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1 The Power of Insight # 3 Autoren: Johannes Schneider Thomas M. Klein Sandra Wilfinger Michael Blaschke Wir haben mit Sicherheit vielleicht ein Orga- Problem! Der Contrast Organisations-Check zum Verstehen von Unternehmensorganisationen orga nisa tion practice Nahezu jeder ist in der einen oder anderen Form mit dem Managementinstrument Organisation konfrontiert und kann damit als Organisationsexperte betrachtet werden. Gleichzeitig beobachten wir, dass es Managern in keinem anderen Bereich der Unternehmensführung so schwer fällt, Problem- und Handlungsfelder präzise einzugrenzen. Wir stellen mit dem Contrast Organisations- Check ein strukturiertes Verfahren vor, mit dem eine Unternehmensorganisation systematisch durchleuchtet werden kann. Organisation als zentrales Bindeglied zwischen Strategie und Ergebnis wird damit neu gestaltbar.

2 Zur Serie Mit der 2014 gestarteten Artikelserie The Power of Insight wollen wir innerhalb der Community von Contrast Management-Consulting Impulse zur Auseinandersetzung mit komplexen Managementherausforderungen setzen. Die inhaltliche Bandbreite der Serie reicht von der Vorstellung spezifischer Tools und Methoden, die das Management im Tagesgeschäft qualitativ bereichern sollen, bis hin zur Thematisierung grundlegender Fragestellungen des strategischen Managements. Das Beratungsverständnis von Contrast Management-Consulting im Zusammenhang mit Organisation beruht auf vier Säulen: Diagnose: Status Quo verstehen Design: Zukunft entwickeln Verändern: Übergang gestalten Stabilisieren: Wandel sicherstellen Der Contrast Organisations-Check fokussiert auf die erste Säule, das Verstehen des Status Quo. Beiträge zu den weiteren Schwerpunkten sind in Arbeit. Diagnose Design Verändern Stabilisieren DANK Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann und Mag. Thomas Gabriel, beide geschäftsführende Partner von Contrast Management-Consulting, haben uns mit ihren Anregungen und Ideen beim Schreiben dieses Artikels sehr unterstützt. Ein besonderer Dank geht an (em.) Univ.-Prof. Dr. Oskar Grün für den erfahrenen Blick des praxiserprobten Theoretikers und seine wiederholt herausfordernden und überaus wertvollen Gedanken.

3 1 EINLEITUNG Obwohl sich jeder als Organisationsexperte betrachtet, bleibt die Beschreibung von Organisationsproblemen oft diffus. Organisation ist die Fußball- Nationalmannschaft der Betriebswirtschaftslehre: Während die meisten zu diesem Thema eine Meinung haben, fehlt der Diskussion darüber doch meist Struktur und Tiefe. Ohne diesen Vergleich weiterverfolgen zu wollen, kann man konstatieren: Nahezu jeder Berufstätige ist mit Ausprägungen von Organisation konfrontiert und kann sich damit legitim als Experte bezeichnen. Trotz der zahlreichen Berührungspunkte jedes einzelnen Mitarbeiters und dem damit verbundenen Expertenstatus können wir (gerade in der Vor- oder Frühphase unserer Organisationsprojekte) folgende Beobachtung machen: Während Kunden in vielen anderen Bereichen der Unternehmensführung die Problemlage sehr treffsicher eingrenzen, bleibt die Problembeschreibung im Organisationsbereich oft diffus. Diese Orientierungslosigkeit manifestiert sich beispielsweise darin, dass ein Organisationsproblem moniert wird, tatsächlich aber die strategische Grundausrichtung unklar ist; dass zwar wirklich ein Organisationsproblem vorliegt, aber nicht klar ist, wodurch dieses konkret verursacht wird (handelt es sich z.b. um ein Problem der Organisationsstruktur oder um Unklarheiten im Prozess?). Vielfach fehlt auch das Verständnis darüber, wie oft und mit welcher Ressourceneinschaltung sich eine Organisation mit bestimmten Prozessen beschäftigt und ob es sich dabei überhaupt um die richtigen Aktivitäten handelt. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Diese kurze Aufzählung zeigt jedoch bereits, dass es in der Auseinandersetzung mit Organisation eines systematischen Blicks bedarf, um Handlungsfelder einzugrenzen. Erst wenn darüber ein gemeinsames Verständnis geschaffen ist, kann sinnvoll über mögliche Maßnahmen diskutiert werden. Aus diesem Grund wollen wir in dieser Ausgabe von The Power of Insight den Organisations-Check die Contrast-Methode zum systematischen Verstehen von Unternehmensorganisationen vorstellen. The Power of Insight // 3

4 2 Die SIEBEN DIMENSIONEN DES ORGA-CHECKS Fähigkeiten ProzessE strategie Anreize & Koordination Wenn wir den Blick auf die Organisation eines Unternehmens richten, fokussieren wir bei unserer Analyse auf sieben Dimensionen, wobei diese eng miteinander verschränkt sind. Diese sind: Unternehmensstrategie, Geschäftsprozesse, Organisationsstruktur, Fähigkeiten, Anreize und Koordination, Agilität sowie die Unternehmenskultur. Diese erste Festlegung auf sieben Dimensionen hilft, das komplexe und schwer greifbare Thema Struktur Unternehmenskultur Agilität Abbildung 1: Die sieben Dimensionen des Contrast Organisations-Checks Organisation zu fassen. Wesentliche Aspekte von Organisation können so eingegrenzt und damit diskutier- und bewertbar gemacht werden. Die Adressierung von Strategie und Unternehmenskultur ist bei einem Organisations-Check jedenfalls erforderlich, um einen Rahmen aufzuspannen, in dem sich die Organisation bewegt. Die Kernaspekte von Organisation werden jedoch über die fünf Dimensionen abgedeckt, die im Mittelbau der Pyramide in Abbildung 1 dargestellt sind. Indem wir zu jeder Dimension spezifische Fragen formulieren, erreicht unser Check trotz des komplexen Grundthemas einen hohen Grad an Operationalisierbarkeit. Je nachdem, wie die Beantwortung der Fragen ausfällt, ergibt sich daraus eine Priorisierung für die weitere Schwerpunktsetzung zur Erreichung von Organisationsexzellenz (siehe dazu Abbildung 4). Wir verwenden in diesem Artikel das Wort Organisation im Sinne eines zur Verfügung stehenden Management-Instruments. Die Einheit, in der Organisation zum Einsatz kommt, bezeichnen wir als Unternehmen, unabhängig davon, ob eine Gewinnerzielungsabsicht besteht oder nicht. 3 Organisation muss strategiegeleitet Sein In einem ersten Schritt der Organisationsanalyse zeigen wir die Notwendigkeit auf, dass die Organisation eines Unternehmens im Einklang mit dessen strategischer Grundausrichtung stehen muss. Die erste Reaktion vieler Kunden ist dabei oft verhalten: Warum sollen wir nun über Strategie sprechen, wo doch das Thema Organisation ist?. Wir sind jedoch der festen Überzeugung, dass in einem idealtypischen Ablauf der Definition von Geschäftsmodellen die Sequenz Strategie Geschäftsprozesse Unternehmensstruktur gilt. In der Praxis bedeutet das, dass auch bei einem Organisations-Check immer die Frage nach der zu Grunde liegenden Strategie am Anfang stehen muss. Selbst wenn Strategien nicht immer ausformuliert vorliegen, nehmen wir uns beim Organisations-Check hinreichend Zeit, mit dem Management die strategischen Rahmenbedingungen explizit festzuhalten. Dabei dreht sich die Diskussion um die Kern- 4 // The Power of Insight

5 In organisationsexzellenten Unternehmen spiegelt sich die Strategie in der Organisation wider. frage: Welches Ziel soll mit der Organisation überhaupt erreicht werden?. Sehr schnell werden dann strategische Stoßrichtungen wie das Erreichen einer besonderen Kundennähe, die Forcierung des internationalen Geschäfts, der Notwendigkeit rascher Prozesse, eines freien und umfassenden Wissensaustauschs zwischen den Abteilungen, das Erreichen oder Halten von Kostenführerschaft und ähnliches mehr ins Treffen geführt. Sobald wir diese strategischen Leitplanken festgelegt haben, stellen wir diese der vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Dokumentation der Organisation bzw. den ersten Aussagen aus Detailinterviews mit Unternehmensvertretern gegenüber. In exzellenten Unternehmen stoßen wir nicht nur auf eine stringente Definition der Unternehmensstrategie, sondern auch auf ein Widerspiegeln der Strategie in deren Organisation. Wenn ein exzellentes Unternehmen nun z.b. Kundennähe als strategische Devise ausgibt, ist die Anzahl der Ebenen zwischen Vorstand und Vertrieb minimiert; wenn das internationale Geschäft forciert werden soll, wird das ebenfalls in der Struktur sichtbar: an der Aufhängung des internationalen Vertriebs oder der Ressourcenverteilung zwischen Zentrum und Peripherie. In Abbildung 4 finden Sie als Teil unseres Quick-Checks die Fragen, die im Mittelpunkt stehen, wenn wir die Strategiedimension einer Organisation beleuchten. 4 Geschäftsprozesse: effektiv und effizient Im Zentrum steht die Frage, ob ein Unternehmen das tut, was es tun sollte. Oft zeigt sich bereits in den ersten Diskussionen mit unseren Kunden zum Thema Geschäftsprozesse der organisationale Entwicklungsstand eines Unternehmens. Manager in organisationsexzellenten Unternehmen können sehr treffsicher ihr Prozessmodell beschreiben und haben ein fundiertes Verständnis über die Relevanz der jeweiligen Geschäftsprozesse. In vielen Unternehmen stellen wir jedoch wiederholt fest, dass es Mitarbeitern sowohl schwer fällt, in klaren prozessualen Sequenzen zu argumentieren, Tätigkeiten mit präzisem Vokabular zu beschreiben und diese in eine entsprechende Hierarchie zu bringen als auch Prozesse nach deren Relevanz zu beurteilen. So sehr sich dieser erste Eindruck in weiterer Folge oft erhärtet, so wesentlich ist es, die Beurteilung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens strukturiert aufzubauen. Dabei stehen zwei Leitfragen im Vordergrund: Effektivität: Tut das Unternehmen das, was es tun sollte? Effizienz: Wird das, was das Unternehmen in der erforderlichen Qualität tut, mit möglichst geringem Ressourceneinsatz bewältigt (Kosten, Zeit)? The Power of Insight // 5

6 Abbildung 2: Projektbeispiel zur Identifikation von Prozessineffizienzen Kernprozesse Abteilung A SGE 1 SGE 2 Spannungsfelder Abteilung B Abteilung A Abteilung B Duplikation innerhalb SGE Duplikation zwischen SGE Verantwortungsvakuum Asset Management Marketing Preispolitik Partner Management (IT) Vertriebs-/Kunden- Management Systembetrieb Backoffice/ Kreditmanagement SGE 1 Prozess SGE 2 Prozess SGE = Strategische Geschäftseinheit 4.1 Effektivität Eine hinreichend detaillierte Prozesslandkarte ist notwendige Voraussetzung, um die Effektivität von Geschäftsprozessen zu beurteilen. Sofern diese nicht (oder nur in Form eines nicht praktikablen, veralteten Papiertigers) vorhanden ist, entwickeln wir diese gemeinsam mit unseren Kunden (siehe dazu auch The Power of Insight # 1). Sobald wir eine Prozesslandkarte erarbeitet haben, beginnt eine spannende Diskussion, indem wir auf diese Prozesse aus zwei Perspektiven blicken: Zum einen beurteilen wir in Workshops gemeinsam mit dem Top-Management die strategische Relevanz einzelner Prozessschritte. Dabei stellen wir die Frage, welchen Beitrag ein jeweiliger Geschäftsprozess zum Unternehmenserfolg leistet. Zum anderen erarbeiten wir eine erste Beurteilung, mit welchem Ressourceneinsatz einzelne Geschäftsprozesse betrieben werden. (Je nach Teilnehmerkreis kann Ressourceneinsatz auch durch ein Kriterium wie Management-Attention ergänzt oder substituiert werden.) Eine besondere Dynamik erhält eine derartige Analyse, wenn nicht nur die strategische Relevanz von Prozessen in der Gegenwart, sondern auch jene der Zukunft evaluiert wird. Das Ergebnis einer derartigen Analyse lässt sich gut in Form einer Matrix verdichten: Prozesse werden hier entlang der beiden Achsen Ressourceneinsatz und Beitrag zum Geschäftserfolg sortiert. Damit lässt sich die Frage Tut die Organisation das, was sie tun sollte? auf eindrucksvolle Art beantworten. 6 // The Power of Insight

7 Wenn Abteilungen mit dem Finger aufeinander zeigen, ist das vielfach ein Indiz für Prozessineffizienz. 4.2 Effizienz Eine derartige Matrix gibt auch einen starken Hinweis darauf, in welchen Geschäftsprozessen besonders hohe Effizienzpotenziale verborgen sind. Das Handwerkszeug, das dabei angewendet wird, ist vielfältig: Neben einer Analyse der Entwicklung bzw. Struktur der Personalkosten kommen auch Instrumente der Prozessanalyse wie die Aktivitätenbasierte Analyse (POI # 1) oder die Wertstromanalyse zum Einsatz. Im Rahmen eines Organisations- Checks wenden wir diese Instrumente jedoch nur ausschnitthaft an, um unterschiedliche Typologien von Prozessineffizienzen zu identifizieren und einzugrenzen. Die zentralen Typologien in diesem Zusammenhang sind: Klassische Verschwendungen bzw. nicht wertschöpfende Tätigkeiten wie Warte- oder Liegezeiten, aufwändige Fehlerkorrekturen, vorgehaltene (Personal-)Puffer etc. Duplikationen von Tätigkeiten bzw. ein Verantwortungsvakuum Häufig wechselnde Verantwortlichkeiten Inkonsistenzen in der Sequenz von Aktivitäten Medien- und Systembrüche Wie wir in einer der folgenden Ausgaben von The Power of Insight zeigen werden, erfordern detaillierte Effizienzanalysen einen Zugang, der über das Format eines Organisations- Checks hinausgeht. Selbst wenn Prozessineffizienzen bei einem zügigen Organisations-Check nicht abschließend aufgelöst werden können, müssen in diesem Zusammenhang die grundlegenden Lösungsstrategien bereits mitgedacht werden. Dazu zählen vor allem: Eliminierung von Aktivitäten Reduktion der Frequenz von Aktivitäten Prozessadaptierungen, wie etwa Parallelisierung oder Zusammenfassung von Aktivitäten Klärung und eventuelle Änderung von Verantwortlichkeiten Automatisierung Verlagerung an Dritte Ein Beispiel für eine Analyse der Prozesseffizienz im Rahmen eines Organisations-Checks findet sich in Abbildung 2: Hier konnten wir zeigen, wie die Aufteilung eines Leistungserstellungsprozesses auf zwei Geschäftseinheiten unterschiedliche Prozessineffizienzen ergab: Diese komplexe Organisationsvariante führte sowohl zu Duplikationen innerhalb der Geschäftseinheiten sowie zu Duplikationen zwischen den Geschäftseinheiten. In jenen Fällen, bei denen die eine Abteilung die gemeinsame Verantwortung für eine bestimmte Aktivität für beide Geschäftseinheiten übernehmen sollte, konnten wir ein Verantwortungsvakuum feststellen: Manager zeigten wechselseitig mit dem Finger aufeinander. Die einen monierten, dass sie nicht auf den Inputs von unzureichender Qualität aufbauen konnten, die anderen konstatierten, dass sie sich auf die Ergebnisse einfach nicht verlassen konnten. Häufig springende Verantwortlichkeiten, wie wir sie in Abbildung 2 sehen, sind oft der visuelle Hinweis auf aufwändige und konfliktbeladene Abstimmungsaktivitäten zwischen den involvierten Einheiten. In Abbildung 4 finden Sie als Teil unseres Quick-Checks die Fragen, die im Mittelpunkt stehen, wenn wir die Prozessdimension einer Organisation beleuchten. The Power of Insight // 7

8 5 Organisationsstruktur: so schlank wie möglich, so komplex wie nötig Vielfach stolpern Unternehmen in hybride Organisationsformen und vereinen dabei alle Nachteile der Organisationstypen, während die Vorteile in Inkonsistenzen verpuffen. 5.1 Organisationstypologie An dieser Stelle machen wir deutlich, um welchen grundlegenden Organisationstyp es sich beim analysierten Unternehmen handelt, d.h. ob das primäre Strukturprinzip eine funktionale, divisionale oder geografische Gliederung ist bzw. ob es sich um eine Matrix-, Projekt- oder Netzwerkorganisation handelt. Wir erleben dabei oft, dass sich viele Entscheider gar nicht bewusst sind, welche Organisationstypen sie im Zuge verschiedener Organisationsanpassungen miteinander kombinieren. Vielfach stolpern Unternehmen im Rahmen ihres Wachstums in hybride Formen, die eine Mischung aus zwei oder mehreren Typologien darstellen. Diese historisch gewachsenen Gebilde werden sehr rasch schwer steuerbar und vereinen oft sämtliche Nachteile der Organisationstypen, während die jeweiligen Vorteile in Inkonsistenzen verpuffen. 5.2 Role of the Centre In diesem Zusammenhang beantworten wir auch die Frage, welche Role of the Centre-Konzeption in einem Unternehmen vorliegt. Vielfach ist das Selbstverständnis zwischen Zentrale (wie beispielsweise Holding, Dachverband, Bundesverband) und Peripherie unzureichend geklärt. Die Grundtypologien des Steuerungsverständnisses reichen von einem reinen Finanzholding-Konzept über die strategische bzw. operative Holding bis hin zu einem Stammhauskonzept. Jede dieser Ausprägungen des Steuerungsmodells kann im jeweiligen Kontext seine Berechtigung haben. Es kann auch eine Situation vorliegen, in der es sinnvoll ist, wenn sich eine Mutter bzw. eine übergeordnete Institution gegenüber ihren Töchtern oder dezentralen Einheiten unterschiedlich verhält, etwa je nach Reifegrad der Beteiligung oder gesellschaftsrechtlicher Verknüpfung. Wichtig ist jedoch, dass diese Logik bewusst durchdacht, entschieden und klar kommuniziert wird. 5.3 Organisationsstruktur Um unseren Leitgedanken einer unternehmensadäquaten Organisationsstruktur weiter zu präzisieren, beleuchten wir im nächsten Schritt die Anzahl der Führungsebenen sowie die Verteilung der Führungsspannen: Die Anzahl der Führungsebenen ist hierbei unternehmensabhängig und wird mit der Größe des Unternehmens tendenziell zunehmen. Dennoch gibt es große, internationale Unternehmen, die zeigen, dass flache Hierarchien auch in großen Strukturen möglich sind: Nachdem Marktnähe ein fundamentales Strategieprinzip ist, gestaltete etwa der international tätige Retailer Tesco nach Antritt des neuen CEOs, Sir Terry Leahy, seine Hierarchieebenen so, dass nie mehr als sechs Ebenen zwischen CEO und Supermarktkunden liegen. In österreichischen Bundesministerien sind neben Sektions-, Abteilungs- und Referatsleitungen vereinzelt auch noch Gruppenleitungen in die Hierarchie eingebettet ob diese Ebene tatsächlich steuerungsrelevant ist, gilt es, im Einzelfall zu entscheiden. Neben der absoluten Anzahl der Hierarchieebenen achten wir auch darauf, ob zwischen zwei vergleichbaren Organisationseinheiten die Ebenen vergleichbar gestaltet sind. Es bedarf einer sehr überzeugenden Erklärung, weshalb etwa in zwei vergleichbaren B2B-Einheiten oder Landesorganisationen eine jeweils unterschiedliche Anzahl an Ebenen erforderlich sein sollte. Solche Asymmetrien sind nicht 8 // The Power of Insight

9 Die ideale Führungsspanne kann nicht generell festgelegt werden. Der Divisionsleiter eines internationalen Unternehmens sollte rund zehn Mitarbeiter direkt führen. nur ein Indikator für bereichsinterne Ineffizienzen, sondern sie sind auch ein massives Hindernis für bereichsübergreifende Personalrotation. 5.4 Führungsspannen Die ideale Führungsspanne kann nicht generell festgelegt werden, sehr wohl gibt es jedoch Grundprinzipien und auf Erfahrung basierende Bandbreiten, die in der Beurteilung unterstützen. Je gleichartiger die Aufgaben sind, die Teammitglieder zu bewältigen haben, desto größer kann die Führungsspanne sein. Die Qualifikation und Führungserfahrung wirkt sich ebenso auf die Höhe der Führungsspanne aus wie der Grad der Delegation. In diesem Zusammenhang muss man sich immer wieder vergegenwärtigen, was die grundlegende Rolle einer bestimmten Funktion ist: So sollte es nicht die Aufgabe eines Divisionsleiters sein, konkrete Inhalte selbst aktiv zu managen in einer exzellenten Organisation sollte sich der Inhaber einer derartigen Position ausschließlich darauf konzentrieren, seine Bereichsleiter zu managen. Oftmals sind der jeweiligen Hierarchieebene nicht entsprechende Mischformen aus Führungsaufgabe und inhaltlicher Verantwortung für ein Sachthema ein Indikator für eine ineffiziente Struktur bzw. eine inadäquate personelle Besetzung. Selbst wenn optimale Führungsspannen branchenabhängig sind, kann und soll etwa ein Divisionsleiter eines international tätigen Unternehmens rund zehn ihm direkt zugeordnete Mitarbeiter führen. Eine Ebene darunter halten wir eine Bandbreite von sechs bis acht direkt zugeordneten Mitarbeitern für angemessen. Abbildung 3 zeigt eine unserer typischen Führungsspannenanalysen: Der obere Teil zeigt die Führungsspannen der ersten Ebene (in dem Fall ein Mitglied des Gesamtvorstands, das eine Division führt). Dieser hat neun ihm direkt zugeordnete Mitarbeiter. Jeweils zwei führen sieben bzw. acht Personen, einer der neun managt sechs Abteilungsleiter Verhältnisse, die wir als adäquat einschätzen. Jedoch haben drei (!) der neun keinen einzigen direkt zugeordneten Mitarbeiter und einer führt nur eine einzelne Person ( Micro-Team ) ein Umstand, der aus dem Leitgedanken einer schlanken Organisationsstruktur heraus nicht haltbar ist. Mit der gleichen Logik lassen sich die Führungsspannen der weiteren Führungsebenen analysieren und entsprechende Schlüsse ableiten. In Abbildung 4 finden Sie jene Fragen, die im Mittelpunkt stehen, wenn wir die Organisationsstruktur eines Unternehmens beurteilen. The Power of Insight // 9

10 Abbildung 3: Beispiel für eine Führungsspannenanalyse (illustrativ) Führungsspanne Führungsebene Adäquate Führungsspanne (Noch) akzeptable Führungsspanne Inadäquate Führungsspanne 1 Vorstandsmitglied 9 Bereichsleiter 37 direkt 37 Abteilungsleiter haben 167 zugeordnete Mitarbeiter hat 167 Teamleiter Eine Organisationseinheit muss über die notwendigen Fähigkeiten verfügen Die Frage nach den vorhandenen und in Zukunft erforderlichen Fähigkeiten wird oft nicht in der notwendigen Präzision gestellt. Die Frage nach den vorhandenen und erforderlichen Fähigkeiten ist ein weiterer Angelpunkt in jedem Organisations-Check. Wir stellen fest, dass die Frage der existierenden und in Zukunft erforderlichen Fähigkeiten vielfach nicht in der notwendigen Präzision und im erforderlichen Umfang gestellt wird. Um ein Beispiel zu nennen: Einer unserer Kunden hatte (richtigerweise) ein verstärktes internationales Wachstum als strategische Stoßrichtung definiert. Nach ersten Erfolgen stellte sich jedoch rasch Ernüchterung ein. Je umfangreicher das Länderportfolio wurde, je ferner die Märkte lagen, umso mehr stiegen die Anforderungen, diese Internationalisierungskomplexität auch zu managen, gerade in Anbetracht des vorhandenen Personalstamms. Neben ganz profanen Elementen wie Sprachkenntnissen stellte v.a. die mangelnde Bereitschaft erfahrener Manager, zeitweise Auslandseinsätze für Aufbau-, Wissenstransfer- oder Integrationsarbeit zu leisten, eine massive Kompetenzlücke dar. Das Unternehmen hatte schlichtweg die Bedeutung dieser Schlüsselfähigkeit für das Umsetzen der Internationalisierungsstrategie unterschätzt und zu wenig Fokus auf deren Entwicklung gelegt. Erst mit einer wesentlichen Verzögerung wird dieses Manko nun intern durch gezielte Identifikation und Entwicklung von Schlüsselkräften sowie durch gezieltes Einstellen neuer Mitarbeiter bearbeitet. Um solche Fähigkeitslücken sichtbar zu machen, arbeiten wir vielfach mit einer sogenannten Kompetenzmatrix, die auf der einen Achse die erforderlichen Fähigkeiten darstellt, während die andere Achse die analysierten Organisationseinheiten des Unternehmens zeigt. An den Kreuzungspunkten wird jeweils die wahrgenommene Verfügbarkeit der entsprechenden Fähigkeit im Unternehmen bzw. der Organisationseinheit eingetragen. Durch diese Formalisierung erreichen wir in unseren Organisations- Checks mehrere Ziele: Erstens geben wir den erforderlichen Kompetenzen einen Namen, indem wir exakt definieren, was mit einer speziellen Anforderung gemeint ist. Zweitens führt die Diskussion über die Einschätzung der jeweiligen Fitness zu einem wertvollen Abgleich der Ansichten innerhalb des Führungsteams. Selbst wenn diese Diskussionen oft kontrovers verlaufen, stiften sie einen enor- 10 // The Power of Insight

11 Wir beobachten häufig, dass sich HR-Abteilungen auf die Rolle der Personaladministration zurückziehen. men Nutzen darin, die Wahrnehmung des Führungsteams zu synchronisieren. Schließlich ergibt sich aus diesem Vorgehen eine sehr klare Priorisierung, wo welche Kompetenzen in welcher Intensität aufgebaut werden müssen. Darüber hinaus zeigt unsere Erfahrung, dass ein stichprobenhafter Blick auf die HR-Abteilung sehr viele Rückschlüsse auf den organisationalen Entwicklungsstand eines Unternehmens zulässt. Dabei beobachten wir häufig, dass sich HR-Abteilungen auf die Rolle der Personaladministration zurückziehen bzw. in diese Rolle gedrängt werden. Auf dem Pfad hin zur Organisationsexzellenz muss ein derartiges Rollenverständnis überwunden werden, indem sich HR als starker Sparringpartner für das Top-Management in organisationalen Fragen etabliert. In Abbildung 4 finden Sie als Teil unseres Quick-Checks jene Fragen, die bei der Beurteilung der Fähigkeits- Dimension im Zentrum stehen. 7 Die Anreiz- und Koordinationsmechanismen müssen die Organisationsziele unterstützen Ein Auseinanderklaffen von Verantwortung und verfügbaren Mitteln ist ein sicheres Rezept, um ambitionierte Mitarbeiter zu verbrennen. 7.1 Anreize in Form individueller Ziele Mit der Thematisierung des individuellen Zielsystems beleuchten wir einen spezifischen aber bedeutenden Teilaspekt von Führung. Im Vordergrund steht dabei die Frage, ob die individuellen Ziele von Mitarbeitern richtig formuliert sind. Die Kriterien dafür sind Eindeutigkeit (also nicht vage und mehrdeutig, sondern präzise), Messbarkeit (inklusive der relevanten Messbarkeitskriterien), Akzeptanz (Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden), Realisierbarkeit (eine Zielerreichung muss mit den zur Verfügung stehenden Mitteln möglich sein), Terminierung (eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss). Darüber halten wir eine Konsistenz in der Güte der Zielvereinbarungen über Bereichs- und Divisionsgrenzen hinweg für ein wichtiges Kriterium. Wann immer wir die Zielvereinbarungen eines Unternehmens diesen Kriterien gegenüberstellen, finden wir mehrfache Abweichungen von diesem Forderungskatalog. Gerade der Punkt der Realisierbarkeit von Zielen ist unserer Ansicht nach ein besonders virulenter, und seine Nichteinhaltung enthält besondere Sprengkraft: Ein Auseinanderklaffen von Verantwortung (welche durch ein gesetztes Ziel zum Ausdruck kommt) und den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten (im Sinn von Ressourcen oder Entscheidungsbefugnissen) ist ein sicheres Rezept, ambitionierte Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte des mittleren Managements, entweder zu verbrennen oder in die innere Emigration zu schicken. Wichtig ist in dem Zusammenhang darauf hinzuweisen, was wir bei der Beleuchtung von Zielen bzw. Anreizen explizit nicht tun: Wir beurteilen nicht, ob die absolute Höhe einer Vergütung adäquat bzw. inadäquat ist, sei es nun der fixe oder der variable Bestandteil. The Power of Insight // 11

12 Wenn das Steuerungskonzept für einen Unternehmensteil nicht zu den Charakteristika der internen Dienstleistung passt, führt das zu veritablen Verwerfungen. 7.2 Koordination zwischen Unternehmensteilen Dieser Aspekt geht über den individuellen Mitarbeiter hinaus und beschäftigt sich mit dem Verhältnis von Unternehmenseinheiten zueinander. Die Kernfrage dabei ist, wie gut es gelingt, einzelne Unternehmensteile so abzustimmen, dass jeweils das Gesamtziel über den Partikularzielen der einzelnen Unternehmensteile steht. Ein mögliches Instrument der Koordination ist die Festlegung des Steuerungsmodells für Unternehmensteile. Dabei ist wichtig, dass das Steuerungskonzept (Expense vs. Cost vs. Profit Center) zu den Charakteristika der internen Dienstleistung passt. Ist diese Festlegung inadäquat, kommt es durch interne Verrechnungspreise meist zu veritablen Verwerfungen zwischen Unternehmensteilen. Ein guter Indikator für die Leistungsfähigkeit solcher Koordinationsmechanismen ist die Frequenz von Ad hoc-interventionen, bei denen Unternehmensteile anlassgetrieben koordiniert werden. Je häufiger diese Koordination durch persönliche Weisung erforderlich ist, desto unausgegorener sind die sonstigen Koordinationsinstrumente. In Abbildung 4 finden Sie jene Fragen, mit denen wir das komplexe und weite Feld der Anreiz- und Koordinationsdimension bei unserem Organisations-Check konkretisieren. 8 Eine Organisation muss agil auf Anforderungen reagieren Eine agile Organisation muss in der Lage sein, Teams rasch auf- und wieder abzubauen. Die Zusammenschau von drei Komponenten lässt Rückschlüsse auf die Flexibilität und Veränderungsfähigkeit einer Organisation zu: Eine erste Linse zur Beleuchtung organisatorischer Agilität ist die Frage, wann zuletzt intensiv über Organisation diskutiert bzw. die entsprechende Ressourcenausstattung adaptiert wurde. Das kann etwa im Rahmen eines vergangenen Reorganisationsprojektes erfolgt sein, der viel näher liegende Anlassfall ist jedoch der jährliche Planungs- und Budgetierungsprozess. Wir wollen verstehen, wie intensiv dieses Vehikel genutzt wird, um Ziele und Mittel (in Form der Organisation) miteinander in Einklang zu bringen. Eine zweite Linse, um die organisatorische Agilität zu beurteilen, ist es, nach den konkreten Prozessen und Instrumenten zu fragen, mit denen ein Unternehmen Aufgaben zusätzlich zum Tagesgeschäft bearbeitet. Dabei spielt der Umgang mit Projektarbeit eine zentrale Rolle. Wir beurteilen, wie Projekte entstehen, wie erfolgreich und systematisch diese gemanagt werden und wie diese in die reguläre Arbeit integriert werden. Ein Aspekt davon ist auch, wie rasch ein Unternehmen ein Team aufbauen kann, um eine bestimmte Aufgabe zügig voranzutreiben. Ebenso muss dieses nach Erledigen der Aufgabe wieder rasch und kostengünstig heruntergefahren werden. Etwas operativer ist die Frage, wie mit Unter- bzw. Überauslastung umgegangen wird. Die Intensität, mit der Zeitarbeit, Zeitkonten oder Leasingkräfte eingesetzt werden, gibt darüber ebenso Aufschluss wie der Zugang zu externen Ressourcen, Überstundenpolitik oder Kooperationen. 12 // The Power of Insight

13 Schließlich muss in diesem Zusammenhang die Brücke zur Innovations- und Lernfähigkeit eines Unternehmens geschlagen werden. Organisatorische Agilität bedeutet ein Nebeneinander von Exploitation, dem strukturierten und effizienten Abarbeiten von Bekanntem, und Exploration, dem Verfolgen neuer, innovativer Pfade, zuzulassen. Die Bandbreite für ein Zulassen bzw. Fördern dieses beidhändigen Vorgehens ist weit gefasst: Sie reicht vom Reservieren von Zeitressourcen für Innovationsarbeit und der temporären Freistellung für Innovationsaufgaben über die Kollaboration mit Externen bis hin zur Gründung von Tochterunternehmen, deren Geschäftsgegenstand das Verfolgen neuer Wachstumspfade ist. In Abbildung 4 finden Sie jene Fragen, die bei der Beurteilung der organisatorischen Agilität im Zentrum stehen. 9 Die Unternehmenskultur soll das Erreichen der Organisationsziele fördern und nicht behindern Das siebte Element, die Beleuchtung der Organisationskultur, komplettiert unseren Organisations-Check. Wir müssen Unternehmenskultur als fundamentale Rahmenbedingung artikulierbar machen, da ihre jeweilige Ausprägung in Form von unbewussten, für selbstverständlich gehaltenen Überzeugungen, Wahrnehmungen und Gedanken eine massive Auswirkung auf Erfolg oder Misserfolg eines jeden Managementinstruments hat, allen voran der Organisation eines Unternehmens. Noch konkreter formuliert: bei unserem Organisations-Check interessieren wir uns für Aspekte der Unternehmenskultur in dem Maß, in dem sie die Ziele, welche mit einer Organisation verfolgt werden, unterstützen oder behindern. Unserer Erfahrung nach sind es folgende fünf Aspekte von Unternehmenskultur, die besondere Beachtung verdienen: Rolle von Hierarchien und Art der Entscheidungsfindung Offenheit für Veränderung und für Umsetzungskonsequenzen Feedback, Lernen und Weiterentwicklung Umgang mit Fehlern Modus der internen Kommunikation Anhand einiger Beispiele wollen wir illustrieren, wie spezifische organisationale Ausprägungen durch Aspekte der Unternehmenskultur entweder unterstützt oder behindert werden können: Wenn ein Unternehmen im Rahmen einer Organisationsänderung eine Be- The Power of Insight // 13

14 schleunigung von Prozessen (z.b. Verkürzung der time to market) erreichen will, gleichzeitig jedoch in der Kultur verankert ist, dass Entscheidungen weitgehend konsensual als Ergebnis eines umfangreichen Abstimmungsprozesses getroffen werden, wird sich das Ziel der Organisationsänderung mit der Kultur spießen. In der öffentlichen Verwaltung kann die Einführung einer Controlling-Disziplin, die Transparenz einfordert, aufgrund einer nicht vorhandenen Fehlerkultur schon bei der Einführung intensiven Widerstand hervorrufen. Darüber hinaus kann der Modus der unternehmensinternen Kommunikation eine massive Auswirkung auf das Gelingen von Organisation haben: Verletzen von Vertraulichkeit zum einen bzw. intransparente und halbherzige Kommunikation zum anderen können Zusammenarbeit substantiell unterminieren. Das genaue Gegenteil davon, nämlich eine in der Unternehmenskultur verankerte Verknüpfung von jeweils situationsadäquater Offenheit und Transparenz mit Vertraulichkeit und Diskretion, schafft eine wertvolle und belastbare Basis für Gemeinsames. In Abbildung 4 finden Sie jene Fragen, auf die wir uns im Rahmen unseres Organisations- Checks fokussieren, um Unternehmenskultur greifbar zu machen. 10 VORGEHEN UND ERGEBNIS Eine erste, sehr rasche Analyse ist überaus hilfreich, um einerseits eine erste Einschätzung des organisationalen Entwicklungsstands und andererseits eine Grundlage für eine Priorisierung zu erhalten. Der in Abbildung 4 dargestellte Fragebogen basiert auf den zuvor beschriebenen Dimensionen und eignet sich sehr gut dafür, am Beginn unserer Organisationsanalyse einen ersten Quick-Check durchzuführen entweder im persönlichen Füllen Sie den Quick-Check in Abbildung 4 für Ihr Unternehmen im Stillen aus. Innerhalb von fünf Minuten entwickeln Sie ein Gefühl für die Organisationsexzellenz Ihres Unternehmens! (Eine hohe Punktanzahl weist auf einen fortgeschrittenen Grad der Organisationsexzellenz hin.) Gespräch mit wenigen ausgewählten Mitarbeitern oder mit einer größeren Gruppe mittels Online-Fragebogen. Je nach Ergebnis dieser ersten Einschätzung stoßen wir dann tiefer in die einzelnen Dimensionen vor, wobei klar ist, dass eine Beurteilung eines so facettenreichen Managementinstruments wie Organisation nur mit Hilfe eines ausgewogenen Methodenmixes möglich ist. Dabei stützen wir uns auf die Analyse der vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Dokumente (Organigramme, Stellenbeschreibungen, Prozessdokumentationen) sowie auf Inhalte, die wir in direkter Interaktion mit den jeweiligen Mitarbeitern erarbeiten. Dies erfolgt entweder im Rahmen intensiver Belief Audits (also Tiefeninterviews) oder im Rahmen von Workshops unterschiedlicher Größe und Zusammensetzung. Besonders wertvoll sind die zahlreichen Benchmarks aus unseren vielfältigen Organisationsprojekten, die dabei helfen, Gedankenimpulse zu geben bzw. unsere Argumentation zum organisationalen Entwicklungsstand zu untermauern. Je nach Größe der Organisation und der erforderlichen Analysetiefe liegen robuste Befunde und erste Handlungsempfehlungen innerhalb von zwei bis vier Wochen vor. Diese Ergebnisse inkludieren auch einen konkreten und praktikablen Umsetzungsplan, der aufzeigt, wie der Pfad zur Organisationsexzellenz weiter verfolgt werden kann. 14 // The Power of Insight

15 abbildung 4: Kernfragen für den Organisations-Check Beantworten Sie folgende Fragen für Ihr Unternehmen anhand dieser Skala: 1 Trifft nicht zu 2 Trifft kaum zu 3 Trifft teilweise zu 4 Trifft überwiegend zu 5 Trifft voll zu QUiCK- CheCK Dauer 5 Minuten! 1 // StrAtegie Die Unternehmensstrategie ist klar definiert. Die Unternehmensstrategie ist umfassend kommuniziert, die Mitarbeiter haben ein Verständnis unserer strategischen Ausrichtung. Bei grundlegenden Änderungen unserer strategischen Ausrichtung wird die Organisation ebenso angepasst. Die Art wie wir organisiert sind, unterstützt die Erreichung der strategischen Ziele. 2 // PrOZeSSe Für unser Unternehmen gibt es eine hinreichend detaillierte Prozesslandkarte. Im Allgemeinen gibt es in unserem Unternehmen ein gut ausgeprägtes Verständnis darüber, wie einzelne Aktivitäten zusammenwirken, um unsere Produkte herzustellen. Es besteht Klarheit darüber, welche Aktivitäten einen besonders wichtigen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Die Ressourcen (Budget, Mitarbeiterkapazität, Management Attention) konzentrieren sich auf jene Prozesse/ Aktivitäten, die den größten Beitrag zum Geschäftserfolg leisten. Das Zusammenspiel zwischen einzelnen Unternehmensbereichen verläuft reibungsfrei, da Schnittstellen sehr klar geregelt sind. Insgesamt gibt es wenig Prozessineffizienz (z.b. unnötige Wartezeiten, Schleifen oder Doppelgleisigkeiten kommen, wenn überhaupt, in unserem Unternehmen nur in Ausnahmefällen vor, ). 3 // StruKtur Organigramme sind das Ergebnis eines umfangreichen und strukturierten Entscheidungsprozesses von Führungskräften. Die Organigramme spiegeln unsere strategischen Stoßrichtungen und deren Bedeutung gut wider. Die Rollen und Aufgaben zwischen Zentrale und Peripherie sind klar definiert. Es gibt in unserem Unternehmen keine/ sehr wenige Micro-Teams, die aus weniger als drei Personen bestehen. Wenn man die Organigramme unterschiedlicher Abteilungen/Bereiche/ Divisionen nebeneinander legt, kann man strukturelle Parallelen erkennen. 4 // FähigKeiteN Wir haben eine klare Vorstellung darüber, welche Fähigkeiten bestimmte Organisationseinheiten haben müssen, damit unser Unternehmen erfolgreich am Markt agieren kann. Unser Unternehmen trifft ausreichende Maßnahmen, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielt weiterzuentwickeln, damit auch zukünftige Aufgaben bewältigt werden können. Die Mitarbeiter unseres Unternehmens verfügen über Fähigkeiten, die es erlauben, unsere Aufgaben besser als unsere Wettbewerber zu erfüllen. Die HR-Abteilung unseres Unternehmens leistet einen substanziellen Beitrag, die Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielt und strukturiert weiterzuentwickeln. Ich nehme die HR-Abteilung als aktiven Partner der Geschäftsbereiche wahr, der einen übergreifenden Beitrag zur organisationalen Weiterentwicklung unseres Unternehmens leistet. 5 // ANreiZe und KOOrDiNAtiON Jedem Mitarbeiter ist klar, welches Ziel/ welche Ziele er mit seiner Tätigkeit verfolgt. Wir legen sehr viel Wert darauf, bei den Zielvereinbarungen mit unseren Mitarbeitern messbare, realisierbare, wechselseitig akzeptierte und terminierte Ziele zu vereinbaren. Wir limitieren die Anzahl der persönlichen Ziele bei unseren Mitarbeitervereinbarungen bewusst auf ein überschaubares Maß (rd. 3-6 Ziele). Die Steuerungsmechanismen zwischen unseren Unternehmensteilen/Abteilungen sind so gestaltet, dass jeweils das Unternehmensoptimum im Vordergrund steht. In der Zusammenarbeit zwischen Unternehmensteilen im Tagesgeschäft gibt es kaum Ad hoc-interventionen des Top-Managements. 6 // Agilität Bei der jährlichen Planung wird eine intensive Diskussion über die erforderlichen Mittel geführt. Ein Ergebnis davon ist die Anpassung von Personalressourcen. Unser Unternehmen pflegt einen routinierten Umgang bei der Projektarbeit. Projekte sind klar umrissen und unterscheiden sich in mehreren Aspekten vom Tagesgeschäft. Unser Unternehmen verfügt über ein breites Instrumentarium, um Kapazitätsschwankungen auszugleichen. Unser Unternehmen schafft organisatorische Rahmenbedingungen, um neue Ideen/Innovationen gezielt weiterzuentwickeln (z.b. Kooperation mit Externen, Gründung von separaten Unternehmen zum Verfolgen einer Innovation etc.). 7 // Kultur Unser Unternehmen hat eine stark ausgeprägte Unternehmenskultur. Hierarchie spielt in unserem Unternehmen eine ausgeprägte Rolle und wirkt sich stark auf die Entscheidungsfindung aus. Unser Unternehmen und seine Mitarbeiter sind offen für Veränderung und die sich daraus ergebenden Konsequenzen in der Umsetzung. Unser Unternehmen bietet umfassende Möglichkeiten für Mitarbeiter, sich sowohl persönlich als auch fachlich weiterzuentwickeln. Fehler bzw. Kritik werden in unserem Unternehmen als Chance für Lernen und Weiterentwicklung begriffen. Unsere interne Kommunikation kombiniert Vertraulichkeit und Diskretion mit Offenheit und Aktualität, jeweils der Situation angemessen.

16 orga nisa tion practice Quellen und Vorschläge zur weiteren Auseinandersetzung Bhalla, Vikram u.a.: High-Performance Organizations. The Secrets of their Success, September 2011 Quelle: file84953.pdf De Smet, Aaron u.a.: The hidden value of organizational health and how to capture it, McKinsey Quarterly, April 2014 Quelle: com/insights/organization/ Heyse, Volker und Erpenbeck, John: Kompetenztraining. 64 Informations- und Trainingsprogramme, 2004 HolacracyOne: Introduction Holacracy Constitution (Version 4.0) Quelle: blog/holacracy-constitution-40-released Leahy, Terry: Management in 10 Words, 2012 Lettl, Christopher und Speckbacher, Gerhard: Business Model Innovation Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit durch die Schaffung echter Win-Win- Situationen Quelle: zfo Zeitschrift für Führung + Organisation, 03/2014 Morieux, Yves: As work gets more complex, 6 rules to simplify, Vortrag bei TED im Oktober 2013 Quelle: morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_ simplify.html Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 2006 The Power of Insight # 1: Die Aktivitätenbasierte Analyse oder die Antwort auf die (scheinbar leichte) Frage Wer macht eigentlich was? Quelle: www. contrast-consulting.com ZU Den AUTOREN Dr. Johannes Schneider ist Senior Manager bei Contrast Management-Consulting am Standort Wien. Er leitet die Praxisgruppe für Organisation und ist Mitglied der Strategie-Praxisgruppe. In seiner Projektarbeit unterstützt Johannes nationale und internationale Unternehmen vorrangig in strategischen und organisatorischen Fragestellungen. Zusätzlich zu seinem Doktorat in Betriebswirtschaftslehre der Wirtschaftsuniversität Wien verfügt Johannes über einen Abschluss in Kunstgeschichte von der Universität Wien. Mag. Thomas M. Klein ist Partner in der Contrast Management- Consulting und Mitglied der Praxisgruppe für Organisation. Thomas unterstützt Institutionen der öffentlichen Hand bei Verwaltungsreforminitiativen zur Wirkungsmaximierung und Effizienzsteigerung. Zu seinen Kunden zählen Bundesministerien, Landesämter, öffentliche Unternehmen sowie NPOs im Sozial- und Gesundheitswesen. Die fachlichen Schwerpunkte seiner Beratungsleistung sind Strategie, Organisation und Controlling. Mag. (FH) Sandra Wilfinger ist Managerin im Wiener Büro von Contrast Management-Consulting. Sandra ist Mitglied der Praxisgruppe für Organisation sowie der Praxisgruppe für Controlling. Im Rahmen ihrer Projektarbeit berät sie vorwiegend Nonprofit- Organisationen, Gesundheitseinrichtungen und die öffentliche Verwaltung. Außerdem ist sie als Referentin u.a. am Controller Institut und der Verwaltungsakademie des Bundes insbesondere zum Thema Prozessmanagement tätig. Mag. Michael Blaschke ist Senior Berater bei Contrast Management-Consulting am Standort Wien. Michael ist Mitglied der Praxisgruppe für Organisation sowie der Praxisgrupppe für Strategie. In seiner Projektarbeit unterstützt er vorrangig internationale Handels- und Konsumgüterunternehmen in strategischen und organisatorischen Fragestellungen. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Homepage: Contrast Management-Consulting, alle Rechte vorbehalten, 2. Auflage (2014) Seite 3 Shutterstock , Lightspring Seite 9 Shutterstock , alphaspirit Seite 13 Shutterstock , Lightspring

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