Leitfaden zur Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs Für Führungskräfte

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1 Zentrale Verwaltung Hauptabteilung Z Zentrale Dienste Leitfaden zur Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs Für Führungskräfte April 2008 ӏ überarbeitete Version ӏ Stand Mai 2016 Rambøll Management Birgit Schlicher Kieler Straße 303A Hauptabteilung Z Hamburg TU Kaiserslautern Tel: Tel.: schlicher@verw.uni-kl.de

2 Inhaltsverzeichnis 1. Zweck des Leitfadens 3 2. Fragen zur Gesprächsvorbereitung Arbeitsaufgaben und Fortbildungsbedarf Arbeitssituation Zusammenarbeit Entwicklungsziele und -möglichkeiten Führungskräftefeedback 5 3. Nachbereitung 6 4. Vorgehensweise und Verknüpfung mit Zielvereinbarungen 6 5. Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus mit den Mitarbeitergesprächen (Abb. 1) Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus mit den Mitarbeitergesprächen 8 6. Notizen 10 2

3 1. Zweck des Leitfadens Dieser Leitfaden enthält Tipps fü r Sie zur Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeitergesprächs. Jedes Gespräch wird einen anderen Verlauf nehmen, es ist daher für Sie von Vorteil, Ihre Gesprächsführung der jeweiligen konkreten Gesprächssituation anzupassen. Darüber hinaus sollten Sie Ihre persönliche Gesprächsvorbereitung dazu nutzen, für sich selbst schriftlich festzuhalten, welche konkreten Inhalte Ihnen in dem Gespräch wichtig sind und aus welchen Gründen welche anderen Themen angesprochen werden sollten. Hierfür steht Ihnen das Formular Handreichung zur Vorbereitung des MAG 1 zur Verfügung. Ebenfalls wird empfohlen, den aktuellen Geschäftsverteilungsplan sowie soweit vorhanden - das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes bereit zu halten. Sie müssen und sollten sich nicht an selbst skizzierte Reihenfolgen halten, denn im Gespräch muss es Freiräume geben und eine sich aus einer anderen Reihenfolge ergebende Gesprächsatmosphäre kann oftmals im Ergebnis wertvoller sein, als eine sture, rein an den Formalien orientierte Abarbeitung. Für Ihre persönliche Vorbereitung ist es von Bedeutung, dass Sie sich über das Ziel des Gesprächs, die persönliche Situation der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters, die bisherigen gemeinsamen Erfahrungen bzw. besonderen Situationen (persönlich / beruflich) klar werden und ggf. selbst Verbesserungsvorschläge für die weitere Zusammenarbeit unterbreiten können. Zudem sollte es für Sie selbstverständlich sein, dass Sie die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter ernst nehmen, ihm z.b. nicht ins Wort fallen oder ähnliches. Sie sollten die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter als gleichberechtigte(n) Partner/in betrachten und auch für ihre / seine Vorschläge offen sein, ohne sogleich aber Ihre eigenen Ziele über Bord zu werfen. Sie erwarten dies auch nicht von Ihrer Mitarbeiterin / Ihrem Mitarbeiter. Die nachfolgenden Fragen unter den Punkten 2.1 bis 2.5 sollen Sie bei der inhaltlichen Vorbereitung des Mitarbeitergespräches unterstützen. Zur Beachtung: Bei Punkt 2.3 (Zusammenarbeit) steht aus Sicht des Vorgesetzten das Feedback an die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter im Vordergrund, d.h. der Vorgesetzte soll in diesen Gesprächsteilen hauptsächlich seine Anforderungen, Eindrücke und Meinungen bezogen auf die konkrete Mitarbeiterin / den konkreten Mitarbeiter formulieren (im Gegenzug zu Teil 2.5 Vorgesetztenfeedback ). Seit dem Jahr 2009 greifen die MAG auch die strategischen Ziele der Verwaltungsleitung auf, indem die / der Vorgesetzte hinterfragt, inwieweit die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter die operationalen Ziele bzw. Projekte (Umsetzungsmaßnahmen der strategischen Ziele) der Hauptabteilung / Abteilung unterstützt bzw. ob hierfür noch Fortbildungsbedarf festgelegt werden sollte. 1 zu finden als Dokument auf dem public-ordner, Unterordner Mitarbeitergespräch oder erhältlich bei Hauptabteilung Z 3

4 2. Fragen zur Gesprächsvorbereitung 2.1 Arbeitsaufgaben und Fortbildungsbedarf (kurz- und mittelfristig) Welche Aufgaben hat die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter im vergangenen Jahr wahrgenommen? Wo lagen die Schwerpunkte? Welche Verantwortung hat die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter? Ist der Aufgabenbereich im Geschäftsverteilungsplan richtig und vollständig abgebildet? Wie sieht das aktuelle Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes aus? Welche Kompetenzen sind wichtig / weniger wichtig? Hat sich das Anforderungsprofil seit dem letzten MAG aufgrund neuer / weggefallener Aufgaben verändert? Ist die aktuelle Aufgabenverteilung aus der jeweiligen Sicht in Ordnung und den gegenwärtigen Umständen angemessen? Werden Verbesserungsmöglichkeiten gesehen? Wenn ja, welche? Wo liegen die Stärken der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters? Welche anderen abteilungsinternen Aufgaben sollte die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter übernehmen? Welche Gestaltungsmöglichkeiten gibt es? Wird sich das Anforderungsprofil in absehbarer Zeit verändern? Welche Weiterentwicklungsmöglichkeiten sehe ich unter Berücksichtigung von Leistungen und Fähigkeiten für die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter Wie sehe ich die gegenwärtige Quantität und Qualität der jetzigen Aufgabenwahrnehmung durch die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter? Welche Arbeitsergebnisse erwarte ich? In welchen Kompetenzen sieht die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter für sich selbst Fortbildungsbedarf? In welchen Kompetenzen sehe ich als Vorgesetzte / r Fortbildungsbedarf? Welche Kompetenzen sollen als nächstes geschult werden? Was wird als Schulungsbedarf an die Abteilung für Personalentwicklung weitergemeldet? Welche Verbesserungsvorschläge kann ich als Vorgesetzte / r machen? Kann insbesondere etwas rationalisiert werden? Kann auf etwas verzichtet werden? 2.2 Arbeitssituation Ist der Informationsfluss zu meiner Mitarbeiterin / meinem Mitarbeiter und innerhalb der Organisationseinheit zufriedenstellend und für die Aufgabenerledigung ausreichend? Wie verhält sich die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter im Team? Unterstützt sie / er, wird sie / er unterstützt? Wie trägt sie / er zur Arbeitsatmosphäre bei? Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es bei der Gestaltung der Arbeitsabläufe (z.b. hinsichtlich der Vertretungsregelung)? Gibt es besondere Anforderungen aufgrund der familiären Situation? (Stichwort: Vereinbarkeit von Beruf und Familie) Gibt es Hinweise / Anzeichen einer Überlastung / Überforderung der Mitarbeiterin / des Mitarbeiter? Sind Unterbringung und Ausstattung für die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter ausreichend? Gibt es besondere krankheits- oder alternsbedingte Anforderungen? (z.b. größerer Bildschirm, Fußstütze etc.; besonderen Bedarf ggf. vom Betriebsarzt prüfen / bestätigen lassen) 4

5 2.3 Zusammenarbeit In welchen Bereichen würde ich die Zusammenarbeit mit meiner Mitarbeiterin / meinem Mitarbeiter als gut bezeichnen? Wie setzt meine Mitarbeiterin / mein Mitarbeiter meine Vorgaben und Anordnungen um? Akzeptiere ich Leistung und Verhalten der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters? Möchte ich, dass sich daran etwas ändert? In welcher Form akzeptiert die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter Kritik? Werde ich genügend von meiner Mitarbeiterin / meinem Mitarbeiter informiert? Habe ich den Eindruck, dass die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter sich bei Problemen und Fragen (rechtzeitig) an mich wendet? 2.4 Entwicklungsziele und möglichkeiten (langfristig) Welche Vorstellungen hat die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter hinsichtlich der weiteren beruflichen Entwicklung? Stimmen die derzeitigen Leistungen und Fähigkeiten meines Erachtens mit diesen Vorstellungen überein? Kann ich mir einen Stellenwechsel als Entwicklungsperspektive für die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter vorstellen? Gibt es Rahmenbedingungen, die der Realisierung möglicher Entwicklungsperspektiven entgegenstehen? 2.5 Führungskräftefeedback 2 Beim Führungskräftefeedback steht nun die Sichtweise der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters im Vordergrund. Im Kern geht es dabei um die folgenden fünf zentralen Kriterien: Kritikfähigkeit, Konfliktfähigkeit Persönliche Kompetenz Entscheidungsfähigkeit Problemlösungskompetenz Kommunikations-, Informationskompetenz Für die Führungskraft liegt in dem Feedback der Mitarbeiter / innen eine große Chance, die Wirkungen des eigenen Führungsverhaltens zu verstehen. Wichtig ist es, dass die Führungskraft sich auch gegenüber kritischen Äußerungen aufmerksam zeigt. Ziel des Führungskräftefeedbacks ist es, personen- und gruppenorientierte Verbesserungsmaßnahmen zu erörtern und zu vereinbaren. Wichtig für den Empfänger des Feedback ist, das Gehörte als Chance zu betrachten, aktiv zuzuhören, Fragen zum Verständnis zu stellen und sich über Interessen und Absichten statt über Positionen zu verständigen. Von daher ist die Führungskraft geprägt von der Grundhaltung Fragen statt sagen. Fragen können öffnen. Fragen signalisieren auch Interesse. Was möchten Sie verändern? oder Wie wollen Sie das Problem angehen? Durch gezieltes Fragen wechseln Sie vom Problem zu den Lösungsansätzen. Es lohnt sich, diese Technik zur Gewohnheit zu machen. Wenn Sie auf Rechtfertigungen und langen Erklärungen verzichten, dient das Führungskräftefeedback der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses und der gesamten Organisationskultur. 2 Eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Kriterien finden Sie im Dokument Kriterien für das Führungskräftefeedback 5

6 3. Nachbereitung Es empfiehlt sich, bereits während des Gesprächs wichtige Gesichtspunkte und ggf. Vereinbarungen stichwortartig zu notieren, ggf. auf dem Formular Handreichung zur Vorbereitung des MAG. Ein ausführliches Protokoll über alle besprochenen Aspekte ist weder notwendig noch erwünscht. Nach dem Gespräch sollte durch den Vorgesetzten lediglich formlos schriftlich fixiert werden, welche handlungsauslösenden Vereinbarungen getroffen wurden ( to-do-liste ); hierbei sollte auch klar gestellt werden, durch wen und bis wann eine Handlung vollzogen werden soll. Beide Teilnehmer des MAG erhalten zeitnah eine Ausfertigung dieser to-do-liste und tauschen sich im Falle unterschiedlicher Meinungen mit dem Ziel gegenseitigen Einvernehmens hierüber nochmals aus. Über diese to-do-liste hinaus gibt es lediglich noch die Dokumentation des Fortbildungsbedarfs der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters (siehe Fortbildungskonzept) mit ggf. entsprechenden Meldungen an die Abteilung für Qualitätsmangement und Personalentwicklung. 4. Vorgehensweise und Verknüpfung mit Zielvereinbarungen Der Zielvereinbarungsprozess läuft top down, d.h. der Kanzler gibt gegenüber den HAL strategische Zielrichtungen vor, die HAL und AL leiten hieraus für ihre Abteilungen Teamziele ab. Die MAG sollen hingegen grundsätzlich bottom up aufgebaut sein, d.h. zuerst führen Abteilungsleiter (AL) mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (MA) Gespräche, anschließend die Hauptabteilungsleiter (HAL) mit AL und erst danach Kanzler mit HAL. Stellvertretende AL führen mit den AL die MAG, nicht mit den HAL. In den MAG wird der individuelle Beitrag der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters zur Zielerreichung und ggf. hieraus resultierender Fortbildungsbedarf (siehe insbes. unter 2.1) besprochen. Natürlich werden im MAG auch solche Aufgaben der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters beleuchtet, die nicht unmittelbar aus dem Zielvereinbarungsprozess hervorgegangen sind. Im MAG steht jedoch nicht eine allgemeine Sachstands- oder Ergebnismeldung im Vordergrund, sondern stets der ganz konkrete Beitrag der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters hierzu. Die Erarbeitung von Zielen und Umsetzungsmaßnahmen sowie die Rückmeldung über Sachstand und Arbeitsergebnisse aus Abteilungs- bzw. Hauptabteilungssicht an den jeweiligen Vorgesetzten erfolgt also nicht im Rahmen der MAG, sondern in getrennten Gesprächen, zumeist in Teambesprechungen (z.b. große und kleine Strategiegruppe, jour fixe beim Kanzler, Abteilungsbesprechungen u.ä.). Die Verknüpfung beider Prozesse gestaltet sich wie folgt: 6

7 5. Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus mit den Mitarbeitergesprächen (Abb. 1) 7

8 5.1 Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus mit den Mitarbeitergesprächen Schritt Inhalt Zeit Wer mit Wem Zielabschlussgespräch und Vorbereitung der strategischen Schwerpunkte für das kommende Jahr (Große Runde) Bedingungen und erfolgreiches Vorgehen für Zielerreichung bewusst thematisieren, ggf. Verbesserungsmaßnahmen vereinbaren Ergebnisse auf den einzelnen Hierarchieebenen rückkoppeln Festlegung der neuen strategischen Schwerpunktsetzung Dez. / Jan. Kanzler, HAL, AL, stv. AL / Teamleiter /-innen ( Große Runde ) Information (jour fixe, Abteilungsbesprechungen) Mitarbeiter /-innen erhalten vom Kanzler / HAL Informationen über die strategische Schwerpunktsetzung, ggf. auch Priorisierung vorhandener Maßnahmen / Projekte durch den Kanzler unter strategischen Gesichtspunkten Jan. / Feb. Kanzler HAL AL MA Zielvereinbarung auf Abteilungsebene (Abteilungs- / Teambesprechungen) Jede Abteilung diskutiert und vereinbart Ziele, die: a) der strategischen Schwerpunktsetzung dienen b) sich aus der Diskussion in der Abteilung ergeben c) auch die Prioritäten aller übrigen Maßnahmen / Projekte festlegen Feb. - März HAL AL Abteilungsteam Rückkopplung Zielvereinbarung (jour fixe, Abteilungsbesprechungen) AL und HAL bewerten die Ziele und Prioritäten in den einzelnen Abteilungen, ggf. Gespräche über Nachbesserungen März - Juni AL HAL Kanzler 8

9 Schritt Inhalt Zeit Wer mit Wem Mitarbeitergespräche Ggf. Rückkopplung über Umsetzung aus 1. MAG Akzeptanz, Rolle und individueller Leistungsbeitrag zur Zielerreichung Juli - Sept., ggf Nov. AL MA HAL AL Kanzler HAL Zwischengespräch Zielerreichung (jour fixe, Abteilungsbesprechungen) Erörterung der bisherigen Maßnahmen Grad der Zielerreichung feststellen Ggf. Anpassungsmaßnahmen bzw. Zielkorrektur bei Änderung z.b. der äußeren Bedingungen (z. B. Krankheit, Personalwechsel, unvorhersehbare Einflüsse,...) Aug. - Nov. MA AL HAL Kanzler ACHTUNG: diese Gespräche können sehr kurz sein, insbesondere bei guter Zielerreichung Zielabschlussgespräch und Vorbereitung der strategischen Schwerpunkte für das kommende Jahr (Große Runde) Bedingungen und erfolgreiches Vorgehen für Zielerreichung bewusst thematisieren, ggf. Verbesserungsmaßnahmen vereinbaren Ergebnisse auf den einzelnen Hierarchieebenen rückkoppeln Festlegung der neuen strategischen Schwerpunktsetzung Dez. - Jan. Kanzler, HAL, AL, stv. AL / Teamleiter /-innen ( Große Runde ) 9

10 6. Notizen

11 6. Notizen

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