Krankenhausmanagement am Beispiel eines Universitätsklinikums- Herausforderungen und Lösungsansätze

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1 Dr. Hans-Joachim Conrad Kaufmännischer Geschäftsführer Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH Standort Marburg Krankenhausmanagement am Beispiel eines Universitätsklinikums- Herausforderungen und Lösungsansätze HCM, Marburg Gliederung 1. Ausgangssituation, Herausforderungen 2. Handlungsoptionen 3. Lösungsansätze: -stärkere Patienten-/Einweiserfokussierung -Organisationsentwicklung - von der Funktions- zur Prozessorientierung -strategische Neuausrichtung

2 Ausgangssituation und Herausforderungen im Krankenhaus und im Gesundheitswesen Das medizinisch Mögliche und Sinnvolle wächst rasanter als die finanziellen Ressourcen ab 2007 zusätzliche gesetzlich verordnete Erlösreduktionen Vernetzung der Leistungsanbieter zur Steigerung der Effizienz und der Wirtschaftlichkeit in der Behandlungskette, zur Erfüllung und Sicherung steigender Qualitätsanforderungen, Leistungskonzentration durch Verträge zur Integrierten Versorgung

3 -ambulant vor stationär (Druck zur Verlagerung stationär erbrachter Leistungen) -stetig größere Einflußnahme der Krankenkassen -permanent steigender extern erzeugter bürokratischer Aufwand (DRG, QS, Arbeitszeitregelungen, Sicherheitsanforderungen,.) -steigende Bedeutung der Prävention, von Selbstbeteiligungen und neue Märkte (lifestyle, wellness) -steigende Kosten (z.b. BD-Umstellung, tarifliche Entwicklungen im ärztlichen Dienst, M.w.St.-Erhöhung) -mangelnde Effizienz in der Aufbau- und Ablauforganisation - Versäulung der Berufsgruppen im Krankenhaus -Verschärfung des Wettbewerbs und steigende Überkapazitäten

4 weitere individuelle Herausforderungen -Ansprüche an Qualität und Risikobeherrschung steigen -Mindestmengenvorgaben (Krankenhaus) -System zur Leistungsfinanzierung steht vor Änderung (Gesundheitsfonds) -massive Investitionsdefizite im Krankenhaus daraus leiten sich drei Megatrends ab: 1.Der Konzentrationsprozess im Gesundheitsmarkt nimmt zu, da der Kosten- und Leistungsdruck steigt. 2.Die Leistungsanbieter werden sich in einem steigenden Maße integrieren, da die stationäre Verweildauer sinkt. 3.Die Privatisierungen werden weiter zunehmen, da öffentliche Mittel ständig abnehmen.

5 Handlungsoptionen -strategische Zielsetzung des Krankenhauses und des Krankenhausträgers -regionale Situation (Wettbewerber, Zuweiser,..) -bauliche und räumliche Situation, -Leistungsentwicklung (allgemein, speziell), -was erwarten die Patienten und niedergelassene Ärzte sowie die Mitarbeiter -Gesetze und Verträge (Krhs.plan, Chefärzte,.) -Erlös- und Kostensituation -organisatorische Kompetenz -Umsetzungsmöglichkeiten: ausreichende Anreize, wer plant, organisiert, steuert, kontrolliert?

6 Stärkere Patienten- und Einweiserfokussierung (neue Kooperationsformen) MVZ IV-Verträge Niedergelassener Arzt operiert im Krankenhaus Fusion / Konzern Ist das Kooperationskonzept medizinisch und wirtschaftlich plausibel, für die Beteiligten wirtschaftlich tragfähig und im einzeln umsetzbar? Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) Öffnung der Krankenhäuser für ambulante Leistungserbringung; wird über KV-Budget vergütet bei hinreichender Motivation der (angestellten) Ärzte sind interessante Synergien möglich; Achtung:... darf den Interessen der niedergelassenen Ärzte nicht strikt entgegen stehen!

7 Verträge zur Integrierten Versorgung (IV-Verträge) In der Regel aufwendige Vorbereitungen und Vertragsverhandlungen mit dem Ziel, Mittel aus der 1 %-Abgabe zurückzugewinnen. Jede Krankenkasse hat eigene Vorstellungen. werden sich die erforderlichen Patientenzahlen aufgrund der Freiwilligkeit der Einschreibung ergeben? sind Ausschlusskriterien definierbar und umsetzbar? (Morbiditätsrisiko muss von Krankenkasse mitgetragen werden) Die Vertragspartner müssen die Behandlungsanteile, Verantwortung für Qualität und Versorgungskosten, sowie eine Vielzahl von organisatorischen und abrechnungstechnischen Fragen regeln. ist es notwendig, auch bei schlechter Vergütung wegen Wettbewerb in der Region teilzunehmen oder gibt es hinreichende Alleinstellungsmerkmale und es kann zumindest die weitere Entwicklung abgewartet werden? ist eine erfolgreiche Umsetzung des anspruchvollen Controllings/Fallmanagements möglich?

8 weitere Risiken und Aufwand: -durch administrativen Mehraufwand (oder Rabatte) im Rahmen von Konzepten zur integrierten Versorgung, -durch Aufbau von neuen Kommunikations- und Abrechnungsstrukturen zur Einbeziehung anderer Leistungsbereiche (niedergelassener Arzt, Reha- Einrichtungen, Heil- und Hilfsmittel, Transportaufwand), Ein Krankenhaus ist oft wenig flexibel und kann Verantwortung in neuen Arbeitsbereichen nur schlecht adressieren. -durch gezielte Leistungskonzentration (insbes. bei Leistungen mit hohem Sachkostenanteil, z.b. Ausbau kardiologischer Leistungen mit Defibrillatoren trotz Budgetdeckelung), -die Aufgabe einzelner Leistungsbereiche wirkt sich wegen hoher Fixkostenanteile weniger auf die Kosten als auf die Erlöse aus. Insgesamt sind Verträge zur Integrierten Versorgung derzeit nur in wenigen Fällen tauglich zur Lösung der Probleme.

9 Organisationsentwicklung - von der Funktions- zur Prozessorientierung In einer Zeit des Wandels und drastischer Einsparnotwendigkeiten sind funktions- oder einzelaufgabenorientierte Arbeitsplätze nicht mehr zeitgemäß und nicht mehr wettbewerbsfähig, stattdessen muss Arbeit prozessorientiert organisiert werden. Die Verbesserung zusammenhängender Prozesse führt erfahrungsgemäß zu größeren Produktivitätssteigerungen als die Optimierung einzelner Verrichtungen (siehe Autoindustrie, lean production). Die Strategie zur Produktivitätssteigerung muss - die Optimierung der Prozesse, - kontinuierliche Verbesserungen, - aktive Strategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen sowie - Methoden- und Strukturveränderungen zum Inhalt haben. Die notwendige Ökonomisierung der Medizin erfordert die kritische Überprüfung von Verrichtungen hinsichtlich ihres Nutzens für den Patienten mit dem Ziel der Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten.

10 Noch bringt eine konsequente Kundenorientierung und der Zwang die Organisation zu verbessern Akzeptanz- und Umsetzungsprobleme mit sich. Die Forderung alle Entscheidungen zwingend auch nach Wirtschaftlichkeitskriterien auszurichten wird nicht immer akzeptiert. In Universitätskliniken muß die Krankenversorgung die Zielsetzungen in Forschung und Lehre achten. Akzeptanzprobleme gibt es auch, weil die Anforderungen an die MitarbeiterInnen deutlich ansteigen: - Tätigkeiten sind umfassender und komplexer, - Aufgabenwahrnehmung erfordert Überblick hinsichtlich Geschäftszielen, Patientenanforderungen und Prozessstrukturen, - Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung für Ergebnisse steigen, - Prozesse werden zentriert und der/die MitarbeiterIn muss sich zum Problemlöser entwickeln.

11 Organisation und Kommunikation Organisation und Kommunikation der Prozesse im Krankenhaus werden immer wichtiger. Sie müssen DV-seitig massiv unterstützt werden. Steuerung insbesondere über: -Behandlungsplanung mit klinischen Pfaden -Order-Entry-Befundrückmeldung -Leistungsverrechnung mit Leistungspreisen -Case-Management. Ggfls. Einsatz einer Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument Die traditionelle Arbeitsteilung im Krankenhaus und die Versäulung der Berufsgruppen steht den notwendigen Entwicklungen häufig noch entgegen. Daher muss der notwendige Prozess unterstützt werden durch - transparentes medizinisches und wirtschaftliches Controlling, - strikte Qualitätsorientierung, - Personalentwicklungsmaßnahmen, - Organisationsentwicklungsmaßnahmen sowie eine strategische Neuausrichtung.

12 Strategische Neuausrichtung: Der Gesundheitsmarkt wächst, da die Bevölkerung älter wird. Wegen fehlender öffentlicher Investitionen steigt der Bedarf an Finanzierungsalternativen. Die Zusammenarbeit der Leistungserbringer muss einfacher strukturiert werden; die Organisationskompetenz muss stark verbessert werden. (Konzept RHÖN-KLINIKUM AG: MVZ, Teleportalkrhs, Schwerpunktversorgung) Die Rolle der Ärzte muss sich ändern: Im DRG-System schreibt der Arzt die Rechnung, da er Diagnostik und Therapie bestimmt; Kosten hat der Arzt schon vorher maßgeblich beeinflußt. Er muss notwendigerweise Verantwortung für Leistungen, Erlöse und Kosten weit stärker übernehmen als jemals zuvor. Leistungsbezogene Vergütungen, die dies einbeziehen, sind daher zwischenzeitlich die Regel.

13 Ärzte müssen daher stärker an effizienter Organisation interessiert sein bzw. werden - oder andere Berufsgruppen werden diese Aufgaben übernehmen -DV-gestützte Stationsarbeit und Organisation, -klinische Behandlungspfade, -.. Besonders wichtig ist die Absicherung organisatorischer und qualitativer Eckpunkte: -Aufnahme und Anamnese durch erfahrenen Arzt, -OP-Abklärung ambulant, OP am Aufnahmetag, -frühzeitige Planung der Entlassung, -wirksame Infektionskontrolle, -Entlassung am frühen Morgen mit Arztbrief, -stabile Kommunikationsstruktur mit den niedergelassenen Ärzten und sonstigen Leistungsanbietern, -(bei IV-/Vernetzung z.b.) automatische Erinnerung des Patienten an Nachbehandlungstermine (ggfls. auch durch niedergelassenen Arzt)

14 Ein Gesamtvorgang oder ggfls. der abteilungsübergreifende Hauptprozess muss in Teilprozesse aufgespalten und untersucht werden: -inwieweit Kosten der Teilprozesse von Leistungsmengen abhängig sind, -welche Faktoren die Kosten beeinflussen (Prozesskostenrechnung!), -welche Kostenarten innerhalb eines Teilprozesses besonders zu berücksichtigen sind (möglichst viele Kosten als Einzelkosten abgrenzen!). Effizienz, Effektivität und positive Überraschung Alle Teilleistungen müssen auf Effizienz (wird Teilleistung wirtschaftlich erbracht?) und Effektivität (ist Teilleistung unverzichtbar?) überprüft und ausgerichtet werden. Wichtig ist für den Auftraggeber einen Mehrwert zu erzeugen und die Vorteile für die Versicherten diesen und den Krankenkassen zu vermitteln.

15 für erfolgreiche strategische Ausrichtung muss sich Produktentwicklung an Patientenkarrieren orientieren d.h.: -umfassende Steuerung des Patienten, -geplante effiziente und vernetzte Behandlungsabläufe, -Integration von Heimüberwachung und Prävention, -neue Vergütungsformen berücksichtigen, -Netzwerke bilden und managen Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit und stehe für Diskussionen zur Verfügung.