Das Strategic Alignment Model

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1 Das Strategic Alignment Model Dieses Kapitel befasst sich mit dem Strategic Alignment Model. Zunächst wird das allgemeine Modell nach Henderson und Venkatraman beschrieben. Darauf aufbauend untersucht das Kapitel 3.2 vorhandene Erweiterungen des SAM. Das Kapitel 3.3 untersucht vorhandene Methoden, die eine Umsetzung des Strategic Alignment Models ermöglichen. Das Strategic Alignment Model nach Henderson / Venkatraman Inhalt dieses Kapitels ist die Beschreibung des Strategic Alignment Models nach Henderson und Venkatraman. Anschließend hebt dieses Kapitel Schwachstellen des Modells hervor und erläutert diese. Der Ausgangspunkt für die Erstellung des Strategic Alignment Models (SAM), war für die beiden Autoren HENDERSON UND VENKATRAMAN, die Feststellung, dass keine großen Vorteile aus dem IT-Einsatz gewonnen werden, da eine unangemessene Abstimmung zwischen der IT und den Fachabteilungen vorliegt (1993, S. 472). Die Grundlage für das SAM bildet das strategische Alignment, welches auf zwei Annahmen basiert. Zum einen ist die ökonomische Leistung direkt mit der Fähigkeit verbunden, eine Abstimmung (fit) zwischen der Positionierung auf dem Wettbewerbsmarkt und der administrativen Struktur zur Unterstützung der Marktposition zu erreichen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 472). Die Positionierung auf dem Wettbewerbsmarkt stellt die so genannte External Domäne 1 dar. Die administrative Struktur stellt die so genannte Internal Domäne dar. Die zweite Annahme sagt aus, dass die oben beschriebene Abstimmung (fit) dynamisch ist (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 473). Das strategische Alignment ist kein einmaliges Ereignis sondern ein fortlaufender Prozess. Mit diesen Grundlagen wird im Folgenden die Struktur des SAM beschrieben. Der Aufbau des SAM besteht aus zwei Achsen. Das ist zum einen die Achse strategic fit und zum andern die Achse functional integration (siehe Abbildung 5) 1 Der Begriff Domäne bezeichnet eine Fläche in dem Modell, die sich immer aus zwei so genannten Blöcken zusammensetzt. Das Modell besteht insgesamt aus vier Blöcken. Blöcke wiederum setzten sich aus drei so genannten Entscheidungsdomänen zusammen. In den Entscheidungsdomänen werden die Aufgaben für die Blöcke gruppiert und dienen der Übersicht.

2 (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Zunächst wird die Achse strategic fit näher beschrieben. HENDERSON UND VENKATRAMAN schreiben, dass jede Strategie die External und Internal Domäne berücksichtigen muss (1993, S. 474). Daher muss zunächst geklärt werden, was die External und Internal Domäne sind. Die External Domäne stellt den Bereich dar, in dem sich die Firma auf dem Markt befindet (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Hier kommen Entscheidungen zum Tragen, die die Produktvarianten betreffen und es werden Strategie- und Finanzentscheidungen gefällt, um sich von dem Wettbewerb abzuheben (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Darin inbegriffen sind auch die Abschlüsse von Verträgen mit Dienstleistern oder externen Vertragspartnern (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Dieser Block beinhaltet folgende drei Entscheidungsdomänen: Business Scope, Distinctive Competencies, Business Governance (siehe Abbildung 5). Die Inhalte dieser Entscheidungsdomänen werden von HENDERSON UND VENKATRAMAN nicht näher definiert. Die Internal Domäne stellt das Gegenstück zur External Domäne dar (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). An dieser Stelle werden u. a. die administrative Struktur gestaltet, Geschäftsprozesse entwickelt und Personalentscheidungen getroffen. Alles vor dem Hintergrund die External Domäne zu unterstützen, also die Marktposition (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Dieser Block beinhaltet folgende drei Entscheidungsdomänen: Administrative Infrastructure,, Skills (siehe Abbildung 5). Die Inhalte dieser Entscheidungsdomänen werden von HENDERSON UND VENKATRAMAN nicht näher definiert. Nach HENDERSON UND VENKATRAMAN ist die Abstimmung zwischen der External und Internal Domäne entscheidend für die ökonomische Leistung. Diese Überlegung wurde von den beiden Autoren auf den IT-Bereich übertragen. Der IT-Bereich muss ebenfalls in eine External und eine Internal Domäne aufgeteilt werden (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die External Domäne behandelt im Bereich der IT Entscheidungen, die die Positionierung auf dem IT-Markt betreffen. Dieser Block beinhaltet drei Entscheidungsdomänen (siehe Abbildung 5) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die erste Entscheidungsdomäne ist die Technology Scope. Diese Entscheidungsdomäne behandelt die IT, die die momentane Geschäftsstrategie unterstützt oder die Möglichkeit für Innovationen bietet. Diese Entscheidungsdomäne aus dem IT-Bereich ist analog zum Business Scope aus dem Geschäftsbereich. Die zweite Entscheidungsdomäne wird als Systemic Competencies bezeichnet. Sie behandelt Attribute der IT-Strategie die die Entwicklung neuer Geschäftsstrategien oder vorhandene Geschäftsstrategien positiv beeinflusst. Diese Entscheidungsdomäne ist analog zur Entscheidungsdomäne Distinctive Competencies aus

3 dem Geschäftsbereich (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die letzte Entscheidungsdomäne ist die IT Governance. Sie behandelt die Mechanismen zur Erlangung der benötigten IT-Kompetenzen. Sie ist analog zur Business Governance aus dem Geschäftsbereich zu verstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die Internal Domäne behandelt im Bereich der IT Entscheidungen, wie die Infrastruktur konfiguriert und verwaltet und wie die Organisation der IT abgebildet wird. Die Internal Domäne beinhaltet ebenfalls drei Entscheidungsdomänen (siehe Abbildung 5) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die erste Entscheidungsdomäne wird als IS Architectures bezeichnet. Innerhalb dieser Entscheidungsdomäne werden Entscheidungen getroffen, die die Definition des Applikationsportfolios, die Konfiguration der Hardware, Software und Kommunikation beeinflussen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die zweite Entscheidungsdomäne wird als IS bezeichnet. Innerhalb dieser Domäne werden Entscheidungen behandelt, die die Prozesse für die Operation der IS Infrastruktur definieren. Diese Entscheidungsdomäne ist analog zur Entscheidungsdomäne Business aus dem Geschäftsbereich (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 475). Die letzte Entscheidungsdomäne der Internal Domäne wird als IS Skills bezeichnet. In dieser Entscheidungsdomäne werden Entscheidungen getroffen, die die Akquisition, Training und Entwicklung des Wissens und Fähigkeiten der Mitarbeiter beeinflussen. Diese Entscheidungsdomäne ist anlog zu Business Skills aus dem Geschäftsbereich zu verstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 475). Ähnlich wie im Geschäftsbereich ist auch im IT-Bereich eine Abstimmung zwischen der External und Internal Domäne notwendig, damit IT-Investitionen ihren gewünschten Nutzen erzielen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 475). Die zweite Achse im Modell nach Henderson und Venkatraman ist die functional integration. Diese Achse berücksichtigt die Auswirkungen der Entscheidungen der IT auf die Fachabteilungen und andersherum (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476). Die functional integration unterscheidet sich in zwei Domänen. Zum einen gibt es die strategic integration (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476). Diese stellt eine Verbindung der Geschäftsstrategie zur IT-Strategie her, in Bezug auf die External Domäne des strategic fit. Zum anderen gibt es die operational integration (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Diese stellt eine Verbindung zwischen der Organizational Infrastructure and und der IS Infrastructure and her, in Bezug auf die Internal Domäne des strategic fit. Abbildung 5 fügt die einzelnen Domänen und Entscheidungsdomänen

4 zusammen, gibt das Gesamtbild wieder und zeigt die Verbindungen der einzelnen Elemente des SAM untereinander. Abbildung 1 - Strategic Alignment Model HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476 Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an

5 Damit sind alle Blöcke des Strategic Alignment Models erklärt. Im Folgenden wird erläutert, wie durch die Verbindung der einzelnen Blöcke ein Mehrwert entsteht. HENDERSON UND VENKATRAMAN behaupten, dass ein effektives IT-Management nur durch eine Balance zwischen der Berücksichtigung von Faktoren aller vier Blöcke erreicht werden kann (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die einfachste Variante wäre nach Henderson und Venkatraman alle Kombinationen von zwei Blöcken. Wenn eine Kombination aber nur externe Faktoren berücksichtigt, werden Risiken vernachlässigt, die beim Prozessdesign entstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Deshalb werden im SAM blockübergreifende Beziehungen angewendet. Henderson und Venkatraman haben auf dieser Basis vier Perspektiven entwickelt, die im Folgenden erläutert werden. Die Perspektiven werden immer nach dem gleichen Muster erläutert. Zuerst wird die Idee hinter der Perspektive kurz erklärt, danach folgt die Beschreibung der Aufgaben der Unternehmensführung und der IT-Führung der jeweiligen Rolle. Zum Schluss werden Kennzahlen erläutert, mit denen sich jede Perspektive messen lässt. Perspektive eins, die Strategy Execution, geht davon aus, dass eine Geschäftsstrategie entwickelt wurde und dieser der Treiber für die Fachabteilungen und die IT-Abteilung ist (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Diese Perspektive ist die am häufigsten angewandte und verstandene, da sie zur klassischen hierarchischen Sicht des strategischen Managements korrespondiert (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). 2 Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, die Strategie zu entwickeln (strategy formulator). Die IT-Führung hat die Aufgabe, die entwickelte Strategie zu implementieren (strategy implementor) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die Kennzahlen zur Messung dieser Perspektive basieren auf finanziellen Kennzahlen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). 3 Damit stellt diese Perspektive eine Verbindung zwischen Business Strategy, Organizational Infrastructure and und IS Infrastructure and her, wonach sich Abbildung 6 ergibt. Anhand dieser Abbildung wird deutlich, dass durch die Perspektive 1 eine Verbindung zwischen Business Strategy und IS Infrastructure and hergestellt wird, welche die oben beschriebene blockübergreifende Verbindung darstellt. 2 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter einem klassischen strategischen Management verstanden wird. 3 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter finanziellen Kennzahlen verstanden wird.

6 Business Strategy IT Strategy Organizational Infrastructure and IS Infrastructure and Abbildung 2 Perspektive 1: Strategy Execution Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477 Die zweite Perspektive wird als Technology Transformation bezeichnet. Diese Perspektive berücksichtigt die Bewertung der Implementierung der gewählten Geschäftsstrategie durch die IT-Infrastruktur und die Spezifikation der benötigten Architektur und Prozesse. Die vorhandenen Optionen zur Realisierung der Geschäftsstrategie werden nicht durch die vorhandenen Organisationsstrukturen begrenzt. Es wird die beste IT-Lösung gewählt, mit der man sich auch auf dem IT-Markt der External Domäne gut positioniert (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die Unternehmensführung nimmt die Rolle des technology vision ein, was bedeutet, die Technologie auszuwählen, die die Geschäftsstrategie am besten unterstützt. Die IT-Führung nimmt die Rolle des technology architect ein, welcher die Aufgabe hat, effektiv und effizient die benötigte IT-Infrastruktur umzusetzen, dass sie mit der IT-Strategieeinheitlich ist (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die für diese Perspektive eingesetzten Kennzahlen basieren auf der technologischen Führung, die durch Benchmarks gemessen wird, um die Position auf dem IT-Markt zu bestimmen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477) 4. Somit ergibt sich Abbildung 7, die die Verbindung der einzelnen Blöcke des SAM für diese Perspektive darstellt. Business Strategy IT Strategy Organizational Infrastructure and IS Infrastructure and Abbildung 3 - Perspektive 2: Technology Transformation Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter den genannten Kennzahlen verstanden wird.

7 Damit stellt diese Perspektive eine Verbindung zwischen Business Strategy, IT Strategy und IS Infrastructure and her. Perspektive drei wird als Competitive Potential bezeichnet. Sie entwickelt neue IT-Lösungen, um die Produkte der Fachabteilungen zu verbessern (business scope), um die Strategie zu verändern (distinctive competencies) und um neue Geschäftsbeziehungen zu ermöglichen (business governance) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Damit werden durch die Anwendung der IT-Strategie die besten Kombinationen aus strategischen Optionen und korrespondierenden Entscheidungen identifiziert. Die Unternehmensführung nimmt die Rolle des business visionary ein und erläutert, wie die neue IT und die veränderte IT-Governance die Geschäftsstrategie beeinflussen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die IT- Führung nimmt die Rolle des catalyst ein und hat die Aufgabe, IT-Trends zu identifizieren und zu bewerten, um der Unternehmensführung die entstehenden Chancen und Risiken zu erklären (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Als Kennzahlen, die diese Perspektive messbar machen, nennen HENDERSON UND VENKATRAMAN den Marktanteil, die Wachstumsrate und die Rate der Produkteinführung (1993, S. 477). Somit ergibt sich Abbildung 8, die die Verbindung der einzelnen Blöcke des SAM für diese Perspektive darstellt. Business Strategy IT Strategy Organizational Infrastructure and IS Infrastructure and Abbildung 4 - Perspektive 3: Competitive Potential Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 479 Die vierte und letzte Perspektive, welche von HENDERSON UND VENKATRAMAN entwickelt wurde, ist das Service Level. Mit dieser Perspektive soll ein erstklassiges Service Center entwickelt werden (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Dazu benötigt es ein Verständnis der IT Strategy mit der korrespondierenden Sicht auf die Organizational Infrastructure and. Die Geschäftsstrategie nimmt nur eine indirekte Rolle ein und wird dafür genutzt, die Bedürfnisse der Kunden zu evaluieren (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Diese Perspektive wird als notwendig, aber nicht als ausreichend angesehen, um die IT effektiv zu nutzen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die Unternehmensführung gibt in dieser Perspektive die Prioritäten vor (prioritizer),

8 sie evaluieren, wie die Ressourcen am besten für die Fachabteilungen und den IT-Markt bereitgestellt werden. Die IT-Führung übernimmt die Rolle des executive leadership ein. Sie hat die Aufgabe, den IT-Service zu ermöglichen, unter der Berücksichtigung der operatorischen Richtlinien der Unternehmensführung (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Somit ergibt sich Abbildung 8, die die Verbindung der einzelnen Blöcke des SAM für diese Perspektive darstellt. Business Strategy IT Strategy Organizational Infrastructure and IS Infrastructure and Abbildung 5 - Perspektive 4: Service Level Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 479 Anhand der Abbildungen 6-9 wird deutlich, welcher Block den Treiber der einzelnen Perspektiven darstellt. Bei den Perspektiven 1 und 2, also der Strategy Execution und Technology Transformation sind es die Fachabteilungen. Bei den Perspektiven 3 und 4, also der Competitive Potential und dem Service Level, ist es die IT. In Bezug auf das Strategic Alignment Model gibt es aus der Wissenschaft auch Kritik. Für die Anwendung in der Praxis wird bemängelt, dass im SAM zwar alle Informationen implementiert werden, aber keine Erklärung zur Anwendung und Interpretation der Ergebnisse existieren (Avison et al. 2004, S. 234). Darauf aufbauend ist eine Grundregel des SAM die dynamische Implementierung in dem Unternehmen (siehe oben). Es existieren dafür keine konkreten Handlungshinweise (Avison et al. 2004, S. 234). Erweiterungen des Strategic Alignment Models Aufbauend auf Kapitel 3.1 beschreibt dieses Kapitel vorhandene Erweiterungen des Strategic Alignment Models. Die genannten Schwachstellen aus Kapitel 3.1 sollen durch diese Erweiterungen behoben werden. Das SAM wird anhand von zwei zentralen Gesichtspunkten erweitert. Zum einen werden die Perspektiven erweitert und zum anderen die Dimensionen.

9 Erweiterung der Perspektiven LUFTMANN hat, aufbauend auf dem Ursprungsmodell, weitere Perspektiven zu denen von HENDERSON UND VENKATRAMAN entwickelt. Wie in Kapitel 3.1 deutlich wurde, gehen die Perspektiven von Henderson und Venkatraman immer von der Business Strategy bzw. von der IT Strategy aus. Die Perspektiven von LUFTMANN gehen von den Organizational Infrastructure and aus bzw. den IS Infrastructure and. Die erste Perspektive, die in diesem Kapitel erläutert wird, ist die Organizational IT Infrastructure (siehe Abbildung 10 a). Diese Perspektive fokussiert sich auf die organisatorischen Änderungen, die sich durch die IT ergeben (LUFTMANN 1996, S. 63). Die Unternehmensführung übernimmt in dieser Perspektive die Priorisierung von Projekten und die IT-Führung hat die Aufgabe, die Geschäftsprozessumgestaltung (business process reengineering) zu ermöglichen (LUFTMANN 1996, S. 63). Bei der nächsten Perspektive, der Organizational Infrastructure Strategy, sind ebenfalls die Organizational Infrastructure and der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 b). Diese Perspektive fokussiert sich auf die Entwicklung einer neuen Unternehmensinfrastruktur, mit dem Ziel neue Produkte zu entwickeln (LUFTMANN 1996, S. 65). Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, der Visionär für die Geschäftsprozesse zu sein und die IT-Führung hat die Aufgabe, deren Umsetzung zu unterstützen (LUFTMANN 1996, S. 63). Bei der dritten von LUFTMANN entwickelten Perspektive, der IT Infrastructure Strategy, sind die IS Infrastructure and der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 c). Diese Perspektive fokussiert sich auf die Verbesserung der IT-Infrastruktur, um die neue IT- Strategie zu unterstützen (LUFTMANN 1996, S. 63). Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, die angestoßenen Projekte zu unterstützen und die IT-Führung hat die Aufgabe, die Projekte zu organisieren (LUFTMANN 1996, S. 63). Bei der letzten Perspektive, der IT Organizational Infrastructure, sind ebenfalls die IS Infrastructure and der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 d). Diese Perspektive fokussiert sich auf die Entwicklung der IT-Infrastruktur, um die Unternehmensinfrastruktur zu unterstützen (LUFTMANN 1996, S. 63). Die Unternehmensführung übernimmt bei dieser Perspektive die Führungsrolle und die IT-Führung übernimmt die Position des Unternehmensarchitekten (LUFTMANN 1996, S. 63).

10 Business Strategy IT Strategy Business Strategy IT Strategy Business Scope Technology Scope Business Scope Technology Scope Distinctive Competencies Business Governance Systemic Competencies IT Governance Distinctive Competencies Business Governance Systemic Competencies IT Governance Organizational Infrastructure and IS Infrastructure and Organizational Infrastructure and IS Infrastructure and Administrative Infrastructure Architectures Administrative Infrastructure Architectures Skills Skills Skills Skills a) Organizational IT Infrastructure b) Orgnizational Infrastructure Strategy Business Strategy IT Strategy Business Strategy IT Strategy Business Scope Technology Scope Business Scope Technology Scope Distinctive Competencies Business Governance Systemic Competencies IT Governance Distinctive Competencies Business Governance Systemic Competencies IT Governance Organizational Infrastructure and IS Infrastructure and Organizational Infrastructure and IS Infrastructure and Administrative Infrastructure Architectures Administrative Infrastructure Architectures Skills Skills Skills Skills c) IT Infrastructure Strategy d) IT Organizational Infrastrcture Abbildung 6 - Perspektiven von Luftmann Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an LUFTMANN 1996, S. 64 Erweiterung der Dimensionen Für die Erweiterung der Dimensionen werden verschiedene Ansätze und Interpretationen verfolgt. Im Folgenden werden drei dieser Erweiterungen erläutert. Die letzte Erweiterung stellt eine Verbindung der beiden ersten, in diesem Kapitel, erläuterten Erweiterungen dar. Das Generic Framework for Information Management MAES hat das Ursprungsmodell von HENDERSON UND VENKATRAMAN in seinen Dimensionen erweitert. Der Entwickler hat eine weitere vertikale Dimension eingeführt, um die Erfolgsfaktoren des Information Management zu berücksichtigen und eine weitere horizontale Dimension eingeführt, um eine Verbindung zwischen Fachabteilungen und IT herzustellen (MAES 1999, S. 6). Zunächst wird die Erweiterung der vertikalen Dimension erläutert. Die Internal Domäne des SAM behandelt die Infrastruktur und Prozesse der Fachabteilungen und die der IT. Diese Unterscheidung ist für MAES nicht detailliert genug (1999, S. 6). Daher hat er die Internal Domäne in ein Strukturlevel und ein Ausführungslevel unterteilt. Das Strukturlevel stellt eine Verbindung zwischen der Strategie (External Domäne) und der

11 Ausführung (ursprüngliche Internal Domäne) her, da sie zum einen eine Rolle für die langfristige Sicht der Strategie spielt, aber auch für kurzfristige Veränderungen in der Ausführung Informationen liefert (MAES 1999, S. 6). Daher ist sie in der Mitte der beiden angesiedelt. Im Folgenden wird die Erweiterung der horizontalen Dimension erläutert. HENDERSON UND VENKATRAMAN haben in ihrem Ursprungsmodell bereits deutlich gemacht, dass die Fachabteilungen und die IT eine Beziehung zueinander haben (siehe Kapitel 3.1). Für MAES ist diese Beziehung, der Austausch von Informationen untereinander und der Austausch von Informationen zwischen External und Internal Domäne ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Alignment (MAES 1999, S. 7). Daher hat er eine mittlere Domäne entwickelt, die er als Information / Communication Domäne bezeichnet. Diese spiegelt die internen und externen Informations- und Kommunikationsaspekte des Unternehmens wieder (MAES 1999, S. 7). Abbildung 11 stellt das Strategic Alignment Model mit den neuen Perspektiven dar. Bei der Anwendung dieses Modells durchläuft das Unternehmen drei Schleifen (MAES 1999, S. 15). In der ersten Schleife, der routinization loop, dienen die Dimensionen Information Technology und Information / Communication als Standardressource für sich selbst oder andere (MAES 1999, S. 15). Der Kommunikations- und Informationsprozess der Mitarbeiter dient dem Austausch der Arbeitserfahrung und dem generellen Verständnis des Unternehmens (MAES 1999, S. 15). Daher ist diese Schleife in der Dimension Operations angeordnet. Bei der zweiten Schleife, der capability loop, bekommen die Dimensionen Information Technology und Information / Communication einen infrastrukturellen Charakter (MAES 1999, S. 15). Der Kommunikations- und Informationsprozess dient dem Austausch der infrastrukturellen Gegebenheiten und der Strategie der Infrastrukturentwicklung (MAES 1999, S. 15.). Daher ist diese Schleife zwischen den Dimensionen Operations und Structure angeordnet. Bei der dritten und letzten Schleife, der strategic loop, geht es um die Identifizierung und Definition der Kernkompetenzen (MAES 1999, S. 15). Das erfordert nach MAES die Beobachtung der Umwelt und die Überprüfung der strategischen Position des Unternehmens. Der Informations- und Kommunikationsprozess richtet sich an die Umwelt und der Organisationsvision (MAES 1999, S. 15). Daher ist diese Schleife zwischen den Dimensionen Structure und External angeordnet.

12 Abbildung 7 - Generic Framework for Information Management Anlehnung an MAES 1999, S. 8 Quelle: eigene Darstellung in

13 Das Integrated Architecture Framework Dieses, von der Beratungsgesellschaft Capgemini entwickelte Modell, zielt auf die Unterstützung der architektonischen Entwicklung der Fachabteilungen und der IT, da es für die Entwickler des Modells eine Schlüsselrolle für das Alignment spielt (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 2). Für die Verwendung des Modells müssen sowohl die Fachabteilungen, als auch die IT eine Vision entwickeln. Diese Visionen werden dann mit Hilfe des Modells aufeinander abgestimmt (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 7 und S. 36). Das Modell ermöglicht zudem noch die Verwendung der IT als Innovationskraft was bedeutet, dass das Unternehmen, nach der Verwendung des Modells, neue Formen der Organisation, der Geschäftsprozesse, der Produkte und der Kanäle zum Kunden zeigt (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 4). Das Integrated Architecture Framework unterstützt den Prozess die Architektur für das durch die IT gestützte Unternehmen zu entwickeln. Das Modell besteht aus drei Dimensionen. Die horizontale Dimension beschreibt die vier Hauptarchitekturebenen: Business, Information Provision, Information Systems, Technology Infrastructure (VAN T WOUT ET AL. 2010, S.). Die vertikale Dimension beschreibt die fünf Entwicklungsphasen. Jede Entwicklungsphase ist Bestandteil der vier Hauptarchitekturbereiche (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die dritte Dimension beinhaltet spezifische architektonische Blickpunkte die eine ganzheitliche Berücksichtigung aller Architekturbereiche benötigen. Im Folgenden werden die vier Hauptarchitekturbereiche beschrieben. Der Bereich Business behandelt die Kommunikation der Mitarbeiter und der Teams in dem Unternehmen. Die Mitarbeiter und Teams werden als eine Art Kette betrachtet, die zusammenarbeiten, um die Produkte zu liefern (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die Umwelt des Unternehmens wird als Netzwerk angesehen, um das Unternehmen mit den Kunden, den Zulieferern und den Dienstleistern zu verbinden (MAES ET AL. 2000, S. 15). Der Bereich Information Provision unterstützt die Mitarbeiter und Teams aus dem Bereich Business (MAES ET AL. 2000, S. 15). Der Bereich Information Provision dient als Wissensspeicher und Referenzrahmen für das Unternehmen (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die Bereiche Business und Information Provision bilden zusammen den Bereich Business Systems (MAES ET AL. 2000, S. 16). Der dritte Bereich, Information Systems, umfasst das Netzwerk aus Kommunikationssoftware und dient dazu, die Informationssysteme für die Mitarbeiter zugänglich zu machen, die aus dem Bereich Business Systems stammen (MAES ET AL. 2000, S. 16). Damit dient der Bereich Information Systems auch der Kontrolle der Business und der Nutzung der

14 Information Provision (MAES ET AL. 2000, S. 16). Der letzte Bereich, Technology Infrastructure, stellt die Kommunikationshardware zusammen und liefert damit Speichermöglichkeiten für die Information Systems und die Business Systems (MAES ET AL. 2000, S. 16). Die Bereiche Information Systems und Technology Infrastructure formen zusammen den Bereich IT Systems (MAES ET AL. 2000, S. 16). Im Folgenden werden die vier Entwicklungsphasen des Integrated Architecture Framework erläutert, die eine konkrete Anwendung des Modells ermöglichen sollen. Die erste Phase ist die contextual phase und beschreibt die Strategie des Unternehmens, die Rolle des Unternehmens in der Umwelt und die Rahmenbedingungen der Umwandlung des Unternehmens, im Zuge der Anwendung des Modells (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 143). Die zweite Phase, die coneceptual phase, entwickelt die vier Hauptarchitekturebenen, damit diese die Aufgaben, wie oben beschrieben, erfüllen (VAN T WOUT ET AL. 2010, S ). Eine Abhängigkeit der vier Bereiche ist erkennbar. Der Bereich Business muss so entwickelt werden, dass er die Produkte des Unternehmens liefert. Der Bereich Information Provision entwickelt die Informationssysteme, um die Business zu unterstützen. Der Bereich Information Systems liefert automatisierte Informationssysteme, wodurch sie die Business und Information Provision zu unterstützen. Der Bereichen Technology Infrastructure entwickelt Infrastrukturen, um die Information Systems zu unterstützen (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 147). In der dritten Phase, der logical phase, werden die Strukturen der vier Architekturebenen entworfen (VAN T WOUT ET AL. 2010, S ). An dieser Stelle werden die Fachabteilungen als Zusammensetzung von Rollen und die IT als Zusammensetzung von Funktionen abgebildet (VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 149). Die nächste Phase, die physical phase, baut auf der vorher genannten Phase auf und beantwortet die Frage, wer (Mitarbeiter) welche Rolle aus den Fachabteilungen übernimmt und was (Software) welche Funktion aus der IT übernimmt (VAN T WOUT ET AL. 2010, S ).

15 contextual special Viewpoints Security Governance Design Phase conceptual logical Business Information Information Systems Technology Infrastructure physical Main Architecture Areas Abbildung 8 - Integrated Architecture Framework Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an VAN T WOUT ET AL. 2010, S. 237 Das Unified Framework Für MAES ET AL. war der Begriff Alignment nicht genau genug definiert und es gab keine Management-Methode zur Umsetzung und Benutzung des Alignments. Daher haben die Autoren ein neues Modell entwickelt um die beiden genannten Schwachpunkte zu beheben. Nach MAES ET AL. ist Alignment ein Vorgehen, um die IT effektiv im Unternehmen zu integrieren und die Fachabteilungen durch die IT zu unterstützen (MAES ET AL. 2000, S. 9). Daher haben sie Alignment folgendermaßen definiert: Alignment ist der kontinuierliche Prozess unter Einbeziehung von Management und Entwicklungsprozessen der absichtlichen und schlüssigen Kombination von Komponenten der Fachabteilungen und IT (MAES ET AL. 2000, S. 19). 5 Um Alignment im Unternehmen zu integrieren braucht es ein Modell, was die strategische und praktische Implementierung berücksichtigt (MAES ET AL. 2000, S. 16). Daher wurden die beiden vorher beschriebenen Modelle (Generic Framework for Information Management und Integrated Architecture Framework) miteinander verbunden. Nach Meinung der Autoren sind die beiden Modelle komplementär zueinander und der Hauptunterschied 5 frei übersetzt

16 liegt in der Absicht der Modelle. Das Generic Framework for Information Management ist ein Werkzeug für das Management und ermöglicht die Positionierung und Beziehung der verschiedenen Aspekte des Information Managements (MAES ET AL. 2000, S. 17). Das Integrated Architecture Framework ist ein Entwicklungswerkzeug mit dem Ziel ein Alignment zwischen den Fachabteilungen und der IT zu entwickeln (MAES ET AL. 2000, S. 17). Das Hauptziel des neuen Modells ist die Identifizierung der Beziehung zwischen den vier Architekturebenen der horizontalen Dimension des Integrated Architecture Framework (Business, Information Provision, Information Systems, Technology Infrastructure) und den verschiedenen vertikalen Ebenen des Generic Framework for Information Management (External, Structure, Operations). Eine Ausarbeitung, wie die Beziehung zustande kommt, wurde von den Autoren nicht definiert. Abbildung 12 gibt das Unified Framework in grafischer Form wieder.

17 Abbildung 9 - Unified Framework Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an MAES ET AL. 2000, S. 19.

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