Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte

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1 Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte Gute Lösungen sind mit gutem Willen möglich! H.P.Busch Chefarzt-Boni und Zielvereinbarungen Zeno 5. Dezember 2013 Berlin

2 BBT Gruppe 8 Krankenhäuser 9 Medizinische Versorgungszentren 14 Einrichtungen der Alten- und Behindertenhilfe Mitarbeiter stationäre Patienten ambulante Patienten Seite 2

3 Barmherzige Brüder Trier Gruppe Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier 15 Fachabteilungen 2400 Mitarbeiter(innen) 250 Ärzte(innen)

4 Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier Zentrum für Radiologie, Neuroradiologie, Sonographie und Nuklearmedizin ( Imaging Center ) CT1 NUK1 MR1 MR2 Sono CT2 MR3 Röntgen NUK2 Hybrid OP (Angio) Seite 4 Ihre -Adresse

5 Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte 1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt - eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement (d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte) 2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns: Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit und dann der Bonus 3. Das Chefarztbild im Wandel Vom Gott in Weiß zum Arzt und Manager Sind Boni dafür notwendig? 4. Im Mittelpunkt steht der Patient Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns 5. Empfehlungen aus der Praxis: Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?

6 Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte 1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt - eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement (d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte) 2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns: Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit und dann der Bonus 3. Das Chefarztbild im Wandel Vom Gott in Weiß zum Arzt und Manager Sind Boni dafür notwendig? 4. Im Mittelpunkt steht der Patient Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns 5. Empfehlungen aus der Praxis: Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?

7 Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Krankenhaus Gesundheitsmarkt Der Patient als Kunde, Partner und Gast Wettbewerb Med.Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit Das Krankenhaus ist ein Wirtschaftsunternehmen: Ohne positive Differenz von Erlösen und Kosten (d.h. Gewinn) ist mittelfristig keine Existenz und damit keine hochwertige Medizin möglich.

8 Eine hohe medizinische Qualität ohne hohe Servicequalität und hohe Wirtschaftlichkeit ist nicht überlebensfähig. Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Krankenhaus Nutzung von Wirtschaftlichkeitsreserven Produktivität und Effektivität Medizinische Qualität Servicequalität Patient Wirtschaftlichkeit Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter

9 Die Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Der Wettbewerb der Krankenhäuser ist ein Qualitäts- und Kostenwettbewerb von Gesamtbehandlungsprozessen von der Aufnahme bis zur Entlassung. In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren. Nur eine kontinuierliche Prozessoptimierung (Was? und Wie?) sichert den Erfolg im Wettbewerb. Effektivität Das Richtige tun! Medizinische Qualität Effizienz Etwas richtig tun! Was muss kontinuierlich optimiert werden? Strategie Priorisierung Servicequalität (Patient, Zuweiser) Wirtschaftlichkeit (Ressourcenverbrauch) Wichtige Vorausetzung für den Erfolg: Hohe Patienten-, Zuweiser- und Mitarbeiterzufriedenheit

10 Die Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Ziele erfolgreicher Krankenhausentwicklung Strategisches Marketing Prozessoptimierung Welche und wie viele DRGs können /sollen mit hoher medizinischer Qualität Servicequalität und Wirtschaftlichkeit erbracht werden? (Qualität und Quantität) Leistungsspektrum Vereinbarte DRGs sollen/müssen mit hoher medizinischer Qualität, Servicequalität und Produktivität (Effizienz und Effektivität) der Einzelleistungen durchgeführt werden. Prozessqualität Motivations (Bonus) - System Seite 10

11 Integrierte Versorgung Pauschalförderung Erl ö sbudget (DRG) Zusatzentgelte Individualentgelt Zu - /Abschl ä ge Wahlleistung Unterkunft Wahl ä rztliche Leistungen (Anteil Krankenhaus) 140 ff. SGB V Chefarztambulanz (Anteil Krakenhaus) Angebot von Dienstleistungen an Dritte (W ä schereien, Essen, Funktionsdiagnostische Leistungen, Wohnheime.) Stiftungen Die Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Finanzierung des Krankenhauses Station ä re und teilstation ä re Krankenhausbehandlung Neue Be - handlungsformen Ambulante Krankenhausbehandlung Andere wirtschaftl. Bet ä tigung Invest. F ö rderung Gesamtbetrag Erl ö se Ambulanzerl ö se Ü berschuss Einzelf ö rderung Abmulantes Operieren Institutsambulanz Notfallambulanz Sozialp ä d. Zentrum Psychiatr. Institutsambulanz Poliklinik Spez. Amb. Versorgung KHG/LKHG 8 f KHG LKHG KHEntG 9-11 KHEntG 22 KHEntgG SGB V 115 a 115 b b SGB V SGB V SGB V SGB V Fallpauschalen (DRG + GOÄ) Management (Optimierung) von Gesamtprozessen Einzelleistungen (GOÄ, EBM) Management (Optimierung) von einzelnen Leistungen

12 Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Fallpauschalen(DRGs) Aufnahme Prozessqualität Medizinische Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit Erlös Erlöse Fallpauschale Kosten Entlassung UGVD OGVD Verweildauer Klinischer Behandlungsablauf: Wartezeiten auf med. Leistungen, unnötige Wiederholungen, med. nicht notwendige Leistungen, nicht optimierte Prozesse (Qualität, Personal, Geräte) führen zu einer Steigerung der Kosten bei gleichen Erlösen und damit zu einer Verminderung der Wirtschaftlichkeit! 12

13 Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Was muss optimiert werden? Stationäre Leistungen Erlös: DRG Wirtschaftlichkeit Behandlungsfall (Leistungskette) Kosten stationär Ziel: hohe Qualität hohe Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit (Kosten/DRG-Erlös) Behandlungsfall (Leistungskette) DRG - Erlöse Art und Anzahl der Leistungen Was und Wann? Leistungserbringung Wie? Effektivität (Behandlungspfad) Effizienz Produktivität (Kosten/ Leistung) Effizienz: Wurde das CT kostengünstig erbracht? Effektivität: Ist das CT notwendig?

14 Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren Aufnahme Anästhesie Organzentrum Entlassung Labor Gastroenterologie Radiologie Kardiologie Qualität und Produktivität einzelner Leistungen (Effizienz) Erlös: Eine DRG eine Fallpauschale!!! Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen + Qualität und Wirtschaftlichkeit von Gesamtbehandlungsprozessen Auswahl der Leistungen (Effektivität)

15 Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren Aufnahme Entlassung Abteilung 1 (z.b. Innere) Abteilung 2 (z.b. Kardiologie) Abteilung 3 (z.b. Herzchirurgie) Abteilung 4 (z.b. Urologie) Erlös: Eine DRG eine Fallpauschale!!! Im BKT 15% Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen Qualität und Produktivität einzelner Leistungen (Effizienz) + Qualität und Wirtschaftlichkeit von Gesamtbehandlungsprozessen Auswahl der Leistungen (Effektivität)

16 Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Die Kosten der 250 Kalkulationshäuser sind im DRG System die Preise/Erlöse. Keine Investitionen!!

17 Die Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Marketing Strategie Gesamtbehandlungen (DRGs) Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen: Ergebnis: Case Mix (Case Mix Index); Erlöse Marketing Strategie DRG-Erlöse Verhandeltes DRG-Budget 2013 Verhandeltes DRG-Budget 2012 Mehrerlösausgleich 65% Mehrleistungsabschlag 25% Casemix (Case Mix Index konstant) Mehr Patienten sind nicht immer ein Vorteil!

18 Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte 1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt - eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement (d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte) 2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns: Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit und dann der Bonus 3. Das Chefarztbild im Wandel Vom Gott in Weiß zum Arzt und Manager Sind Boni dafür notwendig? 4. Im Mittelpunkt steht der Patient Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns 5. Empfehlungen aus der Praxis: Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?

19 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Voraussetzung für den Erfolg im Wettbewerb: Die Ziele des Gesundheitskonzerns /des Krankenhauses (Vision/Mission/Balanced Score Card) müssen den Mitarbeitern bekannt sein und von ihnen getragen werden. Dazu gibt es keine Alternative! Eine effiziente, professionelle und nachhaltige Personalentwicklung muss zunächst ein positives Veränderungsklima schaffen und die Ziele transparent machen. Die Veränderungsbereitschaft wird dann von systematischer Befähigung begleitet. Eine kontinuierliche Personalentwicklung bezieht alle Führungskräfte (auch Chefärzte) ein. Personalkompetenz Med. Fachkompetenz Sozialkompetenz Managementkompetenz Dienstanweisungen und Verbote können Überzeugung und Vertrauen nicht ersetzen! Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung, dann das Bonus System!

20 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Wo wollen wir hin? Wachstum ja, aber durch Qualität von Medizin, Service und Mitarbeitern.

21 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Zur Optimierung der Behandlungsabläufe im Krankenhaus fehlt häufig eine kritische retrospektive Analyse (einzelner Patienten, Mittelwert) (internes/externes Benchmarking) der Gesamtbehandlung unter den Aspekten Clinical Outcome Wirtschaftlichkeit Servicequalität Auch bei einer erfolgreichen medizinischen Behandlung kann ein großer Optimierungsbedarf bei den Kriterien Wirtschaftlichkeit und Servicequalität bestehen. (Überlebensstrategie!!)

22 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Die neue Dimension im System der Fallpauschalen Zusätzlich müssen Gesamtprozesse gesteuert, kontrolliert und optimiert werden Prozessqualität Medizinische Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit Neue Anforderungen Prozesse Strukturen Personen NEUER Personalbedarf (Qualität, Quantität) zusätzlich zur direkten Leistungserbringung Verschiebung im Personalbedarf und in der Personalqualifikation: Von der direkten Leistungserbringung (Steigerung der Produktivität) zum Leistungsmanagement (z.b. aktive Vermeidung unnötiger Leistungen)

23 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Prozessoptimierung: Prozesse Strukturen Personen (Personalentwicklung) Voraussetzung für eine erfolgreiche Optimierungsstrategie sind: Standardisierte, evidenzbasierte, kostensensitive Behandlungspfade Sie machen Behandlungsgesamtprozesse im Krankenhaus messbar, analysierbar, vergleichbar und steuerbar.

24 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns gestern/heute Staging Rektum Karzinom Die sowohl als auch Strategie bis zur Kapazitätsgrenze Bildgebende Diagnostik Thorax CT Oberbauch + Becken CT + KM + rekt.füllung Oberbauch + Becken Sono evtl + KM Becken MRT + KM Endosono Therapie 24

25 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns heute/morgen Von der sowohl als auch zur entweder oder Strategie

26 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Imaging Pathway Staging Rektum Karzinom in der DRG Welt Ein Erfolg Staging Rektum Karzinom Vorher: Die sowohl als auch Strategie Kosten (Personal- und Sachkosten): ca. 500,- Nachher: Die entweder oder Strategie (Imaging Pathway) Kosten (Personal- und Sachkosten): 270, ,- Die vermiedene (medizinisch nicht notwendige) oder die Wahl der medizinisch gleichwertigen, aber kostengünstigeren und weniger belastenden Methode ist ein Vorteil für alle. Den Patienten (Belastung/Risiko) Die Radiologie sinnvollere Geräteauslastung Das Krankenhaus (Wirtschaftlichkeit) Die klin. Abteilung (Budget)

27 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Fallkonferenz Patientenbelastung (Patientensicherheit) und Wirtschaftlichkeit (Effektivität) medizinischer Leistungen Eine kritische retrospektive Analyse von Art und Zeitpunkt angeforderter Leistungen mit Konsequenzen für die weitere prospektive Prozessoptimierung Kulturwandel: Das kritische Hinterfragen einer Indikation zur Leistung muss als wertvoller Beitrag zur Prozessoptimierung und nicht als Angriff auf die Fachkompetenz des anfordernden Arztes gesehen werden. Das Motivations- und Belohnungssystem im Krankenhaus darf nicht nur Qualität und Quantität von Einzelleistungen berücksichtigen. Es muss auch die Steigerung der Prozessqualität fördern. (Wie belohne ich die vermiedene medizinisch nicht notwendige Leistung)

28 Motivation Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns An der Menge der Einzelleistungen orientiert: Die Motivation bei der Erbringung von Leistungen darf nicht sein, in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Leistungen/Behandlungen unabhängig von Indikation und Qualität durchzuführen. Das schädigt den Patienten, schafft bzw. sichert (keine) Arbeitsplätze und gefährdet die Existenz des Krankenhauses. (Parameter z.b. Anzahl der CT Untersuchungen pro Facharzt). An der Qualität von Gesamtbehandlungsprozessen (DRGs) orientiert: Die Motivation muss sein, mit optimierten Personal- und Materialressourcen die höchst mögliche medizinische Qualität zu erreichen und unnötige Untersuchungen und Behandlungen aktiv zu vermeiden. Das nützt dem Patienten und dem Krankenhaus. Wie belohne ich bei gleicher medizinischer Qualität nicht nur die gemachte sondern auch die vermiedene Leistung? Bonus für vermiedene, med. nicht notwendige Leistungen! 28

29 Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt Ziele des Krankenhauses: Dem Patienten sollen hochwertige medizinische Leistungen in ausreichender Anzahl zur Verfügung gestellt werden. Notwendige Voraussetzung: Die Existenzsicherung des Krankenhauses durch: - hohe medizinische Qualität - hohe Servicequalität - ausreichende Wirtschaftlichkeit - hohe Patienten-, Mitarbeiter- und Zuweiser- Zufriedenheit Der Chefarzt hat eine Schlüsselfunktion: Er ist der Steuermann im medizinischen Leistungsgeschehen! Er trägt die Verantwortung für das Was und Wie.

30 Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte 1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt - eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement (d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte) 2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns: Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit und dann der Bonus 3. Das Chefarztbild im Wandel Vom Gott in Weiß zum Arzt und Manager Sind Boni dafür notwendig? 4. Im Mittelpunkt steht der Patient Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns 5. Empfehlungen aus der Praxis: Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?

31 Das Chefarztbild im Wandel Der Chefarzt muss nicht nur medizinisch sondern in den gegebenen Rahmenbedingungen des Gesundheitssystems auch ökonomisch erfolgreich sein (nicht nur in der Praxis - auch im Krankenhaus!). Chef der Ärzte Arzt Verantwortung: - für die med.ausbildung - medizinische Qualität Leiter einer Wirtschaftseinheit im Krankenhaus mit persönlicher Leistungserbringung Zusätzliche Verantwortung - für das Budget Leistungsmenge /Leistungsart Leistungsqualität Ressourcenverbrauch(Kosten) - Personalverantwortung - Prozessoptimierung (Effizienz, Effektivität) Arzt und Manager

32 Das Chefarztbild im Wandel Zeitanteile Chefarzt Medizin Management Patientenversorgung Innovation (Forschung) Lehre Operatives Management Strategisches Management *Supervision *Patienten- Zuweiser- Gespräche *Eigene Leistungserbringung Weiter- Entwicklung in Diagnostik und Therapie z.b. Studien, neue Geräte PJ/Studenten Facharzt- Weiterbildung Allg. Mitarbeiter Wollen Können Dürfen Für das professionelle Management benötigt der Chefarzt eigene Kenntnisse, aber auch geeignete Strukturen und Mitarbeiter mit Kompetenz und Zeit.

33 Das Chefarztbild im Wandel Operatives Management Management Strategisches Management Wollen Können Dürfen Controlling Organisation Organisations- Entwicklung / Change- Management Marketing Prozesse Strukturen Personen Medizin Service Wirtschaftlichkeit binden entwickeln finden T r o u b l e S h o o t i n g I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t

34 Das Chefarztbild im Wandel Leiter(in) eines multidisziplinären multiprofessionellen Zentrums (z.b. Kopfzentrum, Gefäßzentrum Imaging Center) Anforderungsprofil Leiter(in) einer kleineren Fachabteilung 1. Sozialkompetenz 2. Managementkompetenz 3. Monodisziplinäre Fachkompetenz Hauptaufgabe: Erfolgreiche Leitung des Zentrums Persönliche Leistungserbringung 1. Monodisziplinäre Fachkompetenz 2. Managementkompetenz 3. Sozialkompetenz Hauptaufgabe: Erfolgreiche persönliche Leistungserbringung Leitung der Abteilung

35 Chefarzt Von der Konzern- Krankenhausleitung geschätzter Partner mit hoher Beratungs- und Gestaltungskompetenz Insourcing des Managements Das Chefarztbild im Wandel Die Alternative Chefarzt Nur fachlich wahrgenommener Spitzenmediziner ohne Einblick in die Leistungs-, Kostenund Erlösdaten Outsourcing des Managements Bei einer Weiterentwicklung des Berufsbildes Chefarzt/ Führungskräfte bietet diese Position großen Einfluss auf die erfolgreiche Gestaltung der Krankenhausentwicklung, bei einem Stillstand oder Rückschritt jedoch das Schicksal, nur als einer in seiner Fachlichkeit wahrgenommener Spezialist zu agieren. Viele Chefärzte/Führungskräfte haben noch die Wahl bei der Rollenfindung, die Zeit für eine Entscheidung zum Arzt und Manager wird aber von der Verwaltung und dem Gesundheitssystem nur noch begrenzt eingeräumt werden können. Ist ein Bonussystem dafür notwendig?

36 Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte 1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt - eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement (d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte) 2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns: Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit und dann der Bonus 3. Das Chefarztbild im Wandel Vom Gott in Weiß zum Arzt und Manager Sind Boni dafür notwendig? 4. Im Mittelpunkt steht der Patient Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns 5. Empfehlungen aus der Praxis: Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?

37 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Die Konzernstrategie Standortsicherung und Wachstum im Wettbewerb durch nicht notwendige Leistungen oder verminderte medizinische Leistungsqualität nein Standortsicherung und Wachstum im Wettbewerb durch einen Qualitätsvorsprung Hohe Qualität fördert hohe Patientennachfrage ja Wie kann dieses Ziel erreicht werden? Analyse des Motivations- und Anreiz- Systems Es ist unmöglich, jemandem etwas verständlich zu machen, wenn sein Einkommen davon abhängt, es nicht zu verstehen. (Upton Sinclair)

38 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Jedes Krankenhaus hat die Chefärzte, die es verdient (eingestellt/entwickelt hat) Motivations- und Anreiz- System Bonus Vergütung Bonus Lebensqualität (Dienste, etc.) Bonus Ausstattung der Abteilung (Personal, Geräte, Material) Der Chefarzt ist angestellter Mitarbeiter des Krankenhauses und damit verpflichtet die definierten Ziele des Unternehmens mitzutragen. Er muss mit den zugewiesenen Möglichkeiten (Ressourcen) das Optimum für die Patienten, das Krankenhaus, die Mitarbeiter und sich selbst erreichen.

39 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Vergütung des Chefarztes Feste Vergütung Variable Vergütung Liquidationsbeteiligung (% der Brutto - Liquidationserlöse) Zielvereinbarungen (Bonuszahlung) Pool (Berufsordnung) Eigenanteil (Erfolgsbeteiligung) Abteilungsausstattung

40 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Zielvereinbarungen (Bonuszahlung) Chefarzt Medizinische Qualität Ziele Leistungsmenge Servicequalität Wirtschaftlichkeit/Produktivität Mitarbeiter (binden, finden, entwickeln) Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar! Optimierung erfordert eine Strategie mit Nachhaltigkeit!

41 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar! Medizinische Qualität Clinical Outcome (Statistik) Einzelne Leistung (OP, MRT) Gesamtbehandlung (DRG) Zuweiserzufriedenheit Komplikationsrate Patientenzufriedenheit Internes Benchmarking (Vorjahr) MDK/ Zweitmeinung Qualitätsicherung Externes Benchmarking Medizinische Qualität so gut wie geplant (notwendig), nicht so gut wie möglich!

42 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar! Servicequalität Wartezeiten Einzelne Leistung (OP, MRT) Gesamtbehandlung (DRG) Zuweiserzufriedenheit Termintreue Patientenzufriedenheit Internes Benchmarking (Vorjahr) Arztkontakte Ambiente Externes Benchmarking Servicequalität macht medizinische Qualität sichtbar!

43 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar! Mitarbeiter (binden, finden, entwickeln) Fluktuation Mitarbeiterzufriedenheit Krankheitsrate Systematische Personalentwicklung Internes Benchmarking (Vorjahr) Resonanz auf Stellenanzeigen Zielgespräche Fach-, Sozial-, Managementkompetenz Externes Benchmarking Eine systematische Personalentwicklung mit Nachhaltigkeit ist die Voraussetzung für jede erfolgreiche Abteilung.

44 Produktivität Leistung - Kosten Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar! Wirtschaftlichkeit / Produktivität Wirtschaftlichkeit Erlös - Kosten Einzelne Leistung (OP, MRT) Gesamtbehandlung (DRG) Effizienz Wurde das CT kostengünstig erbracht? Effektivität War das CT notwendig? Effizienz + Effektivität Wurde die Gesamtbehandlung (DRG) mit hoher Qualität kostengünstig erbracht? Internes Benchmarking (Vorjahr) Externes Benchmarking (z.b. DRG) Kostenwettbewerb mit Qualitätsgarantie!

45 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar! Leistungsmenge Einzelne Leistungen (OP, MRT) Gesamtbehandlungen (DRGs) Summe aller Leistungen Menge einzelner Leistungen (Strategie) Summe aller Behandlungen (Case Mix) Menge einzelner Behandlungen (Strategie) Mehr Leistungen (Patienten, DRGs) sind nicht automatisch ein ökonomischer Vorteil für die Abteilung, das Krankenhaus und den Konzern, weniger Leistungen nicht automatisch ein Nachteil! Ausreichende Erlöse müssen den Leistungen folgen und/oder die Leistungsveränderungen sind Teil der Marketing Strategie des Krankenhauses (Konzerns)

46 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Ärztliche Festlegung diagnostischer und therapeutischer Maßnahmen Gesamtbehandlung (DRG) stat/amb; konserv./op Einzelne Maßnahmen (Art der OP) / (CT, MRT) Für den Patienten Nutzen hoher Nutzen geringer Nutzen kein Nutzen Zweitmeinung MDK Prüfung positiv positiv/negativ negativ Durchführung ja vielleicht nein Einflussfaktoren nicht gesichert sehr selten hohes Risiko sehr teuer Patientenwunsch Im Mittelpunkt steht das Wohl des Patienten!

47 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Strategische Forderung des Krankenhauses: Beispiel: Im Wettbewerb Steigerung einer speziellen Behandlung (z.b. Knie OP) Eine Steigerung der Menge über nicht gerechtfertigte Indikationen stellt eine Überlebensgefahr für den Patienten, aber auch für den Konzern, das Krankenhaus und den Chefarzt dar. Der belohnte Weg muss eine Qualitätsoffensive sein! Bei der Qualitätsoffensive müssen primär Parameter der medizinischen Qualität und der Servicequalität und nur sekundär die Menge als Ergebnis im Vordergrund stehen. (Wichtung /Priorisierung der Erfolgsparameter). Dem Belohnungs- (Bonus-) System muss eine nachhaltige Personalentwicklung der Chefärzte vorausgehen. Vielleicht ist das Bonussystem dann nicht mehr notwendig!

48 Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System Berufsordnung Chefarzt Forderungen des Krankenhauses Der Chefarzt muss sich die Therapiefreiheit erwirtschaften!

49 GW: Gewichtung

50 Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte 1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt - eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement (d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte) 2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns: Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit und dann der Bonus 3. Das Chefarztbild im Wandel Vom Gott in Weiß zum Arzt und Manager Sind Boni dafür notwendig? 4. Im Mittelpunkt steht der Patient Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns 5. Empfehlungen aus der Praxis: Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?

51 in Anlehnung an: Dr.T. Scholl - Eickmann, Kanzlei am Ärztehaus, Dortmund Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte Empfehlungen aus der Praxis: Jedem Bonus- und Anreiz- System muss eine Personalentwicklung (Schaffung eines geeigneten Veränderungsklimas Erläuterung der Ziele) und eine Prozessoptimierung vorausgehen. Ein Bonus- und Anreiz- System stellt eine Kombination von Fördern und Fordern im Wirtschaftsunternehmen Krankenhaus dar. Ein Malus System sollte vermieden werden. Es sollte nur ein geringer Teil der Gesamteinkünfte in Abhängigkeit von der Zielerreichung flexibel als Bonus gestaltet werden. Neben der direkten persönlichen monetären Komponente sollten Verbesserungen von persönlicher Lebensqualität und Ausstattung der Abteilung (Personal, Geräte, Material, Räume) im Vordergrund stehen. Anreize sollten nur für konkret kontrollierbare und vor allem für den Arzt unmittelbar beeinflussbare Ziele vereinbart werden. Mit hoher Priorität sollten sich Anreize auf Qualität, Service und Wirtschaftlichkeit und nicht auf die Leistungsmenge beziehen. Ein finanzieller Anreiz sollte in einer Weise gestaltet werden, dass für medizinische Sonderfälle mit entsprechendem Mehrkostenbedarf ein angemessener Behandlungsspielraum verbleibt. In Zweifelsfällen sollte eine rechtliche Abklärung gegebenenfalls unter Einbezug der Ärztekammer vorgenommen werden.

52 Patienten Chefärzte Krankenhausleitung Konzernleitung Mitarbeiter Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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