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1 1 Know-how-Schutz im Innovationsprozess B Faktische Instrumente 1 Know-how-Schutz im Innovationsprozess Autor: Alexander J. Wurzer Die Wettbewerbsfähigkeit einzelner Unternehmen hängt wesentlich von ihrer Fähigkeit ab, Innovationen zu schaffen und wirtschaftlich erfolgreich am Markt umzusetzen. Spitzenunternehmen zeichnen sich unter anderem durch die Fähigkeit aus, kontinuierlich neue marktkonforme Produkte auf den Markt zu bringen und ihre Prozesse laufend zu optimieren. So setzen sie sich gegen ihre weltweiten Konkurrenten dauerhaft durch. Der Zwang, die eigenen Prozessabläufe zu verbessern, kommt in erster Linie von der zunehmenden Verkürzung der Innovationszyklen. Wer als Erster seine Produkte im Markt platzieren kann, profitiert am meisten von den maximal erzielbaren Preisen. Sobald Wettbewerbsprodukte im Markt erscheinen, fallen die Preise und damit die erreichbaren Innovationsrenditen. Somit stehen die Unternehmen weltweit in einem Zeitwettbewerb, um möglichst hohe Innovationsrenditen am Markt abzuschöpfen und damit die immer höher werdenden Aufwendungen für Forschung und Entwicklung zu amortisieren. Nur die kontinuierliche Optimierung des Innovationsprozesses erlaubt es den Marktführern in den globalen Märkten, die immer höhere Taktrate der Produktwechsel mitzugestalten. Da Innovation wesentlich auf dem zielgerichteten Umgang mit Know-how aufbaut, ist das Management und damit auch der Schutz von Know-how ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Die effiziente Unterbindung von unerwünschtem Know-how-Transfer zur Konkurrenz ermöglicht das marktorientierte Ausnutzen des Zeitvorsprungs und damit die Steigerung des Unternehmenserfolgs. In den folgenden Abschnitten werden die Bedeutung des Innovationsprozesses für den Unternehmenserfolg dargestellt und die Möglichkeiten des Know-how-Schutzes durch Methoden und Instrumente in den verschiedenen Stufen des Prozessablaufs beschrieben. PHiKS Grundwerk Juni

2 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb 1. Charakterisierung von Innovation 2. Unternehmenserfolg beruht auf Innovationsfähigkeit 3. Innovationsfähigkeit beruht auf Know-how 4. Betrieblicher Innovationsprozess und Know-how-Schutz 5. Grundstruktur des Know-how-Schutzes für Innovationen 1. Charakterisierung von Innovation Zur eingehenden Beschäftigung mit dem betrieblichen Innovationsprozess muss zunächst der Begriff Innovation geklärt werden. Denn obwohl der Begriff Innovation in aller Munde ist die Suche nach Innovation mit der Suchmaschine Google auf deutschen WWW-Seiten ergibt allein über 2,7 Mio. Treffer, die Suche im internationalen World Wide Web ergibt über 173 Mio. Treffer (Abfrage: 12/2006) gibt es keine einheitliche, verbindliche Begriffsdefinition oder -verwendung. Zur Einordnung des Begriffs hilft die Beschäftigung mit seiner Herkunft. Innovation stammt von dem lateinischen Wort innovatio ab und entspricht in seiner Bedeutung der Neuerung, Erneuerung. Das Wort innovatio hat den Stamm novus neu. Etwas moderner kann auch die Bedeutung Neueinführung oder Neuheit abgeleitet werden. Allen bekannten Definitionsansätzen gemeinsam ist die Verknüpfung des Begriffs Innovation mit den Eigenschaften von Veränderung und Neuheit. Doch obwohl es zunächst verwirrend klingt: Mit der Fundierung von Innovation durch den Neuheitsbegriff ist noch keine einheitliche Basis geschaffen. Denn es herrscht keineswegs Einigkeit darüber, was im Zusammenhang mit Innovation konkret unter neu oder Neuheit zu verstehen ist. Es ergeben sich die Fragen danach, was in der Sache neu ist, für wen etwas neu ist und wie neu etwas sein kann. Aus diesen Fragen leiten sich die wesentlichen Aspekte und Eigenschaften von Innovationen ab. Der Art oder Sache nach sind Innovationen zum Beispiel qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich unterscheiden, wobei in dieser Unterscheidung die Neuheit zum Ausdruck kommt (Hauschild, 1997, S. 6). Neu in der Sache können Produktinnovationen sein, diese sind zum Beispiel an der Steigerung der Effektivität zu erkennen. Eine andere Art von Innovationen sind Prozessinnovationen, diese lassen sich zum Beispiel an der Steigerung der Effizienz erkennen. Einen beispielhaften Überblick über die Gegenstände von Innovationen gibt Pleschak (erweitert nach Pleschak, 1996, S. 2): PHiKS Grundwerk Juni

3 T2 B Faktische Instrumente Produktinnovation: Entwicklung, Herstellung und Vermarktung eines neuen oder verbesserten Produkts Verfahrensinnovation: Entwicklung, Anwendung und Vermarktung neuer oder verbesserter Produktionsverfahren Prozessinnovation: Verbesserung der Prozessabläufe im Unternehmen Absatzinnovation: Erschließung neuer Absatzmärkte und Anwendung neuer Absatzmethoden Beschaffungsinnovation: Erschließung neuer Bezugsquellen und Anwendung neuer Beschaffungsmethoden Organisationsinnovation: Anwendung neuer Organisationsstrukturen und -methoden Managementinnovation: Durchsetzung neuer Managementmethoden Sozialinnovation: Veränderung der sozialen Beziehungen im Unternehmen Wesentlich bei Innovation ist demnach die neuartige Kombination von Zwecken und Mitteln. Der Zweck, wie zum Beispiel die Nachfrage nach einem neuen Produkt, wird durch ein neuartiges Mittel wie zum Beispiel Technologie oder Organisationsform befriedigt (Gerpott, 1999, S. 40). Diese Betrachtung führt auf die erste Definition von Innovation durch Schumpeter als Durchsetzung neuer Kombinationen, ohne dass er den Begriff selbst ursprünglich verwendet hatte. Dabei kann der Impuls zur Innovation sowohl von der Anwendung neuer Möglichkeiten, zum Beispiel neuer Technologien, kommen (Lasertechnologie, Mobilfunktechnologie) dann wird von Push -Innovationen gesprochen oder der Markt benötigt neue Produkte auf Grund neuer Bedürfnisse des Kunden dann wird von Pull -Innovationen gesprochen (Luftverkehr, Fertiggerichte). Besonders erfolgreich sind solche neuen Zweck- Mittel-Kombinationen, die sowohl zweck- wie auch mittelinduziert sind (Pleschak, 1996, S. 3). Ein solcher Fall liegt zum Beispiel vor, wenn dem Bedürfnis der Kunden nach Möglichkeiten zum mobilen Arbeiten und Kommunizieren 2 PHiKS Grundwerk Juni 2007

4 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb durch entsprechende Technologien wie Mobilfunk, Blackburry-Technologie und Laptop-Rechner von Seiten der Industrie entsprochen werden kann. Abhängig von der Art der Innovation und ihrem Zustandekommen müssen die Ziele und Mittel des Know-how-Schutzes geeignet gewählt und eingesetzt werden. Neben dem Gegenstand muss auch der Grad der Neuheit oder auch der Innovationsgrad unterschieden werden. Darunter wird die Differenz des Zustands mit der Innovation zu den bisherigen Gegebenheiten verstanden. Hausschild gibt zur Beschreibung eine ganze Reihe von einprägsamen Dichotomien an: Major versus Minor Grundlegend Revolutionär Radikal Originär Pionier Basis Diskontinuierlich Instrumental Evolutionär Inkremental Adaptiv Nachfolger Verbesserung Kontinuierlich Tabelle 1: Dichotomien zur nominalen Unterscheidung des Innovationsgrades (Hauschild, 1997, S12) Obgleich es in der Praxis ausgesprochen schwierig ist, objektivierte Kriterien für die Unterscheidung oder gar Messung des Innovationsgrades zu finden, ist es unmittelbar einsichtig, dass ein solcher Unterschied bei verschiedenen Innovationen vorliegt (Vahs, 2005, S. 45). So unterscheiden sich zum Beispiel völlig neuartige Produkte wie zum Beispiel der Mikrowellenherd, der Taschenrechner oder der Fernseher zum jeweiligen Zeitpunkt ihrer Einführung vollständig von einem verbesserten Produkt wie einer Schere mit verbesserter Griffform oder einer ausgereiften Textverarbeitungssoftware in der neuesten Version. In Bezug auf den Innovationsgrad bietet Pleschak folgende Klassifizierung von Innovationen an (Pleschak, 1996, S. 4): Basisinnovationen und Visionen Anwendungen von Schrittmacher- und Schlüsseltechnologien (z.b. Mikroelektronik, Lasertechnik, Biotechnologie) oder neuer Organisationsprinzipien; dies führt zu völlig neuartigen Produkten oder ganzen Produktgene- PHiKS Grundwerk Juni

5 T2 B Faktische Instrumente rationen (Personal Computer, CD-Player, biotechnologisch hergestellte pharmakologische Wirkstoffe) Verbesserungsinnovationen Verbesserungen (graduelle Effizienz- oder Effektivitätssteigerungen) einzelner oder mehrerer Qualitätsparameter (z.b. Personenkraftwagen mit geringerem Benzinverbrauch) Anpassungsinnovationen Anpassung vorhandener Lösungen an spezifische Kundenwünsche bzw. Kundenbedingungen (z.b. Outdoorhandys) Imitation Nachentwicklung bereits in anderen Unternehmen vorhandener Lösungen (z.b. Herstellung von Flachbildschirmen oder Mikrochips) Scheininnovationen Pseudoverbesserungen ohne wirklichen Nutzen für den Kunden (z.b. Taschenrechner mit 14 Nachkommastellen oder Fahrräder mit mehr als 20 Gängen) Da mit dem Innovationsgrad auch das Ausmaß an Veränderung in den Unternehmen verbunden ist, müssen analog die Ziele und Mittel des Know-how- Schutzes geeignet gewählt und eingesetzt werden. Unabhängig vom Innovationsgegenstand und dem Innovationsgrad muss auch danach gefragt werden, in Bezug auf wen die Innovation neu ist. Dabei kann die Bezugsgröße zunächst die einzelne Person sein, also zum Beispiel der Innovationsexperte oder auch der Entwicklungsleiter im Unternehmen. Dies entspräche der Betrachtung des individuellen Lernprozesses bei einzelnen Mitarbeiter. Aus praktischen Erwägungen sollte jedoch mindestens eine Unternehmenssicht eingenommen werden. Demnach läge eine Innovation dann vor, wenn die Neuerung im Unternehmen erstmalig genutzt oder umgesetzt wird, unabhängig davon, ob andere Unternehmen den Schritt schon vorher gegangen sind (Hauschild unter Bezug auf Witte, 1997, S. 18). Für den praktischen Know-how-Schutz ist diese Betrachtung von besonderer Bedeutung (siehe T2 A). Dieser Neuheitsbegriff ist zunächst grundsätzlich ein anderer als der im gewerblichen Rechtsschutz (siehe T2 C), da dort auf die Definition des Standes der Technik und damit auf das weltweit zugängliche und veröffentlichte Wissen abgestellt wird. Der hier vorgestellte unternehmensbezogene Neuheitsbegriff führt die oben beschriebene Imitationsdefinition. Aus dieser Abgrenzung wird deutlich, dass die Fragen von Wissens- und Know-how-Diffu- 4 PHiKS Grundwerk Juni 2007

6 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb sion (bzw. -Transfer) zwischen verschiedenen Individuen, Unternehmen, Branchen und Nationen ganz wesentlichen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit haben (siehe T3 2.4). Beispiel: Welchen Einfluss Know-how-Transfer auf die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen hat, zeigt das Beispiel der deutschen Uhrenindustrie gegen Ende des 19, Jahrhunderts. Die Zeit war geprägt vom Niedergang der einstmals begehrten Chronometer aus dem Schwarzwald. Die Produkte aus den Vereinigten Staaten machten den süddeutschen Feinmechanikern das Leben schwer. Systematisch verdrängten die US-Amerikaner mit ihren günstigeren Produkten die Schwarzwälder Qualitätsarbeit. Der Grund für den Preisvorteil der Amerikaner war allerdings nicht ein Mangel an Qualität, sondern ein Vorteil im Herstellungsprozess. Die deutsche Uhrenproduktion war noch geprägt vom Handwerk. Die industrielle Revolution hatte sich noch nicht durchgesetzt. Seit Mitte des 19. Jahrhunderts wurden zunehmend Maschinen in der Produktion eingesetzt. In den USA verbreitete sich durch den Antrieb der Mechanisierung das American System of Manufactures. Die wesentlichen Prinzipien beruhten auf austauschbaren Teilen, speziellen Maschinen, der Konzentration auf das Fertigungsverfahren und der Arbeitsteilung. Arbeitsteilung hatte zur Folge, dass jeder Mitarbeiter nur einige wenige, bestimmte Verrichtungen im gesamten Produktionsverfahren erledigte. Wesentlich war dabei, dass die Produktionsergebnisse strikten Vorgaben unterlagen. Die Kontrolle in der Uhrenproduktion wurde durch Formlehren erreicht. Mit Hilfe dieser Messtechnik konnten auch deutlich geringer qualifizierte Arbeiter als in Deutschland in der Produktion eingesetzt werden, Überwachung und Disziplinierung wurden angestrebt. Dies führte dazu, dass Effizienz und Produktivität gesteigert werden konnten und damit die US-Uhren zu deutlich niedrigeren Preisen im Markt verfügbar waren. Im Schwarzwald reagierte man zunächst mit Mehrarbeit der Uhrmacher ohne Lohnausgleich. Doch gegen die preislichen Konsequenzen der hoch entwickelten US-Produktionsmethoden konnten sie dauerhaft nichts Adäquates entgegensetzen. Die Lösung für die Schwarzwälder Uhrenhersteller wurde erst durch gezielten Know-how-Transfer bzw. Industriespionage gefunden starb Erhard Junghans, der schon seit einigen Jahren mit amerikanischen Maschinen nach serieller, also nach amerikanischer Art in Schramberg Uhren produziert hat. Doch was noch fehlte, war das Geheimnis der Organisation und der PHiKS Grundwerk Juni

7 T2 B Faktische Instrumente Qualitätsüberwachung. So machte sich sein Sohn Arthur Junghans noch im gleichen Jahr in die USA auf, um die neuen Produktionsmethoden zu lernen. Im Laufe seiner zweijährigen Lehr- und Spionagetätigkeit als Putzhilfe in amerikanischen Uhrenfabriken zeichnete er nachts gewissenhaft auf, was ihm tagsüber durch sein geschultes Auge aufgefallen war. Nach seiner Rückkehr ins Tal der Schiltach übernahm er die Leitung der Junghans Uhrenfabrik und setzte seinen reichen Schatz an Plänen, Zeichnungen, Konstruktionsskizzen und Erfahrungswissen über den Einsatz von Formlehren und den Aufbau von Produktionsmaschinen um. Erst der umfassende Einsatz der neuen Maß- und Toleranzlehre machte im Schwarzwald die Massenproduktion von Uhren möglich. Die Einführung der neuen Produktionstechnik war so erfolgreich, dass immer mehr Betriebe in Deutschland darauf umstiegen. Bis zum Ausbruch des ersten Weltkrieges konnten die deutschen Uhrenhersteller bei Großuhren wieder 60 Prozent der weltweiten Exporte auf sich verbuchen (Wahren, 2004, S. 17). Zusammenfassend wird unter Innovation die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen verstanden. Durch Innovationen werden Unternehmensziele auf eine neuartige Weise erreicht. Der Innovationsbegriff umfasst somit nicht nur den Neuheitsanspruch, sondern auch die Um- bzw. Durchsetzung des Neuen. Damit grenzt sich der Innovationsbegriff von der reinen Neuerung der Invention ab. Zum Charakter von Innovation gehört somit zusammenfassend: 1. Neuheit Mit Innovation ist eine neuartige Zweck-Mittel-Kombination verknüpft. Neuheit wird in Bezug auf den bekannten Wissensstand bezogen. Dabei wird der Bezug zum Wissensstand des einzelnen Unternehmens hergestellt. Der Grad an Neuheit, der Innovationsgrad, ist die Differenz zum bekannten Wissensstand. Dies kann bei Produktinnovationen der Grad an Effektivitätssteigerung sein, bei Prozessinnovationen ist das der Grad an Effizienzsteigerung. 2. Anwendung Eine Innovation ist nicht nur eine Idee oder ein Forschungs- und Entwicklungsergebnis, sondern auch seine praktische, in der Regel wirtschaftliche, Anwendung. Die Innovationsaktivität schließt die Marktaktivität und damit typischerweise die Markteinführung ein. 6 PHiKS Grundwerk Juni 2007

8 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb 3. Komplexität Innovation ist dadurch gekennzeichnet, dass im Unternehmen die bisherigen Abläufe, Organisationsformen, Zielsysteme etc. geändert werden müssen. Je höher der Innovationsgrad, umso größer die Komplexität und die Notwendigkeit, die Unternehmensorganisation zu verändern. Wie hier dargestellt, ist Innovation für ein Unternehmen kein leichtes Unterfangen. Es stellt sich also die Frage, warum Innovationen für Unternehmen so wichtig sind, wie sie mit dem Unternehmenserfolg korrelieren. 2. Unternehmenserfolg beruht auf Innovationsfähigkeit Die Korrelation zwischen Innovationsfähigkeit und Unternehmenserfolg konnte in den letzten Jahren vielfach empirisch nachgewiesen werden. Das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) untersucht im Rahmen seines Innovationspanels seit 1993 Unternehmen, die innerhalb der jeweils zurückliegenden drei Jahre mindestens eine Produkt- oder Prozessinnovation erfolgreich abgeschlossen haben. Dabei umfasst der Innovationsbegriff im obigen Sinne auch betriebsinterne Neuerungen (Imitationen bezogen auf Wettbewerb oder Branche). Die Innovationserhebung beinhaltet die Bereiche Bergbau, verarbeitendes Gewerbe, Energie, Baugewerbe, unternehmensnahe Dienstleistungen und distributive Dienstleistungen. Die Studien sind für Deutschland repräsentativ und ermöglichen die Hochrechnung für die gesamte deutsche Wirtschaft. Die jährliche Innovationserhebung wird als Panelbefragung durchgeführt, und jedes Jahr werden dieselben Unternehmen einbezogen. Die Stichprobe wird um Unternehmensschließungen bzw. -zusammenschlüsse bereinigt und alle zwei Jahre werden neu gegründete Unternehmen in die Stichprobe aufgenommen (www.zew.de). Von 1994 bis 1999 hat sich der Anteil an innovativen Unternehmen kontinuierlich auf 67 Prozent gesteigert und liegt inzwischen etwas geringer bei immer noch 62 Prozent. Innerhalb der Stichprobe ist ein signifikanter Unterschied in Bezug auf die Unternehmensgröße und die Innovationsaktivität auffällig. Ende der 1990er Jahre verzeichneten über 90 Prozent aller Großunternehmen erfolgreiche Innovationsprojekte, wohingegen bei kleinen und mittelständischen Unternehmen bis maximal 500 Mitarbeitern nur etwa 65 Prozent aller Betriebe erfolgreiche Innovationsprojekte meldeten. Erheblich bei beiden Unternehmensklassen ist der Umsatzanteil von Innovationen am Gesamtumsatz. So macht bei großen Unternehmen der Umsatzanteil von Innovationen durchschnittlich 40 Prozent aus und beim Mittelstand kommt immerhin knapp ein Drittel der Umsatzerlöse aus Innovationen. Dies macht die große Abhängigkeit der Unternehmen vom Innovationserfolg deutlich, oder wie es die Vor- PHiKS Grundwerk Juni

9 T2 B Faktische Instrumente standsvorsitzenden des Technologiekonzerns Siemens ausdrücken: Wir machen heute 50 Prozent unseres Umsatzes mit Produkten, die es vor 5 (3) Jahren noch nicht gab. Wenn uns also nicht rechtzeitig das Richtige einfällt, dann haben wir in 5 (3) Jahren für die Hälfte unserer Mannschaft keine Arbeit mehr. Diese Aussage stammt von Heinz Kaske aus dem Jahr 1990 (Schmidt- Bischoffshausen, 2005). Die Zahlen in Klammern sind von Heinrich v. Pierer aus dem Jahr 2002 (Schmidt-Bischoffshausen, 2005). Damit wird nicht nur die Abhängigkeit von Innovationen adressiert, sondern auch die Beschleunigung der Innovationszyklen (siehe T3 2.4). Nach einer Langzeitstudie des Internationalen Management Instituts der Universität Genf (IMI) wurde das Innovationsverhalten von über 100 Unternehmen unterschiedlicher Größe untersucht. Zusammenfassend zeigt sich (Wahren, 2004, S. 6 f.): 1. Vorbildhaft innovierende Unternehmen haben einen wesentlich höheren Anteil an Produkten, die jeweils in den letzten fünf Jahren auf den Markt kamen (ca. 400 Prozent höher) und bezogen auf die jeweils letzten sieben Jahre eine deutlich geringere Floprate bei Produktneueinführungen. 2. Vorbildhaft innovierende Unternehmen haben eine etwa siebenfach höhere Umsatz- und Kapitalrendite als Unternehmen mit geringerer Innovationsaktivität. Dieser empirisch belegte, positive Effekt von Innovationen auf den Unternehmenserfolg lässt sich durch die häufig höheren Gewinne erklären, die durch Innovationen im Gegensatz zu Altprodukten erzielt werden können. Mit der Reife der Technologie findet der Wettbewerb zunehmend über den Preis statt. Je reifer eine Technologie ist, umso weiter ist das Know-how zur effizienten Herstellung des Produkts in der Branche verbreitet. Damit sinken die erzielbaren Preise am Markt und in der Folge auch die Rendite. Der so genannte first mover oder Innovator hat am Markt den Vorteil eines Premiumpreises für sein neues Produkt, er kann den Preis setzen und die Eigenschaften des Produkts weitgehend selbst bestimmen bzw. maximal nach oben ausreizen (Müller-Stewens, 2005, S. 273). Aufgegliedert nach dem Innovationsgrad von Altprodukten bzw. Imitationen über Anpassungsinnovationen, Verbesserungsinnovationen hin zu Basisinnovationen und Visionen sind die durchschnittlichen Umsatzrenditen in der folgenden Abbildung dargestellt. Dabei sind unter visionären Innovationen solche zu verstehen, deren Zeithorizont zum Markterfolg größer als zwei Jahre ist und der Innovationsauslöser in vermuteten oder erwarteten Kundenbedürfnissen liegt. Bei solchen Innovationen sind die Zielmärkte für den Innovator völlig neu (Wurzer, 2004, S. 54 ff.). 8 PHiKS Grundwerk Juni 2007

10 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb Abbildung 1: Rentabilität von Innovationen (Stern unter Bezug auf Berth [1997], 2005, S. 5) Zusammengefasst liegt der durchschnittliche Umsatzanteil von Innovationen in der Studie nach Berth (Berth, 1997) bei deutschen Unternehmen über 40 Prozent. Beim Chemieriesen Bayer AG werden gut 50 Prozent des Umsatzes und annähernd 60 Prozent des Gewinns mit Produkten erzielt, die in den letzten 15 Jahren selbst entwickelt wurden. Die Minnesota Mining and Manufacturing Co., oder kurz 3M, macht mit über verschiedenen Produkten, darunter die berühmten Notizzettel der Marke Post-it, über 18 Mrd. US-Dollar Umsatz. Durchschnittlich werden bei 3M etwa 30 Prozent des Umsatzes mit Produkten erzielt, die sogar jünger als drei Jahre sind. Wie schon weiter oben erwähnt, müssen sich die Unternehmen nicht nur mit der zunehmenden Bedeutung von Innovation als Wettbewerbsinstrument auseinandersetzen, sondern insbesondere mit einer kontinuierlichen Beschleunigung der Innovationszyklen. Die Unternehmen stehen untereinander in einem Zeitwettbewerb, sowohl bezogen auf die immer kürzer werdenden Lebenszyklen der Produkte als auch bezogen auf die Innovationszyklen. Unter Innovationszeit ist die Zeitspanne von der Entstehung einer Idee bis zur Einführung des neuen Produkts im Markt zu verstehen. Wer jeweils als Erster die nächste Produktgeneration oder Innovation auf den Markt bringt, kann diese optimal vermarkten. Eine Verzögerung bei der Umsetzung eines neuen Produktes von einem halben Jahr führt zu durchschnittlichen Umsatzeinbußen von 25 Prozent und Ergebniseinbußen von 30 Prozent auf die gesamte Lebenszeit des Produk- PHiKS Grundwerk Juni

11 T2 B Faktische Instrumente tes gerechnet. Daher ist die zeitgerechte Vermarktung einer Produktneuheit gegenüber dem Wettbewerb für den Unternehmenserfolg entscheidend (Gerberich, 1998, S. 7). In der Pharmaindustrie wurden die Produktlebenszyklen zwischen den 1960er und den 1990er Jahren von knapp 24 Jahren auf 8 Jahre verkürzt. In der Nahrungsmittelindustrie wurden die Produktlebenszyklen von 20 auf 5 Jahre reduziert (Sommerlatte, 1991, S. 10 f.). Die Verkürzung der Produktlebenszyklen wird besonders bei Produkten der Elektronikindustrie deutlich. Bei Mobilfunkgeräten ist die Lebensdauer einer Produktgeneration inzwischen unter 18 Monate gesunken. Beispiel: Besonders eindrucksvoll zeigt sich die Entwicklung der Produktlebenszyklen beim Elektronikriesen Sony und dem Automobilkonzern DaimlerChrysler. Das japanische Unternehmen Sony brachte 1979 ein tragbares Abspielgerät für Musikkassetten mit dem Markennamen Walkman (TPS-L2) heraus. Sony war jedoch nicht der Erfinder des Geräts, sondern der Aachener Andreas Pavel, der 1977 auch ein Patent auf den von ihm so genannten Stereobelt anmeldete. Nach umfangreichen und jahrelangen Patentstreitigkeiten schloss Sony 2004 einen außergerichtlichen Vergleich mit Pavel. Die Produktinnovation eine völlig neue Produktgattung war ein Riesenerfolg. Unter dem Markennamen Walkman verkaufte Sony inzwischen mehr als 330 Mill. Geräte löste der Discman, ein mobiler CD-Spieler, den ursprünglichen Kassettenspieler ab. Nach anfänglichen Produktzyklen von 18 bis 24 Monaten haben sich in den letzten Jahren die Lebenszyklen der Geräte auf weniger als sechs Monate reduziert. Insgesamt sind seit 1979 etwa 370 verschiedene Modelle in den Markt gekommen (Vahs, 2005, S. 11). Eine ähnliche Entwicklung kann in der Automobilindustrie bei den Modellwechseln im Bereich der Personenkraftwagen beobachtet werden. So wurden von DaimlerChrysler bzw. zur damaligen Zeit noch Mercedes-Benz in den zehn Jahren von 1985 bis 1994 drei neue Fahrzeugmodelle am Markt eingeführt. Von 1995 bis 1997, also in nur drei Jahren, wurden schon zehn neue Modelle vorgestellt. Von 1998 bis 2003 waren es schon 18 neue Modelle und diese Modelloffensive hält an. Von 2004 bis 2007 sind bei DaimlerChrysler 50 neue Modelle geplant je 25 neue für Mercedes und Daimler (Schmidt-Bischoffshausen, 2005). Dieser Modellkurs hat sich bis heute bestätigt und scheint sich eher noch zu verstärken. 10 PHiKS Grundwerk Juni 2007

12 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb Die Beschleunigung von Produktlebenszyklen kann branchenübergreifend beobachtet werden, wie in der folgenden Abbildung dargestellt. Die Beobachtungen umfassen die zwanzig Jahre 1980 bis zum Jahr Dabei wurde über alle Branchen hinweg in den ersten zehn Jahren durchschnittlich eine Reduktion von 40 Prozent und in den Jahren von 1990 bis 2000 eine weitere Reduktion um 30 Prozent beobachtet. Obwohl in den dargestellten Beispielen nur Großunternehmen genannt werden, ist das Beschleunigungsphänomen selbstverständlich eines, das auch kleine und mittelständische Unternehmen zunehmend erfasst. Denn zum Beispiel entlang der Wertschöpfungskette als Zulieferer stehen hinter den Großunternehmen mittelständische Lieferanten und Dienstleister. Diese müssen die Beschleunigung in den Innovationszyklen ebenso abbilden wie ihre Kunden. Abbildung 2: Reduktion der Entwicklungszeiten (Schmidt-Bischoffshausen, 2005) Die Gründe für die dramatische Verkürzung der Produktlebens- und Innovationszyklen und damit den sich ständig verschärfenden Zeitwettbewerb der Unternehmen liegen im Wesentlichen in einer veränderten Markt- und Wettbewerbssituation im Vergleich zu der vor zwanzig Jahren. Noch in den 80er und 90er Jahren haben sich die Unternehmen auf Restrukturierungsprogramme und Kostensenkungen fokussiert. Unternehmen wurden im Wesentlichen als möglichst effiziente Maschinen zur Produktion von Gütern angesehen. Die Produkte konnten weitgehend problemlos in die zum Teil geschützten und noch nicht weitgehend gesättigten Märkte abgesetzt werden. Heute sind jedoch Zeit-, Kosten- und Qualitätsprogramme international Standard. Heute definiert sich der Wettbewerbsvorsprung immer mehr durch Innovationsfähigkeit (Geschka, 1993, S. 12 f.): PHiKS Grundwerk Juni

13 T2 B Faktische Instrumente Globalisierung Die Märkte der Unternehmen werden international häufig global und damit auch der Wettbewerb. Die Know-how-Basis der Unternehmen muss von lokalen Vorteilen auf globalen Vergleich umgebaut werden. Produktneuheit und individuelle Befriedigung von Kundenbedürfnissen Diese Faktoren werden zunehmend zum Wettbewerbsvorteil. Preis und Verfügbarkeit von Produkten werden immer nachrangiger. Der Verbraucher sucht die optimale Bedürfnisbefriedigung durch neue Produkte und dann zum Beispiel über das Internet die preisgünstigste Bezugsquelle. Unternehmen müssen das Know-how für die neuesten Technologien und Absatzkanäle bereithalten, um im Wettbewerb ihre Kunden zu finden. Weltweite Verfügbarkeit von Technologien Es steht ein gigantisches Volumen von Forschungs- und Entwicklungsergebnissen zur Verfügung. Jedes Jahr werden über neue Patente angemeldet, und der Bestand an publizierten Patentdokumenten ist weit über 42 Millionen. Die hoch industrialisierten Länder geben jedes Jahr zwischen zwei und drei Prozent ihres Bruttosozialproduktes für Forschung und Entwicklung aus. Daraus entsteht ein riesiges Potenzial von Ergebnissen, die weltweit verfügbar sind. Der gezielte Erwerb von Know-how einerseits und das gezielte Verhindern ungewollten Know-how-Abflusses andererseits wird zur zentralen unternehmerischen Herausforderung. Das Innovations-Know-how wächst Es sind immer mehr praxiserprobte Methoden bekannt, um systematisch und gezielt neue Produkte zu entwickeln. Immer mehr Unternehmen sind, gegebenenfalls unter Zuhilfenahme von spezialisierten Beratern, in der Lage, marktgerechte Produkte in immer kürzerer Zeit auf den Markt zu bringen. Diese Trends wirken aufeinander ein und verstärken sich gegenseitig. So entsteht die oben beobachtete beschleunigte Marktdynamik, Innovationserfolg ist Unternehmenserfolg. Die Unternehmen stehen in einem Zeitwettbewerb, der wesentlich durch die gezielte Diffusion von Know-how bestimmt wird. Je effektiver ein Unternehmen sein Know-how schützen kann und dadurch die Weitergabe an den Wettbewerb verhindert, umso größer kann sein Zeitvorsprung am Markt sein und damit sein Wettbewerbsvorsprung. 12 PHiKS Grundwerk Juni 2007

14 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb 3. Innovationsfähigkeit beruht auf Know-how Innovationsfähigkeit heißt, schlecht befriedigte oder unbefriedigte Bedürfnisse zu erkennen und neue Kombinationsmöglichkeiten von Know-how, Leistungen und Ressourcen zu entwickeln, mit denen diesen Bedürfnissen entsprochen werden kann (Sommerlatte, 1998, S. 34). Know-how ist nicht nur ein wesentlicher Erfolgsfaktor der betrieblichen Innovationsaktivität, es ist auch ein Ziel der Innovation. Das Ergebnis von Innovation ist unter anderem das Know-how über diese Innovation. Gleichzeitig verliert Know-how kontinuierlich an Relevanz auf den sich wandelnden Märkten und in den sich wandelnden Wettbewerbssituationen. Die Unternehmen müssen sich also fortlaufend um die Erneuerung und Erweiterung der eigenen Wissensbasis bemühen und gleichzeitig den Abfluss von Know-how insbesondere zum Wettbewerb effizient unterbinden. In der folgenden Abbildung ist der dramatische Verfall der Wissensrelevanz für verschiedene Wissensbereiche dargestellt. Abbildung 3: Halbwertszeit des Wissens (Vahs, 2005, S. 11) Für die Praxis des Know-how-Schutzes bedeutet dies zweierlei. Zum einen sind das eigene Unternehmen und der Wettbewerb ständig um die Aktualisierung der organisationalen Wissensbasis, also des im Unternehmen verfügbaren Know-hows, bemüht, da das Know-how eine wesentliche Hauptressource für eine erfolgreiche Innovationstätigkeit darstellt (siehe Abbildung 4). Zum anderen ist die effiziente Unterbindung des Know-how-Transfers zum Wettbewerb ein zentrales Instrument zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. PHiKS Grundwerk Juni

15 T2 B Faktische Instrumente Wie in der folgenden Abbildung dargestellt, gruppiert sich das Zieldreieck der Innovation um den zentralen Kern des Know-hows. Nur mit dem geeigneten Know-how zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle kann das Hauptanliegen der Innovationstätigkeit, die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, die sich in ökonomisch messbaren Größen wiederfinden, realisiert werden. Solche messbaren Erfolgsgrößen sind zum Beispiel Umsatzsteigerung, Verbesserung des Deckungsbeitrags, Erhöhung des Gewinns oder Steigerung der Rentabilität. Das Zieldreieck der Innovation umfasst daher Ergebnis-, Aufwands- und Zeitgrößen. Abbildung 4: Magisches Zieldreieck für Innovationen (nach Pleschak, 1996, S. 9) Praktische Konsequenz aus dem zeitkritischen Innovationswettbewerb und der zentralen Bedeutung von Know-how in der Innovationsaktivität ist eine möglichst effiziente Unterdrückung von Know-how-Transfer. Die Behinderung des Wettbewerbs beim Erwerb von Wissen durch Know-how-Abfluss aus dem eigenen Unternehmen verlagert die Lernkosten auf den Konkurrenten. Durch diesen Lernkostentransfer muss der Wettbewerber gegebenenfalls mit einer Verzögerung seiner Produkteinführung rechnen. Eine Überschreitung der Entwicklungszeit beim Konkurrenten ist der effizienteste Hebel, um die eigene Wettbewerbsposition im Innovationswettbewerb zu stärken. Wie in der folgenden Abbildung dargestellt, ist schon bei einer Überschreitung der Entwicklungszeit von nur zehn Prozent mit Ertragseinbußen von 25 bis 30 Prozent über die Lebenszeit der neuen Produktgeneration zu rechnen. 14 PHiKS Grundwerk Juni 2007

16 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb Abbildung 5: Entwicklungszeit als Haupteinflussgröße des Ertrags (Geschka, 1993, S. 35) Die möglichst effiziente Unterbindung von unerwünschtem Know-how- Abfluss an den Wettbewerb durch konsequenten Know-how-Schutz ist somit eine zentrale Aufgabe des Innovationsmanagements und muss in den Innovationsprozess integriert werden. 4. Betrieblicher Innovationsprozess und Know-how-Schutz Die Abgrenzung der Innovation von der Invention wurde durch den Bezug auf die notwendige Umsetzung und Markteinführung getroffen. Innovation ist damit weniger ein konkreter Zeitpunkt (Invention = Idee oder Erfindung; siehe T2 C 2.1) als vielmehr ein Prozess im Unternehmen. Innovation ist also nicht nur das Ergebnis des Prozesses, sondern der Prozess selbst. Auf Grund der oben beschriebenen Notwendigkeit der Innovation im Wettbewerb und der starken Verknüpfung des Unternehmenserfolgs mit der Innovationsaktivität ist der Innovationsprozess ein wesentlicher Grundprozess im Unternehmen (Pleschak, 1996, S. 24). Bei der Betrachtung des Innovationsprozesses stellen sich die Fragen nach dem Beginn, dem Ende und den einzelnen Untergliederungen des Ablaufs. Weitgehend einig sind sich Wissenschaftler und Praktiker in folgendem Grundaufbau des Innovationsprozesses (Vahs, 2005, S. 85 ff., Pleschak, 1996, S. 24 ff., Geschka, 1993, S. 160 f., Hauschild, 1997, S. 19 ff., Brockhoff, 1994, S. 29): PHiKS Grundwerk Juni

17 T2 B Faktische Instrumente Phase 1: Planung und Initiierung Ziel: Entwicklung einer Innovationsstrategie Phase 2: Ideengewinnung Ziel: Systematische, zielgerichtete und effiziente Ideengenerierung Phase 3: Ideenbewertung und Ideenauswahl Ziel: Identifikation werthaltiger Ideen und Auswahl der Erfolg versprechendsten Ideen Phase 4: Umsetzung und Markteinführung Ziel: Aufgreifen der besten Idee, bedarfsorientiert und betriebswirtschaftlich ausrichten und zu einem neuen Produkt, einem neuen Prozess oder einer neuen Dienstleistung entwickeln, testen und vermarkten. Dieses gemeinschaftliche Grundmuster als Struktur des Innovationsprozesses mit verschiedenen Phasen und unterschiedlichen Zielen wird nicht nur bei Großunternehmen beobachtet, sondern findet sich empirisch auch bei kleinen und mittelständischen Unternehmen wieder (Stern, 2005, S. 9).! Praxistipp: Empirische Untersuchungen zeigen vielfach, dass der Innovationsprozess in kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig informal, wenig standardisiert und unter geringem Einsatz von Methoden und spezifischen Werkzeugen abläuft. Besonders in den Phasen 1 bis 3 ist diese Tatsache häufig zu beobachten. Defizite in diesen Phasen setzen sich in der Phase 4, der Ideenumsetzung und Markteinführung, fort. Gerade in den ersten Phasen des Innovationsprozesses werden Prozent der Produktlebenskosten festgelegt. Ebenso werden 80 Prozent der Termine und 70 Prozent der Qualität in diesen Phasen determiniert. Wie oben dargestellt, ist jedoch die termingerechte Markteinführung ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Innovation. Kleine und mittelständische Unternehmen verlieren das Innovationsrennen also im Wesentlichen am Start. Hauptgrund ist das unsystematische Vorgehen ohne spezifische Werkzeuge. In den folgenden Abschnitten werden einige solcher Werkzeuge vorgestellt. In der hier zitierten Literatur finden sich 16 PHiKS Grundwerk Juni 2007

18 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb! noch weitere hilfreiche Unterstützungsmöglichkeiten für den Innovationsprozess. Insbesondere wenn der Knowhow-Schutz erfolgreich sein soll, muss der Einsatz solcher Werkzeuge systematisch erfolgen. Zur effizienten Einbindung des Know-how-Schutzes in den Innovationsprozess müssen die verschiedenen Ansätze und Maßnahmen entlang des gesamten Prozesses verfügbar sein und eingesetzt werden. In der folgenden Abbildung ist dieser Gedanke entlang des Grundschemas für den Innovationsprozess dargestellt. Abbildung 6: Grundschema des Innovationsprozesses und Implementierung des Know-how-Schutzes Wie wichtig die effiziente Unterbindung von unerwünschtem Know-how- Transfer im Innovationsprozess ist, zeigt das folgende Beispiel aus der Chemie. Durch unkontrollierten Know-how-Abfluss konnte sich die Chemieindustrie in Deutschland mit ihrer weltweiten Vormachtstellung zu Beginn des 20. Jahrhunderts erst zu voller Blüte entwickeln. PHiKS Grundwerk Juni

19 T2 B Faktische Instrumente Beispiel: Der Engländer William Henry Perkin entdeckte 1856 bei seiner Suche nach einem Verfahren zur Synthetisierung von Chinin zufällig einen violetten Farbstoff, der auf Anilin als Grundsubstanz basiert. Er nannte ihn nach der Malvenblüte Malvein. Wie damals in der Chemie üblich, wurde diese Entdeckung von ihm auch wirtschaftlich in einer kleinen Fabrik umgesetzt. Was er nicht wusste: Er legte mit dieser Produktion den Grundstein für einen ganzen Industriezweig, die Teerfarbenindustrie. Das wesentliche Know-how für diese Chemie und deren wirtschaftliche Umsetzung lag zu dieser Zeit im Wesentlichen in England und Frankreich. Deutsche Firmen begannen erst in den 1860er Jahren mit der Farbenproduktion. Zu den Unternehmen gehörten die 1865 gegründete BASF (Badische Anilin & Soda Fabrik), Bayer, gegründet 1863, und die Vorgängerunternehmen von Hoechst, gegründet 1863, und Agfa (Gesellschaft zur Anilinfabrikation), gegründet Alle diese Unternehmen waren auf Lizenzen und Know-how aus dem Ausland angewiesen, um die neue Technologie der synthetischen Farbstoffe wirtschaftlich umzusetzen. Die Deutschen waren sehr gelehrige Schüler. Das freie Kapital aus den Reparationszahlungen nach dem deutsch-französischen Krieg 1870/71 und der große Bedarf an Teerfarben in dem an Naturfarben armen Deutschland taten ihr Übriges. Schon in den 70er-Jahren des 19. Jahrhunderts überholten die deutschen Unternehmen die ursprünglichen Know-how-Träger an Produktionsausstoß. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden in Deutschland 80 bis 90 Prozent der Weltproduktion an synthetischen Farbstoffen produziert (Kurz, 2000, S. 405). 5. Grundstruktur des Know-how-Schutzes für Innovationen Abhängig von der Art der Innovation, ihrem Zustandekommen und ihrem Charakter müssen die Ziele und Mittel des Know-how-Schutzes geeignet gewählt und eingesetzt werden. In den folgenden Tabellen werden die vorwiegenden Arten der Know-how-Risiken (siehe T1 B 1) den charakteristischen Eigenschaften von Innovationen zugeordnet. In der letzten Tabelle dieses Abschnitts werden die vorwiegenden Arten der Know-how-Risiken noch den Phasen des betrieblichen Innovationsprozesses zugeordnet. Die Ausprägungen sind in absteigender Reihenfolge gemäß dem Schema ++; +; +/-; -; -- skaliert. Diese Einteilung soll darauf hinweisen, dass ein bestimmtes Risiko mit ++ besonders gravierend ist, also bezogen auf das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe besondere Aufmerksamkeit benötigt. In absteigender 18 PHiKS Grundwerk Juni 2007

20 1.1 Know-how-Schutz als Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb Reihenfolge nimmt das Risiko des Verlusts an Know-how ab. Somit sollten in der Praxis die Anstrengungen zum Know-how-Schutz in umgekehrter Reihenfolge ansteigen. Im Einzelfall kann die Gewichtung nach Branche, Unternehmensgröße und Wettbewerbssituation variieren. Die folgenden Tabellen sind als Anregung gedacht, die Know-how-Schutzbestrebungen im Innovationsgeschehen zu systematisieren und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Angemessenheit im Einzelfall. Die folgende Tabelle beschreibt die vorwiegenden Arten der Know-how- Risiken aufgeschlüsselt nach den verschiedenen Typen von Innovation (siehe T2 B 1.1). Innovationstyp Vorwiegende Arten des Know-how- Risikos Sachlich Personen Orga. Umwelt Produktinnovation /- - Verfahrensinnovation Prozessinnovation Absatzinnovation Beschaffungsinnovation Organisationsinnovation Managementinnovation Sozialinnovation Tabelle 2: Nach Innovationstypen unterschiedene Arten der Know-how-Risiken Abkürzungen der Risiken: Sachlich (Sachlich-technisches Risiko); Personen (Personenbezogenes Risiko); Orga. (Organisatorisches Risiko); Umwelt (Umweltbezogene Risiken) (siehe T1 B 1). Skala der Risikoeinschätzung in absteigender Reihenfolge: ++; +; +/-; -; --. PHiKS Grundwerk Juni

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