Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen

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1 Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen Planung Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier Dipl.-Wirt.-Ing. Karsten Stoll Dipl.-Wirt.-Ing. Christoph Wenzelmann Heinz Nixdorf Institut, Universität Paderborn Fürstenallee 11, Paderborn Tel.: +49 (0) 5251 / Fax: +49 (0) 5251 / Juergen.Gausemeier@hni.uni-paderborn.de Karsten.Stoll@hni.uni-paderborn.de Christoph.Wenzelmann@hni.uni-paderborn.de Zusammenfassung Aus der Entwicklung von Märkten und Technologien ergeben sich für den Maschinenbau und verwandte Branchen wie die Automobilindustrie faszinierende Möglichkeiten. Strategische Produktplanung die in der Regel auch die Planung der entsprechenden Produktionssysteme mit einschließt hat zum Ziel, die Erfolgspotentiale von morgen frühzeitig zu erkennen und Wege zu entwickeln, diese zeitgerecht zu erschließen. Der vorliegende Beitrag vermittelt ein neues Verständnis der Produktentstehung, das der eigentlichen Produkt- und Produktionssystementwicklung die strategische Produktplanung voranstellt. Sie schließt die Lücke zwischen der strategischen Unternehmensplanung und der Welt der Ingenieure. Strategische Produktplanung erfordert geeignete Methoden, von denen einige in diesem Beitrag vorgestellt werden. Es handelt sich um die Szenario-Technik, die Technologieplanung, das Ideenmanagement, das Verfahren VITOSTRA zur Entwicklung alternativer Geschäftsstrategien und die integrative Spezifikation von Produkt und Produktionssystem. Mit Hilfe von Markt- und Umfeldszenarien entwickeln wir Vorstellungen über ein Geschäft von morgen und leiten daraus die Anforderungen an eine Marktleistung ab. Die Erstellung von Szenarien wird durch eine Online-Wissensbasis unterstützt, die Informationen über Einflussfaktoren und deren Entwicklungsmöglichkeiten bereitstellt. Das Verfahren VITOSTRA beruht auf der Erkenntnis, dass eine erfolgreiche Strategie auf einer intelligenten Kombination von Ausprägungen vieler Variablen beruht. Wir zeigen, wie mit Hilfe der Konsistenzanalyse in sich schlüssige Strategiealternativen entwickelt werden kön-

2 Seite 4 J. Gausemeier, K. Stoll, C. Wenzelmann nen. Das Fachportal innovations-wissen.de bietet die notwendigen Leitfäden, Prozessschritte, Methoden, Vorlagen, Checklisten und Beispiele die um strategische Produkt- und Prozessplanung auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen effizient zu unterstützen. Das skizzierte Instrumentarium der strategischen Produktplanung wurde in vielen Unternehmen, insbesondere des mittelständisch geprägten Maschinenbaus eingeführt. Es hat sich gezeigt, dass es sich einfach in den Unternehmensführungsprozess integrieren lässt und die Strategiekompetenz erheblich steigert. Schlüsselwörter Potentialfindung, Produktplanung, Szenario-Technik, Geschäftsstrategie; Produktkonzipierung

3 Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen Planung Seite 5 1 Herausforderung Produktinnovation Die Fähigkeit, innovative Industrieerzeugnisse hervorzubringen und auf dem Weltmarkt mit Gewinn zu verkaufen, bestimmt in hohem Maße den Lebensstandard. Auch in der so genannten Informationsgesellschaft hat die industrielle Produktion nach wie vor eine Schlüsselstellung; es finden nur weniger Menschen als früher Arbeit in diesem Sektor. Zukunft gestalten heißt daher auch, neue attraktive Erzeugnisse entwickeln und produzieren. Ein hoher Lebensstandard erfordert offensichtlich adäquate Spitzenleistungen an Kreativität und industrieller Wertschöpfung. Wir, am Heinz Nixdorf Institut, konzentrieren uns auf den Maschinenbau und verwandte Branchen, wie die Automobilindustrie, den Flugzeugbau, die Medizintechnik etc. Die Erzeugnisse dieser Branchen werden eine inhärente Intelligenz aufweisen. Es stellt sich die Frage, wie derartige Erzeugnisse und insbesondere auch ihre Produktionssysteme geplant und konzipiert werden können. Die Beantwortung dieser Frage ist Ziel des vorliegenden Beitrags. Die vorgestellten Ergebnisse beruhen auf vielen Industrieprojekten, in denen es um das Erkennen der Produkte für die Märkte von morgen und die Gestaltung der entsprechenden Geschäftsprozesse ging. Produkte und die damit verbundenen Produktionssysteme sind Ergebnisse eines komplexen Prozesses. Dieser Produktentstehungsprozess erstreckt sich von der Produkt- bzw. Geschäftsidee bis zum erfolgreichen Markteintritt; er umfasst nach Bild 1 die Aufgabenbereiche strategische Produktplanung, Produktentwicklung und Prozessentwicklung (synonym Produktionssystementwicklung). Die Prozessentwicklung beinhaltet im Prinzip die Fertigungsplanung bzw. Arbeitsplanung nach AWF/REFA [REFA91]. Unserer Erfahrung nach kann der Produktentstehungsprozess nicht als stringente Folge von Prozessschritten gesehen werden. Vielmehr handelt es sich um ein Wechselspiel von Aufgaben, die sich in drei Zyklen gliedern lassen.

4 Seite 6 J. Gausemeier, K. Stoll, C. Wenzelmann Bild 1: Der Produktentstehungsprozess als Folge von Zyklen [GEK01] Erster Zyklus: Von den Erfolgspotentialen der Zukunft zur erfolgversprechenden Produktkonzeption. Dieser Zyklus charakterisiert das Vorgehen vom Finden der Erfolgspotentiale der Zukunft bis zur Spezifikation einer erfolgversprechenden Produktkonzeption der so genannten prinzipiellen Lösung. Er umfasst die Aufgabenbereiche Potentialfindung, Produktfindung, Geschäftsplanung und Produktkonzipierung. Das Ziel der Potentialfindung ist die Erkennung der Erfolgspotentiale der Zukunft sowie die Ermittlung entsprechender Handlungsoptionen. Es werden Methoden wie die Szenario-Technik, Delphi-Studien oder Trendanalysen eingesetzt. In der Produktfindung geht es um Produktideen (ggf. auch um ergänzende Dienstleistungsideen) zur Ausschöpfung der erkannten Erfolgspotentiale. Wesentliche Hilfsmittel sind Kreativitätstechniken, wie das laterale Denken nach DE BONO oder TRIZ. Ferner eignen sich auch Verfahren zur Technologieplanung wie Technology Roadmaps

5 Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen Planung Seite 7 für die systematische Generierung von Produktideen [Eve03] [WB02]. In der Geschäftsplanung geht es zunächst um die Geschäftsstrategie, d.h. um die Beantwortung der Frage, welche Marktsegmente wann und wie bearbeitet werden sollen. Auf dieser Grundlage erfolgt die Erarbeitung der Produktstrategie. Diese enthält Aussagen zur Gestaltung des Produktprogramms, zur wirtschaftlichen Bewältigung der vom Markt geforderten Variantenvielfalt, zu eingesetzten Technologien, zur Programmpflege über den Produktlebenszyklus etc. Die Produktstrategie mündet in einen Geschäftsplan, der den Nachweis erbringt, ob mit dem neuen Produkt bzw. mit einer neuen Produktoption ein attraktiver Return on Investment zu erzielen ist. Zweiter Zyklus: Produktentwicklung/Virtuelles Produkt. Dieser Zyklus umfasst die Produktkonzipierung, den domänenspezifischen Entwurf und die entsprechende Ausarbeitung sowie die Integration der Ergebnisse der einzelnen Domänen zu einer Gesamtlösung. Da in diesem Zusammenhang die Bildung und Analyse von Computermodellen eine wichtige Rolle spielt, hat sich der Begriff Virtuelles Produkt bzw. Virtual Prototyping verbreitet [SK97]. Dritter Zyklus: Prozessentwicklung/Digitale Fabrik. Hier steht die Planung des Herstellprozesses im Vordergrund. Diese Phase erstreckt sich ausgehend vom entwickelten Produkt über die Fertigungsplanung und den Serienanlauf. Wir verstehen unter Fertigungsplanung (Synonym Arbeitsplanung) alle einmalig zu treffenden Maßnahmen bezüglich der Gestaltung eines Fertigungssystems und der darin stattfindenden Fertigungsprozesse [Dan99]. Aufgabenbereiche der Fertigungsplanung/Arbeitsplanung sind die Arbeitsablauf-, Arbeitsstätten-, Arbeitsmittel-, Arbeitszeit-, Bedarfs-, Arbeitsfristen- und Arbeitskostenplanung. Im Rahmen des Produktentstehungsprozesses sind die drei erstgenannten Bereiche sowie die Gestaltung der innerbetrieblichen Logistik (Produktionslogistik) von besonderem Interesse. Im Serienanlauf erfolgt eine Optimierung des Produktes und Fertigungssystems. Der aufmerksame fachkundige Leser wird sich bei der Betrachtung des Zyklenmodells in Bild 1 daran stoßen, dass sich die Prozessentwicklung an die Produktentwicklung anschließt. Zu Recht, weil Produkt und Produktionssystem im Wechselspiel zu entwickeln sind. Dies gilt insbesondere für komplexe Erzeugnisse, die wir hier betrachten. So wird beispielsweise bei mechatronischen Erzeugnissen, die sich häufig durch eine Integration von Mechanik und Elektronik auf engem Raum auszeichnen, bereits das Produktkonzept durch die in Betracht gezogenen Fertigungstechnologien determiniert. Dies hat uns veranlasst, die Produktionssystementwicklung parallel zur Produktentwicklung anzuordnen und den entsprechenden dritten Zyklus zu präzisieren (Bild 2).

6 Seite 8 J. Gausemeier, K. Stoll, C. Wenzelmann Bild 2: Drei-Zyklen-Modell der Produktentstehung

7 Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen Planung Seite 9 Im weiteren Verlauf des dritten Zyklus der Produktionssystementwicklung sind die vier Hauptaspekte Arbeitsablaufplanung, Arbeitsstättenplanung, Arbeitsmittelplanung und Produktionslogistik weiter zu konkretisieren. Dabei entstehen Partialmodelle (rechnerinterne Repräsentationen der bearbeiteten Aspekte und Teilaspekte), die zu einem kohärenten System von Partialmodellen zu integrieren sind. Dem geschilderten Zyklenmodell muss ein leistungsfähiges Datenmanagement unterlegt werden, das die Partialmodelle der Produkt- und Produktionssystementwicklung abbildet. Dabei sind insbesondere auch die Partialmodelle der Produktentwicklung mit denen der Produktionssystementwicklung zu integrieren. Die in Bild 2 dargestellten waagerechten Pfeile unterstreichen, dass die Produktkonzipierung in engem Wechselspiel mit der Konzipierung des Produktionssystems vorzunehmen ist, und im Rahmen der domänenspezifischen Konkretisierung (Entwurf und Ausarbeitung) des Produktes ein enger Bezug zur Arbeitsablaufplanung besteht. Dieses Wechselspiel von Produkt- und Produktionssystementwicklung ist durch das Datenmanagement zu unterstützen. 2 Instrumentarium für die strategische Planung von Produkten und Produktionssystemen Die strategische Produktplanung sie schließt die Planung des Produktionssystems in der Regel mit ein, weshalb wir diese Kurzform verwenden bildet den ersten Hauptabschnitt des Produktentstehungsprozesses. Der entsprechende Aufgabenzyklus weist vier Aufgaben auf (Bild 1 und Bild 2). Dabei fällt auf, dass wir die Aufgabe der Produktkonzipierung, die ja Sache der Ingenieure ist, diesem Zyklus zurechnen. Wir treffen in den Unternehmen häufig auf eine unsichtbare Mauer: auf der einen Seite die Marketing-Experten, die sich um die Potentialfindung, die Produktfindung und insbesondere um die Geschäftsplanung kümmern; auf der anderen Seite die Ingenieure, die geduldig auf den Entwicklungsauftrag warten und sich dann als erstes mit der Produktkonzipierung befassen. Zusätzlich gibt es in vielen Fällen noch die bekannte Mauer zwischen der Produktentwicklung und der Produktionssystementwicklung. Diese Mauern müssen überwunden werden, weil es in der strategischen Produktplanung doch darum geht, eine Geschäfts- und Produktkonzeption vorzulegen, die aus technischer und unternehmerischer Sicht erfolgversprechend ist. Um dies zu erreichen, müssen Fachleute aus den Bereichen Vertrieb, Produktmarketing, Entwicklung und Fertigungsplanung eng zusammenarbeiten. An dieser Sichtweise orientierte sich auch das BMBF-Verbundprojekt Strategische Produkt- und Prozessplanung (SPP), in dessen Verlauf in sechs repräsentativen Mitgliedsfirmen des VDMA das Instrumentarium der strategischen Planung

8 Seite 10 J. Gausemeier, K. Stoll, C. Wenzelmann erfolgreich eingeführt wurde [GLS04]. Die Methoden und Werkzeuge, die wir in dieses Instrumentarium eingebracht haben, werden im Folgenden näher beschrieben, bzw. kurz erwähnt; sie sind in Bild 3 den Aufgaben der strategischen Produktplanung zugeordnet. Was die Technologieplanung und den Ideentrichter anbetrifft, so sei auf den Beitrag Entwicklung konsistenter Technologiestrategien mit der Innovations-Datenbank verwiesen. Bild 3: Zuordnung von Methoden zu den Aufgaben der strategischen Produktplanung 3 Potentialfindung mit der Szenario-Technik Die Entwicklung von der ausschließlich an ökonomischen Zusammenhängen orientierten Betriebswirtschaftslehre zu einer systemorientierten Managementlehre macht deutlich, dass Unternehmen heute in ihrem gesellschaftlichen Umfeld gesehen werden müssen. Die Unternehmen müssen ihr Augenmerk auf viele verschiedene Anspruchsgruppen richten, wie sie in Bild 4 dargestellt sind. Für diese Gruppen ist durch ein Memorandum des Standford Research Institute (SRI) der Begriff Stakeholder in die Managementliteratur eingeführt worden. R. E. FREEMAN definiert Stakeholder als Gruppen oder Individuen, die ein Unternehmen beeinflussen oder von einem Unternehmen beeinflusst werden [Fre84].

9 Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen Planung Seite 11 Bild 4: Stakeholder (Anspruchsgruppen) eines Unternehmens Die Beziehungen zu den Stakeholdern sind aktiv zu gestalten [ML03]; die Interessen der Stakeholder führen daher zu einem mehrdimensionalen Zielsystem eines Unternehmens. Dies bleibt nicht ohne Auswirkung auf die unternehmerischen Führungsgrößen. Das Verständnis des Unternehmens als integraler Teil der Gesellschaft führt zu einem Zielsystem, das neben monetärem Erfolg und Liquidität weitere Zielgrößen aufweist. In einem komplexen Umfeld kann die Lebensfähigkeit eines Unternehmens nur gewährleistet werden, wenn es seinen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) mittelfristig Nutzen bringt. Ein großer Nutzen ist sicherlich der finanzielle Erfolg, den das Unternehmen den Kapitaleignern bietet. Aber in der Zukunft zählen ebenso der Arbeitsplatz, den das Unternehmen dem Arbeitnehmer sichert, das Steueraufkommen, mit dem es die Kommunen unterstützt und die technische Innovationskraft, mit der es zum Wohlstand der Bürger beiträgt. Aus Sicht vieler Stakeholder ist der Erhalt der Lebensgrundlagen von übergeordneter Bedeutung, was auch in dem Leitbild der Nachhaltigkeit zum Ausdruck kommt. Damit verbundene grundlegende Veränderungen wie der Übergang von der Quellen-Senken-Wirtschaft zu einer Kreislaufwirtschaft prägen das Zielsystem der Unternehmen und stellen weitere Anforderungen an die Unternehmensführung. Nicht nur die Unternehmen selbst sind als vernetztes System zu sehen, sondern sie sind auch Teil eines vernetzten Systems.

10 Seite 12 J. Gausemeier, K. Stoll, C. Wenzelmann Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach den Werkzeugen der Unternehmensführung, um in einer vernetzten Welt, die sich ständig ändert, den richtigen Kurs zu finden und zu verfolgen. Ein Werkzeug ist die Szenario-Technik. 3.1 Szenario-Technik am Beispiel von Markt- und Umfeldszenarien Es geht nach KURT SONTHEIMER bei der Szenario-Technik weniger um das Vorhersagen der Zukunft, sondern mehr um das Vorausdenken der Zukunft [Son70]. Szenarien beschreiben künftige Situationen, beispielsweise zukünftige Wettbewerbsarenen, in die das eigene Geschäft zu positionieren wäre. Zukunftsszenarien beruhen auf einem vernetzten System von Einflussfaktoren, wobei für jeden Einflussfaktor mehrere denkbare Entwicklungsmöglichkeiten in die Zukunft ins Kalkül gezogen werden können. Wesentliches Ziel der Szenario-Technik ist das Erkennen zukünftiger Chancen und Gefahren, um daraus strategische Entscheidungen abzuleiten. Die Entwicklung der Szenarien erfolgt in fünf Phasen, die in Bild 5 und Bild 6 dargestellt sind. Bild 5: Szenarioerstellung (Teil 1 von 2): Vom Szenariofeld zu den Zukunftsprojektionen

11 Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen Planung Seite 13 Bild 6: Szenarioerstellung (Teil 2 von 2): Von den Zukunftsprojektionen zu den Szenarien Szenario-Vorbereitung (Phase 1): Zunächst wird das Gestaltungsfeld definiert. Das ist der Bereich, für den auf der Basis der Erkenntnisse aus den Szenarien eine Strategie erarbeitet werden soll. In der Regel ist das ein Unternehmen oder ein Geschäftsbereich. Szenariofeld-Analyse (Phase 2): Das Szenariofeld ist der Bereich, für den Szenarien entwickelt werden sollen. In der Regel werden Markt- und Umfeldszenarien gewünscht. Bezieht sich das Szenariofeld auf das Gestaltungsfeld, so bezeichnen wir die Szenarien als Gestaltungsfeld- bzw. Lenkungsszenarien. Darauf gehen wir noch später ein. Im Folgenden befassen wir uns mit Markt- und Umfeldszenarien. Zunächst wird das Szenariofeld in geeignete Einflussbereiche zerlegt (z.b. ökonomisches, gesellschaftliches und technologisches Umfeld). Anschließend werden für diese Bereiche Einflussfaktoren identifiziert. Mit Hilfe der Einfluss- und der Relevanzanalyse werden die so genannten Schlüsselfaktoren bestimmt. Das sind Einflussfaktoren, die die Zukunft des Untersuchungsgegenstands besonders stark prägen. In der Regel sind das etwa zwanzig. In Bild 7 ist ein Beispiel wiedergegeben, das aus dem BMBF-Projekt WZM 20XX - Szenariengestützte Instrumente zur Strategieentwicklung, Transferbündelung und begleitende Wirkungsanalyse stammt (vgl. Gestaltungsfeld ist hier das Geschäft mit Werkzeugmaschinen für den Zielmarkt Automobil- und Automobilzuliefer-

12 Seite 14 J. Gausemeier, K. Stoll, C. Wenzelmann industrie. Im Bild sind die 19 Schlüsselfaktoren und ihre Zuordnung zu Einflussbereichen angegeben. Bild 7: Einflussbereiche und Schlüsselfaktoren für den Markt Automobilund Automobilzulieferindustrie Szenario-Prognostik (Phase 3): Hier erfolgt der eigentliche Blick in die Zukunft. Für jeden Schlüsselfaktor werden mehrere Entwicklungsmöglichkeiten beschrieben. Dazu ist es erforderlich, den Zeithorizont festzulegen. Viele Praktiker neigen dazu, einen zu kurzen Zeithorizont zu wählen. Ein Zukunftshorizont von fünf Jahren ist jedoch in vielen Projekten erheblich zu kurz im Normalfall wählen wir etwa zehn Jahre. Die Erarbeitung von alternativen Zukunftsbildern je Schlüsselfaktor ist der entscheidende Schritt der Szenario-Technik, weil damit die Bausteine für die späteren Szenarien geschaffen werden. Davon hängen die Aussagekraft und die Qualität der Szenarien und damit letztlich der Erfolg des gesamten Szenario-Projekts ab. In der Regel ist es sinnvoll, sowohl aus heutiger Sicht plausible als auch extreme, aber vorstellbare Entwicklungen in Betracht zu ziehen. Letzteres stimuliert später in der Strategieentwicklung die Kreativität. Für den Schlüsselfaktor 4 Innovationsfähigkeit sind in Bild 8 beispielhaft drei Zukunftsprojektionen wiedergegeben, wobei jede Projektion zusätzlich mit einem Bild verdeutlicht ist. Diese Bilder verwenden wir später zur Erstellung von Collagen, die die Szenarien visualisieren sollen.

13 Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen Planung Seite 15 Bild 8: Zukunftsprojektionen des Einflussfaktors Innovationsfähigkeit Szenario-Bildung (Phase 4): Ziel dieser Phase ist die Entwicklung aussagekräftiger Szenarien auf Basis der erstellten Zukunftsprojektionen. Dazu dient die Konsistenzanalyse. In der entsprechenden Konsistenzmatrix werden die Verträglichkeiten von Zukunftsprojektionen paarweise bewertet. Im Prinzip ist dabei die Frage zu beantworten: Wie plausibel ist das Auftreten der zwei Zukunftsprojektionen in einem in sich schlüssigen Zukunftsszenario? Es werden schlüssige Kombinationen von Zukunftsprojektionen gebildet, die so genannten Projektionsbündel. In einem Bündel ist von jedem Schlüsselfaktor genau eine Projektion enthalten. Bündel, die einander ähneln, werden mittels Clusteranalyse zusammengefasst [BEP+03]. Dementsprechend ist ein Szenario, vereinfacht ausgedrückt, ein Cluster von Zukunftsprojektionen, die gut zusammenpassen. Das so genannte Zukunftsraum-Mapping visualisiert die Ergebnisse der Clusteranalyse. Hier werden die verschiedenen Projektionsbündel in einer Hilfsebene dargestellt, so dass die Rohszenario-Bildung überprüft werden kann. Es entsteht eine Landkarte der Zukunft. Bevorzugtes Instrument des Zukunftsraum-Mappings ist die Multidimensionale Skalierung (MDS). Sie liefert für jedes Projektionsbündel zwei Koordinatenwerte, so dass die Projektionsbündel auf einer Ebene positioniert

14 Seite 16 J. Gausemeier, K. Stoll, C. Wenzelmann werden können. Dabei werden die Projektionsbündel so positioniert, dass ähnliche Bündel dicht beieinander und unähnliche Bündel weit voneinander entfernt liegen. In einer derartigen Graphik zeigen sich Rohszenarien als Bündel-Gruppen (Bild 9). Bild 9: Visualisierung der Szenarien auf Basis der Multidimensionalen Skalierung (MDS) Anschließend werden die Prosa-Texte der ermittelten Rohszenarien erstellt. Dazu greifen wir auf die so genannte Ausprägungsliste gemäß Bild 10 zurück, die von der Scenario-Software automatisch generiert wird. Sie enthält die Schlüsselfaktoren mit ihren Projektionen und Angaben über die Häufigkeit des Auftretens der Projektionen in den Szenarien. Für die Beschreibung der Szenarien wird auf die Textbausteine zurückgegriffen, die im Zuge der Bildung der Zukunftsprojektionen formuliert worden sind. Diese Textbausteine sind entsprechend der Ausprägungsliste zu verknüpfen. Die Textbausteine sind vom Szenario-Autor in eine logische Reihenfolge zu bringen; ggf. sind auch Überleitungen zu formulieren, um den Text gut lesbar zu gestalten. Für die logische Reihenfolge gilt, dass in der Regel mit der Entwicklung des globalen Umfelds begonnen wird und mit der Beschreibung der Entwicklung derjenigen Einflussbereiche abgeschlossen wird, die den Untersuchungsgegenstand unmittelbar umgeben (z.b. Branche bzw. Markt im Fall von Unternehmen).

15 Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen Planung Seite 17 Bild 10: Ausprägungsliste der drei Szenarien Szenario-Transfer (Phase 5): Die Übertragung der Szenarien auf die Entscheidungsprozesse der strategischen Unternehmensführung wird als Szenario-Transfer bezeichnet. Der Szenario-Transfer beginnt mit einer Auswirkungsanalyse. Dazu werden die Folgen der erstellten Szenarien für einzelne Handlungsbereiche des Gestaltungsfelds systematisch analysiert. Beispiele für Handlungsbereiche sind die Marktleistung, die Vertriebskanäle, Pre- und Post-Sales-Support, die Logistik, die Personalentwicklung etc. Die in den einzelnen Phasen vorgestellten Methoden werden durch IT-Werkzeuge unterstützt, die zu dem Produkt Scenario-Software der UNITY AG zusammengefasst sind (vgl Wissensbasis zur Szenario-Erstellung Im Rahmen der Szenario-Erstellung entfällt erheblicher Aufwand auf die Recherche von Informationen sei es zur Ermittlung von Einflussfaktoren, von Indikatoren oder von Zukunftsprojektionen. Vor allem die Beschreibung der Faktoren und die kreative Antizipation zukünftiger Entwicklungen erfordern den Zugriff auf Informationen, deren Beschaffung zeit- und kostenintensiv ist. Unsere Erfahrung

16 Seite 18 J. Gausemeier, K. Stoll, C. Wenzelmann zeigt außerdem, dass ein erheblicher Teil von Einflussfaktoren und Zukunftsprojektionen zumindest für eine Branche weitgehend gleich ist. Dies bezieht sich insbesondere auf Faktoren, die die Entwicklungen der Bereiche Gesellschaft, Politik, Wirtschaft, Technologie und Umwelt beschreiben, aber auch auf branchenspezifische Faktoren. Es liegt daher nahe, einmal recherchierte Informationen und erhobene Daten systematisch abzulegen bzw. diese für eine Branche zu erfassen, aufzubereiten und regelmäßig zu aktualisieren. Dies führt zu einer Wissensbasis, auf die mit der Scenario-Software zugegriffen werden kann. Das zusammen reduziert den Aufwand für ein Szenario-Projekt erheblich [Sto05]. Die entsprechende Wissensbasis gliedert sich in die drei Bereiche globales Umfeld, Branchenumfeld und unternehmensspezifisches Umfeld. Globales Umfeld: Hier stellen wir Faktoren zur Verfügung, die die Einflussbereiche Gesellschaft, Politik, Umwelt, Wirtschaft und Allgemeine Technologieentwicklung charakterisieren. Zwischen acht und zehn Faktoren beschreiben jeden der fünf Bereiche. Die einzelnen Faktoren beruhen auf fundierten Beschreibungen, die regelmäßig aktualisiert werden. Beispielsweise beruhen die Beschreibung und die Projektionen des Faktors Mobilität auf der Studie Zukunft der Mobilität Szenarien für das Jahr 2025 [ifm05]. Aus dem Bereich Globales Umfeld können für die weitere Verwendung bei der Szenario-Erstellung einzelne Faktoren oder gesamte Einflussbereiche übernommen werden. Wird ein globaler Einflussbereich vollständig gewählt, wird dieser bereits zu einem Faktor, z.b. Umwelt aggregiert. Die Projektionen aller enthaltenen Faktoren werden auf Basis hinterlegter Konsistenzwerte zu in sich schlüssigen Zukunftsbildern des gewählten Bereichs, sogenannten Mikroszenarien, kombiniert. Durch diese Möglichkeit wird die Anzahl der Faktoren und somit auch die Komplexität eines Szenario-Projekts auf einem handhabbaren Niveau gehalten. Branchenumfeld: Die Erfahrung aus bereits durchgeführten Branchenstudien zeigt, dass sich auch dieses Umfeld modellhaft durch Einflussbereiche beschreiben lässt. In den Bereichen Kunden, Lieferanten, Wettbewerb, Substitute und branchenspezifische Technologie stehen Faktoren zur Verfügung, die jedoch jeweils in Ihrer Beschreibung der Ist-Situation und den Projektionen für jede Branche spezifisch sind bzw. angelegt werden müssen. Ein Beispiel für eine branchenspezifische Wissensbasis ist die Online-Wissensbasis zur Markt- und Umfeldprognose, die in dem BMBF-Projekt WZM 20XX entwickelt wurde. Unternehmensspezifisches Umfeld: Dieser Bereich der Wissensbasis erlaubt es einem Unternehmen, spezifische Faktoren, die für ein Szenario-Projekt von Bedeutung sind, mit Hilfe der selben Plattform zu beschreiben und zu dokumentieren. Somit stehen alle Faktoren, die aus der Wissensbasis ausgewählt bzw. darin angelegt und dokumentiert werden, in einer einheitlichen Struktur zur Verfügung.

17 Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen Planung Seite 19 In der Wissensbasis wird für jeden Einflussfaktor ein Steckbrief abgelegt. Ein Beispiel eines solchen Steckbriefs des Einflussfaktors Innovationsfähigkeit zeigt Bild 11. Bild 11: Einflussfaktorensteckbrief Innovationsfähigkeit aus der Wissensbasis Ein Einflussfaktorensteckbrief enthält im Wesentlichen zunächst eine Definition und eine prägnante Beschreibung der heutigen Situation. Die entsprechenden Aus-

18 Seite 20 J. Gausemeier, K. Stoll, C. Wenzelmann sagen beruhen auf messbaren Größen, so genannten Indikatoren. Diese werden ebenfalls in der Wissensbasis bereitgestellt. Sie sind mit dem Faktor verknüpft und können unter dem jeweiligen Link direkt aufgerufen werden. Den Steckbrief des Indikators Innovationsintensität als Bestandteil des Einflussfaktors Innovationsfähigkeit zeigt Bild 12. Ferner enthält ein Einflussfaktorensteckbrief die Zukunftsprojektionen des Einflussfaktors. Die entsprechende zweite Seite des Steckbriefs für den Einflussfaktor Innovationsfähigkeit zeigt das bereits vorgestellte Bild 8. Bild 12: Indikatorensteckbrief Innovationsintensität aus der Wissensbasis

19 Szenario-Technik und Wissensmanagement in der strategischen Planung Seite 21 Zusätzlich zu den Einflussfaktoren werden in der Wissensbasis auch die Bewertungen der Einflussmatrix (vgl. Einflussanalyse im Rahmen der Szenario- Vorbereitung) und der Konsistenzmatrix abgelegt, sobald im Rahmen eines Szenario-Projekts eine entsprechende Bewertung vorgenommen worden ist. Mit Hilfe der Scenario-Software können diese Bewertungen für eine Einfluss- bzw. Konsistenzanalyse im Zuge eines neuen Projekts verwendet werden. Lediglich die Faktoren und Zukunftsprojektionen, die unternehmensspezifisch verändert oder hinzugefügt wurden, müssen gegenseitig und in Bezug auf die bestehenden Faktoren/Zukunftsprojektionen neu bewertet werden. Hierdurch reduziert sich der erforderliche Zeitaufwand erheblich. Bei einer Konsistenzmatrix mit 20 Faktoren und durchschnittlich 3 Zukunftsprojektionen je Faktor müssten 1710 Einschätzungen eingetragen werden. Sind 15 dieser Faktoren aus der Wissensbasis und fünf der Faktoren neu, reduziert sich die Anzahl der Bewertungen auf VITOSTRA Entwicklung alternativer Geschäftsstrategien Eine Strategie soll ein Unternehmen im Wettbewerb vorteilhaft positionieren. So hat PORTER beispielsweise beobachtet, dass erfolgreiche Unternehmen Kombinationen von Tätigkeiten durchführen, die bei Konkurrenten nicht üblich sind, bzw. dort übliche Tätigkeiten auf eine ganz andere Weise ausführen und sich so einzigartige Positionierungen im Wettbewerb geschaffen haben [Por97]. MARKIDES stellt fest, dass erfolgreiche Unternehmen nicht versuchen, die Strategien ihrer Konkurrenten zu kopieren oder zu übertrumpfen. Stattdessen haben sie einmalige Positionen eingenommen, die es ihnen ermöglichen, ein ganz anderes Spiel als die Konkurrenz zu spielen. Damit können sie einem direkten Effizienzwettbewerb ausweichen [Mar02]. Offensichtlich kommt es darauf an, eine innovative Strategie zu finden, was jedoch einfacher gesagt als getan ist. In der Regel wird die Strategie eines Unternehmens von dem geprägt, was in der Branche gerade en vogue ist. Häufig ist das nicht der Weg, ein Unternehmen zum nachhaltigen Erfolg zu führen. Wir sind der Auffassung, dass sich Strategien diskursiv entwickeln lassen und dass Entscheider Alternativen benötigen. Daraus ergibt sich die Zielsetzung des von uns entwickelten Verfahrens mit der Bezeichnung VITOSTRA [Bät04]. Eine Strategie ist eine spezifische Kombination von Einzelentscheidungen. Die Stellschrauben, über die ein Unternehmen solche strategischen Einzelentscheidungen treffen kann, sind die strategischen Variablen (vgl. Bild 13). Eine strategische Variable ist beispielsweise die Fertigungstiefe oder die Breite des Produktprogramms. Für jede strategische Variable bieten sich in der Regel alternative Handlungsoptionen an. Bezüglich der Fertigungstiefe kann sich ein Unternehmen zum Beispiel für eine hohe oder für eine geringe Fertigungstiefe entscheiden. Selbstredend sind die Ausprägungen präzis zu spezifizieren, so dass wenn auch

20 Seite 22 J. Gausemeier, K. Stoll, C. Wenzelmann grob es möglich ist, den Zeitaufwand und die Kosten für den Wechsel von einer Ausprägung auf eine andere Ausprägung abzuschätzen. Bild 13: Beispiele für strategische Variablen und Ausprägungen Zunächst ist nun die derzeitige Wettbewerbssituation auf Basis der strategischen Variablen zu beschreiben. Für das betrachtete Unternehmen fällt dies meist sehr leicht, da alle Informationen zur Bewertung vorliegen oder einfach zu beschaffen sind. Aber auch die Einstellungen der Wettbewerber sind unserer Erfahrung nach mit vertretbarem Aufwand zu erheben ohne Industriespionage zu betreiben. Viele Informationen lassen sich bereits durch einfache Internetrecherchen finden. Die dann noch fehlenden Informationen kann häufig der Vertrieb liefern, der in der Regel sehr gut über den Wettbewerb informiert ist. Die Ergebnisse der Wettbewerbsanalyse werden mit Hilfe des Verfahrens multidimensionale Skalierung visualisiert (Bild 14). Danach liegen Strategien, die sehr unterschiedlich sind, weit auseinander. Ähnliche Strategien liegen nah beieinander. Das führt in der Regel zu Clustern von Unternehmen. Nach PORTER sind das so genannte strategische Gruppen, also Unternehmen, die eine vergleichbare Wettbewerbsstrategie verfolgen. Wird diese Analyse über mehrere Jahre regelmäßig wiederholt, so lassen sich außerdem Strategieänderungen und entsprechende Intentionen der Wettbewerber anhand deren Bewegungsrichtung in der multidimensionalen Skalierung erkennen.