskondensatfeld im Kaspischen Meer, rund 100 Kilometer südlich von Baku. BP ist bei dem Projekt zur Erschliessung der Vorkommen und Gewinnung des Rohstoffes federführend. Auf einem grossen Gelände bei Baku erstellte das britische Unternehmen die Offshore-Plattform TPG500 mit sämtlichen zur Installation und Verankerung notwendigen Komponenten, unter anderen drei je Tonnen schweren Sockeln. Panalpina war bei diesem Grossprojekt von Anfang an ein vollständig in den Prozess integrierter Partner. Auf dem Baugelände war ein Team von vier Panalpina- Angestellten als Implants bei BP stationiert. «Solche Konstellationen sind nicht mit den traditionellen Speditionsaufgaben vergleichbar», erklärt Stefan Karlen. «Die Leute sind beim Kunden integriert und sind für dessen Transport-, Einkaufs-, Koordinations- sowie Logistikaufgaben zuständig, ja, sie kontrollieren sogar das Kostenbudget. Natürlich fungieren sie auch als Schnittstelle zu Panalpina und haben das Kundengeschäft und die damit verbundenen Abläufe verinnerlicht», betont er. Alles in allem arbeitet rund 20 % des Personals als Implants bei verschiedenen Kunden. «Sie erledigen anspruchsvolle Aufgaben und übernehmen viel Verantwortung. Uns liegt deshalb viel daran, kompetente einheimische Arbeitskräfte anzustellen und laufend weiter auszubilden!» Luis de Freitas, Finanzchef Central Asia Stefan Karlen, Marketing- und Verkaufschef Central Asia Lokale Arbeitskräfte rekrutieren Ein nicht einheimisches Unternehmen muss sich mit der Kultur und der Geschichte des Gastgeberlandes befassen, um erfolgreich zu sein. Dies erklärt Mario Kropf, und er betont, dass diese Erkenntnisse bei der Personalführung und -rekrutierung berücksichtigt werden müssen. Deshalb will er so viele lokale Angestellte wie möglich beschäftigen. «Natürlich arbeiten bei uns auch expatriate -Spezialisten, zum Beispiel ich selbst, die Leiter Marketing and Sales sowie Operations und der Finanzchef. Zu ihren wesentlichen Aufgaben gehört der Know-how-Transfer und die Förderung junger lokaler Führungskräfte, denn wir wollen wann und wo immer möglich einheimische Personen aus- und weiterbilden. Dafür investieren wir auch erheblich.» Es sind keineswegs altruistische Gründe, die für diese Politik sprechen. «Wir erreichen damit «Wir haben aus zahlreichen Ländern und mit sämtlichen Verkehrsträgern rund Tonnen Material und Komponenten nach Baku transportiert.» Stefan Karlen Extreme Umweltbedingungen sind eine grosse Herausforderung gleich mehrere Ziele, etwa eine tiefe Fluktuation und damit langfristige Reduktion der Personalkosten. Zudem positionieren wir Panalpina für talentierte Arbeitskräfte als attraktiven Arbeitgeber und sorgen gleichzeitig für Kontinuität. Und nicht zu vergessen ist, dass die einheimischen Mitarbeitenden ihr Land und dessen Gepflogenheiten besser kennen als Ausländer.» Die gezielte Personal- und Ausbildungspolitik führe gleichzeitig zu besserer Servicequalität und höherer Effizienz, was geschäftlichen Erfolg bedeute. «Immerhin konnten wir mit konstantem Personalbestand innerhalb von drei Jahren unseren Umsatz mehr als verdoppeln. Wir sind also schneller gewachsen als der Markt! Mittlerweile platzieren wir sogar ausgebildete Fachkräfte bei anderen Teilen der Organisation», betont der Manager nicht ohne Stolz. connect

16 Niederlassung Baku: Innerhalb kurzer Zeit ist das Team auf ca. 70 Mitarbeiter gewachsen Ula Ismailova (links), Leiterin der Offertabteilung, sorgt mit ihrem Team für schnelle Kundenbetreuung Geringe Wassertiefen erfordern spezielle Frachtkähne Schnelle Reaktionszeiten Die Servicequalität ist bei einem Dienstleistungsunternehmen der Schlüssel zum Erfolg und wird wesentlich von den Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen geprägt. Weit oben auf der Prioritätenliste steht die Reaktionszeit bei Kundenanfragen, sind sich Mario Kropf und Stefan Karlen einig. Deshalb ist der Besucher der Niederlassung in Baku nicht über die gut besetzte Offertabteilung erstaunt, im Gegenteil. «Der Kunde erhält durchschnittlich 30 Minuten nach seiner Anfrage einen festen Termin, bis wann ihm das konkrete und verbindliche Angebot unterbreitet wird.» Dieses kann verschiedene Routenund Transportmittelvarianten enthalten und dient später als «Template» für die Speditions- und Fakturierungsdokumente. Die Bandbreite der zu kalkulierenden Dienstleistungen ist gross und reicht von komplexen Schwerguttransporten über Containerladungen bis zu extrem dringenden Emergency -Sendungen. «Null-Acht-Fünfzehn-Anfragen gibt es nicht!», sagt Kropf. «Kompetente und geschulte Mitarbeitende hören dem Kunden gut zu und erkennen seine Bedürfnisse», ergänzt Stefan Karlen. «Wir präsentieren dem Kunden nicht einen Katalog mit Leistungen, aus denen er wählen soll. Im Gegenteil: «Null-Acht-Fünfzehn-Anfragen gibt es nicht! Kompetente und geschulte Mitarbeitende hören dem Kunden gut zu und erkennen seine Bedürfnisse.» Mario Kropf Der Kunde erhält eine Lösung, die detailliert auf seine individuellen Ansprüche zugeschnitten ist.» Wie bei allen Abschnitten der Transportkette gelte auch in diesem Bereich, dass «alle involvierten Panalpina-Stationen ebenso professionell und schnell reagieren. Dies, weil viele der benötigten Informationen anderswo im globalen Netzwerk vorhanden sind und von dort geliefert werden.» Vielfältiges Angebot Panalpina Central Asia offeriert ihren Kunden eine Vielzahl von Angeboten. Das Kaspische Meer ist ein Binnenmeer, so dass Seefrachtsendungen via Don-Volga-Kanal nach Zentralasien geleitet werden müssen. Zwischen November und März sind indes Alternativrouten zu identifizieren, weil der Kanal aufgrund des Eises nicht befahrbar ist. Grundsätzlich werden jeweils mehrere Transportmöglichkeiten geprüft und Machbarkeitsstudien durchgeführt. Auch wenn der Kanal geöffnet ist, muss jeweils die für einen spezifischen Auftrag schnellste, kostengünstigste und ökologisch sinnvollste Lösung gefunden werden. Viele Wege führen nach... Baku, könnte man in Abwandlung des alten Sprichwortes sagen: So besteht ein Transportweg vom Baltikum über St. Petersburg via Volgakanal zum Kaspischen Meer, oder aber man wählt den Seefrachttransport bis St. Petersburg und entscheidet sich anschliessend entweder für die Binnenschiff-Variante oder für Bahn und Lkw. Der Lkw ist auch ein prädestinierter Verkehrsträger für Güter aus Westeuropa. Eine Alternative stellt der Weg via Mittelmeer über Istanbul durchs Schwarze Meer nach Mariupol (Ukraine) dar, von wo je nachdem wie gross oder dringend die Güter sind die Bahn oder eben der Don-Volga-Kanal bevorzugt wird. Von der Mittelmeerregion aus besteht als Variante die Route über den georgischen Schwarzmeerhafen Poti und anschliessendem Bahn- oder Strassentransport. Aus den Golfstaaten bietet sich der iranische Hafen Bandar-e Abbas und anschliessend der Bahn- oder Strassenweg nach Aserbaidschan oder Turkmenistan an, und aus dem Fernen Osten die Transsibirische Route über den russischen Fernosthafen Nakhodka. Neu ist die Anbindung des chinesischen Bahnsystems an Kasachstan. Doch 16 connect

17 Das Beladen der Binnenschiffe erfordert viel Geschick und Können Dave Bennet vom Spezialistenteam Transport Engineering damit sind die See- und Landtransportmöglichkeiten noch lange nicht ausgeschöpft, ganz zu schweigen von den Luftfrachtvarianten. Diese Aufzählung soll nur einen Einblick in die Vielfalt der vorhandenen Möglichkeiten zeigen. Flexibel und innovativ Die Fähigkeit, flexible und innovative Lösungen zu erarbeiten, stellt Panalpina bei einem Grossauftrag im Kaspischen Meer unter Beweis. Es handelt sich um ein enormes Förderprojekt in dem rund 80 Kilometer südlich von Atyrau (Kasachstan) gelegenen Ölfeld Kashagan. Federführend für die Exploration ist ein von Agip geführtes Konsortium. Das Feld befindet sich in seichtem Wasser und einer Gegend mit extremen Umwelt- und Wetterbedingungen. Die Bauarbeiten müssen sicher, zeitgerecht und produktiv ausgeführt werden, sodass der reibungslos funktionierenden Güterkette enorm grosse Bedeutung zukommt. Es werden Güter aller Art Bauelemente, Zubehör, Bestandteile, Baugerät usw. aus Ländern wie Grossbritannien, Italien, Singapur, Malaysia, den USA, Aserbaidschan, den Niederlanden oder dem Mittleren Osten nach Kasachstan befördert, wo sie für die Erstellung der Förderanlage benötigt werden. Panalpina ist dafür verantwortlich, die korrekte Belieferung sicherzustellen, wozu neben dem Transport auch die gesamte Koordination, technische Unterstützung und der Umschlag von Gefahr- und Mangels Strassenverbindungen werden die schweren Elemente auf dem Wasserweg transportiert, wobei die Verwendung herkömmlicher Schiffe aufgrund der geringen Wassertiefe nicht möglich ist. Schwergut gehört. Mangels Strassenverbindungen werden die schweren Elemente auf dem Wasserweg transportiert, wobei die Verwendung herkömmlicher Schiffe aufgrund der geringen Wassertiefe nicht möglich ist. In enger Zusammenarbeit konzipierten deshalb Panalpina, Panprojects und das Spezialistenteam von Transport Engineering eigens für diese Verhältnisse geeignete Frachtkähne, mit denen die schweren Elemente vom russischen Astrachan ins Kaspische Meer geschleppt werden. Im Rahmen dieses wichtigen Projektes, auf das wir auf der folgenden Doppelseite näher eingehen, beweist Panalpina täglich, dass der Begriff «nicht machbar» im Vokabular des Logistikanbieters nicht vorkommt. Ein Auftrag kann verschiedene Routen- und Transportmittelvarianten enthalten connect

18 Zentralasien Text: Martin Spohn Realisierung der Gasförderplattform TPG 500 mitten im Kaspischen Meer Mitten im Kaspischen Meer Seit kurzem verrichtet im Kaspischen Meer eine von BP betriebene riesige Gasförderplattform ihre Arbeit, die in Baku zusammengebaut worden war. Mike McCormack war für BP Projektleiter vor Ort und konnte sich jederzeit auf seinen Logistikpartner Panalpina verlassen. Mike McCormack, Project Procurement Logistics Manager 18 connect «Die Region am Kaspischen Meer ist von grosser strategischer Bedeutung für BP», erklärt Mike McCormack mit Nachdruck. Wir befinden uns auf der Grossbaustelle in Baku und stehen direkt vor der riesigen Förderplattform TPG 500. Nur wenige Wochen nach unserem Besuch hat diese beim «Die Öl-und-Gas-Industrie ist sehr speziell und eine Plattform ist enorm komplex. Deshalb verlangen wir von unseren Logistikpartnern Industriekenntnisse.» Mike McCormack Shah-Deniz-Gasfeld rund 100 Kilometer südlich der aserbaidschanischen Hauptstadt mitten im Kaspischen Meer ihren Dienst aufgenommen. «Unser Unternehmen investiert in der Region beträchtliche Beträge in die Suche und Exploration von Gasvorkommen, und Shah Deniz gehört sicher zu den ganz grossen und wichtigen Projekten». Mike McCormack ist britischer Staatsbürger und strahlt sowohl im Gespräch mit connect als auch im Umgang mit seinen Mitarbeitern die legendäre britische Ruhe aus. Diese Charaktereigenschaft war in den vergangenen Jahren sicher hilfreich, denn als Project Procurement Logistics Manager war er für die reibungslose Abwicklung des gigantischen Projektes zuständig. In dessen Verlauf hat Panalpina Bestandteile und Material im Umfang von rund Tonnen aus zahlreichen Ländern nach Baku transportiert (vgl. auch Seiten 12 bis 17). Wenn Zeit Geld ist Die Infrastruktur der gesamten Anlage umfasst die Offshore-Plattform TPG 500 im 100 Meter tiefen Wasser für Bohrung, Produktion und Mitarbeiterunterkunft. Zusätzliche schwimmende Installationen für die Bohrkern- und Gasanalysen werden ergänzt durch Pipelines zu den Terminals an der Küste. Die Anlieferung der enormen Materialmengen musste exakt gemäss Montage- und Bauplänen erfolgen, was eine perfekte Organisation der Güterströme erforderte. Dies nicht zuletzt, weil die Komponenten von Produktionsstätten in aller Welt bezogen wurden, unterschiedlichste Verkehrsträger zum Einsatz kamen

19 Das Implant-Team sorgt für eine lückenlose Kommunikation mit BP und weil aus klimatischen Gründen nicht alle Transportrouten jederzeit befahrbar waren. Die Summe all dieser Faktoren sowie der enge Zeitrahmen liessen der Logistik eine überdurchschnittliche Bedeutung zukommen. «Dieses Projekt haben wir aussergewöhnlich schnell abgewikkelt» resümiert Mike McCormack mit dem Blick auf die Förderanlage und die riesige Baustelle. «Intelligente Logistiklösungen waren der Schlüssel zum Erfolg, bei denen Panalpina eine entscheidende Rolle spielte.» Jeder Einzelne zählt Bei Vorhaben dieser Dimension bleibe keine Toleranz für Fehlleistungen, erklärt der Manager. «Zeitgerechte Abholungen und Auslieferungen sind Voraussetzung, ebenso laufende Statusinformationen und schnelle Reaktionszeiten. Enorm wichtig ist für BP zudem die Einhaltung der hohen Sicherheitsstandards». Bei diesen Worten zeigt er auf das grosse Schild, auf dem die BP Golden Rules of Safety nicht zu übersehen sind. «Wir investieren viel in Sicherheit und dulden in diesem Bereich keinerlei Abweichungen von unseren Vorgaben», sagt er mit Nachdruck. Nicht zuletzt deshalb sei die Kompetenz aller beteiligten Mitarbeitenden spielentscheidend. «Diese Voraussetzungen waren bei Panalpina gegeben, das wussten wir. Alle involvierten Personen ob im Stadtbüro von Baku oder auf der Baustelle haben bewiesen, dass ihnen Sicherheit genauso wichtig ist wie uns». Auch bezüglich Flexibilität, Einsatzfreude und Organisationsfähigkeit seien die Erwartungen voll erfüllt worden. «Wir konnten mit erfahrenen und gut ausgebildeten Menschen arbeiten, sodass von unserer Seite kaum zusätzliche Trainings notwendig waren.» Wir passieren das Büro des Panalpina-Implant-Teams, wo der Australier Mark Walhane mit seinen drei azerischen Kolleginnen dafür sorgt, dass BP jederzeit über Ansprechpartner verfügt. «Ich war beeindruckt», wirft Mike McCormack ein, «wie schnell die Leute integrierter Teil des BP- Projektteams waren. Die Zusammenarbeit funktionierte immer sehr gut, obwohl es bei einem solchen Projekt zuweilen sehr hektisch zu und her geht», schmunzelt er. Ein besonderes Kränzchen windet er dem Team von Panprojects bei Panalpina London, das fantastische Arbeit geleistet habe. «Die Öl-und- Gas-Industrie ist sehr speziell und eine Plattform ist enorm komplex», fährt er nach kurzem Nachdenken fort. «Deshalb verlangen wir von unseren Logistikpartnern Industriekenntnisse. Sie müssen die Mechanismen des Geschäfts und der Firma kennen. Gleichzeitig benötigen wir Ansprechpartner auf allen Kontinen- TPG 500 kurz vor ihrem Einsatz vor der Küste von Baku «Alle involvierten Personen ob im Stadtbüro von Baku oder auf der Baustelle haben bewiesen, dass ihnen Sicherheit genauso wichtig ist wie uns.» Mike McCormack ten, denn wir setzen auf eine globale Beschaffungsstrategie. Ganz klar: Bei diesem Projekt waren wir definitiv auf einen erfahrenen Logistikund Transportanbieter mit globaler Präsenz angewiesen!». connect

20 Zentralasien Bei Bedarf stellt Panalpina ihrem Kunden schon mal selbst konstruierte Frachtschiffe zur Verfügung und baut auch gleich die notwendigen Anlegestellen! So geschehen bei einem Ölförderprojekt im nördlichen Kaspischen Meer, wo Panalpina Central Asia und Panprojects rund um die Uhr im Einsatz stehen und die Kunden mit innovativen Lösungen und Ideen tatkräftig unterstützen. Gemeinsam Text: Martin Spohn zum Ziel «Was genau bedeutet asset-light-strategie, was muss man sich unter diesem Begriff vorstellen?» Diese oder ähnliche Fragen werden den Führungskräften von Panalpina häufig gestellt, auch an den Pressekonferenzen. Grundsätzlich bedeutet es nichts anderes, als dass Panalpina kaum in Transportmittel, Lagerhäuser oder andere Immobilien investiert, sondern diese bei Bedarf bei erstklassigen Partnern zumietet. Damit verhindert sie zum einen die Bindung von Kapital und kann zum anderen agil und flexibel auf Kundenwünsche eingehen, weil sie nicht an bestimmte Standorte gebunden ist. Bedeutsam ist bei dieser Erklärung der Zusatz «kaum investiert», denn Panalpina investiert sehr wohl in Assets, falls diese vor Ort nicht verfügbar sind. Was dies in der Praxis bedeutet, demonstrieren Panalpina Central Asia und Panprojects im Rahmen eines riesigen Förderprojektes im Kashagan-Ölfeld, rund 80 Kilometer südlich der kasachischen Stadt Atyrau im Kaspischen Meer. Die speziellen Anforderungen dieses Projektes führten zur Konstruktion von zwei massgeschneiderten Leichtern, zum Bau der Anlegestelle sowie zur Anschaffung spezieller Hydraulik-Schwerguttransportfahrzeugen und weiterem Equipment für den Umschlag und den Transport der schweren und übergrossen Fracht. Schwierige Verhältnisse Die Verhältnisse beim Kashagan-Feld und den Zufahrtswegen könnten nicht schwieriger sein: Weil die Distanz zwischen der Wasseroberfläche und den über den Fluss führenden Brücken kleiner war als die Ladungshöhe, mussten spezielle Transporteinheiten eingesetzt werden. Bei diesen sogenannten Drive-in-Barges wurde die Ladefläche mittels Ballast unter den Wasserspiegel gesenkt. Zudem sind die Witterungsbedingungen ausserordentlich rauh, Stürme gehören zur Tagesordnung und im Winter gefriert die Wasseroberfläche. Die Voraussetzungen für das von Agip angeführte Konsortium ist also alles andere als alltäglich. Das Projekt besteht aus vier Phasen und befindet sich nun in Phase 1, in deren Verlauf von einer «Diese Anlage erstellten wir eigens für den Umschlag der auf den Belugas transportierten Güter. Zudem bauten wir eine bestehende Werft zu einem Umschlag- und Lagerplatz für Schwergut aus und erstellten eine Zufahrtstrasse zur Anlegestelle.» Willi Tobler im Meer installierten Bohrinsel Öl und Gas gefördert und zu einer Aufbereitungsanlage an Land gepumpt wird. Die benötigten Materialien, Baugeräte und schweren Elemente stammen aus vielen Ländern, etwa Grossbritannien, Italien, Singapur, Malaysia, den USA, Aserbaidschan, den Niederlanden oder dem Mittleren Osten. Angesichts der enormen Transportmengen und der schwierigen lokalen Verhältnisse ist klar, dass einwandfrei funktionierende Lieferketten Grundvoraussetzungen für das Gelingen des Projektes sind. Sowohl Anforderungen als auch Erwartungshaltung an Panalpina sind entsprechend hoch, weshalb der Logistikdienstleister von allem Anfang an stark involviert war und unter anderem eigenes Personal beim Kunden implantiert hat. 20 connect