Andreas Langer Andreas Schröer (Hrsg.) Professionalisierung im Nonprofit Management

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1 Andreas Langer Andreas Schröer (Hrsg.) Professionalisierung im Nonprofit Management

2 Soziale Investitionen Herausgegeben von Helmut K. Anheier, Andreas Schröer, Volker Then Bürgerschaftliches Engagement und Stiftungsförderung, Zeit und Geld für gemein - wohlorientierte Zwecke werden immer weniger konsumtiv als Spende, sondern ihrer eigentlichen Funktion entsprechend als Investition verstanden. Was sind Potenzial und Grenzen privater Beiträge für das Gemeinwohl? Welche Rolle nehmen Stiftungen, zivilgesellschaftliche Organisationen und Sozialunternehmen ein? Welchen Beitrag können Staat und Wirtschaft leisten? Diese und andere zentrale Fragen werden aus wirtschaftlicher, politischer, gesellschaftlicher, orga - nisationaler und managementrelevanter Sichtweise betrachtet. Die Reihe richtet sich an Studierende, Kollegen aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen (Soziologie, VWL, BWL, Organisationstheorie, Politikwissenschaft, Pädagogik, Recht) und an die Fachöffentlichkeit, einschließlich Führungskräfte im Dritten Sektor (in Stiftungen, Verbänden, Wohlfahrtsorganisationen, Sozialunter - nehmen, NGOs), in der Wirtschaft wie auch in der Politik.

3 Andreas Langer Andreas Schröer (Hrsg.) Professionalisierung im Nonprofit Management

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. 1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten VS Verlag für Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Frank Engelhardt / Cori Mackrodt VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbeson dere für Ver - vielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

5 Inhalt Vorwort...7 Andreas Langer, Andreas Schröer Professionalisierung im Nonpro t Management...9 Julia Evetts Professionalism and Management in Public Sector (Not-for-Pro t Organizations): Challenges and Opportunities...33 Professionalisierung im Management Andreas Langer Professionelle Sozialmanagementkompetenzen zwischen Akademisierung und Entscheidungshandeln...47 Andrea Friedrich Soziale Arbeit auf dem Weg in die Professionalisierung des Personalmanagements Irritationen des professionellen Selbstverständnisses am Beispiel leistungsorientierter Vergütungsbestandteile...67 Michael Meyer, Johannes Leitner Warnung: Zuviel Management kann Ihre NPO zerstören Managerialismus und seine Folgen in NPO...87 Albrecht Blümel, Katharina Kloke, Georg Krücken Professionalisierungsprozesse im Hochschulmanagement in Deutschland Professionalisierung von Nonpro t Governance und Nonpro t Leadership Ludwig Theuvsen Professionalisierung des Nonpro t-managements durch Governance-Kodizes: Eine Analyse der Transparenzwirkungen Urs Jäger, Nina Hug Gemeinwohlorientierung als Maxime professioneller Accountability: Ergebnisse einer empirischen Fallstudie...151

6 6 Philipp Schwegel, Patrick Da-Cruz, Peter Oberender Professionalisierung durch netzwerkorientierte Diversi kation am Beispiel kirchlicher Krankenhausträger Uta Herwig, Frank Jöst Die Steuerung von Nonpro t-unternehmen als Herausforderung am Beispiel ambulanter kirchlicher P egeeinrichtungen Bernd Kleimann Professionalisierung der Hochschulleitung? Professionalisierung der Managementinstrumente: Controlling, Evaluation und Fundraising Susanne Vaudt, Carsten Rasche Professionalisierung des Controllings in der Behindertenhilfe: Verfeinerung der Kostenrechnung nach Einführung von Persönlichen Budgets Vanessa Lutz, Markus Gmür Professionalisierung durch Selbstevaluation Eine Untersuchung bei Vorständen in Schweizer Nonpro t-organisationen Beat Hunziker Professionalisierung im Fundraising Auswirkungen des Ökonomisierungsdrucks und mögliche Auswege Autorenverzeichnis...293

7 Vorwort Der vorliegende Band entstand aus der Zusammenarbeit des Diakoniewissenschaftlichen Instituts (DWI) und dem Centrum für Soziale Investionen und Innovationen (CSI) der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg, mit der Sektion Professionssoziologie der Deutschen Gesellschaft für Soziolgie (DGS) und wurde ermöglicht durch die großzügige Unterstützung der Fritz Thyssen Stiftung für Wissenschaftsförderung. Der Call for Papers für die diesem Band zugrundeliegende Tagung Professionalisierung im Nonpro t Management fand großen Zuspruch und wir danken allen beteiligten Autoren für ihre Beiträge und die engagierte Zusammenarbeit in der Vorbereitung und Durchführung der Tagung, ebenso wie bei der Erstellung des Bandes. Unser Dank geht auch an den Direktor des Diakoniewissenschaftlichen Instituts, Prof. Dr. Johannes Eurich und Prof. Dr. Heinz Schmidt, an die Direktoren des CSI Prof. Dr. Helmut K. Anheier und Dr. Volker Then, sowie an die Vorsitzende der Sektion Professionssoziologie der DGS Prof. Dr. Michaela Pfadenhauer für ihre Unterstützung. Das Internationale Wissenschaftsforum der Universität Heidelberg bot für die Tagung eine angenehme und produktive Arbeitsatmosphäre in der schönen Heidelberger Altstadt und hat einen wichtigen Teil zu den angeregten Diskussionen beigetragen. Die Tagung stand im größeren Kontext eines Forschungs projektes des Diakoniewissenschaftlichen Instituts unter der Leitung von Prof. Dr. Andreas Langer, das von der BruderhausDiakonie Stiftung Gustav Werner und Haus am Berg in Reutlingen tatkräftig unterstützt und ermöglicht wurde. Für die engagierte und gewissenhafte Mitarbeit an der Erstellung der Manuskriptfassung dieses Bandes danken wir den Mitarbeitern des CSI, Eva Christ und Thomas Laux, sowie Corinna Schneider. Der Fritz Thyssen Stiftung sei an dieser Stelle noch einmal ausdrücklich für die Förderung der Tagung gedankt. Heidelberg, im Mai 2010 Andreas Langer und Andreas Schröer

8 Professionalisierung im Nonpro t Management Andreas Langer, Andreas Schröer 1 Im Überblick: Die Ziele dieses Bandes Unter dem Titel Professionalisierung im Nonpro t Management hat das Diakoniewissenschaftliche Institut in Kooperation mit dem Centrum für soziale Innovationen und Investi tionen der Universität Heidelberg sowie der Sektion Professionstheorie der Deutschen Gesellschaft für Soziologie im November 2008 zur sozialwissenschaftlichen Auseinandersetzung mit professionalisiertem Management in Nonpro t Organisationen eingeladen. Management und Managementhandeln sollten dabei unter der Perspektive Professionalität/Professionalisierung sowie als professionelles Handeln in wissens basierten Berufen und sozialen Dienstleistungen diskutiert werden. Damit wurde einerseits eine Möglichkeit geschaffen, die diversen Aspekte und Formen von Management, wie etwa Führung, Organisationsentwicklung, Leadership, Entrepeneurship bis hin zum Selbstmanagement zu diskutieren. Andererseits wird unter dieser Perspektive Managementhandeln als Problemlösungshandeln rekonstruiert. Hier kommen die spezi schen Kompetenzen, Können Wissen Haltung, die Akademisierung, beru iche Identität bis hin zu Dilemmata managerialem Handelns u. v. m. in den Blick. Mit dem Anspruch, Management im Dritten Sektor unter einem professionstheoretischen Blickwinkel zu betrachten, ist die Einschätzung verbunden, dass dem Management in Nonpro t Organisationen vor dem Hintergrund massiver Heraus forderungen in diesem Sektor ein Bedeutungszuwachs zukommt. Ökonomisierungsdruck und erhöhte Koordinationsanforderungen im sozialen Dienstleistungssektor führen gerade bezüglich der leitenden Berufspositionen zu Professionalisierungsforderungen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen erscheint ein interdisziplinärer Rahmen zur Diskussion empirischer Erträge und konzeptioneller Überlegungen zur Professionalisierung des Managements im Nonpro t-bereich notwendig. Leitend für diesen Band und die weiter gehende Beschäftigung mit diesem Forschungsgegenstand sind unter anderem folgende Fragen: Welche Formen des professionellen Managements zeichnen sich in diesem Sektor bereits ab? Welche Kompetenzen haben und brauchen Führungs- und Leitungskräfte im Nonpro t-sektor, um die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen meistern zu können? Muss Professionalisierung von Nonpro t-management als ständiger Anpassungsprozess rekonstruiert werden als ein Art life long problem solving learning also an der Schnittstelle von Organisationsentwicklung, Innovation und wertorientierter Bedarfsanpassung? Folgende Problemstellungen umreissen weiterhin den Fokus der der Fragestellung: Unternehmensführung und Management: Kostendruck, Wettbewerb und Europäisierung, Dominanz großer Verbände oder Fraktalisierung der Unternehmen? Gestaltung professioneller Organisationen zwischen Netzwerk und Prozess management A. Langer A. Schröer (Hrsg.), Professionalisierung im Nonprofit Management, DOI / _1, VS Verlag für Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

9 10 Andreas Langer, Andreas Schröer Personalführung und Human-Ressource-Management: Koordination professioneller Ressourcen zwischen neuen Hierarchien und Selbststeuerung. Kooperation zwischen Management und anderen Professionals: Manager als Pari inter pares oder Abgrenzung eines neuen Berufstandes innerhalb der Profession? Corporate Governance der Nonpro t Unternehmung Vertrauen und Management: Verdrängung idealtypischer professioneller Steuerungsmechanismen wie Autonomie, berufständische Organisation, Ethik oder die Transformation zu neuen Kriterien des Vertrauens? Management-Quali kation und Akademisierung managerialer Weiterbildung: Entwicklung organisationaler Kompetenzen durch learning by doing oder (wirtschafts)wissenschaftlichem Bezugs-Wissen? Professioneller Habitus auch unter Managern? Arbeitskraftunternehmertum und Selbstmanagement: Leihärzte und Honorarstellen, befristete Beschäftigung und Selbstvermarktung professioneller Praktiker. (Neue) Karriereverläufe der Professionals: Wie werden Führungspositionen in Nonpro t- Unternehmen besetzt? Droht ein Führungskräftemangel? Die hiermit skizzierten Zugänge sollen jedoch nicht verdecken, dass Profession und Management lange Zeit als Gegensätze diskutiert wurden und immer noch werden. Mit Profession und Professionalität wird zumeist die interne Kontrolle von Leistung durch berufständische Organisation, beru iche Identität, Professionsethik usw. als spezi sche Steuerungs- und Kontrollmechanismen in Verbindung gebracht. Aus dieser Perspektive wird häu g die Konjunktur von Managementmethoden und Managementdenken in professionellen Handlungskontexten als Managerialismus rekonstruiert, mit dem, unabhängig vom jeweiligen Gegenstandsbereich, ökonomisch orientierte Instrumente adaptiert werden und selbst im Bereich von nicht gewinnorientierten Unternehmen eingesetzt werden. In Managementdiskursen wird der Begriff Professionalität dagegen im Sinne von Steuerung und Selbstdisziplinierung instrumentalisiert. Anstelle dieser Entgegensetzungen bedeutet das Zusammendenken von Professio nalität und Management, gerade die Interdependenz von interner und externer Kontrolle, das Abwägen von fachlichen und ökonomischen Kriterien, die Problemlösung zwischen wissenschaftlichem Wissen und ökonomischen Anforderungen bzw. das (relativ) autonome Handeln in organisationalen Rahmenbedingungen zu betrachten. Der damit skizzierte Weg, die Begriffe Professionalität, Professionalisierung sowie professionelles Handeln auch auf das Management anzuwenden, schließt an aktuelle Entwicklungen in der deutschsprachigen sowie angloamerikanischen professions theoretischen Debatte an, wonach sich die damit bezeichneten Phänomene auch jenseits der klassischen, idealtypischen Professionen auf nden lassen. Im Folgenden wird eben dieser aktuelle Diskussionsstand kurz umrissen, um dann mit ersten Ergebnissen aus dem Gesundheits- und Sozialsektor die Relevanz der Fragestellung nach der Professionalisierung im Nonpro t-management aufzuzeigen. Um dies zu leisten, soll zuerst kurz auf die theoretische Diskussion um Professionalität und Management eingegangen werden (2). Danach wollen wir ein Modell der managerialen Binnendifferenzierung präsentieren und auf dessen Bedeutung im Kontext von Nonpro t Managements hinweisen (3).

10 Professionalisierung im Nonpro t Management 11 Zusammenfassend gehen wir auf die zunehemende Akademisierung des Management in Nonpro t Organisationen ein (4). 2 Profession(alität) und Management 2.1 Legitimationsdruck im Sozial- und Gesundheits-Management Die Berufe und das beru iche Handeln im Sozial- und Gesundheitswesen stehen nach wie vor unter einem hohen Legitimationsdruck. Schimank sieht es als dringliche Aufgabe der akademischen Professionen an, dass sie so schnell wie möglich ihre ganze Energie dafür verwenden sollte[n], selbst de nierte Kriterien für Qualität, Relevanz und Ef zienz ihrer Arbeit zu entwickeln (U. Schimank, 2005: 160). Die Befürchtung, dass angesichts des erhöhten Kostendrucks und verstärkten Einsatzes von Steuerungs- und Kontroll instrumenten Phänomene der Deprofessionalisierung, Dequali zierung usw. drohen, teilt der Soziologe mit vielen anderen. Für Schimank droht eine Entprofessionalisierung durch fachfremde De nition von Qualitätskontrollen, Relevanzanforderungen und Ef zienzerforder nissen (U. Schimank, 2005: 159). Im Folgenden soll im Vergleich von zwei Berufsgruppen der Ärzte im klinischen Dienst und der Sozialberufe untersucht werden, wie ökonomische Anforderungen von den Professionen verarbeitet werden. Dabei wird eine zentrale Fragestellung verfolgt: Etabliert sich eine neue professionelle Berufsgruppe innerhalb der bereits bestehenden Professionalität, die sich speziell mit der Kontrolle und Steuerung professioneller Leistung befasst? Ein derart professionelles Management wäre ein neuer Professionalisierungsschritt in zwei spezi- schen Bereichen des Nonpro t Sektors dem Gesundheitswesen und den Sozialen Diensten. Damit werden die Frage und die Forderung von Schimank aufgenommen und weitergeführt. Es geht einerseits um das Wie der Verarbeitung der genannten Kriterien und andererseits um das Wer. Im Rahmen ökonomischer Herausforderungen in der Gesundheitsversorgung und der Sozialen Arbeit scheint sich professionelles Handeln nicht nur disziplinär (im Sinne fachlicher Spezialisierung) sondern auch funktional (im Sinne einer organisationalen Aufgaben- und Verantwortungsteilung) zu differenzieren. Mit dem Stichwort einer organisational-funktionalen Differenzierung professionellen Handelns wird hier ein Professionalisierungsphänomen genauer in den Blick genommen: Das professionelle Managementhandeln in Nonpro t Handlungskontexten. Wann immer von Professionalität oder professionell die Rede ist, sieht man sich mit zwei Phänomenen konfrontiert. Einerseits wird der Begriff Professionalität in verstärktem Maße in den unterschiedlichsten Kontexten in Anspruch genommen. Mit der Bezeichnung professionell wird dann eine Tätigkeit bezeichnet, die beru ich ausgeführt wird, die in irgendeiner Weise spezialisiert ist und die ein Wissen, ein Können bis hin zu einer Haltung erfordert, die weder von Laien noch von beru ich nicht so versierten Personen die also keine Experten sind geleistet werden. Professionelle sind dabei solche Experten, die nicht nur Wissen zur Verfügung stellen, sondern deren Kompetenz sich auch auf die Planung und Umsetzung der jeweiligen Problemlösung bezieht. Gleichzeitig wird mit der Bezeichnung Professionalität oder professionell eine Leistung bestimmter besserer Qualität identi ziert bzw. markiert, es handelt sich vor allem im wirtschaftsnahen Gebrauch um normativ wertende Begriffe.

11 12 Andreas Langer, Andreas Schröer Andererseits wird im Sinne einer Spezialsoziologie Professionalität bzw. professionell vor allem mit der Erforschung von einigen wenigen Berufsgruppen gleichgesetzt, wenn nicht sogar auf diese beschränkt: Die Medizin, das Rechtswesen und die Theologie (vgl. A. Koch 2008: 18 ff.). Bekanntlich hat sich an der Medizin, obwohl sie historisch betrachtet die letzte unter diesen Professionen darstellt, ein exemplarisches Professionsverständnis herausgebildet (vgl. H. Schipperges 1985: 10 ff.). Gerade an der Managerialisierung von Professionen lässt sich zeigen, dass charakteristische Merkmale der Profession, wie der Ort des Handelnden in Interaktion mit der eigenen Identität und dem Gesellschaftsganzen (J. Hübner 2006: 189), in Au ösung begriffen zu sein scheinen. In zunehmend mehr Diensten werden früher voneinander getrennte Tätigkeiten kombiniert. Management-Techniken und Verwaltungsarbeiten bilden keine Grenze des Berufsbildes mehr (J. Hübner 2006: 190). Wird also Management und Professionalität fokussiert, so ist im Sinne einer Heuristik (vgl. V. Olgiati 2006) zuerst darzulegen, welche Konzepte dazu in der Professionsforschung schon vorhanden sind. Die Konzepte der Profession (als Institution), Professionalität (als Wert) und Professionalisierung (als Prozess) haben vor allem in der anglo-amerikanischen Soziologie eine beträchtliche Bedeutung erfahren. Die soziologische Professionsforschung hat dabei an dem Schlüsselbegriff der Professionalität angesetzt. Professionalität als Wert spielte für die Analyse der Stabilität und Zivilgesellschaft eine entscheidende Rolle (z. B. A. Carr- Saunders/P. Wilson 1933; T. Marshall 1950). In dieser Tradition wurde Professionalität als ein wichtiger und unverzichtbarer beru icher Wert angesehen. Professionelle Beziehungen wurden charakterisiert durch kollegiale Steuerung und Kontrolle, Kooperation und gegenseitige Unterstützung (vgl. J. Evetts 2005), der gesellschaftliche Wert der professionellen Leistung als die Absicherung als wertvoll erachteter Gemeinwohlgüter. Die professionelle Berufsausübung wurde durch Kompetenzen garantiert, die auf einem hohen Niveau an Ausbildung, beru ichem Training und staatlicher Lizensierung gründen. But values change, wie Andrew Abbotts fast lakonisch feststellt doch ändern sich damit auch die Professionen? Ebenso im Wandel begriffen ist der Dritte Sektor, in dessen Organisationen ein Nonpro t- Management verortet werden muss. Unter Rekurs auf die Neue Institutionenökonomik erklärt Finis-Siegler, die Entstehung von NPO aus der spezi schen Art der Ressourcenalloka tion zur Erreichung substantieller Ziele. Mit dem Konzept der sozio-ökonomischen Rationalität (ebd.: 22) faltet sie die Dimensionen eines erfolgreichen Managements einer NPO auf. Es muss den Aspekten der Norm- und Wertdimension ebenso Rechnung tragen, wie einer technischen, wirtschaftlichen, politischen Rolle. Funktionalistisch betrachtet verdanken NPOs ihre Existenz den komparativen Leistungsvorteilen gegenüber erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und staatlichen Organisationen. Der Transaktionskostenansatz macht die Vorteile nicht an den Produktionskosten fest, sondern an den Kosten zur Bewältigung der Probleme der Informationsbeschaffung und Unsicherheiten beim Leistungstausch. Je nach Güterart und ihren Besonderheiten verlangt die Bewältigung von Informationsasymmetrien und Prinzipal-Agent-Beziehungen einen unterschiedlich hohen Einsatz von Ressourcen, der die jeweils erzielbaren Renten reduziert. Die Wahl einer institutionellen Struktur folgt aber nicht nur ökonomischen Ef zienzüberlegungen, sondern bringt auch Wertentscheidungen zum Ausdruck. Die Form einer NPO kann bewusst gewählt werden, weil sie den eigenen normativen Vorstellungen über Umgangsformen, Partizipationschancen etc. genügt (ebd.: 25 26).

12 Professionalisierung im Nonpro t Management 13 Dieses Konzept erscheint für die Weiterarbeit insofern als besonders geeignet, weil es spezi sche Rahmenbedingung der Nonpro t Organisationen im Gesundheits- und Sozialwesen zu integrieren vermag. Denn für diese NPO gilt, dass die technische und wirtschaftliche Rationalität entscheidend von politischen Entscheidungen und Rahmenbedingungen mitbestimmt wird. Zielsetzungen, Leistungsprogramme und Maßstäbe für die Output- Bewertung müssen zwischen den Anspruchsgruppen ausgehandelt werden. Die Interessen keiner Gruppe können dauerhaft vernachlässigt werden. Fehlt die Bedarfsorientierung werden die Leistungsadressaten der NPO die Legitimation entziehen, indem sie entweder abwandern oder Widerspruch einlegen und die Geldgeber die Finanzierung einstellen. (ebd.: 24). Ebenso muss Berücksichtigung nden, dass nicht alles, was aus technischer und wirtschaftlicher Sicht (Effektivität und Ef zienz) machbar ist, vor dem Hintergrund sozi-kultureller Werte und Normen der Gesellschaft erwünscht oder gewollt ist. Die Umsetzung sozio-kultureller Rationalität in betriebsinterne Abläufe unterliegt zudem einem öffentlichen Interesse. Die Glaubwürdigkeit nach außen hängt auch davon ab, inwieweit das postulierte Wertsystem nach innen handlungsleitend ist (ebd.). Die Besonderheit der NPO leitet sich im Rahmen der sozio-ökonomischen Rationalität aus der multidimensionalen Legitimations bedürftigkeit ab. Es geht einerseits um Effektivität und Ef zienz innerhalb bestimmter Bedingungen der Gewinnverwendung, es geht um die Orientierung an Zielsetzungen der relevanten Interessengruppen und es geht um das Handeln in politischen Rahmenbedingungen. Vor diesem Hintergrund ist die Wahl einer NPO zur Verfolgung bestimmter Ziele einerseits präferenzrelevante optimale Institutionenwahl und andererseits entscheidend für ein spezi sches Managementhandeln. 2.2 Traditionelle Profession als exklusive Organisiertheit spezi scher Berufsgruppen Will man also die Erforschung professionellen Handelns empirisch vorantreiben, ist es in jedem Fall ratsam, sich in aller Kürze den Idealtyp einer Profession vor Augen zu halten, der in der traditionellen Professionstheorie immer noch als Maßstab dessen verwendet wird, was als professionell bzw. Profession gelten darf. Die im Folgenden aufzuzählenden Kriterien wurden insbesondere durch Analyse der Ärzteschaft, aber auch am Beruf der Juristen, Theologen oder Architekten im anglo-amerikanischen Raum entwickelt. Durch Theoretiker wie T. Parsons (1951) und E. C. Hughes (1953) wird in dieser Tradition Lizenz und Mandat mit klaren Kennzeichnungen der beru ichen Legitimation verbunden: Lizenz meint die amtliche Zerti zierung einer durchweg wissenschaftlichen Ausbildung und obendrein die Aufnahme der Professionellen in einen selbst organisierten Berufsstand. Es ist kein Zufall, dass besonders T. Parsons (1951) die besondere Autorität der Professionen aus Prinzipien einer spezi- schen Professionalität herleitete (vgl. J. Evetts 2004/2005). Dazu gehören z. B. funktionale Spezialisierung, Abgrenzung der Ein uss-sphären, Universalitätsanspruch, überpersonale Standards. Somit beruht die Berufsausübung ganz wesentlich auf Vertrauen, Kompetenz, einer starken beru ichen Identität sowie Kooperation. Autorität und Macht wurden legitimiert durch das Versprechen, zentrale Wertvorstellungen bzw. gemeinschaftliche Güter, über deren Erhalt bzw. Erreichung ein gesellschaftlicher Konsens vorausgesetzt werden konnte, den so genannten Gemeinwohlbezug, zu sichern.

13 14 Andreas Langer, Andreas Schröer Professionalität ist demnach gekennzeichnet durch berufsständische Selbstverwaltung, eine ausgewiesene Wissenschaftlichkeit sowie Autonomie im beru ichen Handeln. Dieser Minimalkonsens und die eher positive Sicht auf die gesellschaftliche Funktion der Professionen wurden kürzlich von Freidson (2001) erneuert. Freidson analysiert drei Logiken, in denen Arbeit in modernen Gesellschaften organisiert wird (Markt, Organisation und Profession). Vor diesem Hintergrund illustriert er die jeweiligen Vor- und Nachteile für Klienten sowie Berufspraktiker und stellt die Bedeutung der professionellen Organisation insbesondere für Dienstleistungsarbeit heraus. Freidsons Analyse basiert auf der Annahme, dass professionelle Arbeit einen speziellen Wert entweder für die Öffentlichkeit, den Staat oder für Eliten be inhaltet (E. Freidson 2001: 214). The ideal typical position of professionalism is founded on the of cial belief that the knowledge and skill of a particular specialization requires a foundation in abstract concepts and formal learning (ebd.: 34). Die maßgebliche Unterscheidung stellt für ihn der Bureaucratic controlled Labor Market und Occupational controlled Labor Market dar. Während ersterer durch eine vertikale Differenzierung der Arbeitsteilung und des Arbeitsmarktes durch Hierarchie, Management, Bürokratie gekennzeichnet erscheint, bestimmt sich Professionalität nach wie vor durch die horizontale Differenzierung des Arbeitsmarktes im Sinne von berufsinterner De nition der spezi schen Quali kation für bestimmte Arbeiten und die De nition der Arbeit selbst. Freidson analysiert vor diesem Hintergrund die mögliche Ausdifferenzierung der Profession im Gegensatz zu managementorientierten Berufen (und ihrer vertikalen Differenzierung) als horizontale Binnendifferenzierung. Professionalität ist nach diesem Ansatz gekennzeichnet durch den eher lebenslangen Verbleib im gleichen Beruf (vs. den Wechsel des Berufes), der Karriere durch Erfolg/gute Leistung (vs. durch Beförderung/Aufstieg) und der beru ichen Mobilität als ein Mehr an Reputation/Prestige basierend auf Expertise (vs. Mobilität als ein Mehr an hierarchischer Autorität). Die Ausdifferenzierung in der Berufskarriere (professional training) bedeutet also für die Berufsaspiranten eine lange und anspruchsvolle Zeitspanne professioneller Ausbildung, der sich unterschiedliche Karrierewege nach der Ausbildung entweder in der Forschung, in der professionellen Praxis (Practitioner) oder in der Selbstverwaltung anschließen. Dass dieser Modus von Selbstorganisation und Binnendifferenzierung für eine eingeschränkte Auswahl von Berufen nach wie vor erklärungsrelevant sein kann, versucht Freidson wohl am deutlichsten darzulegen. Er zieht abschließend, in Anbetracht aller Veränderungen, für die medizinische(n) Profession(en) das Resumee: It has hardly lost all control over its work, and its institutions can still be said to resemble those of the ideal type (E. Freidson 2001: 198). Für die bundesdeutschen Verhältnisse muss jedoch ungeklärt bleiben, mit welchen Mechanismen und Instrumenten der Ärztestand diese genannte Kontrolle behält. Wie später gezeigt wird, weisen einige empirische Erkenntnisse auf einen Bedeutungsgewinn managerialer Kontrollmechanismen innerhalb der idealtypischen Profession hin.

14 Professionalisierung im Nonpro t Management Management der Professionalität Julia Evetts (2004/2005/2006) hat den anglo-amerikanischen Diskurs um Professionalität als Management-Tool maßgeblich vorangetrieben. Ihr Professionalitätskonzept soll im Folgenden kurz skizziert und mit empirischen Beobachtungen unterlegt werden. Unter der Problemstellung The Management of Professionalism: a contemporary paradox wird analytisch auf den discourse of professionalism als ein neues Steuerungsinstrument fokussiert. Idealtypisch unterscheidet Evetts zwei Formen von Professionalismus in Gegenwartsgesellschaften: occupational versus organizational Professionalism Organizational professionalism ausgeübt und innegehalten von Managern in Organisationen egal welcher Art, und occupational professionalism, der die traditionellen Professionen bezeichnet. Mit ersterem öffnet sie den gesamten Bereich des beru ichen Arbeitshandelns in Organisationen für professionssoziologische Analysen und lenkt den professionssoziologischen Blick auf die Kontroll- und Steuerungswirkungen des insbesondere von Managern implementierten Professionalitätskonzeptes. Julia Evetts differenziert bezüglich dieses vom Management initiierten Professionalitätskonzeptes, zwischen Mythos und Realität (J. Evetts 2005). Der Mythos beinhalte Aspekte der exklusiven Verantwortung über einen bestimmten quali zierten Aufgabenbereich (area of expertise), höheren Status und Bezahlung, Autonomie und Erfahrung in der Arbeitspraxis sowie berufsinterne Kontrolle der Arbeit. Die Realität dieses Professionalismus unterscheide sich jedoch wesentlich von solchen Vorstellungen. Reden Manager von Professionalität, meinen sie zumeist die Substitution professioneller Werte durch organisationale; bürokratische, hierarchische und manageriale anstatt kollegialer Kontrolle; manageriale und organisationale Ziele anstatt Klientenvertrauen und Autonomie basierend auf Kompetenz und Expertise; Budgetierung und nanzielle Rationalisierung anstatt professioneller Ef zienz; Standardisierung der Arbeit, Accountability und größere politische Kontrolle anstatt Selbstkontrolle. Die Dualität des managerialen Professionalitätsdiskurses in hierarchisch strukturierten Orga nisationen beinhaltet also Kontroll- und Steuerungsmodi im Sinne von Fremdkontrolle und gleichzeitig a discourse of self-control which enables self-motivation and sometimes even self-exploitation (J. Evetts 2005). Diese Ergebnisse nden eine Entsprechung in den Erkenntnissen Michael Meusers (2005), der die Bedeutung der Begriffsverwendung professionell und Professionalität im Bereich der Wirtschaftwissenschaften herausgearbeitet hat. Das moderne Paradox besteht Evetts zufolge darin, dass einerseits die Konzepte Profession und Professionalismus für immer mehr Tätigkeiten in Anschlag gebracht werden, andererseits aber die bislang untrennbar mit diesen Konzepten verbundenen Kategorien Vertrauen, Autonomie und Kompetenz einem Wandel unterzogen werden. Evetts diagnostiziert einen Bedeutungsgewinn des organizational professionalism und einen Bedeutungsverlust des traditionellen Professionalismus gerade in professionstypischen Organisationen und Berufen. Der manageriale Professionsdiskurs bringt also Aspekte von Professionalität hervor, die sich in wesentlichen Punkten vom idealtypischen Diskurs unterscheiden. Einerseits nden sich andere Steuerungs- und Kontrollformen der Arbeit. Andererseits werden Aspekte von Professionalität verstärkt, die in der idealtypischen Diskussion eher verdeckt sind: Es geht um professionelles Wissen in unterschiedlichen organisationalen Einbettungen, um Innovation,

15 16 Andreas Langer, Andreas Schröer um kontextspezi sche Kompetenz. Aus dieser neu gewonnen Sicht der Professionstheorie heraus formuliert Evetts entscheidende Forschungsfragen: 1. Welche Bedeutung hat Vertrauen in wissensbasiertem Expertenhandeln (als professionellem Handeln) in modernen Demokratien und Dienstleistungsbereichen mit hoher Arbeitsteilung? 2. Wie weit können Autonomie und Vertrauen durch Hierarchie, Bürokratie, Managerialismus, Zielbestimmung, Verantwortlichkeit und Marktsteuerung ersetzt werden? 3. Sollten eher die individuellen Akteure oder die institutionellen Rahmenbedingungen als Fokus gelten, wenn es um den Erhalt, die Genese und die Kontrolle von Macht, Vertrauen und Kompetenz geht? Nach der Kritik an dem klassischen Professionsideal (2.2.) und der Entwicklung eines ma nagerialen/organisationalen Professionalitätsverständnisses (2.3.) soll im Folgenden die deutschsprachige Professionsdiskussion aufgenommen werden, die stark mit der deutschen Struktur der Wohlfahrtsstaatlichkeit (hier vor allem das Subsidiaritätsprinzip und die Gleichzeitigkeit öffentlicher Träger und Wohlfahrtsverbände) verbunden ist. 2.4 Kontextuelle Professionalität im sozialen Dienstleistungssektor Vielleicht die maßgebliche Komponente, die die professionstheoretische Debatte im deutschsprachigen Raum immer wieder hat weiterführen lassen, könnte die kon ikthafte Auseinandersetzung um die sozialen Dienstleistungsprofessionen allen voran die Soziale Arbeit (aber ebenso P ege, Public Health usw.) sein. In der Auseinandersetzung mit den klassischen Professionen ging es hier lange Zeit um eine Kategorisierung in Quasi - oder Sekundär - Profession, oder um den Gegensatz von Profession und Professionalität. Ein Ausschnitt dieser hier unmöglich nachzuzeichnenden Profession(alisierung)sdebatte ist in der Sozialen Arbeit verankert und wurde maßgeblich von Bernd Dewe und Hans-Uwe Otto angestoßen und vorangetrieben. Sie rücken vornehmlich den Dienstleistungsaspekt professionellen Handelns ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Die beiden Autoren fassten im Jahre 2001 die Ergebnisse aus über 20 Jahren Forschungsarbeit zur Professionalisierung Sozialer Arbeit zusammen und kamen vor allem vor dem Hintergrund der interaktionistischen Professionstheorie nach Schütze und in Abgrenzung zu funktionalistischen Ansätzen nach Oevermann, Stichweh und den eben referierten anglo-amerikanischen Ansätzen zum Resümee, dass beru iches Handeln in der Sozialen Arbeit aufgrund einer besonderen Qualität ihrer Leistungserbringung als eine moderne Dienstleistungsprofession auszuzeichnen, zu identi zieren und zu legitimieren sei: Professionalität materialisiert sich gewissermaßen in einer spezi schen Qualität sozialpädagogischer Handlungspraxis, die eine Erhöhung von Handlungsoptionen, Chancenvervielfältigung und die Steigerung von Partizipations- und Zugangsmöglichkeiten aufseiten der Klienten zur Folge hat (B. Dewe/H.-U. Otto 2001: 1400). Es geht also nicht um eine besondere Autorität und Macht, anstelle des oder für den Klienten zu beurteilen und zu handeln, sondern darum, den Klienten so zu unterstützen, beraten, befähigen usw., dass er/ sie alternative oder neue Handlungsmöglichkeiten erkennt und diese auch wahrnehmen kann.

16 Professionalisierung im Nonpro t Management 17 Die Integration des Konzeptes sozialer personenbezogener Dienstleistung öffnet dabei den professionstheoretischen Fokus auf Phänomene, die der klassischen Professionstheorie einerseits, sowie der Managementperspektive andererseits eher fremd sind. Die Kategorie soziale Dienstleistungen betont die politisch-institutionelle Ebene dessen, welche Probleme als soziale anerkannt und welche Aufgaben als gesellschaftlich relevant eingestuft werden (B. Finis Siegler 2001: 249). Die Relationierungsherausforderung für die Professionalität resultiert also aus den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, die durch politische, gesetzliche, wirtschaftliche oder auch organisatorische Steuerung oder auch Bedingungen eines spezi schen Sozial- oder Lebensraumes eine immer neue Kontextualisierung des Handelns verlangen. In der Sozialen Arbeit werden Diskurse um Case- und Unterstützungsmanagement, Sozialraum- und Gemeinwesenmanagement sowie Organisationsentwicklung bis hin zu Netzwerkmanagement an die Professionalisierungs debatte angeschlossen; Diskussionen also, die sich immer weiter von dem direkten Fallbezug mit den Klienten ablösen zu einer professionellen Perspektive als Antwort auf die Herausforderung, Soziale Arbeit für solche Klienten zu gestalten, die niemals direkte Nutzer der Sozialen Arbeit werden. Parallel zu dieser eher erziehungswissenschaftlich-sozialarbeiterischen dominierten Debatte hat sich in der Forschung um Soziale Berufe über die letzten 20 Jahre ein Diskussionsstrang etabliert, der sich vor allen mit der im europäischen Vergleich einmaligen subsidiär gestalteten Trägerstruktur auseinandersetzt. Die Erkenntnisse um Sozialwirtschaft, Sozialökonomie, Sozialplanung, Sozialmanagement bis hin zu kommunaler Sozialpolitik werden erst in jüngerer Zeit mit der Frage nach Professionalisierung verbunden. H. Schubert (2001) kommt hier zu dem Ergebnis, dass Professionalisierung in der Sozialen Arbeit aus einer gegenseitigen Ergänzung von fachlichen und ökonomischen Kriterien besteht. 3 Zur Professionalität im Nonpro t-management 3.1 Nonpro t-forschung und Management Nonpro t Organisationen sind im Vergleich zu Unternehmen oder staatlichen Einrichtungen in struktureller Hinsicht vor allem dadurch unterschieden, dass sie in hohem Maße auf Solidarität in Form von freiwilliger Arbeit und durch Spendenunterstützung, insbesondere aber auf die Unterstützung der Werte und Mission der Organisation durch Mitglieder und Öffentlichkeit angewiesen sind. A. Zimmer und E. Priller charakterisieren die Organisatio nen des Dritten Sektors daher als Wertgemeinschaften (2006: 17), die über ein großes gesellschaftliches Integrationspotential verfügen. Salamon und Anheier (1992) haben eine strukturell-operationale De nition von Nonpro t Organisationen vorgeschlagen, die insbesondere rechtliche und kulturelle Unterschiede im internationalen Vergleich im Zuge der Diskussion um die mangelnde empirische Datenlage zum Dritten Sektor überbrücken sollte. Nonpro t Organisationen sind nach dieser De nition organisiert (organisationale Permanenz), privat (relativ unabhängig von staatlichem Ein uss), nicht-gewinnorientiert (Gewinnausschüttungsverbot), autonom (interne Entscheidungs ndung) und freiwillig (Elemente von ehrenamtlicher Arbeit und/oder Spenden) (S. Toepler/H. Anheier 2005: 20 f.). Dabei übernehmen die Organisationen unterschiedliche gesellschaftliche Rollen, etwa die des sozialen Dienstleistungsanbieters, der

17 18 Andreas Langer, Andreas Schröer Avantgarde (Identi kation neuer gesellschaftlicher Bedarfe, Entwicklung neuer Lösungen), des Themenanwalts und des Werteerhalts (H. Anheier 2005). Aus De nition und Rollenbeschreibung ergeben sich einige Besonderheiten des Organisationsverhaltens. Entscheidende strukturelle Aspekte, die das Organisationsverhalten 1 von Nonpro t Organisationen beein ussen, sind die Folgenden: a) Nonpro t Organisationen sind missionsgebunden, d. h. der Zweck der Organisation ist in der Mission begründet und de niert damit die Zielsetzungen der Arbeit. Die Mission Statements beinhalten die elementaren Werte der Arbeit der Organisation, daher kann man NPOs als wertgebundene Organisationen bezeichnen. Wie diese religiösen, politischen, kulturellen, humanitären Werte das Organisationsverhalten konkret bestimmen ist jedoch von vielen Faktoren (alignment) abhängig. b) Das sogenannte Principal-Agent-Problem bezeichnet die unklare Eigentümer-Struktur in Nonpro t Organisationen. Anders als bei staatlichen Einrichtungen (Volk, Wähler, Steuerzahler) oder Unternehmen (Anteils-Eigner) ist nicht klar, wer die Eigentümer-Funktion in Nonpro ts übernehmen kann, die Vorstandsmitglieder, die Steuerzahler, die Dienstleistungsempfänger? Da es keine einfache Antwort auf diese Frage gibt, sind Nonpro t Organisationen einer Vielzahl von Anspruchsgruppen (Stakeholder) verp ichtet, deren Ansprüche sich nicht einfach priorisieren lassen. c) Finanzierungsmix: Nonpro t Organisationen haben typischerweise mehrere Ertragsquellen: Leistungsverträge mit der öffentlichen Hand, Zuschüsse, Stiftungsförderbeiträge, Einnahmen aus erbrachten Dienstleistungen (Markt, Quasi-Märkte, Mitgliedschaft, verschiedene Formen staatlicher Transferleistungen, verschiedene Formen des Spendens, Verträge etc.) zur selben Zeit, ohne klare Preismechanismen und verlässliche Leistungsindikatoren. d) NPOs sind personalintensive Organisationen, der größte Haushaltsposten in zumeist der Personalhaushalt. Dabei gilt jedoch die Besonderheit, dass auch Ehrenamtlichen, bzw. freiwillig Engagierten auf der operativen Ebene und im Vorstand der Einrichtung mitarbeiten. Das heißt, in den Einrichtungen arbeiten bezahlte Fachkräfte und Freiwillige zusammen. Die bezahlten Fachkräfte sind dabei in höchst unterschiedlichen Beschäftigungsverhältnissen angestellt, und umfassen Vollzeit- und Teizeitkräfte, geringfügig Beschäftigte, Honorarkräfte, usw. e) Zudem haben viele, wenn auch nicht alle NPOs demokratisch-partizipative Entscheidungsstrukturen, die sich von hierarchisch-weisungsgebundenen Organi sationsformen, etwa der Privatwirtschaft unterscheiden. Für die so charakterisierten Organisationen entstand in den 1970er Jahren in den USA eine spezi sche Forschungsliteratur, die sich zunächst mit den Existenzgründen für Nonpro t Organisationen beschäftigte, und die Größe und wirtschaftliche Bedeutung des Nonpro t 1 Organizational Behaviour geht es um den gezielten Umgang mit Formen der Gestaltung und Sicherung von sozialen Regeln, Prozessen, Funktionen und Strukturen zur Beein ussung des menschlichen Verhaltens in Organisationen. Hierbei werden auch unterschiedliche Kontexte (z. B. Erwartungen, Verhalten oder Sinn) auf ihre verhaltensteuernden Wirkungen hin betrachtet.

18 Professionalisierung im Nonpro t Management 19 Sektors ausmaß. Interesant dabei ist die Entstehungsgeschichte dieser Forschungsrichtung, die auf die Commission on Private Philanthropy and Public Needs ( ) zurückgeht. Diese Kommission, besser bekannt als Filer-Commission (nach ihrem Vorsitzenden John H. Filer), hat einen fünf-bändigen Bericht veröffentlicht, in dem Forscher und Experten und Kommissionsangehörige sich erstmals intensiv mit Nonpro t Organisationen und Stiftungen auseinandersetzten. Der Bericht und die darum entstehende Debatte hatte auch ein neues Verständnis der Struktur der amerikanischen Gesellschaft zur Folge. Neben den bekannten Sektoren Staat und Markt, wurde der Begriff des Dritten Sektors eingeführt. Die um den Bericht entstandende wissenschaftliche Aktivität führte 1978 zur Einrichtung eines Programms zur interdisziplinären Erforschung von Nonpro t Organisationen an der Yale University. Die Forscher in den 1980er Jahren beschäftigten sich überwiegend mit den Fragen: (1) warum bestimmte Organisationen sinnvollerweise eher Nonpro t Organisationen sein sollten, statt öffentliche Einrichtungen oder privatwirtschaftliche Unternehmen, oder (2) warum gesellschaftliche Felder (z. B. Gesundheit, Erziehung, Sozialarbeit) unterschiedliche Zusammensetzungen von Nonpro t Organisationen, Einrichtungen der öffentlichen Hand und privatwirtschaftliche Unternehmen aufweisen; ebenso wie (3) warum wir unterschiedliche Größen und Strukturen von Dritten Sektoren in unterschiedlichen Ländern und Volkswirtschaften vor nden. Ein ein ussreicher Ansatz zur Erklärung der Existenz des Nonpro t-sektors stammt von dem Ökonom B. Weisbrod (1977). Der meist als Marktversagen/Staatsversagen -Theorie, oder Heterogenitäts -Theorie bezeichnete Ansatz geht davon aus, dass der Markt trotz seiner Vorteile nicht imstande ist, das sog. Schwarzfahrerproblem in der Bereitstellung öffentlicher bzw. kollektiver Güter zu überwinden. Dieses Versagen des Markts liefert im klassischen ökonomischen Denken die Rechtfertigung für Eingriffe des Staates, um die vom Markt nicht befriedigte Nachfrage nach öffentlichen oder kollektiven Gütern zu decken. Der Staat kann diese Rolle in einer Demokratie jedoch nur dann ausüben, wenn eine Mehrheit der Wähler die Produktion eines bestimmten Kollektivguts unterstützt. Wo es aber zu größeren Meinungsverschiedenheiten darüber kommt, welche kollektiven Güter staatlich bereitgestellt werden sollen, kommt es mitunter zu Schwierigkeiten, den notwendigen Mehrheitskonsens zu erzielen, mit der Folge, dass der Bedarf für kollektive Güter weitgehend unbefriedigt bleibt. Dieses Staatsversagen ist nach Weisbrod weiterhin dort am wahrscheinlichsten, wo die Bevölkerung sehr heterogen zusammengesetzt ist und daher Meinungsverschiedenheiten über die Art der vom Staat bereitzustellenden Kollektivgüter sehr leicht auftreten. In einer solchen Situation werden sich Nachfrager an Nonpro t-organisationen wenden, um jene kollektiven Güter zu erhalten, die ihnen weder der Markt noch der Staat bieten können. Die Funktion von Nonpro t-organisationen liegt also darin, die unbefriedigte Nachfrage nach kollektiven Gütern zu decken, bei deren Bereitstellung sowohl der Markt als auch der Staat versagen. Eine zweite theoretische Argumentationsrichtung führt Nonpro t-organisationen auf eine andere Art von Marktversagen, nämlich auf Informationsasymmetrien zurück, die in Vertragsversagen resultieren. Nach diesem Ansatz (H. Hansman 1980/1987) können Konsumenten bei bestimmten Transaktionen nicht auf alle notwendigen Informationen zurückgreifen, um die Qualität angebotener Güter oder Dienstleistungen angemessen zu beurteilen. In diesen Fällen ergeben sich Anreize für Produzenten, solche Informationsasymme trien auszunutzen und geringwertigere Leistungen zu produzieren als vertraglich vereinbart. Nach-

19 20 Andreas Langer, Andreas Schröer frager haben daher Anlass, dem Produzenten zu misstrauen. Der Nonpro t-status eines Produzenten kann nun wegen des Verbots, Gewinne an die Eigentümer auszuschütten (nondistribution constraint), einen Vertrauensvorschuss gegenüber kommerziellen Anbietern bedeuten, weil Nonpro t-organisationen, im Gegensatz zu kommerziellen Produzenten, keinen Anreiz haben, durch Senkung der Leistungsqualität zusätzliche Gewinne zu erzielen. Der Nonpro t Status verleiht also eine Vertrauens würdigkeit, aufgrund derer sich Nachfrager eher an Nonpro t-organisationen wenden. Angebotstheoretische Ansätze stellen statt der unbefriedigen Nachfrage durch Marktund Staatsversagen vielmehr die Präsenz von Moralunternehmern, d. h. Individuen mit einer starken Motivation zur Schaffung von Nonpro t-organisationen in den Vordergrund (E. James 1987). Das Auftreten solcher Moralunternehmer ist an bestimmte Umstände gebunden, etwa das Vorhandensein eines Wettbewerbs verschiedener Religions gemeinschaften um Anhänger. Eine solche Konkurrenz um religiöse Dominanz zwischen Glaubensrichtungen motiviert, besonders überzeugte Anhänger, Nonpro t-organisationen mit konfessionneller Ausrichtung zu gründen, als eine Möglichkeit, Zugang zu potentiellen, neuen Mitglieder für die betreffende Religionsgemeinschaft zu gewinnen. Wie E. James (1987) aufzeigt, spielt bei der religiös motivierten Gründung von Nonpro t-organisationen nicht die Maximierung des wirtschaftlichen Gewinns die Hauptrolle, sondern die Rekrutierung einer möglichst großen Anzahl neuer Mitglieder über ein Dienstleistungs angebot, das von potentiellen Anhängern als besonders attraktiv empfunden wird. Trotz ihrer Vorzüge unterliegen aber auch Nonpro t-organisationen signi kanten Beschränkungen, die ihre Fähigkeit, auf kollektive Bedürfnisse angemessen zu reagieren, einschränken. Analog zum Marktversagen und Staatsversagen kann man in diesem Zusammenhang von einem Philanthropieversagen sprechen, welches zumindest teilweise durch staatliche Hilfestellungen behoben werden kann. Grundsätzlich lassen sich verschiedene Formen eines solchen Versagens unterscheiden, darunter beispielsweise philanthropische Unzulänglichkeit, womit Schwierigkeiten bei der Ressourcenmobilisierung angesprochen sind, welche Nonpro t-organisationen daran hindern angemessen auf steigende Nachfrage zu reagieren, und philanthropischer Paternalismus der die Unfähigkeit solcher Organisationen umschreibt, Leistungsansprüche zu garantieren, und zudem oftmals einer Hilfe zur Selbsthilfe im Wege steht (L. Salamon 1987b). Neben den hier genannten eher ökonomischen Existenz-Theorien wurden zunehmend auch sozialwissenschaftliche Ansätze diskutiert, die sich positiv auf die Begriffe Sozialkaptial (P. Bourdieu 1982, R. D. Putnam 2000) und der Zivilgesellschaft (J. Cohen/A. Arato 1992) beziehen. Nach der Phase der Konzentration auf Theorien zur Existenz von Nonpro t Organisationen entstand dann in den 1990er Jahren eine spezi sche Management-Literatur für Nonpro t Organisationen. Das Forschungsinteresse richtete sich zunehmend au f die Frage wie Nonpro t Organisationen funktionieren und handeln und wie sie sich darin von Organisationen in öffent licher Hand und Privatwirtschaft unterscheiden. Nach ersten einzelnen Arbeiten wurden zunehmend Lehrbücher zu Fragen des Nonpro t Managements erarbeitet, die einen beinahe standardisierten Wissenskanon representieren (Herman et al. 2005, Anheier 2005). Während sich die meisten Texte mit der Gemeinsamheiten der Management-Herauforderungen in Nonpro t Organisationen einerseits und der Besonderheit von Managements von Nonpro t Organisationen im Vergleich zur öffentlichen Verwaltung und dem management privatwirt-

20 Professionalisierung im Nonpro t Management 21 schaftlicher Unternehmen beschäftigen wird dabei insbesondere die Missionszentriertheit der Arbeit betont. Darüber hinaus werden auch eine Reihe von nonpro t-spezi schen Management-Aufgaben behandelt, wie etwa das Management von freiwilligen und hauptberu ichen Mitarbeitern, das Fundraising, der Umgang mit Leitungsgremien oder die besondere ethische Verantwortung von Führungskräften in missionsorientierten Organisationen. Als eine weitere zentrale Herausforderung wird in der Nonpro t Management Literatur die Vielfalt von Legitimationsbezügen der Organisationen betont. Durch die unklare Eigentümer-Struktur (principal-agent-problem) von NPOs ergibt sich eine schwer lösbare Management-Aufgabe: der verantwortungsvolle Umgang mit den vielen Stakeholder-Beziehungen der Organisation, die von ihren freiwilligen Mitarbeitern, über Spender, Förderer (z. B. Stiftugnen), Auftraggebern (z. B. öffentliche Hand), Leistungsempfänger, bis hin zur allgemeinen Öffentlichkeit reichen. In den letzten Jahren wurde insebsondere der besondere Charakter des Nonpro t Managements immer wieder in Frage gestellt. Grund dafür ist der zunehmende Druck auf die Organisationen des Dritten Sektors mit ihren Produkten und Dienstleistungen Geld zu verdienen. Angesichts rückläu ger öffentlicher Mittel und einer steigenden Nachfrage nach sozialen und kulturellen Dienstleistungen die von Nonpro t Organsitionen erbracht werden, stieg der Anteil der durch Produkte und Dienstleistungen selbst erwirtschafteten Mittel an der Gesamtheit der Einnahmen beträchtlich. Das gestiegene Interesse an nanziellen Einnahmen, also der sozialunternehmertischen Tätigkeit von Nonpro t Organisationen führt zu zunehmenden Spannungen zwischen der Orientierung der Organisation an ihren sozialen Mission und ihrem Interesse an der Generierung von Einnahmen. Sollte in diesem Spannungsverhältnis das ökonomische Interesse überwiegen, so stünde die Besonderheit des Organisationsmodells und die Besonderheit des Nonpro t Mangements in Frage (H. Herman 2005). Dies jedoch hätte gravierende Folgen für das öffentliche Vertrauen in die Qualität der Leistungen der Nonpro t Organisationen, ebenso wie ein abnehmendes Interesse von Freiwilligen und Spendern als wahrscheinliche Konsequenz anzusehen wäre. Das Balancieren der Spannung zwischen fachlichen, werteorientierten und ökonomischen Steuerungskriterien erfordert, so argumentiert der Nonpro t Diskurs, eine spezi sche Form des Managements. Dieses spezi sche Nonpro t Management berücksichtigt die fachlichen Anforderungen und den werteorientierten Auftrag der Organisationen, neben den notwendigen Ef zienz- und Effektivitätskriterien. Anhand der folgenden Beispiele aus dem Gesundheits- und Sozialwesen ergibt sich ein differenzierteres Bild unterschiedlicher Formen von Managementhandeln in NPOs. 3.2 Binnendifferenzierung im NPO Management Auf der Basis neuerer internationaler Studien zu professionellem Handeln im Gesundheitsund Sozialwesen (B. Borghetto 2006; M. Robelet 2007; A. Langer 2007; L. Svensson 2006; W. Vogd 2006; S. Grohs 2007; A. Liljegren 2006) lässt sich nun ein Professionsverständnis umreißen, welches geeignet ist, Managementhandeln in spezi schen Professionen zu analysieren und zu verstehen. Mit Blick auf diese Studien zeichnet sich eine professionelle Binnendifferenzierung ab, die im Folgenden kurz erläutert und danach für die medizinische Professionalität sowie für Sozialberufe empirisch konkretisiert werden soll.

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