Seminararbeit. Strategisches Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung. Hong Wei, Matrikelnummer: Juni 2010

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1 Seminararbeit Strategisches Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung Hong Wei, Matrikelnummer: Juni 2010 Prof. Dr. Jutta Geldermann Professur für Produktion und Logistik Betreuung: Prof. em. Dr. Dr. h.c. Jürgen Bloech Bearbeitungszeit: 7 Wochen

2 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... III Tabellenverzeichnis... IV Abkürzungsverzeichnis... V 1 Einleitung Problemstellung und Zielsetzung Aufbau der Arbeit Inhaltliche und methodische Grundlagen Grundbegriffe und Zielsetzungen Beschaffung und Beschaffungsstrategien Lieferantenmanagement ABC- und Portfolio-Analyse der Lieferanten Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns Management der Lieferantenbasis in der globalen Beschaffung Lieferantenentwicklung in der globalen Beschaffung Lieferantenintegration in der globalen Beschaffung Lieferantencontrolling in der globalen Beschaffung Ganzheitliche Prozessunterstützung im internationalen Lieferantenmanagement Single Sourcing als Herausforderung im Global Sourcing Zusammenfassung und Ausblick in die Zukunft Zusammenfassung Ausblick in die Zukunft Anhang... VI

3 Inhaltsverzeichnis II Literaturverzeichnis... VI

4 Abbildungsverzeichnis III Abbildungsverzeichnis Abbildung 2.1: Global Sourcing-Strategien... 4 Abbildung 2.2: Portfolio-Analyse... 5 Abbildung 3.1: Lieferantenentwicklungsstrategien...10 Abbildung 3.2: Entwicklung des Single Sourcing-Anteils für Rohstoffe, Einzelteile, Komponenten und Module (I) und Inlandsanteil am Beschaffungswert (II)...15

5 Tabellenverzeichnis IV Tabellenverzeichnis Tabelle 3.1: Internationale Lieferantenintegration des VW-Konzerns...11

6 Abkürzungsverzeichnis V Abkürzungsverzeichnis B2B CRM DUNS EDI ERP-Systeme F&E JIT KMU SCM SE SRM VW-Konzern Business-to-Business Customer Relationship Management Data Universal Numbering System Electronic Data Interchange Enterprise-Resource-Planning-Systeme Forschung und Entwicklung Just-in-Time Kleine und mittelständische Unternehmen Supply Chain Management Simultaneous Engineering Supplier Relationship Management Volkswagen Konzern

7 Kapitel 1: Einleitung 1 1 Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen der Beschaffung enorm verändert: die Globalisierung der Beschaffung, die Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens, die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie, die Verringerung der Fertigungstiefe, die Verkürzung der Lebenszyklen und die Prozessoptimierung. Durch die veränderten Rahmenbedingungen hat sich die Beschaffung vom Erfüllungsgehilfen zum Wertgestalter entwickelt. Andererseits erfolgt eine Verlagerung der Wertschöpfung vom Hersteller zum Lieferanten. Der Aufbau einer langfristigen und intensiven Beziehung mit strategischen Lieferanten stellt eine wesentliche Aufgabe eines Unternehmens dar. Deshalb wird ein zielgerichtetes Lieferantenbeziehungsmanagement immer wichtiger. Bei der Gestaltung des kundenbezogenen Geschäftsprozesses haben die Unternehmen in der heutigen Praxis bereits Erfahrungen. Im Gegensatz dazu steht die Optimierung des lieferantenbezogenem Beschaffungsprozess für die meisten Unternehmen, insbesondere bei Klein- und mittelständischen Unternehmen, erst noch am Anfang. 1 Eine globale Beschaffung erhöht die Schwierigkeiten bei der Lieferantenbeziehung. Der Hauptgrund dafür liegt in der Vergrößerung der Entfernung zwischen Herstellern und Lieferanten. Die Komplexität der Logistik sowie Sprach- und Kulturunterschiede führen ebenfalls zu einer schwierigeren Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Lieferanten. 2 Diese Arbeit präsentiert Methoden und beantwortet die Frage, wie kann ein strategisches Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung aufgebaut sein? Die Beantwortung dieser Frage soll Hauptziel der vorliegenden Arbeit sein. Eine Fallstudie Volkswagen Konzern (VW-Konzern) zeigt die Praxissicht, wie beispielsweise ein strategisches Lieferantenmanagement strukturiert werden kann. 1.2 Aufbau der Arbeit Entsprechend der genannten Forschungsfrage unterteilt sich die vorliegende Arbeit in folgende Punkte: Im ersten Kapitel werden zunächst die Probleme und Zielsetzungen dieser Arbeit genannt. Danach folgt eine Darstelllung des Aufbaus der Arbeit. Kapitel 2 beschäftigt 1 Vgl. Barking/König (2002), S. 23; Appelfeller/ Buchholz (2005), S. 3.; Vorwort. 2 Vgl. Arndt (2005), S. 10 f.

8 Kapitel 2: Inhaltliche und methodische Grundlagen 2 sich mit der Beschreibung der Grundlagen der Beschaffung, Beschaffungsstrategien und auch dem Lieferantenmanagement. Nachfolgend werden zwei bedeutende in dem Lieferantenmanagement benutzte Methoden erläutert. Das nächste Kapitel bildet den Kernpunkt dieser Untersuchung. Es geht auf ein systematisches Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung aus eigener Perspektive ein. In Bezug auf eine Fallstudie zum VW-Konzern wird das Konzept kritisch analysiert. Im letzten Kapitel wird die Arbeit zusammenfassend dargestellt und ein Ausblick auf die Zukunft gegeben. 2 Inhaltliche und methodische Grundlagen 2.1 Grundbegriffe und Zielsetzungen Beschaffung und Beschaffungsstrategien Die Beschaffung umfasst nach Arnold sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen 3. Ihre Aufgabe ist die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Versorgung der Unternehmen mit Verbrauchsfaktoren und Betriebsmitteln unter Betrachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips 4. Durch veränderte Rahmenbedingungen ist die Beschaffung bereits im Top-Management verankert und hat sich zu einem Wertgestalter entwickelt. 5 Eine moderne Beschaffung beschäftigt sich in verstärktem Maße mit dem Aufbau langfristiger Beziehungen und strategischer Partnerschaften mit den besten Lieferanten (systematisches Beziehungsmanagement). 6 Die Oberziele der Beschaffung sind die Versorgung der Bedarfsträger mit den richtigen Gütern und Dienstleistungen, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, in der richtigen Stückzahl (Sachziele) mit möglichst geringen Kosten (Formalziel) unter Berücksichtigung der Mitarbeiteransprüche und Umweltfaktoren (Umweltziel). 7 In der Praxis gibt es viele Nebenziele, diese stehen im Gegensatz zu den Oberzielen. Dazu gehören: Sicherheitsstreben, Liquiditäts- und Rentabilitätsziel, Flexibilitätsziel und Lieferantenbeziehungen. 8 Wegen gleichzeitiger Berücksichtigung preislicher, terminlicher, einkaufspolitischer und auch qualitätsmäßiger Ziele, kommen zum Teil Zielkonflikte in der Beschaffung vor (Zielkonflikte zwischen geringe Kosten, hohe Qualität und hohe Lieferbereitschaft). Deshalb ist das 3 Arnold (1997), S Krampf (2000), S Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2009), S. 2.; Krampf (2000), S Hofbauer/Mashhour/Fischer (2009), S Vgl. Kummer (Hrsg.)/Grün/Jammernegg (2006), S. 68.; Piontek, J. (2004), S Vgl. Weber/ Kabst (2009), S. 83.

9 Kapitel 2: Inhaltliche und methodische Grundlagen 3 Abwägen der Ziele eine wichtige Aufgabe der Beschaffung. 9 Die Beschaffungsstrategien, welche auch als Sourcing-Strategien bezeichnet werden, bilden eine wichtige Grundlage des Lieferantenmanagements. Die jeweiligen Sourcingkonzepte zeigen auf, wie ein beschaffendes Unternehmen seine wertschöpfungspartnerschaftlichen Ziele erreicht. 10 Das Hauptziel der Sourcing-Strategien ist es festzulegen, von wem auf welche Art und Weise die benötige Teile, Komponenten und/oder ganzen Systeme geliefert werden. 11 Je nach Schwerpunkt lassen sich die Sourcing-Strategien in verschiedene Gruppen unterscheiden, wobei auch Strategiekombinationen möglich sind. Jede Strategie besitzt seine Vor- und Nachteile. Jede Strategie übt einen Einfluss auf die Kosten und die Lieferantenabhängigkeit aus. 12 Im Anhang (Tabelle 1) wird eine gemeinsame Erfassung der Strategien präsentiert. Im Folgenden wird sich nur auf die kritische Analyse von Global Sourcing und Single Sourcing beschränkt. Das Single Sourcing (Fokussierung auf einen Lieferanten) ist besonders für hochkomplexe Güter geeignet und erfordert eine sehr enge Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und beschaffenden Unternehmen. Nur durch eine gemeinsame partnerschaftliche Forschung und Entwicklung (F&E) können Kostensenkungspotenziale und Differenzierungsvorteile verwirklicht werden. Durch den Einsatz vom Single Sourcing kann eine ganze Reihe von Vorteilen verwirklicht werden (Vgl. Anhang Tabelle 2). Die größten Nachteile sind die hohe Abhängigkeit von nur einem Lieferanten und das Fehlen einer kurzfristigen Beschaffungsalternative bei Produktionsunterbrechungen des Lieferanten. 13 Die Nutzung von globalen Beschaffungsquellen eröffnet dem beschaffenden Unternehmen viele Chancen im Vergleich zu den anderen Sourcing-Strategien. Beispiele sind die Nutzung der spezifischen Vorteile internationaler Märkte, Reduzierung der Abhängigkeit auf den heimischen Märkten und die Anbindung an das weltweite Know-how. Gleichzeitig bringt Global Sourcing größere Risiken mit sich (1. Erhöhung der Transportkosten, Lieferzeiten, Logistikkosten; 2. Steigerung der Sicherheitsbestände; 3. Kommunikationsschwierigkeiten und Qualitätsmängel etc.). 14 Im Global Sourcing gibt es zwei Strategien: Technologieorientiertes Global Sourcing und Kostenorientiertes Global Sourcing. 15 Beide Strategien sind eine Kombination verschiedener Strategien, wie die folgende Abbildung 2.1 zeigt. 9 Vgl. Jung (2006), S Vgl. Piontek, J. (2007), S. 46.; Janker (2008), S Vgl. Klug (2010), S Vgl. Hausen (2005), S. 74 f; Hofbauer/Mashhour/Fischer (2009), S Vgl. Appelfeller/Buchholz (2005), S. 66; Piontek (2007), S. 47.; Janker (2008), S Vgl. Heß (2008), S. 200 f.; Appelfeller/Buchholz (2005), S. 64.; Stölzler/Kirst (2007), S Vgl. Piontek (2004), S. 131.

10 Kapitel 2: Inhaltliche und methodische Grundlagen 4 Quelle: eigene Darstellung Abbildung 2.1: Global Sourcing-Strategien Lieferantenmanagement Um sich zu differenzieren und um Wettbewerbsvorteile zu schaffen, ist es immer bedeutender, das Know-how von Lieferanten (externe Erfolgspotenziale) zu nutzen. Sinnvoll ist es, leistungsfähige Lieferanten einzubinden. Das Lieferantenmanagement sorgt für die Erkennung, Entwicklung, Einbindung und dauerhafte Nutzung dieser externen Erfolgspotenziale. Daher wird das Lieferantenmanagement auch als Lieferanten-Abnehmer-Beziehung gesehen. Es bildet den Kern des strategischen Beschaffungsmanagement. Lieferantenmanagement ist die effektive und effiziente Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Lieferantenportfolios und Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens 16. Das Beziehungsmanagement steht im Mittelpunkt, es wird auch vom Supplier Relationship Management (SRM) gesprochen. 17 Die Zielsetzungen des Lieferantenmanagements sind: 18 Sicherung der Versorgung des Unternehmens mit qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen zu niedrigen Kosten Zusammenarbeit mit denjenigen Lieferanten, die die Bedürfnisse des Unternehmens am effizientesten befriedigen können In den letzten Jahren wurden komplette Systeme und Module von nur wenigen Lieferanten beschafft. Aus den bisherigen Zulieferketten hat sich eine Zulieferpyramide entwickelt (Vgl. Anhang Abbildung 1). 19 Es bedarf eines differenzierten Aufbaus von Lieferantenbeziehungen. 16 Power (2002), S Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2009), S Vgl. Brenner/Wenger (2007), S Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2009), S. 28 f.

11 Kapitel 2: Inhaltliche und methodische Grundlagen ABC- und Portfolio-Analyse der Lieferanten Abhängig von Beschaffungsobjekt und -markt lassen sich unterschiedliche Beschaffungsstrategien ableiten, dabei spielt die Verwendung einer ein- oder mehrdimensionale Lieferantensegmentierung als wissenschaftliche Methode eine große Rolle. 20 In der ABC-Analyse der Lieferanten gehen Kriterien wie das Beschaffungsvolumen, die Leistungsfähigkeit des Lieferanten, die Entwicklungs- und Fertigungskompetenz ein. Das wichtigste Kriterium ist das Beschaffungsvolumen, nach Hofbauer et. al. machen bis zu 80% des Beschaffungsvolumens A-Lieferanten aus. 21 Der größte Beitrag der ABC-Analyse ist, die Unterschiede zwischen Wesentlichem und Unwesentlichem zu identifizieren. Bereits aus dieser Analyse leiten sich wichtige Hinweise zur Gestaltung der Lieferantenbeziehungen ab, somit können entsprechende Strategien und Maßnahmen festgelegt werden. Die ABC- Analyse kann auch für Material genutzt werden. 22 Anhang (Tabelle 3) stellt eine Zusammenfassung dar. Die Portfolio-Analyse berücksichtigt nicht nur Beschaffungsobjekte sondern auch die Beschaffungsmärkte. Prinzipiell werden häufig die Portfolio-Analyse der Beschaffungsgüter und Portfolio-Analyse der Beschaffungsquellen verwendet. Eine Kombination beiden Portfolio-Analyseansätze ergibt eine Normstrategie. 23 Abbildung 2.2: Portfolio-Analyse Quelle: nach [Hofbauer/Mashhour/Fischer 2009], [Appelfeller/Buchholz Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2009), S Vgl. ebd. 22 Vgl. Arndt (2006), S. 82.; Appelfeller/Buchholz (2005), S Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2009), S. 26 ff.

12 Kapitel 3: Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns 6 Im Folgenden werden beide Komponenten (jeweils Materialen und Lieferanten) einzeln beschrieben: 24 Standardkomponenten. Die Materialien sind sehr stark standardisiert und mit hohem administrativem Aufwand verbunden. Diese Lieferanten werden auch unkritische Lieferanten genannt. Dabei steht eine sehr große Anzahl von Lieferanten zur Verfügung. Es ist keine oder nur eine geringere Lieferantenintegration erforderlich. Es kommt die Normstrategie: Effizient beschaffen zum Einsatz. Hebelkomponenten. Das erforderliche Wissen ist das hohe Einkaufsvolumen der Materialien und gleichzeitig die große Anzahl der Lieferanten. Dabei belegen Hebelteile einen großen Anteil an den Produktkosten. Eine kleine Veränderung im Preis führt bereits zu einem großen Hebeleffekt, diese wirkt sich auf den Verkaufspreis aus. Die Normstrategie lautet Marktpotenzial ausschöpfen. Engpasskomponenten. Sie besitzen ein geringeres Einkaufsvolumen, aber ein hohes Versorgungsrisiko. Es stehen nur wenige Lieferanten zur Verfügung. In der Regel dominiert der Lieferant die Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen. Die Normstrategie entspricht Verfügbarkeit sicherstellen. Strategische Komponenten(Systeme/Module). Strategischen Materialien sind mit hohen technologischen und qualitativen Anforderungen sowie mit langer Wiederbeschaffungszeit verbunden. Häufig steht nur eine Lieferquelle zur Verfügung, die mit hohem Know-how verknüpft ist. Deshalb lautet die Normstrategie Wertschöpfungspartnerschaft aufbauen. Aufgrund der Eigenschaft der jeweiligen Sourcing-Strategien wird eine Zuordnung zu den Normstrategien erstellt (Vgl. Anhang Abbildung 2). 3 Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns Die Lieferantenbeziehungen sind kein Selbstzweck, sondern die Gesamtheit der Kontakte, Interaktionen, Vereinbarungen und die Beschreibung der Beziehungen zwischen den Partnern. Deshalb müssen sie dauerhaft überprüft und verändert werden, insbesondere im globalen Bereich. Je bewusster die Beziehung gestaltet wird, desto größer ist der Erfolg der Lieferantenbeziehungen. 25 Eine dauerhafte Zusammenarbeit mit den Lieferanten in der Automobilindustrie ist wegen der Auslagerung der Wertschöpfung von zunehmender Bedeutung. Der VW-Konzern überträgt einen Großteil der Entwicklungsaktivitäten an seine Partner. Mehr als 60% der Fahrzeugteile stammen von den Lieferanten. 26 In diesem Kapitel wird ein 24 Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2009), S. 26 ff.; Appelfeller/Buchholz (2005), S. 56 ff.; Arnold (Hrsg.) (2008), S. 258 f. 25 Vgl. Weinke (2000), S Vgl. Appelfeller/Buchholz (2005), S. 269.

13 Kapitel 3: Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns 7 systematisches Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand eines Praxisbeispiels am VW-Konzern untersucht. 3.1 Management der Lieferantenbasis in der globalen Beschaffung Die erhöhten Erwartungen an die Lieferanten, neue Entwicklungen beim Modul- und Systemeinkauf und der Aufbau des Zuliefernetzwerkes führen dazu, dass die Unternehmen mit immer weniger Lieferanten eng zusammenarbeiten. 27 Deswegen ist eine gute Lieferantenbasis in der globalen Beschaffung bedeutender geworden. Das Management der Lieferantenbasis beinhaltet Lieferantenvorauswahl, -analyse, -bewertung und die Lieferantenauswahl. Die Lieferantenidentifikation und -eingrenzung sind die Aufgaben der Lieferantenvorauswahl. In ihr werden potenzielle Lieferanten gesucht und deren Zahl begrenzt. Bei der Lieferantenanalyse wird die Leistungsfähigkeit (wirtschaftlich, ökologisch und technisch) potenzieller Lieferanten auf Basis einer Momentaufnahme ermittelt. Mit dieser Analyse wird eine Vorhersage und Einschätzung über die Leistungen potenzieller Lieferanten erstellt. Alle Informationen aus der Marktforschung und aus eigenen Unternehmensdaten werden gesammelt und als Quelle für die Lieferantenbewertung verwendet. 28 Der Einsatz des Data Universal Numbering Systems (DUNS) liefert weltweit wichtige Informationen dafür. 29 Zusammenfassend wird eine Abbildung über das Management der Lieferantenbasis im Anhang Abbildung 3 gezeigt. Im Folgenden wird die Lieferantenbewertung als Schwerpunkt erläutert. Die Lieferantenbewertung stellt den Prozess der Sammlung, Gewinnung, Auswahl, Aufbereitung und Beurteilung von Informationen über den Lieferanten 30 dar. Ihre Aufgabe ist zu messen, zu welchem Grad die Lieferanten die Anforderungen an die Produkte und Leistungen des Unternehmens erreichen. Die Lieferantenbewertung wird nicht nur auf die Produktqualität und Termin-/Liefertreue beschränkt, sondern der Lieferant wird als Ganzes betrachtet, ein Rundum-Blick 31. Sie umfasst die Bereiche Beschaffung, Produktion, Logistik, Qualität und Entwicklung. Insofern stellt die Lieferantenbewertung einen Ausgangspunkt für die Lieferantenentwicklung dar und bildet den Hauptbestandteil des Lieferantenmanagements. Die Tabelle 4 im Anhang bietet eine Darstellung über Zielsetzungen, Nutzen, Kriterien und Verfahren von Lieferantenbewertungen. 32 Wichtig ist, bei der Bestimmung der Bewertungskriterien, dass neben den quantitativen auch die qualitativen Faktoren berücksichtigt werden. Dabei spielen die qualitativen Kriterien eine immer bedeutendere Rolle. 33 Für die Bewertung kann auf softwarebasierte Tools zur Unterstützung zurückgegriffen werden, insbesondere bei 27 Vgl. Wagner (2002), S Vgl. Janker (2004), S. 33 ff. 29 Vgl. Appelfeller/Buchholz (2005), S. 42 f. 30 Hofbauer/Mashhour/Fischer (2009), S Ebd, S Vgl. ebd. S. 56 ff. 33 Vgl. Knapp/Durst/Bichler (2000), S. 42.; Hartmann (2005), S. 30.

14 Kapitel 3: Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns 8 der globalen Beschaffung. Beispiele sind Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP- Systeme) und Data-Warehouse-Systeme. 34 Die Einheitlichkeit bei der Lieferantenbewertung ist am wichtigsten. Die Unterkriterien bei der Lieferantenbewertung liefern eine genauere Beschreibung und garantieren daher ein höheres Maß an Objektivität. Um die unterschiedliche Relevanz jedes Kriterium zu berücksichtigen, werden die Kriterien gewichtet. 35 In der Praxis, insbesondere in technologiegetrieben Branchen, sind die Bewertung der Entwicklungsleistungen der Lieferanten von großer Bedeutung. Der VW-Konzern bewertet die Lieferanten als Ganzes. Sie bezieht sich auf den Bereich: technische Entwicklung, Beschaffung, Kaufteilequalität und Logistik. Dies entspricht einer mehrdimensionalen Lieferantenbewertung. 36 Bei der Lieferantenbewertung und -auswahl für neu zu entwickelnde Teile setzt der VW-Konzern das Forward Sourcing ein. Nach den Entscheidungskriterien (Innovationen, Qualität, Service und Preis) werden die besten internationalen Entwicklungs- und Serienlieferanten schon im Produktentstehungsprozess einbezogen. Dieser ganze Prozess wird einheitlich durchgeführt und durch eine B2B-Lieferantenplattform unterstützt. 37 Darüber hinaus legt der VW-Konzern klare Anforderungen für seine internationalen Lieferanten fest: wettbewerbsfähig und weltweit aktiv, mit hoher Entwicklungskompetenz und Innovationskraft, den Qualitätsanforderungen des VW-Konzerns entsprechend, kontinuierliche Produktivitätsfortschritte anstrebt, Flexibilität und Lieferzuverlässigkeit, positive Einstellung zu Umweltschutz und Nachhaltigkeit. Der VW-Konzern ist bestrebt mit engagierten Zulieferern zusammenzuarbeiten. Die besten Leistungen werden dabei mit dem Volkswagen Group Award gewürdigt (Vgl. Anhang Tabelle 5). 38 Ein umfassendes Lieferantenkonzept hat der VW-Konzern entwickelt Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen. Bei der Zusammenarbeit mit den Lieferanten berücksichtigt der VW-Konzern nicht nur die ökonomischen Perspektiven, sondern auch ökologische und soziale Aspekte. Dieses Konzept beinhaltet Nachhaltigkeitsanforderungen (Normative Ebene), 34 Vgl. Appelfeller/Buchholz (2005), S. 47. ERP-Systeme sind eine integrierte, anpassbare Anwendungs-Standardsoftware, welche sowohl die Kern- als auch die Supportprozesse eines Unternehmens unterstützt. (Becker (Hrsg.) 2005, S. 329.) Data-Warehouse-Systeme bezeichnen eine Ansammlung strategisch relevanter Unternehmensdaten zur Trennung der operativen Daten von Informationen für Planung, Analyse und Kontrolle. (Wannenwetsch (2005), S. 89.) 35 Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2009), S. 61 f. 36 Vgl. Zugriff am um 17:03 Uhr 37 Vgl. beschaffung/prozesse.html, Zugriff am um 17:50 Uhr 38 Vgl. honors_its_best_suppliers.html, Zugriff am um 09:57 Uhr

15 Kapitel 3: Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns 9 Früherkennungssystem, Transparenz im Beschaffungsprozess sowie Monitoring und Lieferantenentwicklung (Vgl. Anhang Abbildung 4). Durch die Festlegung der Nachhaltigkeitsanforderungen (z.b. VW-Norm 01155, VW-Norm 99000) kann der VW-Konzern die Einhaltung der Normen beim Geschäftspartner jederzeit vor Ort prüfen und bewerten. 39 In den folgenden Kapiteln 3.2 bis 3.4 wird das Konzept weiter dargestellt. 3.2 Lieferantenentwicklung in der globalen Beschaffung Jede Lieferantenbewertung sollte in der betrachteten Abteilung und für den Lieferanten mit Konsequenzen verbunden sein. Es kommen zwei mögliche Ergebnisse infrage, entweder eine Verbesserung der Lieferantenbeziehung oder eine Verlagerung des Einkaufsvolumens hin zu besseren Zulieferern. Dabei werden drei Arten von Konsequenzen abgeleitet. 40 Ausphasen des Lieferanten, Volumenreduzierung. Aufgrund von Vertragslaufzeiten, technischem Monopol sind solche Entscheidungen schwer zu verwirklichen. Eigenoptimierung des Lieferanten. Sie basiert auf eine individuelle Zielvorgabe und betrifft Logistik, Qualität, Technologie und Einkauf. Termine und Kosten werden vereinbart. In Workshops lassen sich die Maßnahmen diskutieren und festsetzen. Aktive Lieferantenentwicklung. Viele Möglichkeiten sind einsetzbar: Professionelle Beratung, Unterstützung beim Markteintritt, Know-how-Transfer, Projekte usw. 41 Bei der Strategiebestimmung der Lieferantenentwicklung sollten neben den Ergebnissen je Materialgruppe auch das Beschaffungsvolumen und vor allem auch die strategische Bedeutung der Vorprodukte berücksichtigt werden, wie Abbildung 3.1 zeigt Vgl. nachhaltigkeit/volkswagen_ag_nachhaltigkeitsbericht0.file.pdf, Zugriff am um 13:25 Uhr; nachhalgkeit/nachhaltigkeitsanforderungen/nachhaltigkeitsanforderungen.file.pdf, Zugriff am um 12:52 Uhr 40 Vgl. Hoffmann/Lumbe (2000), S. 112 f. 41 Vgl. Büsch (2007), S Vgl. Hartmann (2004), S. 59.

16 Kapitel 3: Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns 10 Abbildung 3.1: Lieferantenentwicklungsstrategien Quelle: nach [Appelfeller/Buchholz, 2005], [Hartmann 2004] Die B2B-Plattform ist ein wichtiges Instrument des VW-Konzerns zur Lieferantenentwicklung. Es betrifft sowohl die Eigenoptimierung als auch die aktive Lieferantenentwicklung: Mit Hilfe eines Selbstchecks kann der Lieferant seinen eigenen Stand prüfen und dann verbessern. Der eigene Verbesserungs- und Entwicklungsprozess mit genauen Schritten, Zeitplanungen und Ergebnisständen wird in Kooperation mit Experten des VW-Konzerns (Ad-hoc-Experten- Team) initiiert. Der VW-Konzern legt viel Wert auf aktive Steuerung. Das Motto bei der Kommunikation und des Erfahrungsaustauschs zur Nachhaltigkeit ist: Priorität A Partner für Umwelt und Nachhaltigkeit. Bis jetzt wurden mehr als 150 Trainingsmaßnahmen mit über Teilnehmern durchgeführt. Ein typisches Beispiel ist ein Pilotprojekt zur Lieferantenentwicklung in China. Wichtige Themen wie Umwelt und Soziales wurden mit chinesischen Lieferanten intensiv diskutiert und Informationen ausgetauscht. Anschließend entwickelten alle Teilnehmer zusammen einen Maßnahmenkatalog mit Verbesserungsvorschlägen Vgl. Lieferantenkonzept/Absolut_Beziehungsfaehig.html, Zugriff am um 13:17 Uhr; Dr. rer. pol. h. c. Francisco Javier Garcia Sanz: Partner mit Prinzip, in: Nachhaltigkeitsbericht 2009/2010, S. 15, Versmold, 2009, vwb2b_folder/ supply 2public/ downloads/zusammenarbeit/nachhaltigkeit/volkswagen_ag_nachhaltigkeitsbericht0.file.pdf, Zugriff am um 13:25 Uhr

17 Kapitel 3: Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns Lieferantenintegration in der globalen Beschaffung Immer mehr Unternehmen streben heutzutage eine enge Zusammenarbeit und Integration mit den Lieferanten an. Dabei stellt die Lieferantenintegration die Kombination der Ressourcen des Unternehmens mit den Ressourcen und Fähigkeiten des Lieferanten sowie eine gemeinsame Umsetzung der Aktivitäten dar. 44 Sie trägt zur Einbindung des Lieferanten in die Struktur und Arbeitsabläufe des Unternehmens bei. Die Prozesse und Systeme werden von beiden Parteien bei der Integration synchronisiert. 45 Das Hauptziel der Lieferantenintegration ist neben der Reduzierung der Herstellungskosten vor allem die Nutzung des externen Know-how wegen des höheren Innovationsniveaus und neuerer Technologien. Die Schaffung von neuen Rahmenbedingungen (z.b. neue IT-Struktur, Definition Ansprechpartnern mit Verantwortung) ist ein weiteres Ziel der Lieferantenintegration. Bei der Lieferantenintegration wird zwischen der Integration in der Entwicklungsphase (Neuproduktentwicklung) und der Industrialisierungsphase (Prozessentwicklung und Produktion) unterschieden (Vgl. Anhang Tabelle 6). 46 Die virtuelle Lieferantenplattform ist bei der internationalen Lieferantenintegration von großer Bedeutung. Anhand Tabelle 3.1 lässt sich die Lieferantenintegration beim VW-Konzern nachvollziehen. Tabelle 3.1: Internationale Lieferantenintegration des VW-Konzerns Internationale Lieferantenintegration des VW-Konzerns Eigenschaft: Intensiver Austausch von Wissen und Fähigkeiten stehen im Vordergrund Integration in der Entwicklungsphase: - Partnerschaftliche Einbindung der Lieferanten in der Vorentwicklung der Produkte - Schnellstmögliche Integration in den Entstehungsprozess eines Produktes - Anwendung von Simultaneous Engineering (SE) von Hersteller, Entwicklungslieferanten, Modullieferanten, Teilelieferanten - Künftig weitreichende Integration in die Innovationsfindung Quelle: eigene Darstellung Integration in der Industrialisierungsphase: - Integration bei Unternehmensstrukturen und Prozessen des produktiven Einkaufs - Gemeinsame Etablierung individueller Prozesse des Innovationsmarketings - Gemeinsame Verantwortung für Null- Fehler Produktion - Austausch von Geschäftsdaten und Produktdaten mit der Unterstützung von EDI (Electronic Data Interchange) - EDI-Unterstützung des gesamten Logistikprozesses von der Lieferantenvorschau bis zur finanziellen Abwicklung 44 Vgl. Brenner/Wenger (2007), S Vgl. Hofbauer/Maschhour/Fischer (2009), S Vgl. ebd, S. 104 ff.

18 Kapitel 3: Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns 12 Der VW-Konzern führt viele Projekte durch, um im Rahmen des Lieferantenmanagements in der globalen Beschaffung die Lieferantenbewertung, die Lieferantenentwicklung als auch die Lieferantenintegration zu verbessern. Ein konkretes Beispiel dafür stellt die Lieferantenklausur in Wolfsburg (2005) dar. 38 strategische bereichsübergreifende Lieferanten wurden eingeladen. Ziel war es Kostensenkungsideen zu finden und zu bewerten. Der VW-Konzern unterstützt solche Projekte in großem Umfang. Die erfolgreichen Lieferanten wurden danach bei neuen Fahrzeug-Projekten des VW-Konzerns bevorzugt. Dadurch nutzte der VW- Konzern das Know-how seiner Partner und konnte seinerseits viele Kosten einsparen. Anderseits verbesserten die Lieferanten ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit. Diese Situation entspricht der so genannten Win-Win Strategie Lieferantencontrolling in der globalen Beschaffung Die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung soll regelmäßig geprüft werden, um Defizite der Lieferleistung zu finden und geeignete Maßnahmen abzuleiten. Das gehört zur Aufgabe des Lieferantencontrollings. Neben der Lieferantenauswahl liefern die Ergebnisse der Lieferantenbewertung Basisdaten für das Lieferantencontrolling. 48 In einer internationalen Lieferantenbeziehung fördern die modernen Informations- und Kommunikationssysteme die Informationstransparenz und tragen daher zu einem besseren Controlling bei. Ein strategisch organisiertes Lieferantencontrolling unterteilt sich in die vier Schritte: Zieldefinition, Überwachung/Steuerung, Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse. 49 Ein gutes Instrument beim Soll-Ist-Vergleich sind die Kennzahlen. Mit Hilfe der Kennzahlen kann vor allem die Zuverlässigkeit der Lieferanten gemessen werden. 50 Ein großer Beitrag des Lieferantencontrollings besteht darin, lieferantenspezifische Informationen zu sammeln und bereitzustellen. Als Folge unterstützt es die zukünftigen Auswahlentscheidungen. Die weitere Lieferantenanalyse und Lieferantenbewertung verfügt so in kurzer Zeit über umfangreiche Informationen. 51 Der VW-Konzern strebt eine Früherkennung der Risiken beim Lieferantencontrolling an. Er baut ein internes und ein externes System zur vorausschauenden Identifikation auftretender Problemfälle und Schwachstellen bei Lieferanten auf. Die Informationen stammen nicht nur aus einem internationalen Issue-Screening, sondern auch vom eigenen Fachbereich (Adhoc-Experten-Team). 52 Eine weitere Anstrengung des VW-Konzerns ist der Aufbau einer Qualitätsstrategie (http://www.audi.hu/beszallitok/formel_q_konkret_deu.pdf). Der VW- Konzern intensiviert die qualitätsplanerischen Maßnahmen mit den Lieferanten zusammen. 47 Vgl. Zugriff am um 10:25 Uhr 48 Vgl. Janker (2004), S Vgl. Hartmann (2004), S. ff. 50 Vgl. Hartmann (2005), S Vgl. Arnd (Hrsg.) (2008), S f. 52 Vgl. Lieferantenkonzept/Absolut_Beziehungsfaehig.html, Zugriff am um 13:17 Uhr;

19 Kapitel 3: Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns 13 Verstärkte Aktivitäten werden vor Serienbeginn im VW-Konzern und bei den Lieferanten ausgeführt. Wesentlicher Punkt war die permanente Umsetzung des Simultaneous Engineering. Insofern war es hilfsreich für den VW-Konzern, um Fehler zu erkennen und abzustellen somit die Risiken zu senken Ganzheitliche Prozessunterstützung im internationalen Lieferantenmanagement Um eine dauerhafte Beziehungen mit den internationalen Lieferanten aufzubauen und zu entwickeln, ist die Unterstützung in den elektronischen Marktplätzen und der Einsatz der Internettechnologie über Unternehmensgrenzen hinweg notwendig. Gute Instrumente sind SRM-Lösungen, die den gesamten Beschaffungsprozess des Unternehmens unterstützen können. Sie besitzen eine integrierte Systemlandschaft und unterstützen insbesondere bei der strategische Beschaffung: von der Beschaffungsanalyse über Lieferantenbewertung und -auswahl bis hin zum Lieferantencontrolling. Sie garantieren die Transparenz bei den Material- und Lieferantendaten über Unternehmensbereiche und IT- Systemgrenzen hinweg. Im Idealfall lässt sich eine standardisierte und transparente Datenbasis für alle Lieferanten und beschaffende Unternehmen auf der ganzen Welt schaffen. Die erhöhte Informationsqualität unterstützt bei strategischen Entscheidungen und fördert den Aufbau gegenseitiges Vertrauen zwischen den Partnern. Es werden somit die langfristigen Geschäftsbeziehungen ermöglicht. Wegen des hohen Kostenaufwands setzen viele kleine und mittelständische Unternehmen günstige kleine und flexible Nischenanwendungen für einzelne Bereiche ein. Deshalb ist der Anwendungsbereich dieser SRM-Lösungen noch relativ klein. Außerdem ist diese Technik noch mit Schwächen behaftet, insbesondere bei den spezifischen und heterogenen Praxisanforderungen. 54 Der VW-Konzern hat eine Lieferantenplattform (VWGroupSupply.com) gegründet, um seine weltweiten Einkaufsprozesse und Lieferantenprozesse zu fördern. Dabei wird als ein ganzheitliches Medium die B2B-Plattform eingesetzt, sie umfasst die Bereiche Beschaffung, Logistik, Qualität, F&E und Finanzen. Das Hauptziel ist zusammen mit den Lieferanten die Geschäftsprozesse über das Internet weiter zu optimieren und effizientere und transparentere Partnerschaften zu bilden Vgl. o. V. (1998), S Vgl. Barking/König (2002), S. 23 ff.; Lührs/Bialucha/Senior Consultants für die Bereiche SCM und SRM bei Detecon International (2005), S. 28 ff. 55 Vgl. Zugriff am um 22:16 Uhr

20 Kapitel 3: Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns 14 Typische Funktionen von dieser Plattform sind: 56 Elektronische Informationssysteme, umfassende Unterstützung der Beschaffungsprozesse Global- und Forward Sourcing Online Zahlungs- und Änderungsmanagement Zusammenfassung der Lieferantendaten aus allen Bereichen (Beschaffung, Logistik, Qualität, F&E und Finanzen) Bezeichnung der Lieferantenanforderungen zur Nachhaltigkeit im Beschaffungsprozess Selbstcheck für jeden Lieferanten zur Selbstoptimierung Lieferantenunterstützung (Dialog, Kontaktstelle), aktive Lieferantenentwicklung und -controlling Zusammenfassend ermöglicht die Lieferantenplattform eine Kostensenkung und eine Effizienzsteigerung. Es erfordert eine Prozessorientierung bei der Entwicklung einer internationalen Lieferantenbeziehung und fördert eine kontinuierliche Prozessverbesserung beim Unternehmen. Es wird also eine Win-Win Situation verwirklicht Single Sourcing als Herausforderung im Global Sourcing Wenn ein Unternehmen eine langfristige Beziehung mit internationalen Lieferanten aufbauen und entwickeln möchte, sollte ein technologieorientiertes Global Sourcing begründet werden. Dabei wird Single Sourcing als neue Entwicklung genutzt (Abbildung 2.1). Aber in der Praxis wird Local Sourcing immer noch als die Hauptstrategie für Wertschöpfungspartnerschaft umgesetzt. Global Sourcing ist die entsprechende Strategie bei Hebel- und Standardkomponenten. (Anhang Abbildung 2). Es wird ersichtlich, dass das Single Sourcing noch eine große Herausforderung für eine globale dauerhafte Partnerschaft ist. Im Folgenden wird dieses Thema anhand von zwei Graphiken verdeutlicht. 56 Vgl. beschaffung/prozesse.html, Zugriff am um 17:50 Uhr; de/news/vw-group-supply-com-enge-partnerschaft-mit-lieferanten-beim-ausbau-von-volkswagensb2b-plattform-t39089.html, Zugriff am um 22:47 Uhr; volkswagenag.com/vwag/nb09bis10/content/de/strategie_und_management/lieferantenkonzept/ab solut_beziehungsfaehig.html, Zugriff am um 13:17 Uhr 57 Vgl. Zugriff am um 22:47 Uhr

21 Kapitel 3: Aktives Lieferantenmanagement in der globalen Beschaffung anhand des VW-Konzerns 15 Quelle: [Göpfert (Hrsg.) 2009] Abbildung 3.2: Entwicklung des Single Sourcing-Anteils für Rohstoffe, Einzelteile, Komponenten und Module (I) und Inlandsanteil am Beschaffungswert (II) Die Graphik I beschreibt die Entwicklung des Single Sourcing in den Jahren 1998, 2003 und In dieser Graphik ist zu sehen, das Single Sourcing bei den strategischen Materialien wie beispielweise Systeme oder Module dominiert. Nach den Normstrategien bietet sich das Streben nach einer langfristigen Wertschöpfungspartnerschaft mit dem Lieferanten an. Die Graphik II stellt den Inlandsanteil am Beschaffungswert für Module, Komponenten, Einzelteile und Rohstoffe der Jahre 1998, 2003 und 2008 dar. Der Global Sourcing-Anteil (1- Inlandsanteil) sank mit erhöhtem Aggregationsgrad der Beschaffungsobjekte. Der Auslandsanteil am Beschaffungswert war für Module am geringsten. Hier wird das Local Sourcing als entsprechende Strategie genutzt. Wegen der Transportempfindlichkeit lag der Global Sourcing- Grad bei Rohstoffen niedriger als bei Einzelteilen und Komponenten. Auffällig bei der Graphik ist, dass der Local Sourcing-Anteil bei Modulen sich binnen zehn Jahren stark erhöht hat, jedoch nicht mehr weiter ansteigt. Im Gegensatz dazu ist der Local Sourcing-Anteil bei Rohstoffen, Einzelteilen und Komponenten im gleichen Zeitraum immer weiter zurückgegangen. In der Zukunft wird der Global Sourcing-Grad weiter ansteigen Vgl. Göpfert (Hrsg.) (2009), S. 144 ff.

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