Procurement Excellence

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1 Themendossier Procurement Excellence Die Zukunft des Einkaufs Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit

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3 Inhaltsverzeichnis EDITORIAL... 4 VORWORT... 6 DIE ROLLE DES EINKAUFS IM WANDEL... 8 VON DER BESCHAFFUNG ZUM EINKAUF AUS STRATEGISCHEN ÜBERLEGUNGEN WIRD STRATEGIE VERLÄNGERTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE WELCHE AUFGABEN HAT DER EINKAUF HEUTE? VOM EINKAUF ZUM EINKAUFSMANAGEMENT WELCHE ROLLE SPIELEN BERATER? INTERVIEWS UND FACHBEITRÄGE Supply Chain Management ist Kernkompetenz Wie der Einkauf der Zukunft seine strategische Rolle stärken wird Der Lieferant trägt zu Innovationen bei Herausforderungen im Einkauf Was Handel und Industrie voneinander lernen können CASE STUDIES Workout für den Einkauf: Wie der Einkauf von Fitness First zu einer Topfigur kam Integrierte Produkt- und Einkaufsoptimierung Erfolgreiche Zusammenarbeit von Einkauf und Technik Einkaufsverbesserungen in der Bau- und Bauzulieferindustrie Mehr als Verhandlungen mit Lieferanten Professioneller Logistikeinkauf optimiert die gesamten Transportkosten China-Sourcing 2.0 Transparenz über Wertschöpfungskette als Schlüssel zum Erfolg GLOSSAR UNTERNEHMENSPROFILE BrainNet Supply Management Group h&z Unternehmensberatung Helbling Management Consulting Inverto Lünendonk

4 Editorial Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Geschäftspartner, Jörg Hossenfelder, Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH Sie kennen die Lünendonk Themendossiers inzwischen als hilfreiche Vermittler von Wissen zu aktuellen Trendthemen der Wirtschaft. Mit dem jetzt vorliegenden Dossier zum Thema Procurement Excellence Die Zukunft des Einkaufs wollen wir aufzeigen, wie sich das Bild des Einkaufs im Unternehmen verändert hat. Überzogen ausgedrückt, überwog früher die Vorstellung vom Einkäufer als knochentrockenem Verhandler, der versucht, die Einkaufspreise auf Biegen und Brechen zu optimieren. Jeder hat wohl, auch geprägt durch die Filmindustrie, so sein Bild eines Einkäufers vor sich. Aber die niedrigsten Preise sind nicht immer das, was ein Unternehmen wirklich weiterbringt. Wenn beim Einkauf gespart wird, die Qualität der eingekauften Rohstoffe, Vorprodukte oder auch Distributionswaren aber nicht stimmt, dann kommen im Nachhinein Kosten auf die Unternehmen zu, die den vermeintlichen Kostenvorteil schnell aufheben und im schlimmsten Fall sogar ins Gegenteil verkehren. Demzufolge ist das so genannte Kostendrücken nur selten die Hauptaufgabe eines Einkäufers. Es gilt vielmehr, aus dem überbordenden, weltweit verfügbaren Angebot den für das eigene Unternehmen passenden Mix herauszufinden und die entsprechenden Lieferanten an das Haus zu binden. Und es gilt auch, Lieferengpässe auszuschließen, um Produktionsausfälle oder -staus zu vermeiden. Um ein Ergebnis unseres Themendossiers schon vorweg zu nehmen: Das Thema Verbesserung des Einkaufs ist keines, das nur für Großunternehmen und Konzerne interessant wäre. Selbst kleine und mittlere Unternehmen können mit den richtigen Herangehensweisen und Systematiken erhebliche Kosteneinsparungen bei gleichbleibender oder höherer Qualität im Einkauf herbeiführen. Das sind Kosteneinsparungen, die sich direkt auf die Wertschöpfung eines Unternehmens auswirken. Denn eines ist klar: Die Einkäufer profitieren vom Wettbewerb der weltweit agierenden Zulieferer. Aber sind nicht die Kunden eines Unternehmens, egal ob Privatpersonen oder Firmen, schon die nächsten Einkäufer, die auch von der weltweiten Wettbewerbssituation profitieren wollen? Wem es also gelingt, durch geschicktes Einkaufsmanagement die Kosten im Rahmen zu halten, der tut sich leichter, wenn es darum geht, auf dem Weltmarkt im Preiskampf zu bestehen. 4

5 Vor allem geht es darum, preiswerte Ware anzubieten Ware also, die ihren Preis wert ist. Dazu ist es erforderlich, dass der Einkäufer bereits der erste Qualitätssicherer eines Unternehmens ist. Die neuen Anforderungen an die Einkaufsabteilungen der deutschen Industrie stellen die Unternehmen vor die Aufgabe, entsprechend ausgebildetes Personal einzustellen. Dabei geht es um die professionelle Herangehensweise und die Umgestaltung von traditionellen Prozessen, aber auch um das positive Verkaufen der eingeleiteten Veränderungen sowohl nach außen (zu den Lieferanten) als auch nach innen (zu Geschäftsleitung und Mitarbeitern). Sie sehen, wir haben mit diesem Themendossier ein hochinteressantes Thema aufgegriffen. Bleibt mir, Ihnen eine interessante und nützliche Lektüre zu wünschen. Mit besten Grüßen Jörg Hossenfelder Geschäftsführender Gesellschafter Lünendonk GmbH 5

6 Vorwort Liebe Leserinnen, liebe Leser, Thomas Lünendonk, Inhaber Lünendonk GmbH wenn jemand bildlich darstellen will, wie sich die Auswirkungen der Globalisierung zeigen, benutzt er häufig die Redewendung: Die Welt ist ein Dorf. War es früher undenkbar, dass ein Endkunde sich rasch und flexibel im Sortiment eines Anbieters bediente, der auf einem anderen Kontinent angesiedelt war, so ist das heute gelebter Alltag. Die Welt ist in dieser Hinsicht in der Tat ein Dorf geworden. Kurze Wege sind es nicht immer, die ein Produkt nimmt, ehe es seinen Bestimmungsort erreicht. Das gilt schon für das Buch, das der Leser in einem fremden Land bestellt, weil er in seinem angestammten Buchladen keine Bücher in ebendieser Sprache von ebendiesem Autoren finden konnte. Das gilt aber auch für Vorprodukte oder Teile eines Endproduktes, die ein Unternehmen von einem weit entfernten Zulieferer kauft, weil es nur dort in der gewünschten Qualität oder zu dem entsprechenden Preis vorhanden ist. Sie merken schon an diesen einleitenden Worten: Das Thema Einkauf fasziniert, weil jeder damit so seine eigenen Erfahrungen gemacht hat, sei es privat oder beruflich. Vielen Menschen war es lange Zeit nicht präsent, wie viele Teile eines Autos beispielsweise noch von den Herstellern selbst gefertigt werden. Heute bezieht sich deren Aufgabe im Wesentlichen auf den Zusammenbau der Komponenten zum fertigen Produkt. Die Fertigungstiefe liegt gerade in der Automobilindustrie besonders niedrig. Die Entwicklung der Kernkomponenten wie Motoren wird zumeist noch im eigenen Hause betrieben. Wo die Aggregate dann gefertigt werden, ist unterschiedlich. Bekannt sind beispielsweise gerade die Partnerschaften bei Dieselmotoren für kleinere und mittlere Personenkraftwagen, wo selbst hart konkurrierende Unternehmen stillschweigend identische Motoren verwenden was ja auch im Rahmen der Kostenersparnis folgerichtig ist. Nun ist das Zukaufen von Rohstoffen und Vorprodukten überhaupt nichts Ehrenrühriges. Über unterschiedliche Unternehmen quer über alle Branchen hinweg, ist ein Beschaffungskostenanteil am Umsatz festzustellen, der zwischen 30 und 80 Prozent liegt. Speziell in der produzierenden Industrie liegt der Anteil meist weit über 50 Prozent. Und der Trend ist ungebrochen. Aufgrund dieser Konstellation sind Schlagworte wie Lean Production, Supply Chain Management und Outsourcing en vogue. Es ist eine weitere Verringerung der Fertigungstiefe zu erwarten. Der Händler macht seinen Gewinn beim Einkauf. Dieser alte Ausspruch ist immer noch aktuell wenn auch die Zeiten der so genannten Preistreiberei wohl der Vergangenheit angehören und die 6

7 Einkäufer der Unternehmen angestrengt nach einem gangbaren Mittelweg von günstigem Preis und einer für den Endkunden passenden Qualität suchen. Aber das ist nur die eine Seite der täglichen Einkaufsarbeit; vielleicht so etwas wie der kleinste gemeinsame Nenner. Darüber hinaus türmen sich die weiteren Anforderungen an die Einkaufsabteilungen der Unternehmen. Da gilt es, aus dem Dickicht der weltweiten Zulieferer die richtigen zu identifizieren diejenigen, mit denen Entwicklungs-Partnerschaften möglich sind, um so einen Teil der erforderlichen Innovation zum Zulieferer zu verlagern. Dies ist ein Trend, der sowohl in der Automobilindustrie als auch bei den Flugzeugherstellern inzwischen gang und gäbe ist. Auf dem Weltmarkt gibt es noch ganz andere Fragen zu klären, wenn das eigene Unternehmen ebenfalls weltweit operiert. Ist es dann sinnvoll, sich auf einen europäischen Zulieferer zu stützen und die Einzelteile zu den Produktionsstätten in anderen Ländern zu transportieren? Oder fressen diese Transporte die durch die Einkaufsbündelung erzielten Vorteile gleich wieder auf? Das sind nur die auf harten Fakten basierenden Fragen. Weit schwieriger ist es, wenn ferner auch noch die Komponente des lokal unterschiedlichen Geschmacks hinzukommt. Ist es da nicht besser, direkt bei einem lokalen Zulieferer zu kaufen? Wie aber kann der Einkäufer garantieren, dass der Zulieferer die Qualitätsmaßstäbe einhält, die er ihm setzt und die die Kunden regional gewohnt sind? Gerade das Thema Qualität hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, weil sich viele Unternehmen auf günstige Zulieferer aus dem asiatischen Raum gestützt haben, ohne zuvor nach deren Produktqualität zu fragen. Erst jetzt, einige Erfahrungen später, gehört es wie selbstverständlich dazu, dass innerhalb eines Lieferantenvertrages auch verbindliche Zusagen über die zu liefernde Qualität festgeschrieben werden. Gerade im Zusammenhang mit den asiatischen Ländern stellt sich auch die Frage nach der Möglichkeit des Schutzes von geistigem Eigentum. Rein kulturell heißt es im asiatischen Raum, es sei eine Ehre, wenn das eigene Produkt kopiert würde. Nur Dinge, die als die besten der Welt gälten, werden kopiert. Diese Moralvorstellungen nutzen dem Automobil-Hersteller wenig, der einen Zulieferer in Asien in seine Innovationskette einbaut und dann mit ansehen muss, wie die eigene Entwicklungsarbeit an anderer Stelle wieder auftaucht. Wie ist ein solches Risiko abzusichern? Wir bewegen uns hier in einer komplexen Thematik. In diesem Themendossier werden einige dieser Fragen beantwortet. Mit den Experten von BrainNet, h&z, Helbling und Inverto zeigen wir, wie sich die aktuelle Situation der Einkaufsabteilungen darstellt, skizzieren Möglichkeiten der Veränderung und weisen auf eventuelle Fallstricke hin. Fakt ist: In vielen Unternehmen schlummert im Einkauf ein riesiges Potenzial. Potenzial zur Kostenersparnis und damit Potenzial, die Wertschöpfung eines Unternehmens signifikant zu steigern. Jedes Unternehmen kann von den Möglichkeiten bei der Effektivierung des Einkaufs und Procurement Excellence profitieren. Mit freundlichen Grüßen Thomas Lünendonk Inhaber Lünendonk GmbH 7

8 Die Rolle des Einkaufs im Wandel Fokus Entwicklungsgrad Ausführung Kontrolle Nachhaltigkeit Ziel Versorgungssicherheit Ausnutzen von Synergien Optimierung der Wertschöpfungskette Erfüllungsgehilfe Erweiterte Koordinator Administration Taktischer Sparrings Partner Zielabstimmung mit den Geschäftsfeldzielen und Budgetplanungsintegration Experte mit Markt-Know-how Vermittler in der Lieferkette Verständnis Geschäftsmodell / -anforderungen Frühe Involvierung Strat. Partner in der Wertschöpfungskette Wertschöpfungsmanager Score Nachzügler Niedrig Mittel Hoch Am besten Abbildung 1: Organisationsreifegrad: Evolutionsstufen des Einkaufs (Quelle: BrainNet) Es ist noch nicht so lange her, da waren die Verkäufer eines Unternehmens die am höchsten geschätzten Mitarbeiter. Sie sorgten für Umsatz. Marketing oder gar PR waren weniger angesehen, weil dies Funktionen eher Geld kosteten zumindest war ihr Anteil am Unternehmensgewinn nicht direkt messbar. Die goldene Regel, wonach ein Gutteil des Gewinns eines Händlers beim Einkauf gemacht wird, schien zumindest in produzierenden Unternehmen nicht immer zu gelten. Zu Beginn des letzten Jahrhunderts achtete kaum jemand auf weltweite Produkt- und Preisvergleiche. Aufgrund der vergleichsweise entspannten Wettbewerbssituation bestand geringer Handlungsbedarf. Henry Ford ging bei der Beschaffung wichtiger Materialien zum Teil unorthodoxe Wege. Anfang 1928 ließ er ein Quadratkilometer großes Areal im brasilianischen Bundesstaat Pará urbar machen. Hier wollte er Kautschukplantagen anlegen, um bei der Produktion von Autoreifen von Zulieferern unabhängig zu sein. Es schlug die Geburtsstunde von Fortlandia. Das Ergebnis war ernüchternd. Trotz erheblicher finanzieller Anstrengungen und mehrerer Fehlschläge errichtete Ford eine künstliche Stadt im Regenwald. Es dauerte bis 1942, ehe die erste Ernte eingefahren war: 750 Tonnen Kautschuk. Allerdings hatte sich der Eigenverbrauch, nicht zuletzt durch die Fließbandfertigung, auf Tonnen pro Jahr erhöht. Ford musste in Folge dazukaufen. Ironie der Geschichte: Ford hatte die richtige Idee, doch leider zu spät. Denn bis 1876 waren Kautschukbäume ausschließlich in Südamerika beheimatet. Dann schmuggelte ein Engländer (Henry Wickham) Samen der Gummibäume von Brasilien aus nach England. Die ausgekeimten Setzlinge wurden in Malaysia gepflanzt. Hier war die Ernte wesentlich besser, weil es kaum Schädlingsbefall 8

9 gab. Damit war die Rolle von Brasilien in der Kautschukproduktion zur Bedeutungslosigkeit verdammt. Die von Henry Ford versuchte Wiederbelebung wurde schon 1945 erfolglos abgebrochen. Wenn auch nicht erfolgreich, so zeigt diese Episode zumindest, dass sich mit Henry Ford einer der ersten Industriebarone Gedanken um die Verbesserung der Einkaufs- und Versorgungssituation machte; und das mit weit weniger Möglichkeiten, als sie den Einkäufern heutzutage zur Verfügung stehen. Leider fehlten ihm die Mittel einer aktuellen weltweiten Marktrecherche, und computergestützte Planungs- sowie Projektions-Werkzeuge existierten noch nicht. HANDLUNGSBEDARF DURCH SINKENDE MARGEN Irgendwann, zugegeben viel später, änderten sich die Zeiten. Die Margen schmolzen zusammen, und alle Ausgaben im Unternehmen wurden penibel geprüft, um Einsparpotenziale jenseits von Personalabbau zu finden. Die Rolle des Einkaufs und damit der Einkäufer wurde wichtiger. Und der nächste Schub stand schon vor der Tür: Die Globalisierung brachte die Möglichkeit, sich auch in entfernten Ländern schnell und flexibel mit Rohstoffen oder Vorprodukten zu versorgen. 9

10 Von der Beschaffung zum Einkauf Dabei wurde zunächst gar nicht von Einkauf gesprochen. Ging es um den Zukauf von Rohstoffen oder Vorprodukten, sprachen die Deutschen meist von Materialwirtschaft oder Beschaffung. Diese Begriffe finden sich heute noch in den Modulen der umfassenden ERP-Systeme wieder (ERP Enterprise Resource Planning). Lange Zeit war die Beschaffung außer in großen Konzernen auch nicht zentral organisiert. In jeder Abteilung war eine Person für den Einkauf der erforderlichen Materialien zuständig, gebündelte Bestellungen eines gesamten Unternehmens waren vor allem im Mittelstand eher die Ausnahme als die Regel. Der Einkauf wurde also mehr oder weniger als notwendiges Übel betrachtet, um das Unternehmen am Laufen zu halten. Strategische Einheiten einer Firma waren die Fertigung, der Vertrieb in Zusammenarbeit mit dem Marketing und das Rechnungswesen. Das soll nicht heißen, dass beim Einkauf von Verbrauchsmaterialien oder dem Zukauf von Rohmaterialien oder Vorprodukten nicht auf den Preis geachtet wurde. Aber das galt mehr oder weniger als Selbstverständlichkeit: Der Einkauf beschafft das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt zum richtigen Preis. ZUKUNFT GESTALTEN, ÜBERRASCHUNGEN VERMEIDEN Die Anforderungen an die Einkäufer, möglichst schon pro-aktiv zu beurteilen, wie sich der Bedarf entwickeln würde, wuchsen stets. Die Lagerhaltung hatte sich als teuer erwiesen und sollte, wenn möglich, reduziert oder vermieden werden. Prognosen sollten zudem die Beschaffungskalkulation verfeinern. Allerdings sind die traditionellen Mechanismen der Vergangenheit heute überholt. Hatte sich aus bestimmten Vorzeichen bis dato immer ein bekanntes Resultat ergeben, so haben diese Frühwarndetektoren inzwischen öfter versagt. Doch für Einkäufer gerade von Rohstoffen sind verlässliche Szenarien wichtiger denn je. Die Sprünge des Ölpreises in jüngster Zeit trafen die weiterverarbeitende Petro-Industrie empfindlich. Letztlich unbemerkt blieb auch, dass der Rohstoff- Hunger Chinas in einigen Segmenten weit über dem vermuteten Maß liegt. Aufgeschreckt wurde die deutsche Industrie erst, als dringend benötigte Rohstoffe auf dem Weltmarkt nur noch zu nicht mehr vertretbaren Konditionen zu bekommen waren. Die Märkte gerade für Basisprodukte wie Rohstoffe sind volatil wie selten zuvor. 10

11 Aus strategischen Überlegungen wird Strategie Vision Entwicklung einer Vision für die Einkaufsfunktion Formulierung eines konkreten Entwicklungsziels Mission Geschäftsauftrag Ableitung der Mission des Einkaufs Ausarbeitung der Rahmenbedingungen und der Grundlagen für die Zusammenarbeit mit anderen Geschäftsbereichen im Unternehmen Definition und Kommunikation des Geschäftsauftrages Strategie Strategische Zielsetzung Umsetzungsaufgaben Finanzen Kunden Lieferanten Prozesse Mitarbeiter Ausgestaltung einer strategischen Einkaufsfunkton in allen Warengruppen Stärkung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und Steigerung der Kundenzufriedenheit Ausbau der strat. Ausrichtung des Lieferantenmangements Etablierung exzellenter Prozesse und Methoden Kontunuierliche Qualifizierung der Mitarbeiter Abbildung 2: Elemente einer Einkaufsstrategie (Quelle: Schumacher, S. C., et.al. (2008). Die 3 Faktoren des Einkaufs. Weinheim: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA.) Vorausdenken ist für den modernen Einkäufer das tägliche Brot. Je exakter sich Entwicklungen der Weltwirtschaft vorhersagen lassen, desto geringer ist das Risiko, davon betroffen zu werden, ja im Ernstfall Schaden zu nehmen. SZENARIOTECHNIK Große Hoffnung setzen die Einkäufer großer Unternehmen jetzt in die aus Forschungen des US-Militärs hervorgegangene Szenariotechnik. Bei den dabei zum Einsatz kommenden Szenarien handelt es sich um plausible, in sich konsistente, narrative Beschreibungen denkbarer Entwicklungen, die auf einer komplexen Zahl von Einflüssen basieren. Shell war eines der ersten privatwirtschaftlichen Unternehmen, die mit der Szenariotechnik in der strategischen Planung nachweisliche Erfolge erzielten. Heute gehört diese Vorgehensweise zu den regelmäßig genutzten Techniken. Allerdings geschieht dies nicht oder noch nicht auf breiter Front auf der Ebene des Einkaufs. 11

12 Das verwundert umso mehr, weil in diesem Umfeld kostenintensive, schwer revidierbare und für ein Unternehmen langfristig gültige Entscheidungen getroffen werden müssen. Da diese in der Regel von einer Vielzahl von Faktoren aus Ökonomie, Politik, Recht oder Technologie abhängig sind, wäre die Szenariotechnik ein gutes Hilfsmittel. Nicht erst seit der rasanten Wiederkehr der Piraterie ist die globale Beschaffung partiell auch durch unsichere Transportwege zu einem problematischen Umfeld geworden. Risiko- und Finanzmanagement sowie ein geopolitisches Monitoring gehören in den Einkaufsabteilungen zum Alltag. Ein gezielter Einsatz der Szenariotechnik ergibt im ersten Schritt mehrere unterschiedliche Zukunftsalternativen, die dabei helfen, die Planungsprozesse für ein Unternehmen variabel zu halten. Ist es auf alle Eventualitäten vorbereitet, fällt es ihm leichter, auf sich verändernde Marktbedingungen zu reagieren. AUTOMOBILINDUSTRIE ALS VORREITER Der Einkauf ist eine komplexe Angelegenheit. Inzwischen geht es nicht mehr nur um Einzelteile, die beispielsweise von einem Automobilhersteller wie Porsche zugekauft werden. Zwischen 1997 und 2005 ließ Porsche beispielsweise die Modelle Boxster und Cayman von einem finnischen Unternehmen (Valmet) herstellen. Heruntergebrochen auf den Einkauf bedeutet das: Das Unternehmen muss neben den Lieferanten auch noch Lohnfertiger im Auge behalten und deren Preise mit denen im eigenen Werk vergleichen. Die Automobilindustrie war immer Vorreiter für andere Industriezweige. Zum Beispiel kommt die Vermarktung von IT-Services der modularen Fertigung von Autos schon sehr nahe. Ähnlich den Autobauern sind auch viele Anbieter von Lösungen wie ASP (Application Service Providing) nicht Produzenten der Software; sie suchen sich vielmehr die besten Module für ihr Angebot heraus. Das Nachdenken über den effizienten Einkauf begann in der Autoindustrie und zog sich im Anschluss durch alle Segmente der deutschen Wirtschaft mit teilweise erstaunlichen Ergebnissen. Über alle Branchen hinweg liegt der Anteil der Beschaffungskosten in deutschen Unternehmen je nach Branche zwischen 30 bis 60 Prozent der Gesamtkosten (ohne Personal). Konzerne wie Siemens etwa weisen einen Beschaffungskostenanteil von gut 55 Prozent aus. Das heißt natürlich im Umkehrschluss: Sucht ein solcher Konzern nach Einsparpotenzial, sind die externen Kosten ein wichtiger Optimierungsansatz. In die Schlagzeilen geriet das Reduzieren von Kosten in Zusammenhang mit José Ignácio López Arriortúa. Als López 1993 zu Volkswagen wechselte, wurde für ihn der Vorstand um den Bereich Produktionsoptimierung und Beschaffung erweitert. Positiv war, dass der Einkauf eines der größten Automobilhersteller im Vorstand angesiedelt wurde. Mitunter hatte aber die vermeintliche Vereinfachung der Produktion teure Folgen für die Endkunden, wenn aufgrund minderer Qualität neue Bauteile komplett ausgetauscht werden mussten, obwohl nur eine Teilfunktion die zuvor in einer separaten Baugruppe abgebildet wurde ausgefallen war. Schon vor Ignácio López war im Zusammenhang mit dem Entstehungsprozess von Produkten oder Dienstleistungen vom Konzept einer Wertkette oder Wertschöpfungskette die Rede. Das 1985 von Michael E. Porter (Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard Business School) in seinem Buch Competitive Advantage definierte Managementkonzept zerlegt jedes Unternehmen in eine Ansammlung von Tätigkeiten oder Services. Dies steht im Mittelpunkt des nächsten Kapitels. 12

13 Verlängerte Wertschöpfungskette Technologieplanung Technologieentwicklung Ideenmanagement Produktentwicklung Produktpflege Marktstrategie Technologiestrategie Finanzstrategie Produktstrategie Produktplanung Beteiligung des Einkaufs Abbildung 3: Der Einkauf muss früh in den Wertschöpfungsprozess einbezogen werden, bereits bevor neue Technologien oder Produkte geplant werden. (Quelle: Rast, C. A. (2008). Chefsache Einkauf. Frankfurt am Main: Campus Verlag) Die erwähnte Definition von Michael E. Porter gilt noch heute. Durch die Globalisierung der Weltwirtschaft sind allerdings weitere Komponenten hinzugekommen. Wurden einst die Einzelteile der Wertschöpfungskette wenn es sich dabei nicht um Rohstoffe handelte noch vorwiegend in der näheren Umgebung eingekauft, so ist heute ein Weltmarkt entstanden. Dieser weist alle Vorteile der gewachsenen Auswahl, aber auch alle Herausforderungen auf, wenn es um die Sicherung der Qualität geht. Die Funktion des Einkäufers im Unternehmen wird daher immer stärker aufgewertet. Seine Verantwortung für die strategische Ausrichtung ist gestiegen er beeinflusst inzwischen sehr stark die Wertschöpfung des gesamten Unternehmens. Die Aufgaben im Einkauf haben sowohl an Bedeutung als auch an Komplexität gewonnen. Die Rohstoffmärkte sind großen Preisschwankungen größtenteils unabhängig von der Fördermenge, viel eher 13

14 Früher Lokale Versorgung Heute Globale Versorgung Lange Wege, Distanz zu Kundenwünschen Morgen Lokale Versorgung, zentral/global gesteuert IT, Support Kurze Wege, nah am Kunden Abbildung 4: Der Trend geht in Richtung zentral gesteuerter, lokaler Versorgungskonzepte (Quelle: Barkawi Management Consultants) durch Spekulationen ausgelöst unterworfen. Es gilt, ausgewählte Zulieferer zu strategischen Partnern aufzubauen. Der Einkauf kommt ins Spiel, wenn es darum geht, das Umlaufvermögen eines Unternehmens zu optimieren und damit dessen Wettbewerbsfähigkeit signifikant zu steigern. All diese Herausforderungen bedingen einen steigenden Bedarf an gut ausgebildetem Personal. Allerdings ist die Geschäftsleitung gefordert, die Gesamtkosten des Unternehmens im Griff zu behalten, und ein wichtiger Teil davon ist nun mal die Balance der Personalkosten. Es ist dringend geboten, dass Einkaufsabteilung und Geschäftsführung offen über diese Thematik diskutieren. Ein Vorstandsposten für den Chief Procurement Officer, wie er in einigen DAX-Unternehmen bereits eingeführt wurde, sorgt zumindest schon einmal für eine Diskussion auf Augenhöhe. Dabei ist es schon seit Jahren Fakt, dass beispielsweise bis zu 80 Prozent der später anfallenden Produktionskosten während der Entwicklungsphase eines Produkts festgelegt werden. Daher ist es naheliegend, den Einkauf frühzeitig schon in der Entwicklungsphase mit einzubeziehen, um etwaige Alternativen auf dem Beschaffungsmarkt zu eruieren oder über Entwicklungspartnerschaften und Erfolgsbeteiligungen einen Teil des Risikos auf ausgewählte Zulieferer zu verlagern. GLOBAL SOURCING NUR MIT GLOBALER PRODUKTION Die weltweite Beschaffung ist nicht für jede Branche das Allheilmittel, als das diese gerne dargestellt wird. Ihre Wirkung ist sehr differenziert zu betrachten. Für ein reines Handelsunternehmen ist es vielfach wesentlich günstiger, in Billiglohnländern einzukaufen. Für das weiterverarbeitende, produzierende Gewerbe stellen sich jedoch immer die Fragen nach der Qualität und den Transportkosten. 14

15 Es kann für ein deutsches Unternehmen günstiger, besser oder sicherer sein, benötigte Vorprodukte in der direkten Umgebung einzukaufen, auch wenn deren Preis über dem in Billig-Lohnländern liegt. Neben den Problemen mit Qualität und Transport (der ja inzwischen auf den Meeren durchaus unsicher geworden ist) koppelt es sich auch von eventuellen Krisen in den produzierenden Ländern häufig in der dritten Welt beheimatet ab. Vom vermeintlichen Pfennigfuchser ist der Einkäufer wie erwähnt zum Manager der externen Wertschöpfung geworden. Er ist darüber hinaus nicht nur der erste Qualitätssicherer eines Unternehmens, sondern auch dessen an vorderster Front agierender Risikomanager. Daneben kommt ihm eine wichtige Rolle bei der Steuerung der internen Wertschöpfungsketten zu. Für diese komplexe Aufgabenstellung werden gut ausgebildete Experten benötigt, die sich ständig über neue Trends und erweiterte Steuerungsmöglichkeiten auf dem Laufenden halten müssen. Demgegenüber wirken die Ausgaben für die Weiterbildung der Mitarbeiter im Einkauf in deutschen Unternehmen mehr als dürftig. Etwa zehn Prozent des Budgets, das für einen Verkäufer pro Jahr zur Verfügung steht, wenden die Unternehmen für die Qualifizierung eines Einkäufers auf. Gefordert sind zudem weitreichende Sprachkenntnisse. Gerade die asiatischen Kulturen empfinden es als Wertschätzung, in ihrer Muttersprache angesprochen zu werden. Und noch immer gibt es Länder auf dem Beschaffungsglobus, in denen Englisch in der Schule nur rudimentär unterrichtet wird und auch private Kurse die arbeitende Bevölkerung kaum weiterführen. Der Lieferant in Asien beispielsweise will und muss nicht nur der Landessprache wegen anders angesprochen werden als derjenige in Lateinamerika oder Europa. Es ist auch nicht immer der richtige Weg, Vorprodukte zum Stammwerk zu transportieren. Manchmal ist es besser, sie vor Ort zu lokal gefärbten Produkten zu verarbeiten. Die Kunst der Einkäufer und Produktions- Steuerer besteht darin, die lokalen Bedürfnisse der Endkunden zu berücksichtigen und dabei auf ein möglichst hohes Maß an Standardprodukten zurückzugreifen. Inzwischen produzieren viele Unternehmen nahe beim Kunden. Durch weltweit zur Verfügung stehende Transportmöglichkeiten hat sich der Markt extrem ausgeweitet. Egal wo sich eine Quelle für Rohstoffe oder Vorprodukte auftut, gibt es Mittel und Wege, diese in einer überschaubaren Zeit an den Zielort transportieren zu lassen wenn das im Rahmen der Unternehmensstrategie sinnvoll erscheint. Die Einkäufer haben mit dieser gestiegenen Auswahl zahlreiche Gestaltungs-Möglichkeiten. Die Kunst besteht nun darin, die Hebel richtig zu nutzen was im Endeffekt heißt, die Wertschöpfung eines Unternehmens zu steigern. DEN WETTBEWERB DER ZULIEFERER NUTZEN Ein wichtiger Hebel dabei ist der Wettbewerb unter den Zulieferern. Dieser wird von Unternehmen, ja von ganzen Volkswirtschaften weidlich genutzt. Der neue Wirtschaftsriese China etwa hat einen nahezu ungebremsten Hunger nach Rohstoffen. Die Chinesen bedienten sich lange Zeit unauffällig auf dem Weltmarkt. Den Zulieferern wurde irgendwann kurzum mitgeteilt, dass die Transportkosten künftig im Preis berücksichtigt werden müssten. Dies bedeutet nichts anderes, als dass diese auf Kosten des Lieferanten gehen. Nun hat nicht jedes Unternehmen die gleiche Macht wie die chinesischen Wirtschaftsplaner, aber das Beispiel zeigt, welche Möglichkeiten durch den gestiegenen globalen Wettbewerb gegeben sind. Doch nicht nur die unerwarteten Einkaufsmöglichkeiten haben das Bild der Beschaffung verändert. Sicher lassen sich durch günstige Einkaufspreise auch ebenso günstige Verkaufspreise erzielen, wo- 15

16 durch der Einkauf im Prinzip direkten Einfluss auf die Unternehmensstrategie hat. Das wäre aber auch ohne globalen Beschaffungsmarkt möglich gewesen. In letzter Zeit kommt noch ein weiterer Faktor hinzu: Veränderung in den Beziehungen zu den Lieferanten. Die Zahl der Zulieferer von Technologieunternehmen wird systematisch ausgedünnt und verändert. Dringend benötigte technische Innovationen werden nicht mehr nur vom Hersteller des Endprodukts, sondern auch vom Anbieter der Vorprodukte eingebracht. Nicht selten wird die Bereitschaft zu dieser Form der Zusammenarbeit von den Einkäufern vorausgesetzt, um eine Lieferantenbeziehung aufrechtzuerhalten. Dabei werden die Hersteller von Vorund Teilprodukten in direkter Form am Druck beteiligt, der inzwischen durch immer kürzere Produktzyklen entstanden ist. Die Herausforderungen an den Einkauf eines Unternehmens sind vielfältig, die einsetzbaren Hebel auch. Dabei geht es nicht um das Bereitstellen von Verbrauchsmaterialien. Auch hier sind der Markt größer und die Auswahl komplexer geworden. Aber das Papier für den Kopierer hat nur wenig Einfluss auf die Geschäftsentwicklung eines Unternehmens. Viel wichtiger sind die Möglichkeiten, durch geschickte Steuerung der Zulieferer einen positiven Beitrag auf die Strategie zu nehmen. Ein Ende der Entwicklung ist nicht abzusehen. Schließlich beziehen sich die Veränderungen nicht nur auf das produzierende Gewerbe. Auch Branchen, von denen dies zunächst nicht erwartet wird, sehen im Einkauf ungeahnte Möglichkeiten. Was zum Beispiel in der Welt schon seit langem gang und gäbe ist, beginnt jetzt auch in Deutschland Fuß zu fassen: Versicherungen bieten ihren Kunden über eigene Werkstätten Services an. Es kommen Kombinationen auf den Markt, bei denen der Autoversicherungsnehmer Anspruch auf technischen Service im Haushalt hat. Diese Dienstleistungen werden von den Versicherungen eingekauft. Damit steht auch deren Einkauf vor ganz neuen Aufgaben, die oftmals eine strategische Ausrichtung der zuständigen Abteilungen erfordert. 16

17 Welche Aufgaben hat der Einkauf heute? F&E Marketing Vertrieb Service Instandhaltung Qualitätssicherung Buchhalt./ Controlling Strategischer Einkauf Materialgruppenmanager Analyse Definition Hebel/ Vorgehen Ausschreibung Verhandlung Umsetzung Steuerung Einkaufsprozess Definition Hebel Anlegen Ausschreibungen Durchführung Verhandlungen Umsetzung Potentiale Bedarfsplanung/ Disposition Zahlungsverkehr Bestellvorgang Operativer Einkauf Wareneingang Rechnungskontrolle Einkäufer/Disponent Unterstützung Einkäufer Abwicklung operativer Einkauf Gesetzliche Vorgaben Kunden Wettbewerb Vorlieferanten Beschafferkonkurrenz Lieferanten Outsourcing Partner Abbildung 5: Die Herausforderung liegt in der Bewältigung von Schnittstellen (Quelle: Inverto) Bis heute gibt es Unternehmen, die die Funktion des Einkaufs nicht genau definiert haben. Soll diese Abteilung zur strategischen Abgrenzung mit dem Wettbewerb genutzt werden, so ist es wichtig, sie an die Gegebenheiten im Unternehmen und auf dem Weltmarkt anzupassen. In jedem Fall ist eine Bestandsaufnahme der erste Schritt. Wie bereits angesprochen, haben sich in den letzten Jahren einschneidende Veränderungen in der Fertigungstiefe der Unternehmen ergeben. Prozesse werden ausgelagert oder zugekauft und mit ihnen die Innovationen auf diesem Spezialgebiet. DER LOKALEN NACHFRAGE FOLGEN Ein Unternehmen wie Bosch beispielsweise ist das Synonym für Anlasser in Pkws mit einem entsprechenden Marktanteil. Was aber vielleicht noch wichtiger ist: Bosch ist mit Niederlassungen überall dort vertreten, wo Autos gebaut werden, und beteiligt sich auch an lokalen Marktveränderungen. So war das Unternehmen federführend bei der Entwicklung der hochmodernen Flex -Motoren, die sowohl herkömmliches Benzin als auch Ethanol verarbeiten können. Diese Entwicklungen wurden direkt vor Ort in Brasilien gemacht, wo mit Flex - oder Nur- Ethanol -Motoren ausgestattete Fahrzeuge schon seit Jahren im Einsatz sind. 17

18 Weltweit agierende Handelsunternehmen sind ein weiteres, noch länger aktives Beispiel. Supermarkt- Ketten wie Walmart oder CarreFour haben sich der lokalen Nachfrage angepasst und ihr Sortiment in den Ländern, in denen sie aktiv sind, auf die Bedürfnisse der Einwohner angepasst. Dazu gibt es lokale Einkäufer, die auf dem entsprechenden Markt die benötigten Produkte einkaufen. Ein kleiner Teil des Sortiments ist weltweit identisch und wird zentral beschafft. Nun ist es ist durchaus ein Unterschied, ob ein Unternehmen seine Reputation durch innovative Produkte erzielt, hochvoluminöse Standardprodukte fertigt oder mit Verbrauchsgütern handelt, bei denen der technologische Fortschritt nicht allzu hoch zu bewerten ist und auch kaum zu Mehrverkäufen führt. Doch vom schlichten Einkauf bis zur wertorientierten, innovativen Beschaffung spannt sich ein Bogen, in dem sich die Abteilungen der deutschen Industrie verändern müssen und können. Dabei ist der kleinste gemeinsame Nenner in jedem Fall die Kostenoptimierung. VERÄNDERUNGEN FÜR DEN EINKAUF SIND NÖTIG Dabei gilt es, zunächst eine Ist-Analyse durchzuführen. Wie sieht der Kreis der Zulieferer aus, und was wird von diesen konkret bezogen? Wie eng ist die Zusammenarbeit mit den Lieferanten? Ist schon ein Teil der Produktinnovation verlagert worden, oder in welchem konkreten Punkt wäre eine solche Verlagerung möglich? Bei welchen Produktgruppen lassen sich Einsparungen schnell und ohne Qualitätsverlust realisieren? Wie erwähnt, gibt es durchaus Unternehmen, bei denen eine Kostenreduktion die wesentliche Möglichkeit der Reform des Einkaufs ist besonders im Handel. In diesem Fall kommt es darauf an, möglichst engmaschig die Beschaffungspreise zu vergleichen und dann gegebenenfalls die entsprechenden Schlüsse (Verringerung der Bestellmengen, Verkürzung der Bestellintervalle) zu ziehen. Das ist, je nach Unternehmensgröße, oft leichter gesagt als getan, denn der Aufwand kann enorm sein. Um zu einem verlässlichen Ergebnis zu gelangen, müssen zunächst der eigene Bedarf, dann der Markt und zu guter Letzt auch die auf diesem Markt tätigen Lieferanten untersucht und analysiert werden. Natürlich ist es dabei leichter, die schon bekannten Lieferanten unter die Lupe zu nehmen. Das sollte aber nach strengen Regeln erfolgen und ohne Rücksicht auf persönliche Bindungen, die im Laufe der Zeit entstanden sind. Fest steht: Nach der Analyse der Ist-Situation lassen sich bereits erste konkrete Optimierungspotenziale identifizieren. Auch eine Aussage über das bisherige Einkaufsverhalten innerhalb von Unternehmen ist auf Basis dieser Daten möglich. LPP-ANALYSE: EIN TOOL ZUR SCHNELLEN PREISBEURTEILUNG Geht es um die schnelle Beurteilung der Einkaufspreise, so hat sich die 1997 entwickelte Linear- Performance-Pricing-Analyse (LPP-Analyse) als hilfreich erwiesen. Mit ihr lassen sich die Produktpreise und -merkmale über den Preis miteinander vergleichen. Trotz ihrer Mängel wird diese Methode gerne gerade am Anfang von Projekten zur Kostenoptimierung verwendet. Ihre Ergebnisse müssen aber stets durch den Einsatz weiterer Systematiken und Analysen verifiziert und verdichtet werden. Inzwischen werden auch Non-Linear-Performance- Pricing-Analysen genutzt, die bereits konkretere Ergebnisse liefern als die LPP-Analyse. Beide Verfahren zeigen aber lediglich die Potenziale auf, ohne konkrete Stellmechanismen zu benennen. 18

19 Technisch Kaufmännisch International/ Global Sourcing Intensivierung Wettbewerb Wertschöpfungspartnerschaft Systemlieferanten Sourcing Produktstandardisierung Vorbereitung Ausschreibung Verhandlung/ Auktion Umsetzung Bündelung Technische Entfeinerung Make or Buy Prozesskostenreduzierung Know-how transfer Optimierung Total Cost of Ownership (TCO) Preise/Konditionen Qualität/Quantität Lieferzuverlässigkeit Innovation Investitionen Risiken Abbildung 6: Je Warengruppe sind die relevanten Stellhebel herauszuarbeiten (Quelle: Inverto) Weit verlässlichere Daten liefert ein umfassendes Benchmarking im Einkauf. Ein solches setzt umfangreiche Vorarbeiten voraus, liefert dafür aber auch weit konkretere Lösungsansätze. Mit einem ausgefeilten Benchmarking lassen sich nicht nur Kostenvorteile, sondern auch unterschiedliche Prozesse aufzeigen. Effektives Benchmarking ist ein Prozess, der über mehrfache Vergleichsschleifen (Produkte, Methoden, Prozesse) zu einer optimalen Lösung kommt. Prinzipiell gibt es im Einkauf mehrere unterschiedliche Arten eines Benchmarking. So lassen sich die Geschäftseckdaten wie das Einkaufsvolumen oder die Zahl der Lieferanten untersuchen. Es ist aber auch möglich, eine Untersuchung auf Basis von Interviews mit Experten durchzuführen. Auch hier gilt: Es müssen mehrere Formen kombiniert werden, um letztlich zu verlässlichen Ergebnissen zu gelangen. Ist das Potenzial für eine Kostenreduzierung gefunden, geht es daran, diese zu konkretisieren. Hierbei bedienen sich viele Unternehmen einer so genannten Hebelanalyse. Dabei ist der Name Programm. Die Unternehmen definieren mögliche Stellhebel, mit deren Hilfe sich die Kostensituation im Einkauf verbessern lässt. Durch mehrfache Revision verfestigen sich einige dieser Hebel als von allen Beteiligten akzeptierte Maßnahmen. 19

20 ANALYSEN IN WARENGRUPPEN MIT HOHER AUSSAGEKRAFT Eine wichtige Grundvoraussetzung dabei ist, dass diese Analysen stets nur direkt für eine Warengruppe durchgeführt werden. Die gelieferten Ergebnisse haben also einen hohen Aussagewert. Wichtig für die Effektivität der angesprochenen Revisionen ist, dass die Definition der Ansatzpunkte abteilungsübergreifend durch Mitarbeiter, die für eine Warengruppe verantwortlich (cross-funktional) sind, verabschiedet wird. Geht es um Basisstoffe oder Vorprodukte, sind sinnvollerweise Vertreter von Einkauf und Qualitätssicherung, aber auch Teilnehmer aus Fertigung und Logistik beteiligt. Das ist noch weitgehend akzeptiertes Firmenvorgehen. Geht es aber um den Einkauf einer Werbekampagne, dann darf auch hier nicht die Marketing-Abteilung allein die Hebel definieren, auch der Einkauf muss mit ins Boot genommen werden. Naturgemäß wird sich eine Vielzahl von möglichen Hebeln (Ansätzen) finden lassen. Die erste grobe Überprüfung erfolgt durch die Frage der Relevanz für die jeweils zu untersuchende Warengruppe oder Leistung. Die zweite wichtige Frage ist die, ob ähnliche Vorgehensweisen nicht bereits schon innerhalb der Warengruppe genutzt werden. Das heißt im Umkehrschluss: Die Ausschlusskriterien für Hebel sind deren Relevanz und die Neuheit ihres Ansatzes. Ein Beispiel hierfür sind die im Folgenden genannten Hebel wie: Bedarfsbündelung: Dabei geht es um die Reduzierung der vorhandenen Lieferanten mit dem Ziel, das Einkaufsvolumen zu steigern und über dieses Volumen bessere Einkaufskonditionen zu erhalten. Weiter in die Zukunft und für andere Branchen gedacht, ist die Reduzierung der Lieferanten auch der erste Schritt hin zum Verlagern von Innovationen zu den Zulieferern. Preisbewertung: Zu der Bewertung des von den Lieferanten verlangten Preisniveaus zählen auch die Analyse des Wertes, der mit diesem Preis erworben wird, sowie neue Einkaufstechniken wie Auktionen. Erweiterung der Lieferantenbasis: Um Lieferengpässe zu vermeiden, kann es sinnvoll sein, in bestimmen Produktgruppen die Zahl der Lieferanten zu erhöhen. Dabei spielen in der Gegenwart auch Aktivitäten in Richtung Global Sourcing eine Rolle. Produkt- und Programmoptimierung: Hier kommen alle mit Komponenten oder produktgebundenen Leistungen zusammenhängenden Kosten auf den Prüfstand. Im Endeffekt sind das alle Kosten, die zwischen dem Design oder der Entwicklung und dem fertigen Produkt anfallen. Prozessverbesserung: In Zusammenhang mit Hebeln im Einkauf ist mit einer Verbesserung der Prozesse zunächst die Zusammenarbeit zwischen den Lieferanten und dem eigenen Unternehmen gemeint. Es geht um Themen wie Materialfluss, Bedarfsplanung oder Logistik. Intensivierung der Lieferbeziehungen: Was mit der Bedarfsbündelung eingeleitet wurde, lässt sich über intensivierte Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten weiter ausbauen. Es gilt, Fragen zu beantworten wie: Lohnt sich eine strategische Partnerschaft mit einen Zulieferer? ; Bringt mir die frühzeitige Einbindung eines Lieferanten bei der Entwicklung neuer Produkte Vorteile (Stichwort: Verlagerung der Innovation)? ; oder Lässt sich das Risiko der Kosten für zugelieferte Produkte und Basismaterialien über eine Gewinnbeteiligung des Zulieferers minimieren? Warengruppen-übergreifende Hebel: Diese Metaebene der Einkaufs-Hebel soll die Schwächen der einzelnen Basis-Ansatzpunkte ausmerzen. Sie ist sozusagen die Ebene für den Erfahrungsaustausch der Optimierer in den einzelnen Warengruppen. 20