Das neue Call Center Telefondienst in Eigenregie. Von Pathologie und Rotwein. Qualitätssteigerung am Klinikum. Mehr Internet

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1 05 Ausgabe Magazin für die Beschäftigten der Klinikum Dortmund ggmbh Dezember 2004 Das neue Call Center Telefondienst in Eigenregie Von Pathologie und Rotwein Qualitätssteigerung am Klinikum Mehr Internet

2 n 05 EDITORIAL 2 3 n 05 INHALT Unsere neue Tochter Die Servicegesellschaft Service DO ist eine 100%ige Tochter des Klinikum DO und bietet Service- Dienstleistungen für das Klinikum an. Zur Zeit sind dies die Wäscherei, die Sterilisation, die Reinigung und die Logistik. Über eine Ausweitung des Angebots wird bereits nachgedacht. Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ein ereignisreiches Jahr liegt hinter uns. Beherrschende Themen in den vergangenen Monaten war unser Zukunftsabkommen und die Auswirkungen der Gesundheitsreform. Mit dem Zukunftsabkommen ist uns ein ganz großer Schritt für die Zukunftsfähigkeit unseres Hauses gelungen. Es gilt nun, das Vereinbarte konsequent umzusetzen. Für das Jahr 2004 hatten wir gehofft, das drohende Defizit von 26 Millionen Euro auf 9 Millionen Euro zu reduzieren. Obwohl wir nicht alle Maßnahmen zeitnah beginnen konnten, ist es uns doch gelungen 14 Millionen einzusparen, sodass wir zum mit einem Defizit von 12 Millionen Euro unser gestecktes Ziel nicht ganz erreicht haben. Aber die eingesparten 14 Millionen sind ein toller Erfolg. Dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass uns noch vier weitere harte Jahre bevorstehen, in denen wir mit unseren Einsparbemühungen nicht locker lassen dürfen. Unsere Lobbyarbeit hat sich ausgezahlt. Nachdem wir zahlreiche Landtags- und Bundestagsabgeordnete mobilisieren konnten, hat uns in der DRG-Umstrukturierung das 2. Fallpauschalenänderungsgesetz etwas Luft verschafft. Die verlängerte Konvergenzphase, die Kappungsgrenze und der niedrigere Einstiegswinkel mildern das befürchtete Defizit. Genaue Zahlen dazu kann man erst dann nennen, wenn auch die landeseinheitliche Basisrate fest steht Das Qualitätsmanagement Unser Weg zu noch mehr Qualität Fabian Mundt, Qualitätsmanager Über Qualitätssicherung am Klinikum Das World Wide Web Internetanschlüsse werden ausgebaut Änderungen im DRG ab 2005 Das DRG passt sich an Suchtprävention am Arbeitsplatz Neue Betriebsvereinbarungen zum Wohle der Mitarbeiter Ein eigenes Call-Center Dierekte Telefondienstleistungen Von Heidelberg nach Dortmund Prof. Dr. Dr. Haßfeld ist angekommen Neuerungen beim modernen Zahnersatz Vorteile von Implantaten Fachmann für Pathologie: Prof. Lorenzen Beruf als Berufung Pathologie: Eine Wissenschaft für sich Jahrhunderte alte Methoden als Fundament moderner Medizin Neue Pflegekonzepte In der Pflege tut sich viel Kurzmeldungen Jubiläen und Glückwünsche Planen, umsetzen, lernen und prüfen das Qualitätsmanagement 6 Der Internetzugang wird weiter ausgebaut 8 So blickt die Geschäftsführung optimistisch ins neue Jahr. Große Investitionsmaßnahmen stehen für das Jahr 2005 an: der Bau des Logistik-Zentrums und der Neubau des Institutes für Transfusionsmedizin. Es ist ein gutes Gefühl, wenn das Klinikum auch in Zeiten finanzieller Einsparungen notwendige Investitionen tätigen kann. Wir wünschen Ihnen und Ihren Familien ein frohes und gesegnetes Weihnachtsfest und ein glückliches neues Jahr Manfred Fiedler, Bettina Schmidt, Mechthild Greive, Dr. Eckart Wiechern Impressum Herausgeber: Klinikum Dortmund ggmbh, Beurhausstr. 40, Dortmund, Redaktion: Jörg Kühn, Unternehmenskommunikation (verantwortlich), Monika Gau, Jutta Gräbe, Dr. Rudolf Herbst, Ralf Pirags Gestaltung und Produktion: wppt:kommunikation gmbh Fotos: Süleymann Kayaalp, Jörg Kühn Titelbild: Stefanie Winkelmann, Telefonzentrale Auflage: Druck: Domröse Druck Rund um die Uhr: Eigene Telefonzentrale am Klinikum 16

3 4 5 n 05 QUALITÄTSMANAGEMENT Prozessorientierung Zur Erfüllung unserer Aufgaben organisieren wir unsere Abläufe und Tätigkeiten strukturiert an den Bedürfnissen unserer Patienten. Besonderen Wert legen wir dabei auf die interdisziplinäre Zusammenarbeit. Stetige Verbesserung Wir wirken darauf hin, den Qualitätsstandard unseres Hauses stetig zu steigern. Qualitätsplanung, -umsetzung und Geschäftsführung für das QM-System nach dem KTQ-Modell (Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen) entschieden. Dieses System genießt im Gesundheitswesen eine hohe Akzeptanz und wurde 1998 von der KTQ- Gesellschaft entwickelt. Mitglieder der KTQ-Gesellschaft sind GKV-Spitzenverbände Bundesärztekammer Deutsche Krankenhausgesellschaft Deutscher Pflegerat. Es gab eine Reihe guter Argumente, unsere tägliche Arbeit Transparenz erfährt. Bereits durch diese Darstellung der Prozesse wird eine Entwicklung in Richtung Prozessoptimierung in Gang kommen. Genau dies ist ein wesentliches und gewünschtes Ziel von Qualitätsmanagement. Im Anschluss daran erfolgt die Selbstbewertung durch ein interdisziplinäres Lenkungsteam, besetzt mit Personen in Leitungsfunktionen aus verschiedenen Berufsgruppen. In Abhängigkeit des Selbstbewertungsergebnisses werden entweder Arbeit zum Wohle des Patienten planen und ständig optimieren QUALITÄTSMANAGEMENT SYSTEMATISCH AUFBAUEN Der Weg ist das Ziel Das Klinikum hat im Frühherbst den Startschuss zum Aufbau eines systematischen Qualitätsmanagements gegeben. Bereits seit 1989 hat laut 137 des SGB der Gesetzgeber die Krankenhäuser verpflichtet, sich an der externen vergleichenden Qualitätssicherung teilzunehmen. Im Jahr 2000 kam dann als Ergänzung hinzu, ein internes Qualitätsmanagementsystem in allen Krankenhäusern verbindlich einzuführen. Im Herbst des kommenden Jahres muss darüber hinaus jedes Krankenhaus einen strukturierten Qualitätsbericht vorlegen. Dieser Bericht wird veröffentlicht und schafft somit allen Bürgerinnen und Bürgern sowie niedergelassenen Ärzten eine hohe Transparenz über die medizinischpflegerischen Leistungen des Hauses. Betrachtet man alle Aufgaben zusammen, sind diese eine komplexe Hauerausforderung für alle Beschäftigten des Klinikums. Der erste Schritt im Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems ist die Festlegung der Qualitätspolitik, die als Richtlinie für Qualität dienen soll. Die Qualitätspolitik bildet sozusagen die Leitplanken, innerhalb derer die Qualitätsziele abgeleitet werden. Mit Hilfe des Leitbildes des Klinikums ist die Qualitätspolitik definiert worden, die Ihnen im folgenden aufgezeigt wird: Unsere Qualitätspolitik Das Klinikum Dortmund ist ein Krankenhaus der Maximalversorgung mit einem umfassenden Leistungsangebot. Mit seiner Spitzenmedizin gewährleistet es die Gesundheitsversorgung nicht nur im Raum Dortmund, sondern weit über regionale Grenzen hinaus. Patientenorientierung Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht der Mensch. Die Würde des Menschen zu achten und zu wahren hat für uns oberste Priorität Wir versorgen den kranken Menschen individuell und angemessen unter Ausschöpfung aller uns gegebenen Möglichkeiten. Unser Ziel ist die Zufriedenheit unserer Patienten. Führung & Mitarbeiterorientierung Führung und Umgang sind geprägt durch gegenseitige Wertschätzung und Unterstützung, durch Offenheit und Partnerschaftlichkeit. Wir gestalten unsere Kommunikation in Verantwortung für Transparenz nach innen und außen. Wir verpflichten uns, die für das Handeln Anderer wichtigen Informationen uneingeschränkt weiterzugeben sowie die für uns wichtigen Informationen selbstverantwortlich einzuholen. Als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Klinikums Dortmund sehen wir uns als gleichwertige Mitglieder innerhalb eines multiprofessionellen Teams. Die Führungskräfte schaffen die Rahmenbedingungen, die es allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, ihre individuellen Fähigkeiten zu entwickeln und umzusetzen und sich mit eigenen Ideen und Vorstellungen einzubringen. Wir tragen eigenverantwortlich unsere Entscheidungen, streben gemeinsame Ziele mit gegenseitigem Respekt an. -messung helfen uns, Fehler zu vermeiden und aus ihnen zu lernen. Rückmeldungen unserer Patienten sowie die aktive Auseinandersetzung mit den Ergebnissen der internen und externen Qualitätsmessungen unterstützen uns, besser zu werden. Wirtschaftlichkeit Wir streben den effizienten, effektiven und sparsamen Umgang mit unseren personellen, finanziellen und materiellen Ressourcen an. Die uns zur Verfügung stehenden Mittel setzen wir ein, um die fachliche und strukturelle Zukunftsfähigkeit des Klinikums sicher zu stellen. Kooperationen Wir arbeiten konstruktiv mit allen Partnern im Gesundheitswesen zusammen. Ökologische Verantwortung Der verantwortungsvolle Umgang mit der Umwelt ist uns wichtig. Wirtschaftlichkeit und Umweltschutz sind für uns kein Widerspruch. Neben der Festlegung der Qualitätspolitik und Qualitätszielen hat sich die warum sich die Geschäftsführung für das KTQ-Modell entschieden hat. Hier seien einige wesentliche Punkte kurz genannt: Das KTQ - Modell bietet ein spezielles Zertifizierungsverfahren für Krankenhäuser formuliert krankenhausspezifische Anforderungen basiert auf dem Qualitäts-Regelkreis PDCA braucht eine nachvollziehbare Selbstbeschreibung des QMS ermöglicht eine Selbstbewertung der Qualität bindet den gesetzlichen Qualitätsbericht ein bildet die Grundlage weiterer spezifischer Zertifizierungen. In zwei Jahren wollen wir das Klinikum zur Zertifizierung bringen. Der Weg dahin beinhaltet viele Schritte, die bereits in ganz kleinen Teilen erfolgreich bearbeitet wurden. So ist ein Leitbild bereits erarbeitet und in den Leitbildkonferenzen vorgestellt und mit Leben gefüllt worden. Es geht nun darum, nach den Vorgaben des KTQ Modells Kriterienverantwortliche zu benennen, die zu unterschiedlichen Themen Prozessbeschreibungen niederlegen. Diese Arbeit wird aufwändig, aber auch interessant werden, da hier weitere Prozessveränderungen notwendig sein oder aber es wird nun der Selbstbewertungsbericht inklusive des Qualitätsberichtes erstellt und die Zertifizierung angestrebt. Die Zertifizierung erfolgt mittels einer Vor-Ort-Überprüfung des Qualitätsmanagements des Krankenhauses auf der Grundlage der Selbstbewertung durch ein externes Visitorenteam, bestehend aus Krankenhausmitarbeitern in Leitungsfunktionen der Berufsgruppen Ärztlicher Dienst, Pflegedienst und Verwaltung. In verschiedenen Veranstaltungen im November hat Fabian Mundt, der Qualitätsbauftragte des Klinikums, den Aufbau unseres QM-Systems, die anstehenden Aufgaben und verantwortlichen Mitspieler im Qualitätsmanagement dargestellt. Präsentierte Inhalte, Zeitplanung sowie die aktuellen Sachstände zum Qualitätsmanagement können kontinuierlich im Intranet des Klinikums nachgelesen werden. Das Erreichen der Zertifizierung ist insbesondere in Abhängigkeit der Größe des Klinikums eine tatsächliche Herausforderung. Gemeinsam mit allen Mitarbeitern werden wir erfolgreich sein und die anspruchsvolle Aufgabe meistern. Der Weg ist das Ziel! Ich wünsche uns allen gutes Gelingen! Text: Bettina Schmidt

4 6 7 n 05 QUALITÄTSMANAGEMENT DAMIT WIR AUF DEM WEG DAS ZIEL IMMER IM AUGE BEHALTEN Der Spezialist für Qualität Planen Lernen Umsetzen Prüfen Hat ein Auge auf die Qualität am Klinikum: Fabian Mundt Patienten verlassen sich darauf, zu jeder Zeit, an jedem Ort des Klinikums die bestmögliche Versorgung zu bekommen. Die Ergebnisse der Qualitätssicherung zeigen, dass uns dies häufig gelingt. Das Klinikum Dortmund ist ein Ort der Spitzenmedizin. Dennoch, fast ein Drittel der befragten Patienten der Transparenzinitiative Klinikführer Ruhrgebiet werden uns aufgrund ihrer Erfahrungen im Klinikum nicht uneingeschränkt weiterempfehlen. Damit wandern wichtige Kunden möglicherweise in andere Häuser ab. Verlässlichkeit und Verbesserung der Qualität sind die Aufgaben des Qualitätsmanagements (QM). Mit der Stabstelle Qualitätsmanagement und Betriebsorganisation hat diese Aufgabe im Klinikum nun ein Gesicht bekommen. Fabian Mundt kümmert sich um den Aufbau und die Weiterentwicklung eines klinikumübergreifenden QM-Systems. Für Qualitätsmanagement gibt es ein müssen : In der Sozialgesetzgebung ist der Aufbau eines internen Qualitätsmanagement-Systems festgeschrieben. Bis zum August nächsten Jahres muss das Klinikum in einem Qualitätsbericht die diesbezüglichen Maßnahmen und Ergebnisse veröffentlichen. Erfolgreich wird Qualitätsmanagement aber erst durch das Wollen. Sich bewusst mit erreichten Ergebnissen auseinander zu setzen, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkunden und Veränderungen umzusetzen gelingt nur aus Überzeugung, nicht durch Druck von außen. Ziel ist dabei stets die Zufriedenheit der Patienten, errungen wird es durch professionelle Versorgung in einem positiven Arbeitsumfeld. Der Weg führt dabei über ein systematisches Vorgehen: Planen, Umsetzen, Prüfen und Lernen sind die wichtigsten Handlungsschritte. Dieser Regelkreis ermöglicht eine ständige Verbesserung. Die einzelnen Maßnahmen des QM zu systematisieren ist die Aufgabe von Qualitätsmanagement-Modellen (QMS). Im Klinikum wird das Modell der Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ) leitend sein. Im Mittelpunkt steht dabei die Patientenversorgung. Dokumentierte Behandlungswege, reibungslose Kommunikation der Beteiligten und Einbeziehung des Patienten lauten hier die wesentlichen Forderungen. Aber auch alle anderen Bereiche des Klinikums sind beteiligt, z. B. Geschäftsführung, Verwaltung, Technische Abteilung und Service-Gesellschaft. Mit KTQ werden darüber hinaus weitere wichtige Themen angesprochen, beispielsweise Befragungen von Patienten und Mitarbeitern, Personalentwicklung und Beschwerdemanagement. Das System ist dabei flexibel genug, die bereits bestehenden QM-Systeme einzelner Kliniken und Bereiche berücksichtigen zu können. Es gibt also genug zu tun. Zur Umsetzung dieser vielfältigen Aufgaben greift die Stabsstelle Qualitätsmanagement und Betriebsorganisation auf die ausgebildeten Qualitätsbeauftragten des Klinikums zurück. Sie werden in der Begleitung von Qualitätszirkeln und Projekten sowie durch Beratung und Coaching ihr Wissen und Können zur Verfügung stellen. Somit kann flächendeckend im Klinikum an der Verbesserung der Qualität gearbeitet werden. Ein Steuerkreis wird dabei alle Maßnahmen im Blick haben und die Planung der nächsten Schritte vornehmen. Im medizinisch/pflegerischen Bereich werden wir zunächst mit drei Pilotprojekten zum Thema Behandlungspfade starten. Auf Basis der gewonnenen Erfahrungen werden dann alle anderen Kliniken folgen. Mit der wachsenden Kenntnis im QM werden wir uns nach zwei bis zweieinhalb Jahren einer Zertifizierung nach KTQ stellen. Somit dokumentieren wir auch nach außen, dass auf unsere Qualität Verlass ist. Qualität im Krankenhaus ist nicht statisch. Sie verändert sich mit dem medizinischen Fortschritt und den Ansprüchen unserer Patienten. Deshalb hört Qualitätsmanagement nicht auf. Es ist der Beginn einer Reise, bei der die Reise selbst und nicht ihr Ende die Motivation für Bewegung ist. Text: Fabian Mundt Fabian Mundt Diplom-Psychologe, Jahrgang 66 Werdegang: Psychologe/Leitender Psychologe einer Fachklinik für Dermatologie und Allergologie, Projektmanager/Berater, Leiter des Zentralbereiches Qualitätsmanagement eines Trägers, Selbstständiger Berater Qualifikationen: Qualitätsmanager, Auditor, EFQM-Assessor, lizenzierter Trainer der EFQM und KTQ, Dozent der Deutschen Gesellschaft für Qualität, Lehrbeauftragter der HFH Hamburg Tel.: Fax: Mail: fabian.mundt@stk-dortmund.de Fabian.mundt@klinikumdo.de

5 8 9 n 05 KOMMUNIKATION VEREINHEITLICHUNG DER INTRA- UND INTERNETNUTZUNG Ein Netz für alle Mit der Einführung neuer IT-Systeme für den klinischen (imedone) und den betriebswirtschaftlichen (SAP) Bereich wurden in den Jahren 2003 und 2004 bedeutende Investitionen in die IT-Infrastruktur des Klinikums getätigt und eine modular ausbaufähige Informationssystembasis geschaffen. Die sich mit dem Gesundheitsmodernisierungsgesetz abzeichnenden Veränderungen orientieren sich an dem gesamtgesellschaftlichen Trend der Effizienzsteigerung durch Nutzung von Informationstechnologie bei der Strukturierung und Integration von Prozessen. Nach dem Internet-Hype und der Dotcom-Pleitenwelle hat das Internet einen festen Platz als Informations- und Kommunikationsplattform in unserer Gesellschaft erlangt. Viele Unternehmen und Institutionen bieten verschiedenste Dienste, Nachrichten und Infos an, s und elektronische News gehören zum Alltag wie die analogen Papierformen des Briefes und der Zeitung. Was bedeutet dies für den Arbeitsalltag am Klinikum? Betrachten wir das Internet zunächst einfach als Kommunikationsmedium, analog zu unserem Telefon, unserem Radio oder unserem Briefkasten. Wir können über das Internet mit anderen Menschen und Organisationen außerhalb des Klinikums kommunizieren. Grundsätzlich können wir uns vorstellen, viele bisher auf konventionellen Medien abgewickelte Vorgänge auch über das Internet abzubilden. Der Patient fragt per nach einem Aufnahmetermin, der niedergelassene Kollege erhält einen Arztbrief aus dem KIS des Klinikums, wir stellen der nachbehandelnden Reha- Einrichtung und dem Hausarzt im Rahmen eines integrierten Versorgungsprogramms die zur Weiterbehandlung benötigten Gesundheitsdaten zur Verfügung und erhalten von den Zuweisern die Informationen zum Patienten, bevor dieser überhaupt das Klinikum betritt. Auch die Zusammenarbeit mit weiteren Spezialisten, Krankenhäusern und niedergelassenen Ärzten lässt sich durch Telekonsultation intensivieren. Sicherlich werden Sie als Leser des Artikels noch viele weitere Anwendungsmöglichkeiten des Mediums Internet sehen, die zu einer Verbesserung der Patientenversorgung und zu einer Kostenreduktion bei der Leistungserbringung beitragen können. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung hat die Geschäftsführung beschlossen, die Internetnutzung in der Klinikum Dortmund ggmbh auszubauen und eine flächendeckende Anbindung aller PC-Systeme an das Internet über einen zentralen Zugang zu realisieren. Welche Besonderheiten gibt es in einem Krankenhaus zu beachten? Unsere Patienten vertrauen, wenn Sie sich bei uns in Behandlung begeben, auf unsere hohe fachliche Qualifikation, gepaart mit modernster technischer Ausrüstung. Eine wichtige Qualitätskomponente ist auch der vertrauliche Umgang mit den Gesundheitsdaten der Patienten. Strikt zu beachten sind die verschiedenen rechtlichen Regelungen (z. B. Bundes- und Landesdatenschutzgesetze, Gesundheitsdatenschutzgesetz, ärztliche Schweigepflicht). Eine beliebige Verarbeitung und Verteilung von personenbezogenen Daten ohne besondere organisatorische Regelungen und technische Schutzmechanismen über das Internet scheidet daher aus. Es bedarf vielmehr eines gesamtorganisatorischen Rahmens, klarer Regelungen und ausgereifter technischer Maßnahmen, um eine sichere und zweckgerechte Nutzung des Internets im Klinik-Intranet zu ermöglichen und die in den Informationssystemen gespeicherten Daten hinreichend zu schützen. Die nächsten Schritte Die Verbindung von Intra- und Internet wird in Zusammenarbeit mit der ortsansässigen Firma DOKOM GmbH, die als wirtschaftlichster Bieter aus einem Ausschreibungsverfahren hervorgegangen ist, erfolgen. Gemeinsam mit der DOKOM wird zunächst die Sicherheitsrichtlinie (Security Policy) erarbeitet, welche den organisatorischen und technischen Rahmen des Internetzugangs vorgibt. Über einen zentralen Zugang wird das Intranet mit dem Internet verbunden. Firewall, Paketfilter, Viren-/Mailwarescanning und Intrusion-Detection sind Stichpunkte auf der technischen Arbeitsliste zur Internet-Anbindung. Hierbei werden höchste Maßstäbe an die Sicherheit und den Schutz der klinikinternen Daten angelegt. Die vorbereitenden Arbeiten zur Internetanbindung sind im vollen Gange, den Beschäftigten wird und WWW im Intranet des Klinikums im Februar 2005 zur Verfügung stehen. Neben den klassischen Diensten WWW und im Internet werden sukzessive weitere Dienste folgen. So ist bereits ein Fax-Server mit Mail-/Fax Konvertierung (Gateway) vorgesehen. Mit der Weiterentwicklung der Gesundheitsversorgungssysteme und Einführung der elektronischen Gesundheitskarte (egk) ab Januar 2006 werden auch erste sektorübergreifende Anwendungen auf Internetbasis entstehen. Patientendaten und Zugriffsrechte im Internet werden dann mittels Verschlüsselungsverfahren und Authentisierungsmechanismen über die Gesundheitskarte (Chipkarte) abgesichert. Text: Dierk Müller, Leiter Datenverarbeitung

6 n 05 STRATEGIE DAS ENTGELTSYSTEM ÄNDERT SICH Abrechnung 2005 Das erste deutsche DRG-System Mit dem diesjährigen Jahreswechsel kommt es, wie auch in den Vorjahren, zu weiteren Veränderungen im lernenden DRG-System. Die Änderungen im neuen Jahr sind so umfassend, dass erstmalig von einer deutschen Systematik gesprochen werden kann, zu der sich das ursprünglich australische System entwickelt hat. Diese Veränderungen stellen auch für das Klinikum Dortmund neue Herausforderungen dar. Neuheiten für 2005 Zunächst sind die Grundlagen des DRG- Systems, die Kodierungskataloge für Diagnosen und Prozeduren umfassend verändert worden. Bei den Diagnosen finden sich relativ wenige Veränderungen. Insbesondere für die Bereiche der Infektionskrankheiten, der Spesis und bei den kardiovaskulären Erkrankungen haben sich Veränderungen ergeben. Die Prozeduren sind grundsätzlich um eine Seitenangabe bei paarigen Organen ergänzt worden. Ebenso halten die Schmerztherapie und Leistungen mit Bezug zu Transplantationen ihren Einzug in die Kodierung. Der Hauptschwerpunkt der Veränderungen liegt aber in den Anteilen mit dosisgenauen Angaben zur medikamentösen Therapie (Blutprodukte und Chemotherapie) und den so genannten Frührehabilitativen oder Komplexen Therapieformen. Diese finden sich in den Bereichen Intensivmedizin, Neurologie und Neurochirurgie, Physikalische Therapie und Psychoonkologie. Die Anwendung der Kodierungen für das DRG-System ist in den Deutschen Kodierrichtlinien geregelt. Insgesamt wurden von 193 Kodierrichtlinien 80 gestrichen und eine Kodierrichtlinie neu hinzugefügt. Von den für das Jahr 2005 verbliebenen 114 Kodierrichtlinien wurden 52 angepasst. In den speziellen Kodierrichtlinien sind die Kapitel 3 (Krankheiten des Blutes und der blutbildenden Organe sowie bestimmte Störungen mit Beteiligung des Immunsystems) und 13 (Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems und des Bindegewebes) zurzeit nicht mehr besetzt. Die umfassende Überarbeitung der Deutschen Kodierrichtlinien bedeutet für die Benutzer nicht, dass zahlreiche Kodierrichtlinien neu erlernt werden müssen, vielmehr sind künftig weniger Regeln zu beachten. Aus den Veränderungen der Grundlagen haben sich wiederum Veränderungen in der eigentlichen DRG-Systematik ergeben. Die Anzahl der DRGs ist weiter gestiegen (siehe Tabelle 1). Hierbei sind zahlreiche DRGs mit einer Schweregradtrennung (sog. Split) zusammengeführt und 135 vollständig neue DRGs eingeführt worden. Zusätzlich sind neue Elemente ins System eingeflossen. Die Anzahl der DRGs, welche durch das Krankenhaus verhandelt werden müssen, hat sich ebenso verdoppelt wie die Anzahl der Zusatzentgelte. Insgesamt wurden die Fallgewichte, also der neben der Basisrate zweite Anteil zur Rechnungsstellung, um ca. 5 % abgesenkt. Zur abschließenden Beschreibung der Veränderungen bedarf es noch einee Blickes auf die sog. Abrechnungsbestimmungen. In diesen werden die Grundlagen der Rechnungsstellung und der Budgetermittlung auf dem Boden der DRG-Ergebnisse beschrieben. Hier wurden die Regeln für Wiederkehrer in Teilbereichen erweitert und ergänzt. Es finden sich neuerdings auch Regelungen zum Umgang mit Leistungen, die ambulant erbracht werden, aber einen direkten Bezug zu einer stationären Behandlung haben (ehemals vor- und nachstationäre Behandlung). Betrachtet man alle Veränderungen und ihre Auswirkungen, so ist das im Jahre 2000 grundlagenbildende australische DRG-System nur noch bedingt zu erkennen und somit ein wichtiger Schritt in der Anpassung an deutsche Verhältnisse vollzogen. Die Bedeutung der Veränderung für die tägliche Arbeit Das Jahr 2005 bildet den eigentlichen Start in das DRG-System. Nahezu alle deutschen Krankenhäuser werden mit DRGs abrechnen. Gleichzeitig beginnt mit der Konvergenzphase eine Umverteilung von Gesundheitskosten. Das Klinikum Dortmund muss sich erstmalig mit seiner noch individuell zu verhandelnden Rate mit der durchschnittlichen Basisrate des Landes Nordrhein Westfalen vergleichen und sich über mehrere Jahre an diesen Durchschnitt anpassen. Das Klinikum Dortmund wird zukünftig bei gleicher Leistung geringere Einkünfte erzielen. Die Ausgangslage des Klinikums wird aber durch die neuen Bestimmungen verbessert. Sowohl die Politik, als auch die mit der Weiterentwicklung des DRG-Systems beauftragten Institutionen (DIMDI und InEK) haben erkannt, dass bestimmte Versorgungsstrukturen nicht mit Durchschnittswerten abbildbar sind. Dies ist auf der einen Seite der Teilnahme an Kalkulationsprojekten und deren Rückspiegelung an die InEK, auf der anderen Seite aber auch der kontinuierlichen Aufklärungsarbeit der Universitätsklinika, der Maximalversorger und Großkrankenhäuser zu verdanken. Mit der Ausweitung der Zusatzentgelte und individuell zu verhandelnden DRGs fallen zumindest im Jahr 2005 einige wichtige Kostenanteile des medizinischen Leistungsspektrums nicht in den Topf der Konvergenz. Hier sind insbesonders Leistungen aufgeführt, die in weiten Teilen nur durch Maximalversorger erbracht werden. Dazu zählen Leistungen der Herz- und Thoraxchirurgie, die Neonatalogie, die Neuro- Chirurgie, die strahlen- und chemotherapeutische Onkologie und hochspezialisierte Leistungen der Intensivmedizin, der Behandlung von Infektionskrankheiten, der Prothetik. Bei den chronischen Erkrankungen sind die Blutreinigungsverfahren (Dialyse) und die Therapien zur Behandlung von Blutern oder Schwerstbehinderten in Sonderstrukturen abgebildet. Diese Aufzählung zeigt, dass nicht mit der Gießkanne umverteilt wurde, sondern konkrete und detailliert beschriebene Leistungsspektren vorliegen müssen, um einen besonderen Aufwand und damit erhöhte Kosten gegenüber dem Durchschnitt nachweisen zu können. Der Leitspruch: Man muss nicht nur gut sein, sondern auch darüber berichten! trifft auch hier zu. Über Leistungen im DRG- Parallel zu Pflege und Behandlung: Leistungserfassung am Klinikum System berichtet man mit Kodierungen von Diagnosen und Prozeduren. Folglich ist für besondere Leistungen auch ein besonderer Aufwand bei der Kodierung notwendig. Damit dem Klinikum keine Entgelte verloren gehen, müssen die Dokumentationsnotwendigkeiten teilweise massiv erweitert werden. Intensivtherapeutische Behandlungen müssen zum Beispiel ab dem nächsten Jahr unter der Anwendung so genannter Score-Systeme täglich und mit direktem Patientenbezug dargestellt werden. Gleiche Regelungen gelten für die Anwendung von bestimmten Chemotherapeutika. Hier entscheidet die verabreichte Menge (teilweise in Milligramm) über die anzuwendenden Schlüssel im Kodiersystem. Analoge Regelungen gelten für Blut- und Blutprodukte und die Prothetik. Leider ist diese Ausweitung der Dokumentation ein notwendiges Übel und wird zu allem Überfluss zurzeit nur in begrenzten Anteilen durch die elektronischen Dokumentationssysteme unterstützt. Somit wird in noch größerem Umfang das Erlös- Budget des Klinikums durch den korrekten und verantwortungsbewussten Umgang jedes einzelnen Mitarbeiters mit der Leistungsdokumentation beeinflusst. Alle notwendigen Veränderungen können nur kurzfristig zum Systemwechsel bekannt gegeben und eingeführt werden, da die abschließenden Bestimmungen erst Anfang Dezember die Gesetzgebung verlassen. Mit den neuen Regelungen für 2005 und den daraus auch schon abzuleitenden Potenzialen ergeben sich für das Klinikum nicht nur Aufgaben, sondern auch Chancen. Diese Chancen können nur genutzt werden, wenn auch alle daraus resultierenden Aufgaben erfüllt werden. Text: Michael Kilian, DRG-System 2005 Kalkulationsgrundlage Kosten DRG davon 135 neue Basis-DRGs 33 nicht bewertete DRG (individuell verhandelt) 35 Zusatzentgelte mit fixen Erlösen 36 Zusatzentgelte mit individuellen Erlösen X neue Behandlungsmethoden

7 12 13 n 05 STRATEGIE SUCHTPRÄVENTION, RAUSCHMITTELVERBOT, PARTNERSCHAFTLICHER UMGANG Unterstützung und Hilfe für alle Mitarbeiter Im Laufe des Jahres 2004 haben sich Geschäftsführung und Betriebsrat des Klinikums auf den Abschluss von drei Betriebsvereinbarungen verständigt, die wegen ihrer grundsätzlichen Bedeutung für alle Beschäftigten des Klinikums Dortmund an dieser Stelle noch einmal dargestellt werden sollen. Betriebsvereinbarung zur Suchtprävention und zur Unterstützung bei persönlichen, gesundheitlichen oder sozialen Problemen Bereits im Jahre 1990 wurde in den Städt. Kliniken Dortmund eine Dienstvereinbarung zur Betreuung und Behandlung suchtkranker und suchtgefährdeter Beschäftigter geschlossen. Diese Dienstvereinbarung hat sich im Laufe der letzten vierzehn Jahre bewährt, gleichwohl haben die praktischen Erfahrungen aber auch einen notwendigen Verbesserungsbedarf gezeigt, dem nun mit der neuen Betriebsvereinbarung Rechnung getragen werden soll. Zunächst ist hervorzuheben, dass in dieser Betriebsvereinbarung und das nicht nur durch einen neuen Titel der präventive Charakter der Regelungen deutlicher herausgestellt wird. Ziel ist es hierbei, nicht erst im Falle einer akut bestehenden Suchterkrankung zu reagieren, sondern vielmehr bereits im Vorfeld präventiv Hilfestellungen anzubieten. Unter diesem Aspekt ist auch der zusätzlich aufgenommene Gesprächsleitfaden zu betrachten, der Unterstützung für Gespräche bei Auffälligkeiten am Arbeitsplatz bieten soll, bei denen es keine Hinweise auf eine Suchterkrankung gibt, wie z. B. bei psychischen Auffälligkeiten. Verständlicher und präziser dargestellt wird der Stufenplan bei Auffälligkeiten im Arbeits- und Leistungsverhalten von Beschäftigten durch Suchtmittelgebrauch oder suchtbedingtes Verhalten. Neben einer deutlicheren Herausarbeitung des zwingend einzuhaltenden Stufenplans wird den beteiligten Führungskräften nun eine konkrete Handlungshilfe, u. a. durch eine Auflistung von notwendig zu berücksichtigenden Gesprächsinhalten gegeben. Ebenso wurde in diesem Zusammenhang eine Lücke in den bisherigen Regelungen geschlossen, da nun auch präzise die Fragen der Dokumentation, z. B. die Aufbewahrung von Gesprächsprotokollen, aber auch die Frage der Vorgehensweise bei der Löschung von Stufen nach dem Stufenplan, geregelt werden konnten. An die Organisationsform der Klinikum Dortmund ggmbh angepasst und entsprechend erweitert sind die Regelungen bezüglich der Aufgaben und Zuständigkeiten des Betriebsärztlichen Dienstes und der Beratungsstelle für Beschäftigte. Konkreter gestaltet wurde die Frage der Fortbildung von Führungskräften. Mit der neuen Betriebsvereinbarung ist die Schulung von Führungskräften zum Thema Suchtprävention eine Pflichtveranstaltung für diesen Personenkreis geworden. In engem Zusammenhang zu sehen ist die Betriebsvereinbarung über ein Verbot des Konsums berauschender Mittel. Wird im Beschäftigtenkreis die Frage gestellt, ob z. B. der Alkoholkonsum im Unternehmen untersagt ist, so wurde dieses sicherlich zumeist bejaht. Eine eindeutige Regelung im Unternehmen hierzu gab es bisher aber nicht. Durch die am in Kraft getretene Betriebsvereinbarung wurde hier Abhilfe geschaffen. Neben dem Ziel das Risiko für Suchtgefährdete und Suchtkranke, in Anlehnung an die Betriebsvereinbarung Suchtprävention, zu verringern soll durch die Regelungen aber auch erreicht werden, die Arbeitssicherheit zu erhöhen, allen Beteiligten eine Richtlinie an die Hand zu geben, die Gleichbehandlung aller Beschäftigten sicherzustellen und die Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten. Die in dieser Betriebsvereinbarung aufgestellten Spielregeln wurden in der Vergangenheit unter dem Stichwort Alkoholverbot behandelt. Da sich das Konsumverhalten insbesondere unter dem Gesichtspunkt der Suchtprävention eindeutig verändert hat, wurde der Begriff der Rauschmittel gewählt. Berauschende Mittel im Sinne dieser Betriebsvereinbarung sind Substanzen, die mit der Zielsetzung der Erzeugung euphorischer oder rauschartiger Zustände angewandt werden, also Alkohol, Drogen oder Medikamente. Es handelt sich hierbei um eine weitergehende Definition als bei einem ausschließlichen Alkoholverbot. Ausnahme sind Beschäftigte, die eventuell Substanzen aufgrund ausdrücklicher ärztlicher Verordnung einnehmen müssen, die grundsätzlich unter dieses Rauschmittel-