HENKER ODER LENKER? Personalmanagement in turbulenten Zeiten!

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1 HENKER ODER LENKER? Personalmanagement in turbulenten Zeiten! Fakten - Hypothesen - Visionen - Aussichten Grzega Knell Oehl Patka

2 area integra Consulting & raining GmbH Impressum: Herausgeber: Ing. Mag. Ernst Patka (www.steuer-service.at) Konzept / Layout / Grafik: itelfoto: Grafiken:

3 HENKER ODER LENKER? Personalarbeit in turbulenten Zeiten Ein E-Book mit Beiträgen von Dipl.-Päd. Univ. Stephanie Grzega Dr. Alexandra Knell Mag. Hans-Peter Oehl Ing. Mag. Ernst Patka 3

4 VORWOR Mit voller Wucht erwischt, so betitelte vor knapp 1 Monat die Wiener Zeitung, als sie die Auswirkung der Krise auf die kleinen und mittleren Betriebanalysierte. Nicht nur in Konzernen stehen Überlegungen an der agesordnung, wie Kosten abgebaut werden können. Mit Kostenabbauüberlegungen sind sehr häufig Personalabbaumaßnahmen verbunden. Somit sind die praktischen Auswirkungen der Krise in den Personalabteilungen angekommen. Was bietet Ihnen dieses E-Book? Dieses E-Book gibt jenen Personalverantwortlichen, die sich dem hema Personalabbau stellen müssen, ippsund Checklistenzur Hand, die helfen sollen, die Herausforderungen zu lösen. human und menschenwürdig, sowie Arbeits- und steuerrechtlich kompetent Dazu verhelfen Ihnen die folgenden Beiträge: 1.) Mag. Hans-Peter Oehl (langjähriger Geschäftsführer-Personalverantwortlicher in der elekom Austria) gibt Ihnen in seinem Beitrag Personalchefs als Krisen-Manager 2.) Dipl.-Päd. Univ. Stephanie Grzega (Coach, Mediatorin, eamentwicklerin) gibt Ihnen in ihrem Beitrag 15 ipps zur Vorbereitung und Durchführung eines wertschätzenden rennungsgesprächs 3.) Dr. Alexandra Knell (eine DER arbeitsrechtlich versiertesten Juristinnen) informiert in Ihrem Beitrag praxisbezogen über Die 5 wichtigsten arbeitsrechtlichen hemen beim Personalabbau 4.) Ing. Mag. Ernst Patka (Chefredakteur der Zeitschrift: Personalverrechnung für die Praxis, deren einzigartiges Leserservice Furore unter Praktikum macht) rundet die hemenbeiträge ab mit 6 Checklisten zur Abrechnung von Beendigungsansprüchen Wien, im Juni

5 Personalachefs als Krisen-Manager von: Mag. Hans-Peter Oehl area integra Consulting & raining GmbH 5

6 Hans-Peter Oehl Geschäftsführer area integra Consulting & raining GmbH Schwerpunkte: Führung, Personal, Krisenmanagement, Interim-Management, MBI für eam-building und Konfliktlösung Berufspraxis: Funktionen Personal, Controlling, Finanzen, General Management Positionen Bereichsleiter, Geschäftsführer, Vorstand, Aufsichtsrat Regionen Firmen Österreich, EU, CEE, USA KMU, Familienunternehmen, internationale Konzerne, Beratung Aus-/Weiterbildung: Studium Betriebswirtschaft: Berlin, Hamburg, Wien (Dipl.-Kfm., Mag.), zz Krisen- und Sanierungsmanagement: Hochschule Kufstein (Abschluss Ende SS 2009) Führungsprogramm London Business School (Senior Executive Programme, Advanced Development Programme) Zertifizierung Myers-Briggs ype Indicator (MBI ) Arbeitsansatz: Unternehmensfunktionen sind ohne die Menschen, die sie ausüben, nicht existent. Erfolgreich sind besonders jene Organisationen, die auf langfristiges Überleben ausgerichtet sind. Problemlösungen beginnen beim Menschen. Instrumente und Methoden sind nur Mittel zum Zweck, nicht Selbstzweck. 6

7 Mag. Hans-Peter Oehl Personalchefs als Krisen-Manager: Unternehmenskrisen sind existenzbedrohend. Je näher eine mögliche Insolvenz ist, desto geringer ist der verbleibende Entscheidungs- und Handlungsspielraum des Managements. Bei der Bewältigung von Krisen ist das Personal meist der entscheidende Faktor. Sowohl als Kostenblock als auch als Unternehmensmotor, der während und nach der Krise weiter laufen muss. Die Rolle der Personalchefs im Krisen-Management ist wesentlich für den Erfolg der Krisenbewältigung. Krisen-Management ist öfter reaktiv als aktiv, obwohl Vorbereitung die Chancen auf Erfolg steigert. Die folgenden Check-Listen können Ihnen beim Krisen-Management helfen: 10 Fragen, die Klarheit schaffen 10 ipps zum Vorgehen beim Stellenabbau 10 hesen zur Krisenvorbereitung Bedenken Sie bitte bei allem was Sie in der Unternehmenskrise tun: Kosteneffizienz ist notwendig fürs Überleben Sparschäden können das Überleben kosten Ohne hinreichenden Umsatz nützen auch reduzierte Kosten nichts 10 Fragen, die Klarheit schaffen Diese Fragen dürften bei solider Kenntnis Ihres Unterneh mens (Strategie, Märkte, Geschäftsmodelle, Personalbedarf, Stakeholder) und dessen Rahmenbedingungen (rechtlich, sozial, menschlich) relativ l eicht beantwortbar sein. Die systematische Aufbereitung und eine angemessene Detaillierung liefert Ihnen eine realistische Situationsanalyse. Sie gibt Ihnen Anhaltspunkte, was sinnvoll ist und realistisch machbar. (1) (2) (3) (4) Was will ich? - fürs Unternehmen und mich erreichen (Zeitachse). Was kann ich? - sowohl aufgrund meiner Fähigkeit, Kondition und Erfahrung als auch aufgrund der intern und extern verfügbaren Personen und Mittel tun. Was darf ich? - aus Sicht der relevanten Stakeholder (Eigentümer, Personal, Kunden, Lieferanten, Banken, Staat, Öffentlichkeit) tun, was ist mir unausgesprochen nicht erlaubt (zb Restriktionen seitens der Gesellschafter). Was soll ich? - aus Sicht der relevanten Stakeholder tun, was wird von mir erwartet (zb Geschäftsleitung, Kollegen) 7

8 Mag. Hans-Peter Oehl (5) (6) (7) (8) (9) (10) Was muss ich? - tun, um nicht haft- oder strafbar zu werden bzw. um nicht an Formalia zu scheitern (zb Arbeits-, Steuer-, Gesellschaftsrecht, Verträge) Möglichkeiten? - reale Handlungsalternativen meines Einflussbereichs Was wirkt wie? - Spar- und Erfolgspotentiale gewichten, was ist notwendig, wichtig, dringlich, wirksam Wer ist Freund? - kann nützen, hat ähnliche Interessen (Verbündete, Helfer, Förderer) Wer ist Feind? - kann schaden, hat andere Interessen (Behinderer, Gegner, Verhinderer) Wer ist wie stark? - (Einfluss-)Möglichkeiten von Freund und Feind gewichten, um Widerstände zu verhi ndern und Unterstützung zu fördern 10 ipps zum Vorgehen beim Stellenabbau Krisensituationen erfordern schnelles und konsequentes Handeln. Selbst kleine Fehler rächen sich und verschärfen die Lage. Eine schlechte Informationspolitik zb kann das Unternehmen paralysieren (Gerüchte, Spekulationen, Rechtfertigung und Schuldzuweisung statt Arbeit). Arbeitsrechtliche Restrukturierungsinstrumente (zb Betriebsübergang/-änderung, Sozialplan, betriebsbedingte Kündigung) werden oft durc h steuer- oder gesellschaftsrechtliche Konstruktionen und schlecht abgestimmtes Verhalten konterkariert. Viele Fehler sind vermeidbar, zum Vorteil der Reputation. (1) (2) (3) So viel wie notwendig, nicht mehr als nötig! Salamitaktik und gefinkelte Lösungen vermeiden, glaubwürdig bleiben. Innovative Personalpolitik um Kahlschläge zu vermeiden (zb Insourcing, Flexarbeit-/Entgeltmodelle, Ausbildung). Personalabbau nicht als alleinige Maßnahme nutzen! Auch den Markt, die Strategie und die Anpassungserfordernisse beachten und entsprechend Maßnahmen setzen (zb: unökologische Autos verkaufen sich nicht deshalb schlecht, weil der Personalstand zu hoch ist). Geplant vorgehen! Über alle Hierarchiestufen klären: wer ist unverzichtbar, wer wird während der Krise gebraucht, wer im Aufschwung nach der Krise (Demografie beachten!). Rasenmähermethode, Inkonsequenz und Ungerechtigkeit vermeiden. Möglichkeiten und Stolpersteine des Arbeitsrechts beachten. Den Betriebsrat einbeziehen. ( 4 ) Maßnahmen durch geeignete Kommunikation unterstützen! Die Mitarbeiter sollten die Gründe, Ziele und Schritte des Abbaus kennen und verstehen (ransparenz). Dazu müssen sie über den Planungsprozess, die Auswahlkriterien für die Kündigungen und die Unterstützungsregeln informiert werden. Das Management sollte für Diskussionen, Vorschläge und Kritik offen sein. Ein kooperativer Betriebsrat kann sehr viel zur Glaubwürdigkeit beitragen. 8

9 Mag. Hans-Peter Oehl ( 5 ) Persönliche und soziale Härten abfedern! Den Übergang ins neue Leben erleichtern, helfen einen neuen Arbeitsplatz zu finden (zb: Outplacement, Sozialplan, Arbeitsstiftung, Ausbildung, psychologische Hilfe, Steuervorteile). ( 6 ) Mit jedem Gekündigten sprechen! Gründe und Auswahlkriterien (Gerechtigkeit) in einem persönlichen Gespräch nachvollziehbar erläutern. Das Verfahren und die Maßnahmen zur Unterstützung erklären, Hilfe anbieten. Hier sind auch die Führungskräfte in der Verantwortung, nicht nur das Personalwesen. Ggf. auf externe Hilfe (Berater) zurückgreifen. ( 7 ) Engagement erhalten und Demotivation vermeiden! Fürs Überleben sind die Risikobereitschaft, die Innovationkraft und die Leistungsbereitschaft des verbleibenden Personals entscheidend. Das Management muss ihm daher glaubwürdig vermitteln, dass das Unternehmen eine Perspektive hat und Sicherheit (Kalkulierbarkeit) bietet. Bei unprofessionellem Personalabbau wird dies kaum gelingen. ( 8 ) Informelle Netze erhalten! Unternehmen sind komplexe Systeme mit eigener Kultur. Vieles funktioniert aufgrund gewachsener Strukturen informell und flexibel, nicht nach festen, dokumentierten Regeln. Wer diese Strukturen nicht (er-)kennt und (un-)bewusst zerstört, Schlüsselpersonen entfernt, rüttelt an der Überlebensfähigkeit seines Unternehmens. ( 9 ) Förderung und Anerkennung für die Überlebenden! Die Arbeitspsychologie kennt bei vom Personalabbau nicht Betroffenen das sog. survivor syndrome. Es ist so etwas wie ein schlechtes Gewissen gegenüber den Gekündigten, welches die Leistungskraft lähmt. Es ist wichtig, dass das Management Aufbruchsstimmung und den Glauben an eine gemeinsame Zukunft vermittelt. Das Vertrauen steigt, wenn i n die Mitarbeiter investiert wird (zb: Wissen, Qualität der Arbeit und des Arbeitsplatzes). (10) Auch an die Zeit danach denken! Die Attraktivität als Arbeitgeber wird einerseits geprägt von der Perspektive, die ein Unternehmen bietet, andererseits von seiner Professionalität im Umgang mit seinem Personal. Schlechtes Krisen-Management schadet der Reputation und mindert die Chancen der Personalbeschaffer. 9

10 Mag. Hans-Peter Oehl 10 hesen zur Krisenvorbereitung Keine Panik! Es gibt kein Leben ohne Krisen. Die meisten werden bewältigt. (1) Uns ist bekannt, dass alle Menschen Erfolge, Misserfolge und Krisen erleben in unterschiedlicher Folge und Ausprägung. Sie sind eil unseres normalen Lebens. Meist sind wir für die positiven und die negativen Wirkungen (mit)verantwortlich. Für Unternehmen und ihre Führung gilt dies gleichermaßen. (2) Menschen und Unternehmen leben ständig in Zeiten vor einer Krise, in einer Krise oder nach einer Krise. Die Einstellung zum Leben muss trotzdem nicht negativ sein. Vieles ist beeinflussbar und gestaltbar. Wir könnten sch ließlich auch sagen, dass wir ständig vor, in oder nach guten Zeiten leben. (3) Manche Krisen sind durch Prävention vermeidbar, sich sinnvoll vorzubereiten ist immer möglich. Dies erhöht die Chancen einer erfolgreichen Krisenbewältigung wesentlich. Gut bewältigte Krisen sind die beste Vorbereitung auf künftige Krisen. Achtung! Wer nur noch reagiert, wird zum Getriebenen. (4) Personalchefs werden nicht nur in Krisen gern zu Spezialisten für schlechte Botschaften gemacht. Oft sind sie auch der Sündenbock. Gute Nachrichten sind eher das Privileg direkter Vorgesetzter und der Unternehmensleitung. Eine gute Vorbereitung auf Krisen oder auf schwierige Situationen kann einer solchen Rollenverteilung entgegenwirken zum Vorteil der Personalchefs und der Unternehmen. (5) Angst, Aktionismus, Hektik, Willkür, Konzeptlosigkeit sind auch in Krisen schlechte Ratgeber. Reaktives Verhalten macht jede längerfristig ausgerichtete Personalarbeit unmöglich oder zunichte. Infolge von Vertrauensverlust und Perspektivlosigkeit ist das Potential von Belegschaft und Management nur noch bedingt nutzbar. Die Reputation des Personalbereichs wird untergraben. (6) Personalchefs, die sich auf Krisen vorbereiten, müssen den Markt, das Geschäftsmodell und die Strategie ihres Unternehmens kennen. Sie müssen wissen wofür es steht und welchen Handlungsspielraum es hat. Wie entwickeln sich der Personalbedarf, die Personalkosten und die Produktivität? Welchen Einfluss hat die Demografie? 10

11 Mag. Hans-Peter Oehl Lösung! Krisenbewältiger wissen, was zu tun und was zu unterlassen ist. (7) Krisenbewältigung heißt, Insolvenz vermeiden und Überleben sichern. Personal-(kosten)-abbau allein hilft nur kurzfristig. Oft sind die Sparschäden höher als der Nutzen. Wer Personal abbaut, muss wissen, wer für die Krisenbewältigung unverzichtbar ist und wen man danach braucht, um im Wettbewerb zu bestehen. Zu prüfen sind auch Alternativen zum Abbau (zb Kurzarbeit, Sabbatical) und andere Sparpotentiale. Bei der Vorbereitung auf Krisen muss der Personalchef die Unternehmensführung in die Pflicht nehmen. Nur abgestimmte Pläne erlauben ihm, in der Krise zu agieren und nicht Getriebener zu sein. (8) Unvorbereitet Krisen bewältigen zu wollen rächt sich. Oft ist dies der finale Schritt in die Insolvenz. Wenn ein Abbau oder Restrukturierungen im Personalbereich ohne plausibles Konzept erfolgen, geht dies intern einher mit verstärkter Verunsicherung, Lähmung von Abläufen, Positionskämpfen, dem Abgang wichtiger Mitarbeiter, Irritation beim verbliebenen Personal (survivor syndrome). Extern leidet die Reputation als Arbeitgeber, was im Wettbewerb um Nachwuchs verheerend ist. (9) rennungen von Mitarbeitern sollten nicht nur einem abgestimmten und akzeptierten Konzept folgen, sie sollten auch anständig und mit Blick auf die Zukunft der Betroffenen geschehen. Dies ist sowohl ein Gebot der Menschlichkeit als auch der Wirtschaftlichkeit. Andere Lösungen sind schlechter (Zeit, Kosten) und der Respekt in- und extern leidet. Mit den Betroffenen ist offen und ehrlich zu sprechen. Das Management darf sich dieser Verantwortung nicht entziehen. Möglichkeiten, die den Betroffenen die Veränderung erleichtern (z.b. Outplacement, Arbeitsstiftung, Steuer) sind zu nutzen. Solche Maßnahmen sind kostenneutral gestaltbar und stiften beidseitig höheren Nutzen. Resümee! Vor der Krise ist nach der Krise. (10) Personalchefs spielen beim Bewältigen von Unternehmenskrisen eine wesentliche Rolle. Sie entscheiden, ob sie Getriebene oder Problemlöser sind. Durch Vorbereitung schaffen sie Instrumente, mit denen sie den Prozess der Krisenbewältigung (mit)gestalten können. Zur Vorbereitung gehören: a) Risiken bewusst machen, b) Entwicklungsszenarien mit den jeweiligen Konsequenzen und Sparschäden, c) Konzept (Personalabbau, Reduktion der Personalkosten, Effizienzsteigerungen), d) Umsetzungsleitlinien (Zuständigkeiten, Verhalten, Werte). Nach der Krise die Vorbereitung auf die nächste Krise aktualisieren. 11

12 15 ipps zur Vorbereitung und Durchführung eines wertschätzenden rennungsgesprächs von: Dipl.-Päd.Univ. Stephanie Grzega 12

13 Dipl.-Päd.Univ. Stephanie Grzega Systemischer Wirtschaftscoach, Mediatorin rainerin, Lebens- Sozialberaterin 1190 Wien Blaassstraße 24/10 el.: 0043/ 664/ Home: 1. Persönliches Jahrgang 1975; aufgewachsen in Bayern - seit 2004 wohnhaft in Wien Was mir wichtig ist: Zeit für Entwicklung und Reflexion Von und mit Anderen lernen Wertschätzender Umgang mit allem, was anders ist Humor und Offenheit Vertrauen in die menschliche Kooperationsfähigkeit räume und Visionen 2. Aus-, Weiterbildungen und berufliche Erfahrungen Ausbildungen: Weiterbildungen: Berufl. Erfahrungen: Studium der Betriebspädagogik, Nebenfach Psychologie (Universität Eichstätt-Ingolstadt) Systemisches Wirtschaftscoaching, Mediation, Lebens- und Sozialberatung Innerbetriebliche und Lehrlings-Mediation, Systemische Beratung, Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg, Soziokratie Mehrjährige ätigkeit als Personalentwicklerin und Bildungsmanagerin in der Finanzbranche Mehrjährige Erfahrung in den Bereichen Coaching und raining Erfahrungen im psychosozialen Arbeitsumfeld als Betreuerin und Co-herapeutin Erfahrungen im Bereich Vertrieb/Kundenberatung in der Finanzbranche Seit 03/07 selbstständige Unternehmensberaterin, Wirtschaftscoach und Mediatorin 3. Mein Angebot für Unternehmen Systemisches Wirtschaftscoaching (Einzel- und eamcoaching) Wirtschaftsmediation (Innerbetrieblich; Lehrlingsmediation) eammediation/eamentwicklung rainings zu den hemen Kommunikation/Konflikt, Selbstmanagement, Führungstrainings für Nachwuchs-Führungskräfte Beratung und konzeptionelle Unterstützung im Bereich Personalentwicklung Meine Arbeitsweise: Systemisch Partnerschaftlich Vertrauensvoll Wertschätzend 13

14 Dipl.-Päd.Univ. Stephanie Grzega Betriebsbedingte Kündigung ipps für das Gestalten von rennungsprozessen und Führen von rennungsgesprächen Die Beeinflussung der Unternehmen durch die Wirtschaftskrise ist groß gerade für das Personalmanagement. In der Studie 4th HR Barometer. HR rends and Perspectives der Personalmanagement-Beratung Hewitt Associates prognostizieren sieben von zehn befragten Personalleitern einen Stellenabbau für das Jahr Es gilt daher sich auf die Situation möglicher Entlassungen vorzubereiten und insbesondere als PersonalistIn die Führungskräfte, die die Kündigung aussprechen werden, beim Führen dieser rennungsgespräche bestmöglich zu unterstützen. Das rennungsgespräch ist sicherlich das mit Abstand unerfreulichste aller Gespräche für Führungskräfte. Das Ziel ist klar definiert und ohne Alternative: die Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Da das Kündigungsgespräch eines der schwierigsten Gespräche ist, bedarf es einer hohen Professionalität un d umfassenden Vorbereitung. Fehler im rennungsgespräch bzw. im gesamten rennungsprozess können alle Anstrengungen, die bislang in die Etablierung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur investiert wurden, mit einem Male zunichte machen. Umso entscheidender ist es, dass solc he Gespräche auf der Basis von Wertschätzung, Offenheit und Einfühlungsvermögen geführt werden. Zuständig für die Kündigung ist der/die direkte Vorgesetzte, in der Regel unterstützt durch die Personalabteilung oder in kleineren Unternehmen durch den nächst höheren Vorgesetzten. Am rennungsgespräch selbst nehmen daher maximal drei Personen teil. Die in den Prozess involvierten Führungskräfte und Personalisten müssen unbedingt an einem Strang ziehen und über den gleichen Kenntnisstand verfügen. Es wäre fatal, wenn hinsichtlich der Rahmenbedingungen Unstimmigkeiten oder womöglich Widersprüche auftreten würden. Grundsätzlich sollte beim Gestalten des rennungsprozesses stets beachtet werden, dass das Selbstwertgefühl der/s zu kündigenden MitarbeiterIn gewahrt bleibt, die verbleibenden MitarbeiterInnen nicht demotiviert werden und Das Unternehmen keinen langfristigen Schaden erleidet. Sobald die Entscheidung der Kündigung gefallen ist, sollte das Personalmanagement gemeinsam mit den betroffenen Führungskräften eine Art Leitfaden für den rennungsprozess anfertigen, der sich mit folgenden Fragestellungen auseinander setzt: Nach welchen Kriterien wurde entschieden, wer gehen muss? Wie sehen die rechtlichen Rahmenbedingungen und Fristen aus? Wie ist die persönliche Situation der/s zu kündigenden MitarbeiterIn? Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung? An welchem ag und in welcher Form wird die Kündigung ausgesprochen? 14

15 Dipl.-Päd.Univ. Stephanie Grzega Wer führt das Kündigungsgespräch? Wie wird die Kündigung begründet? Auf welche Weise werden die im Betrieb verbleibenden MitarbeiterInnen über die Kündigung informiert? Wie wird die Kündigung ihnen gegenüber begründet? Wie wird der gesamte rennungsprozess gestaltet? Holen wir uns Unterstützung von externen Experten für begleitende Maßnahmen (Outplacement-Beratung)? Diese Auseinandersetzung sollte so rasch wie möglich erfolgen, da die MitarbeiterInnen ein feines G espür für Vorhaben dieser Art haben. Folgende Empfehlungen sollten Sie bei dieser Auseinandersetzung beachten: (1) reffen Sie exakte interne Absprachen bzgl. der genauen Vorgehensweise und klären Sie, ob und wo evtl. noch verhandelbare Spielräume liegen. (2) Halten Sie Fristen und Regeln peinlichst genau ein. (3) Klären Sie den genauen Austrittstermin unter Berücksichtigung von Resturlaubstagen, Überstunden. Bedenken Sie, dass eine sofortige Freistellung als echter Rausschmiss empfunden werden kann. (4) Überlegen Sie, wie der/die MitarbeiterIn vermutlich reagieren wird? Rechnet er/sie bereits mit einer Kündigung oder fällt er/sie vermutlich aus allen Wolken? (5) Kündigen Sie niemals an einem Freitag, fünf Minuten vor Arbeitsschluss, per Mail oder vor versammelter Belegschaft im Großraumbüro. (6) erminieren Sie das Gespräch so früh wie möglich nach der Entscheidung und ohne große Vorankündigung. (7) Nehmen Sie sich für das Gespräch ausreichend Zeit und sorgen Sie unbedingt dafür, dass Sie nicht gestört werden. (8) Das Kündigungsgespräch sollte immer der/die direkte Vorgesetzte (mit oder ohne PersonalistIn) führen. (9) Wecken Sie keine falschen Hoffnungen. (10) Geben Sie eine sachliche, inhaltlich verständliche Begründung. (11) Lassen Sie sich nicht auf eine Diskussion bzgl. der Begründung ein. (12) Bieten Sie in jedem Fall zumindest ein Folgegespräch an. 15

16 Dipl.-Päd.Univ. Stephanie Grzega (13) Informieren Sie nach dem Kündigungsgespräch die Belegschaft möglichst rasch, offen und umfassend. Erläutern Sie die Zukunftsplanung und klären Sie die möglicherweise neue Aufgabenverteilung. Investieren Sie in diesen Prozess und Sie beugen Belastungsreaktionen wie Unsicherheit, Misstrauen und Motivationsverlust vor. (14) Unterstützen Sie den/die gekündigten MitarbeiterIn beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive. (15) Bieten Sie keine unattraktiven Ersatzjobs in der Hoffnung an, dass der/die MitarbeiterIn selbst kündigt. Da das rennungsgespräch für alle Beteiligten eine hohe Belastung darstellt, ist eine sehr gute Vor bereitung erforderlich. Einen wesentlichen eil dieser Belastung stellt der Umgang mit den durch die Kündigung ausgelösten emotionalen Reaktionen dar. Die rennungsnachricht löst bei den betroffenen MitarbeiterInnen einen Schock aus, der die unterschiedlichsten Emotionen nach sich zieht. Für die Führungskraft und der/die PersonalistIn ist es wichtig, sich im Vorfeld mit diesen möglichen Emotionen auseinanderzusetzen, um dadurch einem Gesprächsabbruch, ungewollten Zugeständnissen od er Mitleidsreaktionen vorzubeugen. Genau so bedeutsam für die Gesprächsführenden ist das Reflektieren über die eigenen, durch das Aussprechen der Kündigung ausgelösten, möglichen Emotionen wie Unsicherheit/Angst, Schuldgefühle oder Aggression. Nehmen Sie sich Zeit und holen Sie sich Unterstützung für diesen Reflexionsprozess! Er dient einer sorgfältigen inneren Vorbereitung auf das Gespräch und hilft Ihnen, mit den Emotionen des/s zu Kündigenden und Ihrer eigenen einfühlsam und für den rennungsprozess förderlich umzugehen. Neben dieser inneren Vorbereitung ist auch die inhaltliche Vorbereitung entscheidend. Es gilt hier eine Kommunikationsstrategie festzulegen, um sicher und souverän das Gespräch zu beginnen und den roten Faden nicht zu verlieren. Es empfiehlt sich die ersten fünf Sätze, in denen die rennung und deren Begründung ausgesprochen werden, im Vorfeld auszuformulieren und niederzuschreiben. Eindeutige Aussagen ( Ich habe mich entschieden, Ihnen zu kündigen ) erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass der/ die MitarbeiterIn die Kündigung besser annehmen kann und versteht, dass an der Entscheidung nichts mehr geändert werden kann. Die rennungsbegründung sollte individuell sein, um dem/r MitarbeiterIn eine Antwort auf die Frage Warum gerade ich? zu ermöglichen. ipp: Seien Sie sich dem Ziel des Gesprächs bewusst! Es geht darum, die rennung und den rennungsgrund klar und deutlich auszusprechen. Führen Sie das Gespräch entschlossen, aber nicht gefühllos. Bringen Sie Ihre persönliche Anteilnahme zum Ausdruck. 16

17 Dipl.-Päd.Univ. Stephanie Grzega Die folgende Anleitung soll Ihnen Orientierung und Sicherheit für das rennungsgespräch geben: 1. Schritt: Kündigung aussprechen Nach der üblichen Begrüßung folgt sofort das Aussprechen der Kündigung. eilen Sie sofort zu Beginn des Gesprächs dem/r MitarbeiterIn mit, dass Sie ihn/sie kündigen wollen. Small alk zur Einleitung des Gesprächs ist hier fehl am Platz. 2. Schritt: Kündigung begründen Nennen Sie erst nach der ausgesprochenen Kündigung die Gründe für die Entlassung. Wenn Sie vor dem Aussprechen der Kündigung Gründe aufzählen, aber nicht mitteilen, warum Sie das tun, wird der/die MitarbeiterIn dies als Quälerei empfinden. Seien sie bei der Begründung ehrlich und sachlich. Beantworten Sie mögliche Fragen ohne jedoch in eine Verteidigungsrolle zu gehen. Lassen Sie dem/r MitarbeiterIn Zeit, um die Nachricht aufzunehmen, um sie als Realität zu begreifen und mit aufkommenden Emotionen zu Recht zu kommen. 3. Schritt: Gespräch abschließen Nennen Sie die nächsten Schritte im rennungsprozess und vereinbaren Sie einen ermin für ein zeitnahes Folgegespräch. Schließen Sie das Gespräch mit Blick auf die Zukunft ab und erläutern Sie wie das Unternehmen den/die MitarbeiterIn dabei unterstützen wird. Die nun zeitnah folgenden Gespräche haben zum Ziel, dem/r Betroffenen als Ansprechpartner zur Verfü gung zu stehen, um bei Bedarf über die rennung und die damit verbundenen Konsequenzen reden zu können sowie das rennungspaket zu verhandeln. Bei Entlassungen kommt es häufig zu Managementfehlern, die das Unternehmen viel Geld kosten, das Betriebsklima belasten und die Produktivität senken. Daher sind Sie als PersonalistIn gefragt, Ihr Unternehmen bei der professionellen Auseinandersetzung mit rennungsprozessen zu unterstützen und auch hier in der Rolle des internen Beraters für den Umgang mit der Ressource Mensch aktiv zu sein. 17

18 Die 5 wichtigsten arbeitsrechtlichen hemen beim Personalabbau von: Dr. Alexandra Knell 18

19 Dr Alexandra Knell Rechtsanwältin und Wirtschaftsmediatorin 1010 Wien Operngasse 7/21 el: +43/1/ Fax: +43/1/ Home: Dr Alexandra Knell ist seit 2001 Rechtsanwältin, zunächst als Partnerin in der Wirtschaftsrechtskanzlei Dorda Brugger Jordis in Wien und seit 2005 als selbständige Rechtsanwältin in eigener Kanzlei. Sie ist Expertin im Arbeitsrecht und Wirtschaftsmediatorin. Dr Alexandra Knell betreut nationale und internationale Unternehmen sowie Führungskräfte in allen Fragen des Individual- sowie Kollektivarbeitsrechts, wie insbesondere: Bestellung und Anstellung von Geschäftsführern, Vorstandsmitgliedern und Managern; Erstellung und Überprüfung von Dienstverträgen und Beendigungsvereinbarungen; Prämien- und Bonuspläne für Mitarbeiter; Beendigung von Dienstverhältnissen (Vorgangsweise, Formulierungen und Kommunikation, etc); Arbeitsrechtliche Begleitung bei Einführung neuer Arbeitszeitmodelle; Beratung rund um Mutterschutz, Karenz und Elternteilzeit Betriebsübergänge (Unternehmensverkäufe, Outsourcingprozesse, etc). Arbeitsrechtliche Begleitung von Unternehmenstransaktionen (M&A- ransaktionen) wie Verschmelzungen, Unternehmenskäufe, etc samt Due Diligence- Prüfungen, Betriebsvereinbarungen (Sozialpläne), Massenkündigungen (Kündigungsfrühwarnsystem), etc; Verhandlungen mit Betriebsräten bei Erstellung von Betriebsvereinbarungen und sonstigen hemen des Arbeitsverfassungsrechts; sowie Gerichtliche Vertretung. Dr Alexandra Knell ist (Co-)Autorin der Bücher "Dienstverträge für Führungskräfte", "Dienstzeugnisse", "Executive Compensation" sowie "Konfliktmanagement" sowie vieler weiterer Fachpublikationen und als Vortragende von zahlreichen Seminaren tätig. 19

20 Dr. Alexandra Knell 1) Kündigungsfrühwarnsystem Die gesetzliche Grundlage des sogenannten "Kündigungsfrühwarnsystems" bildet 45a Arbeitsmarktförderungsgesetz (AMFG). Gemäß 45a Abs 1 AMFG sind Arbeitgeber verpflichtet, beabsichtigte Reduzierungen des Beschäftigungsstandes, die über ein gewisses Maß hinausgehen, der zuständigen regionalen Geschäftsstelle des Arbeitsmarktservice schriftlich anzuzeigen (Formular unter Diese Mitteilungspflicht besteht unter anderem dann, wenn der Arbeitgeber beabsichtigt, * in Betrieben mit mehr als 20 und weniger als 100 Beschäftigten Arbeitsverhältnisse von mindestens 5 Arbeitnehmern, * in Betrieben mit in der Regel 100 bis 600 Beschäftigten Arbeitsverhältnisse um mindestens 5 %, oder * unabhängig von der Betriebsgröße Arbeitsverhältnisse von mindestens fünf Arbeitnehmern, die das 50. Lebensjahr vollendet haben, innerhalb eines Zeitraumes von 30 agen aufzulösen (auch einvernehmliche Auflösungen werden dazu gezählt). Die entsprechende Anzeige ist mindestens 30 age vor der ersten Erklärung der Auflösung eines Arbeitsverhältnisses zu erstatten ( 45a Abs 3 AMFG). Achtung: Unterlassung der Meldung: Nichtigkeit aller ausgesprochenen Kündigungen Durchschrift der Anzeige an Betriebsrat oder an die betroffenen Dienstnehmer, wenn kein Betriebsrat besteht. Erst nach Ablauf der 30-tägigen Frist dürfen Kündigungen ausgesprochen werden bzw einvernehmliche Auflösungen vereinbart werden. Achtung: vorheriger Ausspruch führt ebenfalls zur Nichtigkeit der ausgesprochenen Kündigungen. In der Praxis wird der 30-tägige Zeitraum genutzt, um die Kündigungen vorzubereiten, Gespräche mit den Mitarbeitern über einvernehmliche Auflösungen zu führen und um allenfalls einen Sozialplan zu vereinbaren. Sozialplan: Wenn sich mit der Betriebsänderung wesentliche Nachteile für alle oder erhebliche eile der Arbeitnehmerschaft verbinden und im betroffenen Betrieb dauernd mindestens 20 Arbeitnehmer beschäftigt sind, kann in Betrieben mit Betriebsrat der Abschluss eines Sozialplans mittels Betriebsvereinbarung erzwungen werden ("erzwingbare Betriebsvereinbarung"). Der Sozialplan hat den Sinn, die negativen Folgen des Arbe itsplatzverlustes für die Mitarbeiter durch entsprechende Maßnahmen des Arbeitgebers abzufedern. In der Praxis sind beispielsweise die Gewährung einer (erhöhten) Abfertigung oder die Finanzierung von Outplacement- sowie Umschulungs- oder Weiterbildungsmaßnahmen üblich. 20

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