In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren

Transkript

1 In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren Eine Herausforderung für Krankenhäuser H.P.Busch 36. Deutscher Krankenhaustag 21.November 2013 Düsseldorf

2 BBT Gruppe 8 Krankenhäuser 9 Medizinische Versorgungszentren 14 Einrichtungen der Alten- und Behindertenhilfe Mitarbeiter stationäre Patienten ambulante Patienten Seite 2

3 Barmherzige Brüder Trier Gruppe Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier 15 Fachabteilungen 2400 Mitarbeiter(innen) 250 Ärzte(innen)

4 Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier Zentrum für Radiologie, Neuroradiologie, Sonographie und Nuklearmedizin ( Imaging Center ) CT1 NUK1 MR1 MR2 Sono CT2 MR3 Röntgen NUK2 Hybrid OP (Angio) Seite 4 Ihre -Adresse

5 Rahmenbedingungen Krankenhaus Gesundheitsmarkt Der Patient als Kunde, Partner und Gast Wettbewerb Med.Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit Kosten- und Leistungswettbewerb mit Qualitätsgarantie

6 Rahmenbedingungen Sparen bis der Arzt kommt? Medizinische Qualität Krankenhaus Servicequalität Patient Wirtschaftlichkeit Nutzung von Wirtschaftlichkeitsreserven Produktivität und Effektivität Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter Eine hohe medizinische Qualität ohne hohe Servicequalität und hohe Wirtschaftlichkeit ist nicht überlebensfähig.

7 Rahmenbedingungen Wege erfolgreicher Krankenhausentwicklung Strategisches Marketing Prozessoptimierung Welche und wie viele Gesamtleistungen (DRGs) können /sollen mit welcher medizinischen Qualität Servicequalität und Wirtschaftlichkeit erbracht werden? (Qualität und Quantität) Vereinbarte DRGs sollen/müssen mit definierter medizinischer Gesamtqualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit durchgeführt werden. (Effizienz und Effektivität der Einzelleistungen) Leistungsspektrum Prozessqualität

8 Rahmenbedingungen Der Wettbewerb der Krankenhäuser ist ein Qualitäts-, Leistungs- und Kostenwettbewerb von Gesamtbehandlungsprozessen von der Aufnahme bis zur Entlassung. In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren. Nur eine kontinuierliche Prozessoptimierung (Was? und Wie?) sichert den Erfolg im Wettbewerb. Medizinische Qualität Was muss kontinuierlich optimiert werden? Strategie Priorisierung Servicequalität (Patient, Zuweiser) Wirtschaftlichkeit (Ressourcenverbrauch)

9 Rahmenbedingungen Fallpauschalen(DRGs) Aufnahme Prozessqualität Medizinische Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit Erlös Erlöse Fallpauschale Kosten Entlassung UGVD OGVD Klinischer Behandlungsablauf: Verweildauer Wartezeiten auf med. Leistungen, unnötige Wiederholungen, med. nicht notwendige Leistungen, nicht optimierte Prozesse (Qualität, Personal, Geräte) führen zu einer Steigerung der Kosten bei gleichen Erlösen und damit zu einer Verminderung der Wirtschaftlichkeit! Im Festpreissystem sind eingesparte Kosten Investitionsmittel für die Zukunft!

10 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns In Gesamtprozessen denken und handeln - die neue Herausforderung für Krankenhäuser! Dazu passen nicht mehr: - die bisherigen Leistungsanreize ( viel hilft viel ) - die alten Strukturen der Inseln Verwaltung, Pflege, med.abteilungen - die alten Prozesse - die alte Denkweise* * im Mittelpunkt steht der Erfolg einzelner Leistungen (Medizin, Service, Ökonomie), nicht der Erfolg einzelner Leistungen für den Gesamtprozess Wie belohne ich nicht nur die Anzahl der gemachten Einzelleistungen, sondern auch die Anzahl der vermiedenen (unnötigen) Leistungen? Strategische (Neu-)Ausrichtung der Führungskräfte Geeignete Prozesse Geeignete Strukturen Geeignete Mitarbeiter

11 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Zur Optimierung der Behandlungsabläufe im Krankenhaus fehlt häufig eine kritische retrospektive Analyse (einzelner Patienten, Mittelwert) (internes/externes Benchmarking) der Gesamtbehandlung unter den Aspekten Clinical Outcome Wirtschaftlichkeit Servicequalität Auch bei einer erfolgreichen medizinischen Behandlung (Clinical Outcome) kann ein großer Optimierungsbedarf bei den Kriterien Wirtschaftlichkeit und Servicequalität bestehen. (Überlebensstrategie!!)

12 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Die neue Dimension im System der Fallpauschalen Zusätzlich müssen Gesamtprozesse gesteuert, kontrolliert und optimiert werden Prozessqualität Medizinische Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit Neue Anforderungen Prozesse Strukturen Personen NEUER Personalbedarf (Qualität, Quantität) zusätzlich zur direkten Leistungserbringung Verschiebung im Personalbedarf und in der Personalqualifikation: Von der direkten Leistungserbringung zum Leistungsmanagement (z.b. aktive Vermeidung unnötiger Leistungen)

13 Rahmenbedingungen Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren Aufnahme Anästhesie Organzentrum Entlassung Labor Gastroenterologie Radiologie Kardiologie Qualität und Produktivität einzelner Leistungen (Effizienz) Erlös: Eine DRG eine Fallpauschale!!! Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen + Qualität und Wirtschaftlichkeit von Gesamtbehandlungsprozessen Auswahl der Leistungen (Effektivität)

14 Rahmenbedingungen Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren Aufnahme Entlassung Abteilung 1 (z.b. Innere) Abteilung 2 (z.b. Kardiologie) Abteilung 3 (z.b. Herzchirurgie) Abteilung 4 (z.b. Urologie) Erlös: Eine DRG eine Fallpauschale!!! Im BKT 15% Tendenz Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen Qualität und Produktivität einzelner Leistungen (Effizienz) + Qualität und Wirtschaftlichkeit von Gesamtbehandlungsprozessen Auswahl der Leistungen (Effektivität)

15 Stationäre Leistungen Erlös: DRG Rahmenbedingungen Was muss optimiert werden? Wirtschaftlichkeit Behandlungsfall (Leistungskette) Kosten stationär Ziel: hohe Qualität hohe Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit (Kosten/DRG-Erlös) Behandlungsfall (Leistungskette) DRG - Erlöse Art und Anzahl der Leistungen Was und Wann? Leistungserbringung Wie? Effektivität (Behandlungspfad) Effizienz Produktivität (Kosten/ Leistung) Effizienz: Wurde das CT kostengünstig erbracht? Effektivität: Ist das CT notwendig?

16 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Optimierung Workflow Management Vor der Optimierung steht die Messung MRT Workflow Effizienz Produktivität Kosten pro Leistung Wartezeit Geräteauslastung Utilization Management Befundungszeit

17 Effektivität Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Effizienz Prozessoptimierung: Prozesse Strukturen Personen (Personalentwicklung) Voraussetzung für eine erfolgreiche Optimierungsstrategie sind: Standardisierte, evidenzbasierte, kostensensitive Behandlungspfade Prozesse Sie machen Behandlungsgesamtprozesse im Krankenhaus messbar, analysierbar, vergleichbar und steuerbar.

18 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Das Imaging Center MRI Prozesse CT Angio CR/DR US NUC

19 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns gestern/heute Staging Rektum Karzinom Bisher die sowohl als auch Strategie bis zur Kapazitätsgrenze Bildgebende Diagnostik Thorax CT Oberbauch + Becken CT + KM + rekt.füllung Oberbauch + Becken Sono evtl + KM Becken MRT + KM Endosono Therapie

20 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns heute/morgen Prozesse Von der sowohl als auch zur entweder oder Strategie

21 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Imaging Pathway Staging Rektum Karzinom in der DRG Welt Prozesse Ein Erfolg Staging Rektum Karzinom Vorher: Die sowohl als auch Strategie Kosten (Personal- und Sachkosten): ca. 500,- Nachher: Die entweder oder Strategie (Imaging Pathway) Kosten (Personal- und Sachkosten): 270, ,- Die vermiedene (medizinisch nicht notwendige) oder die Wahl der medizinisch gleichwertigen, aber kostengünstigeren und weniger belastenden Methode ist ein Vorteil für alle. Den Patienten (Belastung/Risiko) Die Radiologie sinnvollere Geräteauslastung Das Krankenhaus (Wirtschaftlichkeit) Die klin. Abteilung (Budget)

22 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Fallkonferenz Patientenbelastung (Patientensicherheit) und Wirtschaftlichkeit (Effektivität) medizinischer Leistungen Prozesse Eine kritische retrospektive Analyse von Art und Zeitpunkt angeforderter Leistungen mit Konsequenzen für die weitere prospektive Prozessoptimierung Kulturwandel: Das kritische Hinterfragen einer Indikation zur Leistung muss als wertvoller Beitrag zur Prozessoptimierung und nicht als Angriff auf die Fachkompetenz des anfordernden Arztes gesehen werden. Das Motivations- und Belohnungssystem im Krankenhaus darf nicht nur Qualität und Quantität von Einzelleistungen berücksichtigen. Es muss auch die Steigerung der Prozessqualität fördern. (Wie belohne ich die vermiedene medizinisch nicht notwendige Leistung)

23 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Imaging Center Zentrum für Radiologie, Neuroradiologie, Sonographie und Nuklearmedizin Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier Kooperative Zentrumsleitung Ärztliche Med.Technische Strukturen Stabsstelle Organisationsentwicklung Prozessoptimierung Internes Controlling Stabsstelle EDV Monitoring Leistungsauswertung Sektion CT/MRT Sektion Angio Intervention Röntgen Sektion Nuklearmedizin Sektion Sektion Sonographie Neuroradiologie ZIS Med. Techn. Bereich MRT Med. Techn. Bereich CT Med. Techn. Bereich Angio Med. Techn. Bereich Röntgen Med. Techn. Bereich Nuklearmedizin Med. Techn. Bereich Sonographie ZIS Zentrale interdisziplinäre Sonographie

24 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Die Raumgestaltung ein wichtiger Schritt der Prozessoptimierung Strukturen MRT 2 MRT 1 Vorbereitungsraum Patienten Patienten Befundungsraum

25 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Qualität sichtbar machen Strukturen Patientenfreundlichkeit Licht Design Air Design Audio Im Mittelpunkt steht der Patient

26 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Voraussetzung für den Erfolg im Wettbewerb: Personen Die Ziele des Gesundheitskonzerns /des Krankenhauses (Vision/Mission/Balanced Score Card) müssen den Mitarbeitern bekannt sein und von ihnen getragen werden. Dazu gibt es keine Alternative! Eine effiziente, professionelle und nachhaltige Personalentwicklung muss zunächst ein positives Veränderungsklima schaffen und die Ziele transparent machen. Die Veränderungsbereitschaft wird dann von systematischer Befähigung begleitet. Eine kontinuierliche Personalentwicklung bezieht alle Führungskräfte (auch Chefärzte) ein. Personalkompetenz Fachkompetenz Sozialkompetenz Managementkompetenz Dienstanweisungen und Verbote können Überzeugung und Vertrauen nicht ersetzen! Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung dann das Bonus System!

27 Wer soll das machen? Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Wer trägt die Verantwortung? Personalmanagement Personen Strategisches Personalmanagement (mittel-, langfristig) Operatives Personalmanagement (kurzfristig) Personalbedarfsanalyse (Quantität, Qualität) Tägliches Personalmanagement Personalgewinnung/ Personalbindung Personalentwicklung Personalentwicklung ohne System und Nachhaltigkeit (Monitoring) ist Ressourcenverschwendung!

28 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Der Chefarzt muss nicht nur medizinisch sondern in den gegebenen Rahmenbedingungen des Gesundheitssystems auch ökonomisch erfolgreich sein (nicht nur in der Praxis - auch im Krankenhaus!). Chef der Ärzte Arzt Verantwortung: - für die med.ausbildung - medizinische Qualität Leiter einer Wirtschaftseinheit im Krankenhaus mit persönlicher Leistungserbringung Zusätzliche Verantwortung - für das Budget Leistungsmenge /Leistungsart Leistungsqualität Ressourcenverbrauch(Kosten) - Personalverantwortung - Prozessoptimierung (Effizienz, Effektivität) Arzt und Manager

29 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Operatives Management Das Chefarztbild im Wandel Management Strategisches Management Personen Wollen Können Dürfen Controlling Organisation Organisations- Entwicklung / Change- Management Marketing Prozesse Strukturen Personen Medizin Service Wirtschaftlichkeit binden entwickeln finden T r o u b l e S h o o t i n g I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t

30 Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Leiter(in) eines multidisziplinären multiprofessionellen Zentrums (z.b. Kopfzentrum, Gefäßzentrum Imaging Center) Anforderungsprofil Leiter(in) einer kleineren Fachabteilung Personen 1. Sozialkompetenz 2. Managementkompetenz 3. Monodisziplinäre Fachkompetenz Hauptaufgabe: Erfolgreiche Leitung des Zentrums Persönliche Leistungserbringung 1. Monodisziplinäre Fachkompetenz 2. Managementkompetenz 3. Sozialkompetenz Hauptaufgabe: Erfolgreiche persönliche Leistungserbringung Leitung der Abteilung

31 Neue Prozesse fordern neue Strukturen und Strategien Die Antwort des Krankenhauses auf die Herausforderungen Modernes Management Eine Experten- Organisation Wir haben die notwendige Prozessoptimierung für die Zukunft Wir haben die notwendigen Strukturen für die Zukunft Wir haben die geeigneten Personen für die Zukunft Wir wissen, wo wir hin wollen.

32 Patienten Chefärzte Krankenhausleitung Konzernleitung Mitarbeiter Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

33 Downloads/Link: 33